Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH một thành viên xây dựng và sản xuất VLXD biên hòa đến năm 2020

- 1 - PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) Biên Hòa (viết tắt là B.B.C.C) là một đơn vị nhà nước có tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng ở Ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng theo thể thức của nhà nước. Đây là đơn vị hạch toán độc lập. Ngành nghề sản xuất - kinh doanh của công ty: – Sản xuất, kinh doanh các loại VLXD: Đá xây dựng các loại như đá hộc, đá 5x7, đá 5x10, đá 1x2, đá 2x4, đá 4x6, đá 0x4, đá mi bụi, cát xây dựng, đất sét nguyên liệu sản xuất gạch ngói, đất san lấp mặt bằng, đất cấp phối giao thông. – Đại lý tiêu thụ các loại VLXD, trang trí nội thất cao cấp, phụ tùng và thiết bị cơ giới; sản xuất bê tông nhựa nóng; vận tải VLXD và thi công công trình giao thông; sửa chữa máy móc thiết bị, gia công cơ khí; thiết kế, lắp ráp các loại máy móc thiết bị khai thác sản xuất đá, khai thác sản xuất cát. Trong xu hướng phát triển chung của đất nước với sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế, Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa trong suốt quá trình hoạt động của mình, cũng đã liên tục đổi mới và luôn tìm cách hoàn thiện các chiến lược và chính sách kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia. Tuy nhiên, B.B.C.C hầu như chỉ định hướng sản xuất kinh doanh ngắn hạn theo các kế hoạch từng năm. Trong một vài thời điểm, Công ty cũng có đề ra các chiến lược và chính sách kinh doanh nhưng cũng chỉ mang tính thời vụ, giải quyết các vấn đề về sản xuất – kinh doanh theo vụ việc mà chưa có các quyết sách mang tính dài hơi. Nhìn chung, Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa trước nay chưa hề xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng nghĩa cho mình, đây cũng là yêu cầu đặt ra cho B.B.C.C trong giai đoạn mới. - 2 - Đặc biệt, hiện tại các mỏ đá xây dựng tại nội ô thành phố Biên Hòa đang rục rịch dịch chuyển địa bàn khai thác ra ngoại ô như : Vĩnh Cửu, Long Thành, Nhơn Trạch, Thống Nhất … theo quyết định số 227/2003/QĐ-TTg ngày 06/11/2003 của Thủ Tướng chính phủ. Theo tinh thần quyết định này thì kể từ sau năm 2010, B.B.C.C phải ngừng khai thác 04 mỏ đá lớn là Bình Hóa, Hóa An, Tân Bản, Tân Vạn với khối lượng sản phẩm cung cấp cho thị trường từ 18.000 – 20.000 m 3 mỗi ngày, chiếm khoảng 70% khối lượng sản phẩm đá xây dựng toàn công ty cung cấp ra thị trường, và chiếm khoảng 65% tổng doanh thu hàng ngày của B.B.C.C. Điều này cũng đã nằm trong dự tính của lãnh đạo, nên Công ty cũng đã có một bước chuẩn bị trước các vùng nguyên liệu thay thế cho các nơi bị đóng cửa. Tuy nhiên, những công việc cần làm ở khu vực sản xuất mới như: đền bù đất đai, giải phóng mặt bằng, xây dựng cơ sở hạ tầng, công tác bốc đất tầng phủ, làm đường vận chuyển nội bộ, mở cảng đường sông, thu hút khách hàng, tái bố trí nhân sự . sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thử thách. Những yếu tố này càng thôi thúc B.B.C.C xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp nhằm góp phần nhanh chóng ổn định sản xuất và hướng tới một tương lai phát triển thành công và bền vững. Vì những lý do trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế của mình. 2. Mục tiêu đề tài Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau : – Làm rõ cơ sở lý luận chung về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. – Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa. – Xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020. - 3 - 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa . 3.2. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, và một số doanh nghiệp cùng ngành nghề là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với B.B.C.C trong khu vực Đông Nam Bộ. Dữ liệu để phân tích môi trường kinh doanh sẽ được thu thập từ năm 2008 đến 2010; và các chiến lược kinh doanh được xây dựng, áp dụng cho B.B.C.C trong khoảng thời gian đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài dự kiến sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp, thống kê, phân tích, suy luận để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa và một số doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu với Công ty trên địa bàn Đông Nam Bộ. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, nghĩa là tham khảo ý kiến của những nhân vật có am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh đá xây dựng tại khu vực Đông Nam Bộ, lấy đó làm cơ sở để thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện; tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác không cao bằng việc khảo sát thực tế, vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy, phương pháp này vẫn đảm bảo đủ cơ sở để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. - 4 - 5. Đóng góp mới của đề tài Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đối thủ cạnh tranh của đơn vị. Những giải pháp được đưa ra trong đề tài nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh được lựa chọn có thể vận dụng phù hợp trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của B.B.C.C và mang tính thực tiễn cao. Việc định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa từ trước đến nay chỉ thực hiện qua các kế hoạch từng năm, chưa có một chiến lược dài hơi một cách rõ ràng, do vậy kết quả nghiên cứu này là một tài liệu tham khảo mới mẻ và hữu ích, giúp cho Ban Giám đốc B.B.C.C có một cái nhìn toàn diện, sâu sắc hơn về môi trường sản xuất kinh doanh của đơn vị, cũng như có những sự lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty đến năm 2020. 6. Kết cấu của đề tài Nội dung đề tài gồm có 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020. - 5 - CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo quan điểm truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển. Có thể nói các tư tưởng quản trị chiến lược kinh doanh đã manh nha từ đầu thế kỷ 20 thông qua quản trị ngân sách. Nhưng chúng chỉ thật sự có những bước tiến quan trọng kể từ sau Đại chiến thế giới lần thứ II, với sự xuất hiện của một số chủ trương hoạch định chiến lược dài hạn căn cứ vào các nguồn lực của doanh, được bắt đầu nghiên cứu đầu tiên từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward - đây là giai đoạn thứ nhất: Kế hoạch hoá doanh nghiệp. Sang giai đoạn thứ hai - thập niên 60 và 70, quản trị chiến lược đã phát triển với đặc trưng: Kế hoạch hóa chiến lược theo ma trận, các nhà hoạch định chiến lược chú trọng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh có sử dụng các kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư, như nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG (Boston Consulting Group), ngoài ra còn có các ma trận khác như: Hofer, arthur Doo Little… và mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” (phương pháp này được Công ty tư vấn McKinsey đưa ra và áp dụng vào mô hình của tập đoàn General Electric nên còn gọi là ma trận GE hay ma trận Mc. Kinsey) dựa vào 2 tiêu thức đánh giá chủ yếu là vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Nhìn chung trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi thế cạnh tranh. - 6 - Đến những năm 80 - giai đoạn thứ ba, nó phát triển với đặc trưng: Chiến lược tức thời. Đây thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Giai đoạn này các nhà quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Vấn đề phân tích môi trường kinh doanh được hoàn chỉnh thêm với “phương pháp năm lực lượng” và kỹ thuật phân tích “chuỗi giá trị” do Michael Porter thuộc Trường kinh doanh Harvard đề xướng. Giai đoạn hiện nay được xem như là sự thống trị của quản trị chiến lược mà về thực chất là kế hoạch hoá chiến lược và dự án doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù ở giai đoạn nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1) Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp. (2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu. (3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược - Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu chung của đơn vị. - Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty. - Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,… - 7 - 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược - Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược tiêu thụ,… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược - Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực. - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhằm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.3. Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: – Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. - 8 - – Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội - nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội - nguy cơ và điểm mạnh - điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định, đó là: doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp. 1.1.4. Các chiến lược ở các đơn vị kinh doanh 1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter ○ Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. ○ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - 9 - Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. ○ Chiến lược hỗn hợp Kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt hóa sản phẩm. 1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường ○ Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường. Đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược: – Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn . – Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần có sách lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, có thể sử dụng các chiến lược như: Phòng thủ vị trí, phòng thủ bên sườn, phòng thủ phía trước, phòng thủ phản công, phòng thủ di động, phòng thủ co cụm. – Chiến lược mở rộng thị phần: Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường có thể phát triển thông qua việc gia tăng thêm thị phần. Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh yếu. ○ Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, tư . trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh, có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần. Để thực hiện chiến lược này, cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh - 10 - tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp. Một số chiến lược tấn công có thể lựa chọn là: tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vậy, tấn công du kích, tấn công đường vòng . ○ Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường Thường được sử dụng cho các đơn vị có vị thế yếu, không đủ tiềm lực và khả năng để để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó phải tìm cách tránh né hay đi sau các đơn vị mạnh. Một số chiến lược theo sau có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn (tức là bắt chước toàn bộ), mô phỏng một phần (tức là chỉ bắt chước một phần) và mô phỏng có cải tiến (tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình). 1.2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do vậy, việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài. Các mục tiêu phải có khả năng định lượng, đo lường thực tế, được sắp xếp có hệ thống, có thể đạt được và thích hợp với các đơn vị của tổ chức, nó cũng chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất đế xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu sẽ cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ như nhiệm vụ của một ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy