Các công cụ của sản xuất tinh gọn lean manufacturing

CÁC CƠNG CỤ LEAN I GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ VÀ KHÁI NIỆM CÁC LÃNG PHÍ TRONG LEAN Muda Muda là một từ  gốc Nhật có nghĩa là vơ ích, vơ dụng, lãng phí, phế thải… nó là một  khái niệm cơ bản trong Hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Production System (TPS)   và là một trong ba loại biến thể (Muda, Mura, Muri). Giảm thiểu lãng phí là cách hiệu  quả để tăng lợi nhuận.  Một q trình gia tăng giá trị bằng việc sản xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp dịch  vụ  mà khách hàng chấp nhận trả  tiền. Q trình này tiêu tốn tài ngun, và lãng phí  được sinh ra khi mà tài ngun được sử  dụng lớn hơn mức cần thiết để  sản xuất ra   sản phẩm hoặc dịch vụ  mà khách hàng thực tế cần. Quan điểm và cơng cụ  của TPS   giúp nâng cao nhận thức và đưa ra các quan điểm mới về  xác định lãng phí và thơng   qua đó khai thác các cơ hội để giảm lãng phí. Toyota khơng ngừng tấn cơng vào Muda  (lãng phí) bằng cách trao quyền cho người lao động trong những hoạt động cải tiến  được tiêu chuẩn hóa và chia sẻ cho nhau Muda định nghĩa 7 loại lãng phí bao gồm:  Transportation – Vận chuyển Mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, nó bị  đặt trong tình trạng nguy hiểm, thất  thốt, bị  chậm trễ… cũng như  khơng được gia tăng giá trị. Việc vận chuyển khơng  biến đổi đổi sản phẩm, khách hàng khơng trả tiền cho việc đó.  Ví dụ: Vận chuyển ngun liệu từ Kho tới Phân xưởng sản xuất, giữa các cơng đoạn  với nhau… Inventory ­ Tồn kho Các dạng tồn kho có thể là ngun liệu, bán thành phẩm (WIP) hoặc là các sản phẩm   hồn thiện, đại diện cho nguồn vốn bỏ ra nhưng chưa tạo ra doanh thu bởi cả nhà sản  xuất và khách hàng. Bất kỳ loại nào trong 3 loại trên khơng được xử  lý chủ  động để  tạo ra giá trị đều là lãng phí.  Motion – Thao tác Tương phản với Vận chuyển, Lãng phí do Thao tác diễn ra tại nơi sản xuất. Đó là các  chuyển động tay chân hay việc đi lại khơng cần thiết của cơng nhân khơng gắn liền   với hoạt động sản xuất. Chẳng hạn như  việc đi lại khắp xưởng để  tìm dụng cụ  hay  là các thao tác thực hiện thừa (do thiết kế thao tác kém, do thiết bị bất tiện – cao q,   thấp q…) điều đó làm chậm tốc độ tại nơi làm việc Waiting – Chờ đợi Chờ đợi là thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồn sản   xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hỗn giữa mỗi đợt gia cơng sản phẩm   cũng được tính đến. Khi Sản phẩm khơng trong q trình vận chuyển hoặc được xử  lý, nó đang trong tình trạng phải chờ đợi. Trong các q trình thơng thường, một phần   lớn thời gian của một sản phẩm là chờ  đợi được gia cơng. Trong lúc đó chi phí cho  nhân cơng và khấu hao thiết bị vẫn phải có, nó làm tăng chi phí trên từng đơn vị  sản   phẩm Over Processing – Xử lý thừa Xử  lý thừa xảy ra khi bất kỳ  cơng việc trên một phần nào đó được thực hiện vượt   hơn u cầu của khác hàng. Điều đó bao gồm việc sử dụng các thành phần phức tạp   hoặc chất lượng hơn so với u cầu, hay gia cơng với chất lượng vượt u cầu,   chẳng hạn như đánh bóng bề mặt q mức hoặc tại vị trí khơng cần thiết… Over Production – Sản xuất thừa Sản xuất thừa xảy ra khi có nhiều sản phẩm được tạo ra hơn u cầu từ  phía khách  hàng. Thực tế phổ biến ở các Doanh nghiệp thường là sản xuất theo mẻ lớn, lưu kho  và tiêu thụ dần trong thời gian dài. Điều đó dẫn đến các chi phí bổ xung như lưu kho,   bảo quản, chi phí nhân cơng… Defect – Khuyết tật  Khi khuyết tật xảy ra nó kéo theo một loạt các chi phí khác, chẳng hạn như chi phí sửa   chữa, thay đổi lịch sản xuất… và hệ quả là tăng chi phí nhân cơng, thời gian bán thành   phẩm bị  kéo dài. Khuyết tật có thể  khiến một sản phẩm có giá gấp đơi so với ban   đầu. Bên cạnh các khuyết tật trực tiếp về mặt vật lý, khuyết tật cũng bao gồm các sai  sót về giấy tờ, cung cấp thơng tin sai lệch về sản phẩm, sai quy cách… Một cách dễ nhớ 7 lãng phí đó bằng các chữ cái đầu: TIMWOOD Mura Mura trong tiếng Nhật có nghĩa “Khơng thống nhất, khơng đồng bộ, bất thường…” Mura trong các cải tiến các q trình hoặc hệ thống kinh doanh được giải quyết thơng   qua hệ  thống Đúng­thời­điểm Just­In­Time (JIT). Nó dựa trên nền tảng giữ  cho mức  tồn kho ở mức thấp hoặc bị loại bỏ, cung cấp cho q trình sản xuất đúng loại, đúng  lúc, đủ khối lượng, và dịng thành phần: vào trước – ra trước Muri Muri  trong tiếng Nhật có nghĩa “Q tải, khơng hợp lý, vượt q khả  năng, sự  q   mức…” Muri là tất cả các cơng việc khơng hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho cơng nhân và   máy móc khi khơng tổ chức kém, ví dụ như khn vác nặng, di chuyển vật dùng vịng  vịng, cơng việc nguy hiểm, ngay cả  việc di chuyển q nhanh so với mức thơng   thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Có khi   Muri đơn giản chỉ là u cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà khơng có   một thay đổi gì đột phá. Những u cầu khơng hợp lý cũng thường gây ra nhiều dao   động Muda chú ý hơn về các lãng phí hơn hai nhóm cịn lại, điều đó có nghĩa trong khi nhiều  học viên Lean được học về cách nhận biết Muda lại khơng phát hiện ra sự khác nhau  với Mura (Khơng đồng bộ) và Muri (Q sức). Dẫn đến việc q quan tâm đến việc  kiểm sốt q trình mà khơng cịn thời gian để thiết kế cải tiến q trình Liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản:  Trước hết, Muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho q trình, hoặc  cơng việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích.  Tiếp theo, Mura tập trung vào việc thực hiện và sự  loại bỏ sự dao động trong  việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng Cuối cùng,  Muda  được mang vào sau q trình đã được thiết lập và các phản  hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra.  Vai trị của quản lý là kiểm tra Muda, trong những q trình và loại trừ những ngun  nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới   Muri  và  Mura  của hệ  thống.  Những sự  bất  ổn của Muda và Mura phải được phản hồi trở  lại cho Muri, hay việc  lập kế hoạch giai đoạn cho dự án tiếp theo CÁC KHÁI NIỆM 1.a Talk time Takt­time là chu kỳ thời gian mà chi tiết hoặc sản phẩm được sản xuất đáp ứng theo  u cầu của khách hàng Takt­time được tính bằng cách lấy thời gian làm việc u cầu chia cho u cầu đặt  hàng trong ngày. Đơn vị của takt­time được tính bằng phút hoặc giây Cơng thức tính: Ví dụ: Một đơn vị  sản xuất nhận u cầu sản xuất là 3600 sản phẩm 1 ngày. Làm  việc 2 ca, mỗi ca 8 giờ. Thời gian nghỉ giữa ca là 1 giờ (ăn trưa, tối, vệ sinh…) thì thời  gian thuần đáp ứng mỗi ca cịn lại 7 giờ Số giây làm việc = 2 × 7 × 60 × 60 = 50400 (giây) Takt­time = 50400/3600 = 14 (giây) Từ  cơng thức tính tốn và ví dụ, có nghĩa rằng, khi đơn hàng tăng lên Takt­time cũng   được cài đặt tăng lên và ngược lại. Takt time là một yếu tố  mà thơng qua nó doanh   nghiệp có thể tác động nhằm thay đổi năng suất, đo lường và kiểm sốt các lãng phí.  Thay vì tập trung quan tâm đến năng suất đầu ra (Số  Sản phẩm trên giờ  hoặc phút),  Takt­time hướng đến việc làm cách nào dịng chảy trong tồn bộ q trình có cùng nhịp  sản xuất, nó vừa là vai trị giữ  nhịp, vừa là yếu tố  chính cùng với cân bằng sản xuất   (Heijunka) để áp dụng hệ thống kéo (Pull) một cách linh hoạt.  Cycle time Cycle time hay chu kỳ  sản xuất là khoảng thời gian giữa khi bắt đầu cơng việc cho   đến khi sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao. Nó cũng có thể được định nghĩa một cách  khác bằng khoảng thời gian giữa 2 sản phẩm hồn thành liên tiếp. Cycle time là thời   gian thực tế  sản xuất, nó có thể  bằng hoặc khơng bằng Takt­time. Mong muốn của   Doanh nghiệp ln là Cycle time nhỏ hơn hoặc bằng Takt­time Cycle time sử dụng để đo lường năng lực sản xuất của q trình Lead time Lead time đơi khi gọi là Thời gian sản xuất, là tổng thời gian kể  từ  khi có đơn đặt   hàng được thành lập cho đến khi đã được chuyển giao Lead time khơng nhỏ hơn Cycle time Lead time là thơng số đo khả năng đáp ứng của Doanh Nghiệp đối với Khách hàng.  Cycle time là là thơng số chỉ đo năng lực của Doanh Nghiệp Takt time, Cycle time và Lead time là ba thơng số đo lường đánh giá quan trong trong  Lean II CÁC CƠNG CỤ LEAN I 5S VÀ TỔ CHỨC NƠI LÀM VIỆC 1.a Giới thiệu 5S là một triết lý và phương pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến mơi trường làm việc,   một chương trình hoạt động thường trực trong tổ chức. Xuất phát từ  quan điểm, nếu   làm việc trong mơi trường lành mạnh, sạch sẽ  và khoa học thì tinh thần, thể  trạng   được thoải mái, năng suất lao động được nâng cao. 5S là một phương pháp cải tiến  rất đơn giản nhưng mang lại hiệu quả trong thực tế 5S là cách viết tắt của 5 chữ S đầu trong tiếng Nhật: SERI – Sàng lọc, SEITON – Sắp  xếp, SEISO – Sạch sẽ, SEIKETSU – Săn sóc, SHITSUKE – Sẵn sàng.  Ứng dụng 5S là một cơng cụ cơ bản khi tổ chức và doanh nghiệp cần: Loại bỏ các lãng phí từ nơi làm việc, đặc biệt là loại lãng phí về thao tác Cải thiện an tồn làm việc Xây dựng nền tảng ý thức lao động, mơi trường cho việc cải tiến lao động STT S n g  lọ c Ý nghĩa Tầm quan trọng Ứng dụng giải quyết vấn đề Loại   bỏ     vật  Khơng gian, thời gian, tiền  Nhà máy chật trội và khó làm việc dụng   khơng   cần  và các tài ngun khác có  thiết   cho   hoạt  thể     quản   lý     sử  Lưu trữ các vật dụng khơng cần thiết động   sản   xuất  dụng hiệu quả nhất Mất nhiều thời gian tìm kiếm chi tiết, dụng cụ… hiện tại Giảm  các vấn  đề    rắc  Máy móc và hàng tồn kho khơng cần thiết phải  Chỉ  giữ  lại vừa đủ  rối trong cơng việc tốn chi phí duy trì vật dụng cần thiết  Cải   thiện   giao   tiếp     Tồn kho thừa ẩn bên trong các vấn đề để làm việc người lao động Các vật dụng và dụng cụ thừa cản trở cải tiến    Tăng   chất   lượng   sản  quá trình phẩm Nâng cao năng suất S ắ p  x ế p Các  vật  dụng   cần  Loại bỏ  các lãng phí bao  Thao tác thừa thiết được sắp xếp  gồm: Tìm kiếm tốn nhiều thời gian để   dễ   dùng,   dễ  ­ T ố n th i gian tìm ki ế m lấy Hoa phí nhiều sức lực trong lao động S c h  s ẽ Dọn   dẹp     sẽ  Biến nơi làm việc sạch sẽ  Thiếu ánh sáng có thể dẫn tới giảm hiệu quả  hàng   ngày   mọi  gọn   gàng,     người  công việc thứ.  hứng thú làm việc Khuyết tật chưa rõ ràng   Giữ     thứ     điều  kiện sẵn sàng có thể  sử  Vũng nước hoặc vệt dầu rơi rớt có thể làm bị ngã  hoặc trượt chân…  dụng Dán   nhãn   thiết   bị  ­ Khó khăn trong việc sử  Lưu kho thừa hỗ   trợ     người  dụng có   thể   tìm     trả  ­ Khó khăn trong việc trả  Sản phẩm khuyết tật lại lại thiết bị/dụng cụ Điều kiện làm việc khơng an tồn Máy móc khơng được bảo trì có thể bị hỏng hoặc  gây ra khuyết tật S ă n  s ó c Tích   hợp   3S   đầu  Đảm   bảo     việc   này  Có dấu hiệu tình trạng khơng mong muốn trở lại thành     thể  khơng   làm   xấu     tình  thơng nhất trạng   trước   đây,     là  Khu vực làm việc bừa bộn và bẩn điều   kiện   đảm   bảo   thực  Kho dụng cụ xáo trộn, khó tìm vật dụng cần thiết   hiện cho 3S trụ cột Các lộn xộn được tích lũy theo thời gian   Các tái phạm tiếp diễn S ẵ n  s n g Thực hiện một thói  Hệ       việc     trì  Các vật dụng khơng cần thiết đang tích tụ quen     trì   một  lớn hơn hệ  quả  của việc  Dụng cụ, đồ gá khơng được trả về nơi quy định cách chính xác khơng giữ nó Thấm   nhuần   kỷ    luật   cần   thiết   để  tránh tái phạm.  Khơng có ý thức và hành động khi các vật dụng,  rác thải xuất hiện Tối, bẩn, xáo trộn làm kết quả cơng việc thấp đi Cách sử dụng a Phương pháp dụng các S lần lượt như sau S thứ nhất Seiri – Sàng lọc:  o Lên kế  hoạch và thực hiện Seiri: Sàng lọc những cái cần thiết ra khỏi  những cái khơng cần thiết:  Tạo danh sách những cái cần thiết cơ bản cho cơng việc của bạn   (Cơng cụ, ngun vật liệu, tài liệu…)  Xác định đâu là cái cần thiết và khơng cần thiết đang có ở nơi làm   việc  Đối với cái cần thiết, số lượng bao nhiêu là phù hợp  Cái không cần thiết nào cần loại hoặc vứt bỏ  Xác định lại các tổ chức tốt hơn  Đề xuất phương án xử lý cái không cần thiết o Làm thẻ đỏ:  Gắn thẻ đỏ cho phép nhận biết các gì cần được loại bỏ  Vật liệu/thiết bị có thể  được di chuyển tới một khu vực đã được   đánh dấu sẵn trước khi xử lý o Thiết lập mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng  Ngun tắc dưới đây có thể  đước sử  dụng để  xác định việc giữ   lại hoặc loại bỏ (và nên đi kèm với các tài liệu hoặc văn bản) Ưu tiên Tần suất sử dụng Ít hơn 1 lần/năm Thấp Trung  bình Cao Các lưu trữ Vứt bỏ Có thể 1 lần/năm Giữ ở địa điểm cách nơi khu  việc Khoảng 2­8 tháng/lần Ít nhất 1 lần/tháng Ít nhất 1 lần/tuần Ít nhất 1 lần/ngày Lưu giữ cùng nhau trong khu làm  việc (tịa nhà, nhà máy)   Lưu trữ trong khu làm việc Giữ và đặt trong nơi làm việc cá  nhân (phịng làm việc, ơ sản xuất…) Ít nhất 1 lần/giờ o Tuy nhiên cơ sở của từng đơn vị là khác nhau do đó hãy:  Thử  và nghĩ ít nhất 5 lý do phù hợp với từng nhóm và nơi chúng   đang được lưu trữ  Khơng gian lưu trữ  đã được tối  ưu chưa? Hãy sáng tạo và áp   dụng thơng tin điện tử trong việc lưu trữ  Thay đổi nào là thực sự cần thiết? S thứ hai Seiton – Sắp xếp: o Ngun tắc:  Triết lý để  thực hiện là “Một vị  trí cho mọi thứ, và mọi thứ  ở  vị   trí của nó”  Sắp xếp các vật dụng để chúng dễ  tìm, sử  dụng và được đặt lưu   trữ bên cạnh.   Sử  dụng bảng hiệu, sơn nền và tường, kẻ  các đường biên, sử   dụng mã màu và dán nhãn thường xuyên  Tiến hành cải tiến, hợp lý hóa và đồng nhất hóa nhãn hiệu và   cách sắp xếp, lưu trữ…  Ln ln trực quan hóa S thứ ba Seiso – Sạch sẽ: o Ngun tắc: Mọi thứ  ln ln cần được sạch sẽ  và sẵn sàng để  sử  dụng:  Xây dựng lịch và mục tiêu cho việc dọn dẹp với bảng cơng và   checklist  Đảm bảo các dụng cụ  được u cầu ln sẵn sàng đáp  ứng và   khơng qn bảo trì  Giám sát và đánh giá kết quả  Lưu ý rằng việc “sạch sẽ” có thể  bao gồm cả  các đối tượng phi   vật lý, như các tệp tin dữ liệu máy tính chẳng hạn o Ví dụ: Trước 5S Sau 5S Hộp dụng cụ Nơi để dụng cụ qt dọn Bàn làm việc của một thợ máy VIII  NGĂN NGỪA LỖI VÀ HỎNG 1.a Giới thiệu Ngăn ngừa lỗi và hỏng hay cịn gọi là chống sai lỗi có thể  được xem như  là một mở  rộng của FMEA (Failure mode and effects analysis). Trong khi FMEA giúp ta trọng   việc dự  đốn và ngăn ngừa các vấn đề  sai sót, cịn cơng cụ  chống sai lỗi sản phẩm   cung cấp cho khách hàng. Nó đặc biệt quan tâm tới mối nguy cơ xun suốt bất kì q  trình nào: lỗi do con người gây ra Ngăng ngừa lỗi và hỏng cũng cịn gọi là Poka­yoke trong tiếng Nhật, nó được phát   triển bởi một nhà tư  vấn quản lý Shigeo Shingo. Những ý tưởng của Shingo là để  chống sai lỗi thì cần phải có một cơng cụ (phương pháp) chống sai lỗi. Cơng cụ chống   sai lỗi với mỗi hoạt động hay một q trình bao gồm việc phát hiện, nhận dạng và   thiết lập sự  kiểm tra và ngăn ngừa lỗi trong q trình. Trong sản xuất, kinh doanh   chúng ta hay gặp phải các lỗi và sự cố như: Thiết bị vận hành sai chức năng: dừng đột ngột, hỏng, rị rỉ ngun liệu… Vận hành thiết bị sai quy cách Bàn giao nhận thiết bị sai vị trí, thời điểm, người nhận Có 4 mức độ của việc ngăn ngừa lỗi và hỏng gồm: OK – Lỗi đã được phát hiện sau khi tạo ra nó GOOD – Lỗi đã được phát hiện trong cùng thời điểm nó được tạo ra BETTER – Lỗi được ngăn chặn cùng thời điểm mà nó có thể xảy ra BEST – Thiết kế khơng cho phép bị lỗi xảy ra Ứng dụng   b   Giắc   cắm được thiết kế để khơng thể cắm sai a. Cữ chặn ngăn ngừa việc lắp nhầm chiều chi tiết c. Cơng tắc hành trình máy tự động Hình 8.1. Các ứng dụng thực tế nhằm ngăn ngừa lỗi và hỏng Ngăn ngừa lỗi và hỏng phương pháp nên được áp dụng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp  kể  cả  cá nhân. Việc này giúp làm giảm được các lãng phí do việc làm lại, hoặc loại   bỏ, giúp các thao tác trở nên đơn giảm hơn… Cách sử dụng Trình tự cơng việc cần làm bao gồm các bước:  1. Xác định các lỗi có thể  xảy ra ngay cả  khi có các hành động phịng ngừa. Xem xét  lại mỗi bước trong q trình đang làm đồng thời đạt ra câu hỏi “Trong bước này, lỗi   nào có khả năng xảy ra nhất, lỗi con người hay do lỗi thiết bị?”  2. Quyết định một phương thức phát hiện ra một số lỗi hay sự cố máy móc có thể xảy   ra hoặc sắp xảy ra.  Ví dụ: một đèn báo trong ơ tơ của bạn có thể  cho biết liệu bạn đã thắt dây an tồn   chưa? Trong một dây chuyền lắp ráp; khay giữ  các phụ  kiện sẽ  giúp cho cơng nhân   phát hiện liệu có phần nào bị thiếu hay khơng?  3. Xác định và lực chọn hành động phù hợp khi sai lỗi bị phát hiện. “Thiết bị chống sai  lỗi” bao gồm các cơ cấu cơ bản sau:  Kiểm sốt: một hoạt động có thể  tự  khắc phục lỗi q trình, như  thiết bị  tự  động chỉnh lỗi và đánh dấu lỗi chính tả Dừng hệ thống: một q trình hoặc thiết bị ngăn chặn hoặc chấm dứt q trình  khi có lỗi xảy ra. Ví dụ: tính năng tự động tắt của chiếc bàn là dùng tại gia đình  Cảnh báo: báo động cho những người liên quan đến cơng việc khi có một sai lỗi  xảy ra. Ví dụ, cịi thắt dây an tồn. Người ta thường hay bỏ qua những tín hiệu   cảnh báo, vì vậy các cơng cụ  kiểm sốt và ngắt hệ  thống thường  được sử  dụng.  Việc áp dụng những phương thức phát hiện, tự khắc phục, ngăn chặn/chấm dứt hoặc  cảnh báo một vấn đề  địi hỏi chúng ta phải có thực tế  và sáng tạo, nói chung nên sử  dụng các phương pháp đơn giản nhất có thể như:  Đặt mã bằng màu và hình dạng phù hợp với các chất liệu và tài liệu  Các biểu tượng và hình tượng để xác định dễ dàng các vật liệu, chi tiết, ngun   cơng thường bịlẫn lộn  Lập các bảng liệt kê cơng việc, các mẫu bảng biểu rõ ràng, các q trình cơng  việc cập nhật nhất và sơ đồ cơng việc sẽ giúp ngăn chặn các lỗi xảy ra đối với   các sản phẩm  Dave Boenitz, nhà quản lý của nhà sản xuất các thiết bị chất bán dẫn cho biết cơng cụ  chống sai lỗi đã tập trung vào việc cải tiến và các nổ  lực sản xuất đúng thời điểm   “Chúng tơi đã tìm kiếm các phương thức làm dây chuyền láp ráp thật dễ hiểu để việc   lắp ráp khơng thể  nào bị  sai lỗi. Vì vậy, chúng tơi đã thực hiện những việc có thể  nhận biết dễ  dàng bằng mắt; chúng tơi đã có những sơ  đồ  được tơ màu để  dễ  dàng  nhận ra phần được lắp ghép với nhau”. Cũng như  vậy, các loại kỹ thuật lắp ghép và  những chi tiết gá lắp được thiết kế sao cho khơng thể lắp ráp sai lỗi – như là một chìa   khố chỉ khớp với một ổ khố nhất định  Cần quan tâm thêm đến việc kiểm tra cơng việc   mỗi bước, như  là: “Những người  thực hiện cơng việc kiểm tra sản phẩm của họ trước khi nó chuyển qua một qui trình  khác; sau đó những người đã nhận sản phẩm sẽ kiểm tra sản phẩm. Thơng qua hành   động này được điều phối một cách hài hồ, chúng sẽ có thể giúp chúng ta loại bỏ hầu  hết các lỗi lắp ráp có thể xảy ra”  IX  KANBAN 1.a Giới thiệu Kanban: là một cơng cụ để vận hành hệ thống JIT. Đó một chiếc nhãn, thường được   bọc bên trong một bao bì nhựa. Trên Kanban, thường chứa những thơng tin sau: Tên chi tiết, sản phẩm được sản xuất Sức chứa container Địa chỉ, ký hiệu của quy trình làm việc trước Địa chỉ, ký hiệu của quy trình sau Hình 9.1. Một ví dụ về thẻ Kanban Ngồi các thơng tin chủ  yếu đó, thì tuỳ  vào loại Kanban và tuỳ  vào tình hình cụ  thể  của mỗi doanh nghiệp mà có thể có thêm những thơng tin khác Phương pháp Kanban: Trong một xưởng sản xuất, bước làm việc thứ N chỉ sản xuất một khi được chỗ  làm   việc thứ  N+1 u cầu. Chỗ  làm việc này lại chỉ sản xuất khi có u cầu từ  chỗ  làm  việc thứ N+2… chỗ làm việc cuối cùng chỉ sản xuất khi làm thỏa mãn u cầu khách   hang Hình 9.2. Dịng thơng tin Kanban thường đi ngược và đè lên dịng vật chất Phương pháp này cần phải có một hệ thống thơng tin truyền nhanh những nhu cầu từ  hạ  nguồn (chỗ làm việc cuối cùng) về thượng nguồn. Hệ  thống thơng tin này tồn tại  và được gọi là Phương pháp Kanban Dịng thơng tin của phương pháp Kanban đi ngược so với dịng vật chất và là tín hiệu  để bắt đầu dịng vật chất theo các thơng tin mà Kanban quy định Chức năng của Kanban Hướng dẫn:  là cơng cụ  hướng dẫn sản xuất và vận chuyển. (Sản xuất chi   tiết, sản phẩm nào, vận chuyển bao nhiêu…) Tự kiểm tra: để ngăn ngừa sản xuất thừa. Mỗi công đoạn tự kiểm tra để đảm  bảo chỉ  sản xuất những chi tiết, sản phẩm vớI số  lượng cần thiết, t ạI th ờI   điểm cần thiết Kiểm tra bằng mắt:  thẻ  Kanban khơng chỉ  chứa thơng tin bằng số  mà cịn  chứa thơng tin vật lý. (Ví dụ: các thẻ  Kanban màu trắng, xanh lá, và vàng: màu  trắng hoặc xanh thì chưa cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất   phảI được bắt đầu) Cải tiến hoạt động: Kanban duy trì mức tồn kho tối thiểu, giảm chi phí sản   xuất, nhờ vậy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Giảm chi phí quản lý:  Hệ  thống Kanban cũng giúp giảm chi phí quản lý do  hoạch định ngắn hạn khơng cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống Có ba loại Kanban được dùng: Kanban sản xuất (in­process Kanban): là cái mang thơng tin trực quan đặt  ở  ngun cơng dưới đặt hàng cho ngun cơng trên một khối lượng sản phẩm  tương ứng một nhịp dây chuyền Kanban 1 thẻ (single­card Kanban): Phương pháp đặt hàng giữa 2 cơng đoạn  chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm.  Ví dụ phương pháp “hai thùng” cung cấp vật tư  bằng cách dùng 2 thùng chứa có sức chứa như  nhau, đủ  cung cấp trong 1 nhịp   dây chuyền. Khi thùng 1 hết được gửi về như 1 tín hiệu đặt hàng ngun cơng   trên bắt đầu sản xuất 1 lượng bằng sức chứa của thùng khi đó thùng thứ 2 đang   được tiêu thụ ở ngun cơng dưới Kanban nhiều thẻ  (multiple­card Kanban): là phương pháp đặt hàng vật tư  sử dụng nhiều thơng tin riêng biệt như vận chuyển, sản xuất, dự trữ…trong các   trung tâm sản xuất nhiều sản phẩm, độc lập có thời gian chuẩn bị sản xuất lớn,   khoảng cách xa, thời gian sản xuất 1 lơ vận chuyển dài Ngồi ra Kanban cịn được phân loại theo mục đích của nó: Kanban vận chuyển (transport kanban):  đây là loại dùng để  thơng báo cho  cơng đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho cơng đoạn sau Kanban   sản   xuất   (production   kanban):      loại   dùng   để   báo   cho   dây  chuyền sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao  Kanban cung  ứng (supplier kanban):  đây là loại dùng để  thơng báo cho nhà  cung cấp biết cần phải giao hàng Kanban tạm thời (temporary kanban):  kanban được phát hành có thời hạn  trong các trường hợp bị thiếu hàng Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thơng báo kế hoạch cho các  cơng đoạn sản xuất theo lơ Hình 9.3. Các đường đi của Kanban và sản phẩm Ứng dụng Kanban sản xuất IPK: Là hệ thống mà Kanban chỉ di chuyển được giũa hai chỗ làm   việc, Kanban này được ghi rõ tên (địa chỉ) của chỗ làm việc bên trên và làm việc bên   dưới. Kanban sản xuất được sử  dụng trong các dây chuyền sản xuất báo hiệu thời   gian bắt đầu sản xuất lơ hàng tiếp theo tương ứng với nhịp dây chuyền. Dùng IPK có  mục đích: Điều chỉnh những mất cân bằng nhỏ trên dây chuyền Đảm bảo sản xuất của dây chuyền phù hợp với u cầu của khách hàng Báo cho cơng nhân biết thời gian làm việc để duy trì nhịp sản xuất của ngun  cơng tiếp theo Điều kiện áp dụng hệ thống Kanban: Hệ thống thơng tin phải rõ ràng, minh bạch Dịng sản xuất linh hoạt và thơng suốt Thiết bị, máy móc phải được bố trí một cách hợp lý Các sản phẩm có thời gian thay đổi ngắn Các biến động ngẫu nhiên cần được loại bỏ Mối quan hệ với nhà cung cấp phải được củng cố và phát triển Lao động đa năng, có khả năng thay đổi chổ làm việc, có thể điều chỉnh và bảo  dưỡng máy móc Tiêu chuẩn hóa các bộ phận và đơn vị lắp ráp sản phẩm Ưu điểm: Cho thấy được vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng Giúp nắm được tình hình máy móc thiết bị, phế phẩm phát sinh dựa vào dịng di  chuyển thơng tin nhanh giữa các chỗ làm việc Phối hợp chặc chẽ giữa các chỗ làm việc Thích ứng q trình sản xuất và nhu cầu Số lượng tồn kho là ít nhất Khơng cần lập kế hoạch hàng ngày Cho phép dao động 10% so với nhu cầu Trong phân xưởng, hệ thống kiểm tra KANBAN là then chốt Có   khả     hiệu   chỉnh     xác   kế   hoạch     lập     MRP   II   (Manufacturing resource planning) Nhược điểm: (khắc phục bằng cách sử dụng kết hợp MRP II) Khi áp dụng hệ  thống Kanban, xưởng sẽ khơng có tồn kho, vì vậy khơng đáp   ứng được dao động lớn Sự rối loạn của một cơng đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến tịan hệ thống Cách sử dụng Cơng thức tính số Kanban: N:  Số lượng Kanban D: Nhu cầu trung bình trong 1 đơn vị thời gian L: Chu kỳ sản xuất 1 thùng Kanban G: Hệ số quản lý (