xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn lean manufacturing tại công ty young il việt nam

4 1.9 Kinh nghiệm từ việc nghiên cứu về LEAN...43 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH YOUNGIL VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Đôi nét về công ty TNHH YOUNG IL

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING

-NGUYỄN THẾ LÂM

XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH - GỌN

LEAN MANUFACTURING TẠI CÔNG TY

YOUNG IL VIỆT NAM

Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, Năm 2016

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS TRẦN NGUYỄN NGỌC ANH THƯ

1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thế Lâm

2

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, Tác giả xin gửi lời cám ơn đến tất cả các thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học Đồng thời tác giả cũng muốn thể hiện sự kính trọng với Ban giám hiệu và các

thầy cô ở khoa sau đại học của trường Tài chính – Marketing

Với sự bỡ ngỡ của cánh cửa sau đại học, em đã nghĩ rằng mình sẽ đối diện với bao khó khăn cho cuộc hành trình mới Và sẽ là chặn đường gian nan để kết thúc con đường với một bài luận văn thạc sĩ Nhưng hình như không phải thế, cả lớp đã tiếp thu được

chiều sâu của môn học này với sự am hiểu và nhiệt tình trong giảng dạy của cô Trần Nguyễn Ngọc Anh Thư

Cô đã mang đến những kiến thức, cũng như kinh nghiệm của mình đến tất cả các học

viên thông qua sự gần gũi và tâm huyết với nghề

Để hoàn thành được bài luận văn này cũng như có cái nhìn thật sâu vềchuyên môn,

thì sự đóng góp của vịgiảng viên đáng kính này là một trong những yếu tố cốt lõi

Em chân thành gửi đến cô một lời cám ơn sâu sắc, chúc cô luôn có nhiều sức khỏe

để chấp cánh cho bao ước mơ đang cần bày tay dìu dắt của cô

TP Hồ Chí Minh ,Ngày 30 Tháng 11 Năm 2015

3

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ,SƠ ĐỒ……… 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN……… 7

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Tổng quan nghiên cứu của đề tài………10

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……… 10

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 10

5 Phương pháp nghiên cứu……… 11

6 Đóng góp mới của đề tài ……… 11

7 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu……… 11

8 Bố cục của đề tài……… 11

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN – LEAN MANUFACTURING 1.1 Khái niệm về Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean manufacturing 13

1.2 Mục tiêu của việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing 1.3 Nội dung của hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing 16

1.4 Các công cụ đánh giá hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing 33

1.5 Quy trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn 38

1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp 41

1.7 Điều kiện triển khai đề tài……….41

1.8 Lý thuyết về SWOT,EFE,IFE,SPACE 42

4

1.9 Kinh nghiệm từ việc nghiên cứu về LEAN 43

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH YOUNGIL VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 Đôi nét về công ty TNHH YOUNG IL VIỆT NAM 48 2.2 Phân tích thực trạng về hệ thống sản xuất tại công ty Young IL Việt Nam thời gian qua 58 2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống sản xuất tại công ty Young Il Việt Nam trong thời gian qua 69 2.4 Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean manufacturing tại công ty Young

Il Việt nam 78 2.5 Kinh nghiệm từ việc nghiên cứu Lean tại các công ty khách hàng 81 2.6 Phân tích thực trạng công ty Young Il VIỆT NAM thông qua các công cụ

SWOT,EFE,IFE,SPACE .83

CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN –LEAN MANUFACTURING TẠI CÔNG TY TNHH YOUNG IL VIỆT NAM

3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH Young Il Việt Nam 91 3.2 Mục tiêu xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing 94 3.3 Quan điểm xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing 95 3.4 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn –Lean Manufacturing ở công ty TNHH Young IL Việt Nam 96 Kiến nghị - Kết Luận 109 Danh mục tài liệu tham khảo 112

Hình 2.1 : Hình ảnh 4 công ty của tập đoàn Young Il Leather

Hình 2.2 : Mạng lưới hoạt động của tập đoàn Young Il

Hình 2.3 : Hình ảnh về công ty Young Il Việt nam

Hình 2.4 :Tình hình nhân sự TNHH Young Il Việt Nam

Hình 2.5 :Các máy móc thiết bị phục vụ sản

Hỉnh 2.6 thao tác không cẩn thận làm nguyên liệu đổ ra ngoài

Hình 2.7 : ảnh thể hiện việc bố trí lao động và thao tác thừa

Hình 2.8 : Bố trí lao động thừa

Hình 3.1 : Bốn dòng sản phẩm của công ty Young Il Việt Nam Hình 3.2 : Kế hoạch tăng sản lượng vào năm 2016

Hình 3.3 : Tiêu chuẩn hóa các công đoạn sản xuất

Hình 3.4 : Quy trình quản lý bằng Kanban  

Hình 3.5 : Quy trình quản lý 5S

Hình 3.6 : Quản trị chất lượng toàn diện

6

Sơ đồ 2.1 :Quan điểm kinh doanh

Sơ đồ 2.2 : Quy trình hệ thống sản xuất da thành phẩm

Sơ đồ 2.3 : Khoản cách di chuyển không hợp lý

Sơ đồ 3.1 : Sứ mệnh của Công ty Young Il Việt Nam trong năm 2016

Sơ đồ 3.2 : Lưu trình các công đoạn chính trong quy trình sản xuất da

Sơ đồ 3.3 : Lưu trình các công đoạn chính trong quy trình sản xuất da

Sơ đồ 3.4 : Sơ đồ chuỗi giá trị

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Quy trình xây dựng hệ thống tinh gọn

Bảng 2.1 : Sự khác nhau giữa hai loại sản phẩm

Bảng 2.2 : Danh sách công ty khách hàng

Bảng 2.3 :Danh sách máy móc thiết bị chính của công ty TNHH Young Il Việt Nam Bảng 2.4 : Năng suất sản xuất trong năm 2014

Bảng 2.5 Tỷ lệ sản phẩm hư trong năm 2014

Bảng 2.6 : yếu tố cấu thành nên giá thành sản phẩm

Bảng 2.7 : Số lượng khiếu nại của Khách hàng từ 2013-7/2015

Bảng 2.8 :Báo cáo về tiếnđộ giao hàng

Bảng 2.9 :phân loại độ tuổi và giới tính nhân viên

Bảng 2.10 : phân loại trình độ lao động

7

TÓM TẮT LUẬN VĂN

- Mục tiêu của đề tài : là giới thiệu khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing Đồng thời cũng đề cập đến mục tiêu của hệ thống sản xuất tinh gọn này

là gì, xây dựng ra sao ? và quy trình xây dựng như thế nào ?

Từ những kiến thức cơ bản về Lean, đề tài sẽ phản ảnh thực trạng của quy trình sản xuất tại công ty Young Il Việt Nam Những vấn đề gì công ty đang tồn tại trong quá trình sản xuất của công ty

Sau khi có một bức tranh toàn cảnh về thực trạng công ty, cùng với kinh nghiệm từ việc học hỏi từ các công ty khách hàng, tác giả sẽ dùng những công cụ của Lean Manufacturing để đề ra những giải pháp để xây dựng thành công hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing tại công ty TNHH YOUNG IL VIỆT NAM

- Phương pháp nghiên cứu : Phân tích, tổng hợp, đánh giá các thông tin thu thập được Phương pháp tham khảo ý kiến của chuyên gia: Trong vấn đề nghiên cứu nhiều vấn đề phát sinh mà nhà nghiên cứu chưa thể lý giải được thi khi đó những người đi trước và các chuyên gia trong nghành sẽ cho ý kiến hợp lý

Phương pháp nghiên cứu định tính cụ thể là thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp trong năm

2014 và năm 2015 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính như : phân tích, tổng hợp

Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại Việt Nam Các doanh nghiệp áp dụng Lean vẫn chưa thực sự nhiều Trong đề tài này tôi sẽ phân tích những lợi ích vượt trội của Lean trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và giảm lãng phí vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm

- Kết quả nghiên cứu : Cụ thể trong công ty TNHH Young Il Việt Nam, Báo cáo nghiên

cứu sẽ góp phần phản ánh những lãng phí đang tồn tại trong hệ thống sản xuất và đề ra những giải pháp để hạn chế những lãng phí này

 Giảm chu kỳ sản xuất: giảm thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuyển đổi nhanh, thời gian chuẩn bị, thời gian từ kho đến kho, thời gian làm sản phẩm

 Giảm tồn kho: ở mức tối thiểu và an toàn trong sản xuất, vốn lưu động ít hơn, giảm mặt bằng sản xuất, lưu kho thành phẩm và bán thành phẩm

 Tăng năng suất lao động: không thực hiện các thao tác không cần thiết, giảm thời gian chờ đợi giữa các khâu, dòng chảy sản phẩm liên tục

Sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả: bố trí theo sơ đồ truyền Lean, sắp xếp công nhân theo hình dưới Sẽ tận dụng được số công nhân và mặt bằng sản xuất

Công ty TNHH Young il Việt Nam là một trong những công ty cung cấp da trong ngành, chịu sự áp lực cạnh tranh của các đối thủ Vì thế, áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn là một điều cấp thiết để giữ vững được lợi thế cạnh tranh trong ngành

- Hạn chế của đề tài : Do thời gian thực hiện đề tài ngắn nên chưa thu thập được những dữ liệu của nhưng năm trước đó

Hơn nữa, hiện nay nước ta đang tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng

xã hội chủ nghĩa Thêm vào đó, xu hướng phát triển của nền kinh tế ngày nay là hướng đến một nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế mà nơi đó các yếu tố chất xám đóng vai trò then chốt quyết định đến sự thành bại của mỗi cá nhân, của mỗi doanh nghiệp

Bên cạnh đó đối với tình hình thị trường trong nước hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và đa dạng với những hình thức khác nhau Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn thông qua sự đa dang về hàng hóa, mẫu mã, giá cả … Vì vậy vấn đề đặt ra ở đây là làm sao các nhà doanh nghiệp trong nước có thể cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài và các doanh nghiệp trong nước để đạt được hiệu quả cao nhất cho công ty mình

Vì vậy CÔNG TY TNHH YOUNG IL VIỆT NAM đã không ngừng mở rộng thị trường và nâng cao một cách tối đa hiệu quả của việc Quản trị sản xuất, phát triển thị trường rộng khắp, tiếp tục tái sản xuất mở rộng … Tuy nhiên, là một công ty nhỏ,các nguồn lực còn hạn chế và cơcấu tổ chức chưa chuyên nghiệp do đó công ty đã gặp phải một số vấn đề như:

- Tình trạng giao hàng trễ so với ngày giao hàng trên hợp đồng

- Số lượng tồn kho bất hợp lý

- Tình trạng “ biết gì sản xuất đó ” của bộ phận sản xuất và “có gì bán đó” của bộ

10

phận kinh doanh là phổ biến

- Thường xuyên nhận khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

Những nguyên nhân trên là do sự thiếu hợp tác và chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng của công ty ( kế hoạch sản xuất, kinh doanh, quản lý chất lượng…) Đặc biệt là quy trình quản lý chất lượng chưa được khoa học và hợp lý.Do đó, bản thân là một Trưởng phòng kinh doanh của công ty, đồng thời cũng là học viên trường Đại học Tài Chính -

Marketing, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn

Lean manufacturing tại Công ty TNHH Young IL Việt Nam” để nghiên cứu, nhằm hệ

thống hoá những kiến thức đã học tập, vận dụng lý luận để giải quyết những vấn đề trong thực tiễn, đồng thời tìm ra những giải pháp để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty

2 Tổng quan nghiên cứu của đề tài

Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ

Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora

Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới

là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng

11

Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean – đã có mặt trong kho từ vựng

về sản xuất Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác

Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn

và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rằng lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull – kéo), hướng tới sự hoàn thiện

3 Mục tiêu của đề tài

- Mục tiêu của đề tài là giới thiệu khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing Đồng thời cũng đề cập đến mục tiêu của hệ thống sản xuất tinh gọn này là gì, xây dựng ra sao ? và quy trình xây dựng như thế nào ?

- Từ những kiến thức cơ bản về Lean, đề tài sẽ phản ảnh thực trạng của quy trình sản xuất tại công ty Young Il Việt Nam Những vấn đề gì công ty đang tồn tại

- Sau khi có một bức tranh toàn cảnh về thực trạng công ty, cùng với kinh nghiệm

từ việc học hỏi từ các công ty khách hàng, tác giả sẽ dùng những công cụ của Lean Manufacturing để đề ra những giải pháp để xây dựng thành công hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing tại công ty TNHH YOUNG IL VIỆT NAM

12

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu : hệ thống sản xuất của công ty Young Il Việt Nam, nhà máy tọa lạc tại khu công nghiệp Thành Thành Công, huyện Trảng Bàng, tỉnh Tây Ninh

 Phạm vi nghiên cứu : Thực trạng về hệ thống sản xuất của công ty Young IL Viet Nam và các giải pháp dựa trên tình hình thực tiễn của công ty khi phục vụ cho các nhà máy giày nổi tiếng như Nike,Reebok, Adidas, Convert

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phân tích, tổng hợp, đánh giá các thông tin thu thập được

- Phương pháp tham khảo ý kiến của chuyên gia: Trong vấn đề nghiên cứu nhiều vấn đề phát sinh mà nhà nghiên cứu chưa thể lý giải được thi khi đó những người đi trước và các chuyên gia trong nghành sẽ cho ý kiến hợp lý

- Phương pháp nghiên cứu định tính cụ thể là thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp trong năm 2014 và năm 2015 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính như : phân tích, tổng hợp

6 Đóng góp của đề tài

- Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại Việt Nam Các doanh nghiệp áp dụng Lean vẫn chưa thực sự nhiều Trong đề tài này tôi sẽ phân tích những lợi ích vượt trội của Lean trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và giảm lãng phí vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm

- Cụ thể trong công ty TNHH Young Il Việt Nam, Báo cáo nghiên cứu sẽ góp phần phản ánh những lãng phí đang tồn tại trong hệ thống sản xuất và đề ra những giải pháp để hạn chế những lãng phí này

7 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

 Ý nghĩa lý luận:

13

Dựa vào những cơ sở lý luận để lý giải các vấn đề trong thực tiễn; Cơ sở lý luận là kim chỉ nam cho bài nghiên cứu; Các lý luận được dùng trong bài nghiên cứu có tầm quan trọng rất lớn Qua đó, làm sáng tỏ thực tiển sinh động trong hoạt động doanh nghiệp

 Ý nghĩa thực tiễn:

Đề tài bám sát vào thực tiễn để nghiên cứu và đánh giá từ những hiện trạng trong thực

tế của công ty để đưa ra những giải pháp với tính ứng dụng cao

- Áp dụng phân tích SWOT để đánh giá các nguồn lực bên trong và bên ngoài của công ty Đồng thời, cũng sử dụng Ma trận SPACE để hoạch định chiến lượng cho doanh nghiệp : tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh

8 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean manufacturing

Chương 2: Thực trạng về hệ thống sản xuất tại công ty TNHH Young Il Viet nam trong thời gian qua

Chương 3: Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean manufacturing tại công ty TNHH Young il Việt nam

14

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN – LEAN

MANUFACTURING

1.1 Khái niệm về Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean manufacturing

Mô phỏng mô hình LEAN

Hình 1.1 : Ngôi nhà của sự cải tiến ( nguồn công ty khách hàng)

 Khái niệm (Nguồn:Decoling the DNA of the Toyota Production System ):

 Triết lý

Chất lượng là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất Làm tối đa hóa giá trị gia tăng bằng tối thiểu hóa mọi lãng phí.Sản xuất theo yêu cầu khách hàng và tiến đến lô sản xuất là đơn chiếc để đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng

Hiện tại trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về LEAN cũng như những khái niệm được bao hàm bởi từng quốc gia khác nhau sau khi được biết về mô hình này

16

của cty TOYOTA Nhật Bản Nhưng hầu như tất cả đều mang một điểm chung của chúng là nâng cao chất lượng sản phẩm loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất nhằm cực đại hóa chất lượng giảm giá thành và nhân công không cần thiết

Để có một cái nhìn chính xác hơn về công cụ LEAN chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu một số định nghĩa cũng như các thuật ngữ sau về LEAN, là công cụ để hỗ trợ sản xuất

và loại bỏ lãng phí trong sản xuất LEAN là một công cụ toàn cầu dùng để hỗ trợ và loại

bỏ lãng phí đến mức tối đa trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

Kỹ thuật LEAN tập trung loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Khoa học thực nghiệm của Trường Đại học Massachusetts (Mỹ) đã đưa ra định nghĩa như sau: “Kỹ thuật LEAN là sự tập trung vào việc loại bỏ những lãng phí tại mọi khu vực của sản xuất bao gồm: Những mối liên hệ với khách hàng, thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối và hoạt động quản lý của nhà máy Mục tiêu của kỹ thuật LEAN là kết hợp nguồn nhân lực ít, hiệu quả, giảm thiểu tồn kho, kiểm soát hàng hư hàng lỗi, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, ít không gian thử để dễ dàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng để làm sao trong quá trình sản xuất vẫn có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất trong việc sử dụng hiệu quả những nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp.”

1.2 Mục tiêu của việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

Sản xuất được thực hiện bằng sự kết hợp và quản lý tinh tế các yếu tố như nhân

sự, trang thiết bị, nguyên vật liệu và phương pháp Hay còn gọi là 4M Machine-Method) để đạt được mục tiêu cực đại khi sử dụng công cụ LEAN cần sử dụng, kết hợp các nhân tố này một cách linh hoạt và khoa học

(Man-Material-Nhiều chi tiết liên quan đến nhân sự vì hầu hết các quy trình lắp ráp và đóng gói được thực hiện bằng tay Các bộ phận chính của quá trình sản xuất lại có liên quan đến máy móc thiết bị vì các bộ phận này được gia công xử lý trong một dây chuyền tự động với nhiều máy móc thiết bị hiện đại

17

Đối với các Công ty lắp ráp thiết bị và các công ty tương tự khác có chi phí đơn vị của nguyên vật liệu thô cao, năng suất và tỷ lệ phế phẩm là những điểm quan trọng cần chú ý

Những vấn đề có thể khác nhau tùy theo từng loại hình kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể, tuy nhiên những phương pháp giải quyết vấn đề về cơ bản đều như nhau

Là nhận thức và loại bỏ các loại lãng phí (lãng phí: những công việc không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng), sử dụng vượt mức nguyên liệu đầu vào, phế phẩm và chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, các tính năng sản phẩm không được khách hàng yêu cầu

Giảm chu kỳ sản xuất: giảm thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuyển đổi nhanh, thời gian chuẩn bị, thời gian từ kho đến kho, thời gian làm sản phẩm

Giảm tồn kho: ở mức tối thiểu và an toàn trong sản xuất, vốn lưu động ít hơn, giảm mặt bằng sản xuất, lưu kho thành phẩm và bán thành phẩm

Tăng năng suất lao động: không thực hiện các thao tác không cần thiết, giảm thời gian chờ đợi giữa các khâu, dòng chảy sản phẩm liên tục

Sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả: bố trí theo sơ đồ truyền Lean, sắp xếp công nhân theo hình dưới Sẽ tận dụng được số công nhân và mặt bằng sản xuất

Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn, chuyển đổi sản phẩm nhanh, thay đổi sản xuất nhanh

Tăng sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng

kể từ cơ sở vật chất hiện có

1.3 Nội dung của hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

Một trong những cách giải quyết vấn đề hiệu quả là áp dụng phương pháp khoa học của việc áp dụng PDCA trong giải quyết những rắc rối xảy ra trong quá trình sản xuất

Tiếp đến khi đã có kế hoach hoàn chỉnh chúng ta sẽ bắt tay vào việc thực hiện để xem kế hoạch đưa ra có thích hợp hay không và đây là chữ “D” trong PDCA

Để biết được cách thực hiện cũng như kế hoạch ra sao doanh nghiệp hoặc tổ chức cá nhân đang áp dụng PDCA cần kiểm tra để đảm bảo mọi việc đang đi đúng hướng và tiến

độ, bước này là chữ “C” trong PDCA

Cuối cùng là chữ “A” trong cụm từ PDCA có nghĩa là sau khi gần như kết thúc quá trình đi đến khắc phục vấn đề, chúng ta xem lại vấn đề để biết chính xác cần điều chỉnh hay “Action”

Về cơ bản kỷ thuật LEAN được sử dụng để cải tiến hoạt động của một công ty Cải tiến luôn là mục tiêu quan trọng nhất của bất kỳ công ty nào Thậm chí nếu cải tiến diễn

ra chậm hơn một ngày hay một giờ, hiển nhiên công ty đó có thể sẽ bị loại bỏ phía sau cuộc đua của chất lượng và sản lượng Phương pháp tốt nhất hôm nay có thể không phù hợp cho ngày mai Vì lẽ đó các công ty không nên tự mãn với những công cụ hiện có của mình Công ty phải luôn tìm kiếm, học hỏi thêm những những cải tiến mới và phù hợp để

có thể nắm bắt vấn đề và dự báo vấn đề trong tương lai Chìa khóa để nhận ra một vấn đề đang tồn đọng là so sánh Tất cả các doanh nghiệp đánh giá dựa trên kết quả hằng ngày hay lâu hơn Tuy nhiên, các kết quả của một sự so sánh phụ thuộc vào đối tượng so sánh Xác định các vấn đề xuất phát từ việc ghi nhận sự khác biệt giữa hai hay nhiều công

ty trong một lĩnh vực cạnh tranh cùng nhau, công ty có kết quả thấp hơn hẳn sẽ có một sự mất mát về lợi nhuận và sự mất mát này phải được sữa chữa và khắc phục

1.3.1 Các phương pháp nâng cao năng suất bằng kỷ thuật LEAN:

19

Nâng cao năng suất bằng cách loại bỏ lãng phí hay còn gọi là :

 7 lãng phí kết hợp với 5S

 Một số nội dung phải thực hiện:

Hình 1.2 : Mô hình 5S ( Nguồn : công ty khách hàng )

- Phân tích quá trình (process analyse) : phân tích rõ ràng nguyên lý hoạt động của từng công đoạn và quy trình

-Nghiên cứu thời gian (timeline study) : phân tích thời gian của từng công đoạn

-Nghiên cứu thao tác (motion study) : dựa vào mục tiêu hoàn thành của từng công đoạn

để nghiên cứu thao tác của từng bộ phận Điều này sẽ giúp phát hiện ra những thao tác thừa trong quá trình sản xuất

-Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study) : là nghiên cứu tiến độ và thời gian cần thiết cho từng công đoạn

-Phân tích dây chuyền sản xuất và thực hiện cân bằng chuyền (LOB study) :

20

Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về 7 lãng phí trong sản xuất:

 Lãng phí do sản xuất thừa (thiếu): nói đơn giản sản xuất thừa là sản xuất quá số

lượng yêu cầu của khách hàng Hậu quả của nó là:

Tồn kho nhiều

Nguy cơ lỗi thời cao

Sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng

Nguyên vật liệu sản phẩm xuống cấp

Hình 1.3 : Lãng phí sản xuất ( Nguồn : Tài liệu Lean )

Phát sinh công việc giấy tờ

Nguồn vốn bị dậm chân tại chỗ

Cách giải quyết :

Đánh giá đúng và chính xác việc dự báo

Tăng cường trao đổi thu thập thông tin

Tăng khả năng linh hoạt

Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nâng cao nhận thức trong việc giám sát quản

lý

21

 Lãng phí do chờ đợi (do chậm trễ): chậm trễ bình thường và chậm trễ bất thường

Hình 1.4 : Lãng phí chờ đợi ( nguồn : tài liệu Lean ) Nguyên nhân:

- Công tác hoạch định và tổ chức kém

- Không được đào tạo hợp lý và chuyên nghiệp

- Thiếu công tác kiểm tra, lười nhác

- Thiếu kỷ luật

Cách giải quyết:

- Nâng cao nhận thức, tạo sự rõ ràng

- Xem lại mọi sự chậm trễ

- Chuyển chậm trễ bất thường thành chậm trễ bình thường

- Giảm đến mức thấp nhất cả hai chậm trể nói trên

 Lãng phí khi vận chuyển :

22

Hình 1.5 : Lãng phí di chuyển ( nguồn : tài liệu lean )

Là việc vận chuyển hoặc di chuyển một cách không cần thiết

Xử lý công việc như trên lặp đi lặp lại

Ví dụ:

Nguyên vật liệu để ở một nơi cách xa khu vực sản xuất

Hậu quả:

- Phải tốn thời gian chỉ cho người vận chuyển chỗ để lấy nguyên liệu

- Tốn thêm không gian để nguyên liệu lấy về

- Tốn nhân lực và máy móc để vận chuyển

Cách giải quyết:

- Cải tiến và bố trí một cách phù hợp

- Cải tiến phương thức vận chuyển

- Cải tiến cách quản lý công việc, nơi sản xuất

- Phối hợp quy trình tốt hơn

 Lãng phí trong quá trình chế tạo:

23

Hình 1.6 : lãng phí tồn kho ( nguồn : tài liệu Lean)

Nảy sinh từ chính phương pháp chế tạo, tồn tại trong quá trình và thiết kế sản phẩm Cách giải quyết:

- Xem xét lại các sản phẩm bị loại

- Sửa đổi sản phẩm hoặc thiết kế lại quy trình cho phù hợp

- Nâng cao chất lượng cung cấp

- Kiểm tra quy trình

- Đào tạo

- Cơ khí hóa, tự động hóa

 Lãng phí kho (bán thành phẩm):

Như đã nói trong sản xuất thừa, tồn kho quá nhiều kéo theo những chi phí phát sinh

để vận chuyển và bảo quản

Tồn kho nhiều, tăng chi phí sản phẩm, tăng khả năng lỗi thời và rủi ro cao về chất lượng

Vượt an toàn phòng cháy, chữa cháy

Tốn mặt bằng, xử lý thêm, lãi suất, công việc giấy tờ nhiều

- Hoạch định một cách hiệu quả

Tồn kho quá nhiều gây khó khăn trong việc phát hiện các vấn đề xảy ra trong sản xuất

 Lãng phí do thao tác thừa :

Hình 1.7 : Lãng phí thao tác thừa ( nguồn : tài liệu lean )

Các thao tác, động tác không cần thiết, không mang lại lợi ích hoặc hiệu quả cho công việc gây lãng phí

Cách giải quyết:

- Cải tiến cách bố trí nơi sản xuất

- Tổ chức nhà xưởng và quản lý công việc tốt

- Dùng thiết bị gá lắp và cố định

25

- Tự động hóa

- Giảm thời gian di chuyển của công nhân

- Các thao tác thường xuyên xảy ra trong công việc mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm phải được giảm thiểu càng nhiều càng tốt

 Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém:

Khi một công đoạn nào đó làm ra sản phẩm bị hư, công nhân ở những công đoạn sau phải chờ đợi do không có chi tiết để làm, vì vậy làm tăng thêm giá thành và kéo thời gian tạo ra sản phẩm đây gọi là lãng phí, hơn nữa, nếu hàng hư do công đoạn trước làm ra có thể sửa được thì phải tốn chi phí để sửa, nhân công, và thời gian, và nếu không sửa được phải bỏ đi, gây tổn thất không nhỏ cho công ty

Hình 1.8 : Lãng phí hàng hư ( nguồn : tài liệu Lean )

Nếu một sản phẩm hư không được phát hiện sớm mà chỉ được phát hiện ở cuối chuyền, phải cần có người để tháo chi tiết hư ra, thay chi tiết bị hư bằng một chi tiết mới, rồi lại phải tốn nhân công để lắp ráp lại sản phẩm hoàn chỉnh

Sản phẩm chất lượng thấp, khuyết tật lãng phí

Sai sót sản phẩm gây ra, giao hàng không đúng hạn ảnh hưởng đến uy tín công ty

Cách giải quyết: Phải xác định được nguyên nhân

26

- Phân công trách nhiệm sữa chữa

- Sản xuất với dung sai nhỏ

1.3.2 Một số công cụ thực hiện việc nâng cao năng suất:

 Phân tích quá trình (process analyse):

Các bước của quá trình sản xuất của một nhà máy phải được kiểm tra Các thủ tục và quá trình này được thể hiện bằng các ký hiệu riêng biệt để làm nổi bật những khiếm khuyết hiện tại và có được những ý tưởng cải tiến

Một số quá trình cơ bản cần phải phân tích là :

Quá trình kỹ thuật: xảy ra khi hình dạng của một nguyên vật liệu hay bán thành phẩm bị

thay đổi theo hướng thành phẩm Nội dung của quá trình này là thay đổi chất lượng, hình dạng, màu sắc, lắp ráp, tháo dời

Quá trình vận chuyển: hàng hóa được chất lên, vận chuyển, đưa xuống, chuyển từ nơi

này sang nơi khác

Quá trình kiểm tra: chất lượng hay số lượng hàng hóa được đánh giá

Quá trình đang tiếp tục: quá trình được giả định là đang tiếp tục diễn ra khi bán thành

phẩm đã được ngưng gia công lại hay đang lưu kho Quá trình tiếp diễn này ảnh hưởng tới thời gian sản xuất tùy mức độ xử lý khác nhau giữa các quá trình riêng lẻ Vị trí ngưng gia công của bán thành phẩm theo kế hoạch và lưu kho, ngược lại là đang nằm trong quá trình sản xuất

Phát hiện vấn đề theo từng loại và chuỗi các quá trình để cải tiến đối tượng nghiên cứu Phân tích quá trình nhằm đạt được những mục tiêu chính sau:

- Hiểu cấu trúc của hệ thống quá trình

- Giảm thời gian sản xuất

- Giảm số lượng công việc trên quá trình

- Giảm giờ công

- Cải tiến bố trí mặt bằng

 Nghiên cứu thời gian (time study):

27

Đây là phương pháp phân tích áp dụng để chia nhỏ công việc thành các yếu tố (đơn vị) và dùng thời gian làm thang đo để đánh giá công việc

Mục tiêu của nghiên cứu thời gian:

Để hiểu biết một cách địh lượng về thời gian công việc Tạo ra hình mẫu cho công việc hiện tại để hiểu về mặt định lượng thời gian công việc Từ đó rút ra những điểm cải tiến cần thiết Kiểm tra tất cả các dữ kiện Làm sang tỏ và phân tích cấu trúc công việc hiện tại để ngăn ngừa việc cải tiến thời gian sản xuất bằng cách bỏ qua bước của quá trình Phát hiện các lãng phí và là bước đầu tiên để cải tiến Bước đầu tiên là tìm kiếm lãng phí

và cải tiến quá trình công việc Bất chấp các mục tiêu cải tiến, công việc phải được theo dõi về thời gian để lượng hóa các điều kiện hiện tại

Các bước cơ bản trong nghiên cứu thời gian:

Chia nhỏ công việc: Chia nhỏ công việc thành những đơn vị sau đó xem xét những công

việc nào sẽ lặp lại và không lặp lại.những việc lặp lại sẽ tham khảo những quan sát trước

Quan sát: Đo thời gian mỗi đơn vị công việc dùng phương pháp bấm thời gian để đo thời

gian công việc hiện tại Nếu công việc lặp lại ta có thể lấy giá trị trung bình của 10 đến 15 lần đo liên tiếp

- Nghiên cứu quan sát: Sắp xếp lại dữ liệu quan sát và mô hình hóa các bước công

việc và giá trị thời gian

- Nghiên cứu ý tưởng cải tiến: Để phân tích công việc hiện tại cần có một thái độ

nghi vấn Không được có định kiến khi thu thập những ý kiến, ý tưởng cải tiến quá trình

Có nhiều quan điểm và cách suy nghĩ cùng tồn tại

 ECRS (4 nguyên tắc cải tiến cơ bản)

Suy nghĩ việc loại bỏ - Elimination-E: Nghĩ xem liệu có thể loại bỏ một công việc, nếu có thể loại bỏ, thì kết quả cải tiến là rõ rang, ý tưởng này cần ưu tiên hơn các ý tưởng khác Suy nghĩ về việc kết hợp và tách rời quá trình- combine-C: Tổ chức lại các công việc không thể loại bỏ bằng phương pháp đơn giản nhất có thể mà không có định kiến sai lệch

về công việc đó

28

Suy nghĩ về việc thay thế và luân phiên công việc- Rearrange-R: Nghiên cứu khi nào bắt đầu một công việc, các bước nào được dùng, và làm thế nào để làm cho công việc dễ dàng hơn

Suy nghĩ về việc đơn giản hóa một công việc- Simpllify-S: Nghĩ về phương pháp cải tiến bằng cách đơn giản hóa công việc

Ví dụ: rút ngắn khoảng cách hay giảm trọng lượng sản phẩm

5W1H là công cụ dung để làm rõ vấn đề từng bước qua việc đặt câu hỏi

Vì cái gì? Tại sao?; làm rõ kết quả, mục tiêu hay lí do, sau đó kiểm tra

Kiểm tra: ,What (cái gì) , Who (ai), When (khi nào),Where (ở đâu),How (như thế nào)

- Đối tượng:

What: đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Who: công nhân và thiết bị máy móc

When: thời gan cần thiết, thời gian đặt biệt, chu kỳ

Where: địa điểm, hướng, lộ trình

How: phương tiện,phương pháp

- Quan điểm cải tiến:

Loại bỏ chuyển động không cần thiết

Kết hợp hay thay đổi công nhân

Kết hợp hay thay đổi thời gian, trình tự

Kết hợp hay thay đổi vị trí

Đơn giản hóa hay thay đổi phương pháp

 Các nguyên tắc tiết kiệm trong chuyển động:

Nguyên tắc 1: giảm số lượng thao tác

Số lượng chuyển động phải nhỏ

Loại bỏ việc nắm giữ 1 chi tiết do đã sáng chế ra một công cụ nắm giữ

Sử dụng nạp liệu tự động, và đốt nóng tự động một cách có hiệu quả

29

Giảm số lượng chuyển động bằng cách kết hợp các công cụ đa năng hay dùng thùng chứa nguyên vật liệu chi tiết có thể lấy được dễ dàng

Kết hợp nhiều chuyển động vào một chuyển động

Tái sắp sếp các chuyển động để loại bỏ chuyển động không cần thiết

Sử dụng các tác động bằng chân để giảm các thao tác bằng tay

Nguyên tắc 2: kết hợp sử dụng cả hai tay

Bắt đầu và kết thúc công việc bằng hai tay nếu có thể

Chuyển động hai tay theo hướng ngược nhau một cách đối xứng

Dùng nhiều công cụ nắm giữ và bàn đạp ở mức có thể

Nguyên tắc 3: Giảm phạm vi chuyển động của thao tác

Giới hạn phạm vi di chuyển ở mức có thể

Giảm số lượng chuyển động xoắn gắp và gấp khúc cơ thể

Giảm phạm vi chuyển động của cánh tay Thao tác chỉ nên sử dụng cẳng tay, cổ tay

và ngón tay

Đặt sản phẩm đã xử lý và công cụ nơi có thể dễ dàng lấy được khi vươn dài tay, khoảng cách làm việc cụ thể của công nhân phải được ghi nhận

Nguyên tắc 4: Tạo sự thuận lợi trong chuyển động

Tận dụng quán tính, trọng lực, lực tự nhiên nếu có thể

Một thiết bị vận chuyển đơn giản thường giúp vận chuyển các chi tiết nặng nề

Tạo các chuôi nắm của thiết bị và công cụ thành những hình dáng dễ nắm

Chuyển động theo những đường chuyển động tự nhiên tốt hơn là những chuyển động ziczac và chuyển động tính tuyến với những khúc ngoặc gấp

Trong công việc đòi hỏi sự chính xác nên dùng những công cụ đơn giản để đảm bảo đường chuyển động không đổi

Một ít sáng kiến có thể giảm bớt khó khăn về chuyển động

Tránh những tư thế không tự nhiên, luôn ở trong vị trí thuận lợi khi làm việc

Ánh sáng đầy đủ cho công việc để nâng cao hiệu năng

Thông thoáng , nhiệt độ, và độ ẩm thích hợp sẽ giảm mệt mỏi

30

An toàn, sắp xếp tốt, trang phục lao động thích hợp sẽ bảo vệ tốt cho công nhân và nâng cao hiệu năng trong công việc

 Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study)

Là phương pháp dùng để tính tỷ lệ thời gian của một công nhân, công việc hay tình trạng thiết bị trong một khoảng thời gian cụ thể

Mục tiêu:

Để lượng hóa thiệt hại và cụ thể hóa mục tiêu cải tiến

Để nắm bắt khả năng tổng quan về cải tiến năng suất

Để biết một cách tổng thể về giá trị thời gian của mỗi công việc hay trạng thái

 Phân tích dây chuyền sản xuất ( LOB study)

Là hình thức công việc nhằm thỏa mãn các điều kiện sau:

Công việc được chia nhỏ trong nhiều quá trình khác nhau

Các quá trình được thực hiện độc lập và song song nhau

Dòng sản phẩm di chuyển theo một tốc độ không đổi

Thành phẩm được sản xuất theo những khoảng thời gian cố định

Những điểm mạnh và điểm khuyết của dây chuyền

Điểm mạnh:

Tiết kiệm lao động vận chuyển hàng hóa trong quá trình sản xuất

Sản phẩm tự chuyển đi : Sản phẩm được lưu di chuyển theo quy trình pull

Lộ trình đơn giản, khoảng cách ngắn

Dễ dàng quản lý : mọi thứ đều có thể quản lý được một cách đơn giản vì có hệ thống Quản lý công việc: tốc độ dây chuyền thúc đẩy tốc độ công việc, tay nghề công nhân cũng phụ thuộc vào tốc độ công việc cũng như tốc độ dây chuyền

Quản lý sản lượng hoàn thành: Thông thường chỉ cần quản lý số lượng đầu vào và ra ở quá trình cuối cùng

Giải quyết trục trặc: một sai sót lập tức được phát hiện khi dừng chuyền lại

Dễ dàng nắm bắt công việc:

31

Công việc trong mỗi quá trình đơn giản vì đã được phân chia

Có thể dễ dàng sử dụng công nhân thời vụ và tính linh hoạt cao về năng lực sản xuất Quá trình công việc đơn giản thúc đẩy tự động hóa

Lượng bán thành phẩm nhỏ

Vì các quá trình xảy ra đồng bộ, không có bán thành phẩm giữa các quá trình

Vì việc chờ đợi quá trình khác không xảy ra, thời gian sản xuất được rút ngắn

Nhà máy sẽ nhỏ bé khi so sánh với sản lượng sản xuất ra

Điểm yếu:

Khi có trục trặc trên một quá trình có thể ảnh hưởng toàn bộ dây chuyền ngay lập tức Quản lý công việc, thiết bị và cung cấp nguyên vật liệu ổn định là những điểm quan trọng trong vận hành dây chuyền

Phân chia công việc không cân bằng sẽ gây thiệt hại về lao động

Thiết bị và nhân viên có khuynh hướng bị cố định và sự linh hoạt kém khi có thay đổi điều kiện Do đó dây chuyền phải được cải tiến để có hiệu quả cao trong sản xuất nhiều loại sản phẩm với số lượng nhỏ

 Phân tích dây chuyền: Thế nào là phân tích dây chuyền?

Phương pháp phân tích dây chuyền là phương pháp mà trong đó:

Công việc được phân bổ cho từng quá trình được thể hiện trong một sơ đồ phân bổ Thiệt hại về thời gian khi so sánh với chu kỳ được xác định rõ ràng

Các đối tượng cải tiến có thể được xác định khách quan

 Thời gian chu kỳ là gì?

Là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất ra một thành phẩm Thời gian chu kỳ là chu kỳ trong đó để mỗi công việc của quá trình lặp lại một lần

Khoảng thời gian này được xác định bằng sản lượng sản xuất yêu cầu và được xác định như sau:

Tốc độ dòng sản phẩm trên chuyền

Sự phân chia công việc trong mỗi dây chuyền

32

Làm thế nào để tính thời gian chu kỳ?

Sản phẩm hoàn tất trong khoảng thời gian chu kỳ Thời gian chu kỳ để có một lượng sản xuất cần thiết trong thời gian vận hành cụ thể có thể tính theo công thức sau:

Thời gian chu kỳ = Thời gian vận hành dây chuyền / Khối lượng sản xuất (1)

Nếu có phế phẩm trong quá trình sản xuất, số lượng thật sự phải được tính như sau: Lượng sản xuất = Lượng sản xuất yêu cầu / Tỷ lệ chính phẩm (2)

Thời gian vận hành dây chuyền được tính bằng cách trừ cho thời gian không vận hành trong đó dây chuyền bị ngưng lại vì các tình huống như các cuộc họp buổi sáng hay chuẩn bị công việc

Thời gian vận hành dây chuyền = Thời gian làm việc – Thời gian không vận hành (3)

Từ công thức (1), (2) và (3) ta có:

Thời gian chu kỳ = (Thời gian làm việc – Thời gian không vận hành) / (Lượng sản xuất yêu cầu / Tỷ lệ sản phẩm không phế phẩm)

Hay còn gọi là thời gian chu kỳ mục tiêu (Target cycle time – TCT)

 Cân bằng dây chuyền là gì?

Là sự cân bằng lượng công việc phân bổ cho quá trình tạo ra dây chuyền

Một dây chuyền có hiệu năng cao đồng nghĩa với một dây chuyền trong trạng thái cân bằng Thước đo để đánh giá sự cân bằng của một dây chuyền là hiệu năng sắp xếp hay tỷ

lệ thiệt hại cân bằng

Hiệu năng sắp xếp được tính như sau :

Hiệu năng sắp xếp = (Tổng lượng công việc trong mọi quá trình / TCT* số nhân viên)*100%

Thiệt hại cân bằng = (100 – Hiệu năng sắp xếp) (%)

Thiệt hại cân bằng có thể là do sự chờ đợi của công nhân Trong thực tế sự thiệt hại này không thể thấy rõ cho đến khi sơ đồ phân bổ được vẽ vì công việc được thực hiện theo tốc độ dây chuyền

Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp

33

Áp dụng kỹ thuật sản xuất tinh gọn cho một số doanh nghiệp cho thấy họ đã có lợi trong những phương diện sau đây :

Năng suất trên đầu người tăng lên đáng kể

Người lao động không lãng phí công sức cho những công việc không làm tăng giá trị sản phẩm

Môi trường làm việc ổn định và có thể tiên đoán trước được

Đảm bảo chất lượng tốt hơn

Máy móc dụng cụ được thiết kế để ngăn chặn, chứ không phải để phát hiện phế phẩm hoặc khuyết tật

Linh hoạt hơn : Đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu, giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh

Kỹ thuật sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại

Trong những ngành công nghiệp này tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhânkhi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc thiết bị có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị

Vì kỹ thuật sản xuất tinh gọn loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Kỹ thuật sản xuất tinh gọn thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điêu này đặc biệt quan trọng

ở Việt nam vì chúng ta nhận thấy nhiều công ty tư nhân đang hoạt dộng dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề về trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất

Kỹ thuật sản xuất tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất đến mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

34

Gần đây, một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và áp dụng các phương pháp kỹ thuật sản xuất tinh gọn nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh doanh mang đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ chẳng hạn như TOYOTA Bến Thành, một trung tâm dịch vụ và bảo trì xe TOYOTA ở Việt Nam, qua quá trình áp áp dụng kỹ thuật sản xuất tinh gọn đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe , đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong nagfy từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì TOYOTA Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy tringh bằng cách loại

bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác di chuyển không hợp lý của công nhân

1.4 Các công cụ đánh giá hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

 Tiêu chuẩn hóa (Standard Work):

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai

về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một

số công việc sau: Thời gian take time (thời gian khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn A đến công đoạn B) Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trí máy, cách vận hành máy, trình tự công việc…

 Chuyển đổi nhanh (Quick change over):

35

Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi Chuyển đổi được xem là kết thúc khi công đoạn được chuyển đổi ra hàng tốt đúng tiến độ Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị nguyên vật liệu và dụng cụ, thay dụng cụ cũ bằng dụng cụ mới, chuẩn hóa và sắp xếp cho phù hợp dụng cụ cũ và mới Phân công trách nhiệm rõ ràng, ai làm gì chuẩn bị gì

 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc:

Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần

sử dụng nhiều công cụ khác nhau Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi

cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc, định vị các vật di chuyển

Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm

Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch

sẽ

Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

36

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp

họ làm việc có hiệu quả nhất

Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác

Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị mô

37

tả dòng thông tin và dòng vật tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực

sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

 Kanban

"Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình hệ thống kéo Một thẻ Kanban có thể là một thẻ treo, bảng hiển thị điện

tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp

Có hai loại Kanban đặc trưng:

 Kanban Cung Cấp: một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

 Kanban Tiêu Thụ: một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội

bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất

 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết

bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị TPM phân rõ trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy

38

không cần thiết Bằng cách phân công trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

Cách thức áp dụng: Để áp dụng các thành công các công cụ trong Lean thì phải có

sự tham gia và cam kết của lãnh đạo cấp cao

Triển khai Lean theo từng phần: có thể áp dụng thử cho một số bộ phận, nhà máy, và triển khai từng công cụ trong Lean tùy theo tình hình thực tế mà áp dụng các công

cụ khác nhau theo từng giai đoạn

Lập kế hoạch về thời gian và tiến độ thực hiệc các công cụ Đánh giá kết quả sau khi thực hiện Lean

Ví dụ minh họa: Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với

hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991 (theo James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos: "The Machine that Changed the World"):

Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%,

Phế phẩm giảm 90%,

Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 6 ngày,

Thời gian giao hàng giảm từ 4- 20 tuần còn 1- 4 tuần

2 Quá trình có vấn đề

3 Sử dụng nhân lực không hiệu quả

4 Lãng phí nguyên vật liệu

5 Công việc mệt mỏi, chán nản

- Phân tích quá trình

- Nghiên cứu thao tác

- Nghiên cứu sự chậm trễ

- Phân tích nguyên vật liệu

Phương pháp (5W, 1H) Cái gì?