Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn (lean thinking) cho các bệnh viện tại việt nam

Bản chất của tư duy Lean là loại bỏ các dạng của lãng phí tồn tại trong chuỗi giá trị hoạt động một cách triệt để và liên tục, vì vậy tác giả kỳ vọng tư việc ứng dụng cho các bệnh viện c

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU iv

i Mô tả vấn đề nghiên cứu iv

ii Động lực nghiên cứu v

iii Lựa chọn chủ đề nghiên cứu vii

iv Mục tiêu của luận văn vii

v Các tiêu chí đánh giá cần đạt được vii

vi Phương pháp nghiên cứu viii

vii Cấu trúc của luận văn viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN VÀ KHÁI NIỆM LEAN BỆNH VIỆN 1

1.1 Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean 1

1.1.1 Khái niệm Lean 1

1.1.2 Lịch sử hình thành Lean 1

1.2 Mục tiêu của tư duy Lean 3

1.2.1 Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí 3

1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất 6

1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ 6

1.2.4 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng 7

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 7

1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống 8

1.3 Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean 8

1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng 10

1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí 10

1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT 11

1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy 11

1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục 11

1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc 12

1.4 Các công cụ trong Lean 13

1.4.1 Công cụ 5S 13

1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management) 14

1.4.3 Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-yoke) 15

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị 16

1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work) 17

1.4.6 Thẻ Kanban 18

1.5 Tư duy Lean áp dụng cho bệnh viện 20

1.5.1 Khái niệm Lean trong bệnh viện 20

1.5.2 Sự khác nhau giữa Lean trong ngành sản xuất và Lean trong bệnh viện……… 22

1.5.3 Bảy loại lãng phí trong bệnh viện theo quan điểm Lean 26

1.5.4 Thách thức khi áp dụng Lean tại các bệnh viện 28

1.5.5 Kinh nghiệm thành công của một số bệnh viện trên thế giới 28

1.6 Kết luận chương 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM THEO QUAN ĐIỂM LEAN 32

2.1 Tổng quan về hệ thống bệnh viện Việt Nam 32

2.1.1 Giới thiệu về hệ thống y tế Việt Nam 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức chung của các bệnh viện Việt Nam 34

2.1.3 Đặc điểm các bệnh viện Việt Nam 35

2.1.4 Đánh giá kết quả hoạt động tại các bệnh viện Việt Nam 37

2.2 Phân tích thực trạng lãng phí tại các bệnh viện 44

2.2.1 Lựa chọn bệnh viện nghiên cứu đại diện 44

2.2.2 Phân tích thực trạng lãng phí tại khu vực khám bệnh 45

2.2.3 Phân tích hoạt động tại các khoa lâm sàng và cận lâm sàng 48

2.2.4 Phân tích tình hình lãng phí cung ứng và sử dụng thuốc 53

2.2.5 Phân tích thực trạng quản lý vật tư tiêu hao và thiết bị y tế 60

2.3 Phân tích các quy trình trong bệnh viện 63

2.3.1 Quy trình khám bệnh 63

2.3.2 Quy trình cấp cứu 66

2.3.3 Quy trình xét nghiệm 68

2.3.4 Quy trình lĩnh thuốc 70

2.4 Kết luận chương 2 72

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ CHO CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM 74

3.1 Áp dụng công cụ 5S và công cụ quản lý trực quan 75

3.2 Áp dụng công cụ phòng tránh lỗi Poka-Yoke 85

3.3 Sử dụng thẻ Kanban 90

3.4 Cải tiến quy trình – chỗ làm việc 94

3.4.1 Giải pháp bố trí lại khu vực làm việc 94

3.4.2 Cải tiến quy trình khám chữa bệnh 95

3.5 Kết luận chương 3 99

KẾT LUẬN 100

i Đóng góp của luận văn 100

ii Hạn chế của luận văn 101

iii Các điều kiện áp dụng thành công 101

iv Gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

FIFO First In First Out

DANH MỤC BẢNG BIỂU TÊN BẢNG Trang

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean 10

Bảng 1.2: Bản chất khác nhau giữa bệnh viện và công ty sản xuất 25

Bảng 1.3: Sự khác nhau về tổ chức giữa bệnh viện và công ty SX 28

Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí trong bệnh viện 29

Bảng 2.1: Quãng đường đi lại khám bệnh bình quân của bệnh nhân 48

Bảng 2.2: Thống kê thời gian và quãng đường xét nghiệm và lĩnh thuốc 50

Bảng 2.3: Thời gian chờ đợi của nhân viên bệnh viện 52

Bảng 2.5: Tình hình lưu trữ thuốc trong các bệnh viện 56

Bảng 2.6: Kinh phí sử dụng cho mua thuốc của bệnh viện Hữu Nghị 57

Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng kinh phí mua thuốc của bệnh viện Hữu Nghị so với

năm 2004

57

Bảng 3.1: Giải pháp áp dụng các công cụ của Lean vào bệnh viện 76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean 12

Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị 17 Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn 19 Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban 20 Hình 1.7: Quá trình phát triển của Lean 22 Hình 2.1: Hệ thống y tế Việt Nam 35 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức chung trong các bệnh viện Việt Nam 38

Hình 2.3: Thống kê tỷ lệ quá tải bệnh viện từ 2009 – 2011 41

Hình 2.5: Thống kê thời gian chờ đợi tại bệnh viện 51 Hình 2.6: Quy trình chung phục vụ tại bệnh viện 71

Hình 2.10: Quy trình thực hiện trong phòng xét nghiệm 77

Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến 100

PHẦN MỞ ĐẦU

i Mô tả vấn đề nghiên cứu

Lĩnh vực y tế ngày nay đang phải đối mặt với các vấn đề và áp lực cung cấp các dịch vụ tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu cho nhiều bệnh nhân hơn, hiệu quả hơn với các chi phí thấp hơn và sử dụng ít nhân viện hơn Đặc biệt là với dịch vụ y tế ở Việt Nam, những bất cập tồn tại ngay từ khi bệnh nhân mới bắt đầu đặt chân vào bệnh viện cho đến khi điều trị và xuất viện Quy trình phục vụ bệnh nhân thiếu hợp lý, linh hoạt, bênh viện luôn trong tình trạng quá tải nhưng hiệu quả phục vụ lại không cao Người bệnh có nhu cầu thăm khám và điều trị luôn cảm thấy mệt mỏi và bị động khi đến các cơ sở bệnh viện Vấn đề thông tin và quy trình phục vụ còn nhiều điểm bất hợp lý là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này

Vấn đề đặt ra trong luận văn này là liệu có thể áp dụng các khái niệm về cải tiến quy trình để đưa vào ứng dụng cho các bệnh viện Việt Nam để giải quyết vấn đề này hay không Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn Lean Thinking cho quản lý ngành dịch vụ y tế được kỳ vọng có thể sẽ là cách tiếp cận hiệu quả để cải thiện được chất lượng chăm sóc người bệnh đồng thời giản chi phí cho bệnh viện Bản chất của tư duy Lean là loại bỏ các dạng của lãng phí tồn tại trong chuỗi giá trị hoạt động một cách triệt để và liên tục, vì vậy tác giả kỳ vọng tư việc ứng dụng cho các bệnh viện của Việt Nam sẽ đem lại hiệu quả

Sự hài lòng của người bệnh trong các bệnh viện hiện nay thậm chí còn quan trọng hơn mức độ hài lòng của khách hàng trong ngành sản xuất công nghiệp Có thể nói bệnh nhân chính là khách hàng đặc biệt và sức khỏe của người bệnh cũng chính là mục tiêu cuối cùng của các bệnh viện Thỏa mãn được nhu cầu của người bệnh với mức phục vụ cao nhất và hiệu quả nhất đang là mục tiêu của toàn ngành y tế Phương pháp tư duy Lean được chứng minh là có thể giúp cải thiện tình hình và giải quyết được vấn đề không hiệu quả hiện nay

Rõ ràng dịch vụ chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực không có đặc điểm nào giống như đối với lĩnh vực sản xuất nhưng về cơ bản thì tư duy Lean có thể ứng dụng

được ở bất kỳ ngành dịch vụ hay sản xuất nào (Mark Graban 2004) Bên cạnh đó,

những tấm gương thành công của các bệnh viện trên thế giới khi áp dụng Lean cũng cho thấy những tín hiệu tích cực có thể áp dụng được đối với các bệnh viện tại Việt Nam Vậy làm thế nào để có thể áp dụng được các nguyên lý và các công cụ trong Lean đưa vào ngành dịch vụ này sao cho hiệu quả và phù hợp nhất? Câu hỏi đặt ra cho các nhà quản lý trong ngành y tế là liệu có thể áp dụng tư duy Lean hay không, các bước thực hiện ra sao? Tất cả thành viên trong tổ chức đã thực sự sẵn sàng thay đổi để thực hiện theo Lean hay chưa? Và cuối cùng là hiệu quả mà Lean mang lại

có thực sự tạo ra được lợi ích cho người bênh và bệnh viện không?

Tình trạng quá tải và lãng phí trong các bệnh viện đang rất phổ biến tại hầu hết các bệnh viện trên cả nước Đặc biệt là tại các bệnh viện lớn với lượng bệnh nhân đến khám và điều trị hàng ngày rất lớn Bất kỳ ai khi đến khám bênh tại bất kỳ một bệnh viện nào đều nhận thấy những hình ảnh đông đúc, lộn xộn, mọi người không có chỗ đứng hoặc không thể lấy được phiếu khám của mình trong vòng 30 phút

Mặc dù đã có những bệnh viện áp dụng thành công, nhưng việc áp dụng Lean là thực sự không dễ dàng và đòi hỏi thời gian thay đổi nhất định, duy trì thường xuyên Do đó việc áp dụng cho một bộ phận thay vì tiến hành đồng loạt cho toàn bộ

hệ thống bệnh viện có thể được xem ra là một phương án khả thi hơn trước khi có các quyết định mở rộng áp dụng cho toàn bộ chuỗi hoạt động trong bệnh viện

ii Động lực nghiên cứu

Tư duy Lean hiện nay đang được áp dụng rất rộng rãi trên toàn thế giới trong cả ngành sản xuất cũng như ngành dịch vụ Rất nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã có được thành công mạnh mẽ và tạo được lợi thế cạnh tranh nhất định Điển hình cho

sự thành công đó có thể thấy tập đoàn Toyota và các công ty của Nhật Bản, Tập đoàn Nike

Lean cũng xuất hiện ngày càng nhiều hơn và quen thuộc hơn trong các ngành dịch

vụ để tiến tới được sự tối ưu hóa trong quá trình phục vụ khách hàng và giảm thiểu các loại lãng phí tốn kém trong quá trình phục vụ gây ra Mc.Donald là một ví dụ,

hay các hệ thống siêu thị trên toàn thế giới cũng rất thành công khi thực hiện phục

vụ theo tư duy Lean

Ngành y tế là một ngành đặc biệt mà trong đó khách hàng là những người đang có vấn đề về sức khỏe và sức khỏe của họ chính là sản phẩm mong muốn đầu ra của dịch vụ đó Đương nhiên yêu cầu của những khách hàng đặc biệt này rất quan trọng

và cấp bách Hiểu được mức độ quan trọng đó mà nhiều bệnh viện đã suy nghĩ là đưa ra các giải pháp để phục vụ được tốt nhất nhu cầu cấp bách của những người bệnh với thời gianh nhanh nhất và chi phí thấp nhất có thể Tư duy Lean đã tỏ ra khá hiệu quả khi được đưa vào áp dụng tại các bệnh viện

Có rất nhiều sách về Lean cho bệnh viện đã được xuất bản nhằm giúp cho những nhà quản lý có được cách tiếp cần với tư duy Lean một cách khoa học, hiệu quả và nhanh chóng hơn Mark Graban với cuốn Lean Hospitals là một điển hình về thực hiện Lean trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Một loạt các bệnh viện nổi tiếng trên thế giới như Jonh Hopkins Hospital, Massachusset General Hospital, Hirosima Hospital, Kobe Hospital… cũng đã thành công và tiến bộ rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo bênh nhân được an toàn hơn và tốn kém ít chi phí hơn

Ở Việt Nam dịch vụ y tế đã và đang được quan tâm nhiều hơn, số lượng các bệnh viện trên cả nước rất lớn, tuy nhiên một tình trạng chung là tất cả trong số đó đều hoạt động kém hiệu quả và thường xuyên quá tải Cả người bệnh và bệnh viện đều không thể kiểm soát được quá trình khám chữa bệnh Mọi công việc thực hiện không có một tiêu chuẩn nhất định nào

Đi tiên phong trong việc thay đổi diện mạo trong ngành dịch vụ y tế ở Việt Nam có thể nói đến tập đoàn VinGroup với hệ thống bệnh viện khách sạn Vinmec hiện đại Với mục đích người bênh đến đây khám chữa sẽ có cảm giác như đi nghỉ dưỡng tại một khách sạn Đó là một hướng đi mới rất được mọi người quan tâm Tuy nhiên, với đại bộ phận người dân Việt Nam thì họ chưa thể có đủ khả năng sử dụng dịch

vụ đắt đỏ đó Làm thế nào để cải thiện được các hệ thống bệnh viện hiện tại mới là

vấn đề cần giải quyết trước tiên để hướng đến toàn bộ người dân trên cả nước Có một bệnh viện hoạt động hiệu quả với chi phí thấp đồng thời mang lại chất lượng tốt, nâng cao giá trị cho người bệnh mới là điều mà bệnh nhân đang mong chờ Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là liệu có thể áp dụng tư duy theo tư duy tinh gọn Lean tại Việt Nam được hay không? Và việc áp dụng Lean ở Việt Nam có giống như các nước khác trên thế giới đã làm không là những câu hỏi khiến tác giả cần phải xem xét nghiên cứu

iii Lựa chọn chủ đề nghiên cứu

Từ các vấn đề nêu trên, tác giả đã lựa chọn chủ đề về Lean trong dich vụ y tế tại

Việt Nam và nghiên cứu tại các bênh viện Việt Nam Tiêu đề của luận văn là “Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn “Lean Thinking” cho các bệnh viện Việt Nam”

iv Mục tiêu của luận văn

Luận văn gồm 3 mục tiêu chính sau: Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại cơ sở lý luận

về tư duy tinh gọn Lean Thinking và các khái niệm ban đầu về Lean trog bệnh viện

Thứ hai, tiến hành phân tích thực trạng lãng phí và sự bất hợp lý của các quy trình

tồn tại trong các bệnh viện theo quan điểm Lean thông qua phương pháp quan sát, nghiên cứu thực nghiệm (hiện trường hiện vật), phỏng vấn nhân viên bệnh viện và

bệnh nhân Thứ ba, để đề xuất các gợi ý, giải pháp áp dụng công cụ và nguyên tắc

tư duy sản xuất tinh gọn Lean nhằm cải thiện năng suất phục vụ bệnh nhân, giảm chi phí bằng cách loại bỏ lãng phí

v Các tiêu chí đánh giá cần đạt được

Trong giới hạn nghiên cứu về Lean trong các bệnh viện, các tiêu chí đánh giá đóng góp của luận văn này có thể bao gồm:

1 Tình trạng lãng phí được kỳ vọng sẽ giảm đáng kể sau khi áp dụng Lean

2 Quy trình khám chữa bệnh và cung ứng vật tư ngành Y được cải thiện theo hướng nhanh gọn và tiết kiệm hơn Thông tin được kiểm soát tốt hơn

3 Mức độ hài lòng của người bệnh về dịch vụ của bệnh viện được tăng lên sau khi áp dụng tư duy Lean

4 Bác sĩ và y tá trong tổ chức cảm thấy làm việc thoải mái hơn, thông tin đầy

đủ rõ ràng hơn và ít lãng phí, sai sót hơn

vi Phương pháp nghiên cứu

Phạm vi và thời gian nghiên cứu:

Nghiên cứu phân tích tình huống được thực hiện tại bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Nhi TW và bệnh viện Hữu Nghị Nghiên cứu được tiến hành trong vòng 7 tháng từ tháng 9/2012 đến tháng 3/2013

Phương pháp nghiên cứu:

Trong khuôn khổ luận văn này, phương pháp định tính và định lượng được sử dụng

để thu thập và phân tích dữ liệu

- Phỏng vấn cán bộ nhân viên trong các đơn vị khác nhau của các bệnh viện nhằm nắm bắt được các thông tin cơ bản về hoạt động và quy trình hoạt động chính trong bệnh viện đồng thời nhận biết được các vấn đề ưu tiên nghiên cứu qua nhân định của những người nhân viên này

- Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dang các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong các đơn vị của bệnh viện và xác định nguyên nhân của vấn đề

- Phương pháp bấm giờ, chụp ảnh: Nhằm ghi lại chính xác các thông số để đưa ra được tỷ lệ % giữa các công việc không tạo giá trị so với các công việc tạo giá trị

để nhận dạng rõ các vấn đề và lãng phí đang tồn tại trong bệnh viện

vii Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì luận văn này được chia làm 3 chương chính

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Lean và khái niệm Lean bệnh viện

Chương 2: Phân tích thực trạng tại các bệnh viện Việt Nam theo quan điểm Lean Chương 3: Áp dụng các công cụ của Lean giúp loại bỏ lãng phí cho các bệnh viện Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN THINKING VÀ KHÁI NIỆM

LEAN BỆNH VIỆN 1.1 Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean

Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn

về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ như Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda

Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên

trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới

- James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết

bị cho các công ty này Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn

Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ của ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính, giáo dục đào tạo Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại

bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô hình tư duy hiệu quả nhất và nâng tầm lên là một tư duy tinh gọn Lean Thinking

Tư duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội

Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là

giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳ sản xuất

Tư duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ thuật đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận với các vấn đề và thách thức Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp

trong Lean chúng ta sẽ có một tư tưởng tinh gọn Lean (Natali J.Sayer & Bruce Williams 2007)

Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và Daniel Jones, xuất bản lần đầu vào năm 1996 Đây được coi như một cột mốc quan trọng đối về hệ thống Lean Tư duy Lean đã không còn bó buộc như một hệ thống của Toyota và ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tư duy về Lean như một phương pháp tiếp cận mới

Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn

và ít chi phí hơn

Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean Thinking chính là quan điểm về giá trị cho khách hàng Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm của doanh nghiệp thông thường được tính là:

Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí (Công thức 1.1)

Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên

cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm

Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại Với quan điểm về chi phí

và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất :

Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2)

Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá bán

Ở công thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên với cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể

không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí gây ra bởi lãng phí

1.2 Mục tiêu của tư duy Lean

Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ chức có thể đạt được những mục tiêu chính sau đây:

Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm,

đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001)

Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm chính như sau:

- Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động

chuyển hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị

(Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities)

là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm

mà khách hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí

Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ

cho khách hàng

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động Do đó, nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng là việc hết sức cần thiết Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên

loại bỏ (Pascal Dennis, 2007)

Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công

và tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam)

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản được trình bày dưới đây:

1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa là

sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng Việc này làm gia tăng rủi ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài các thành phẩm là khó tránh khỏi Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân công hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và

có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này

2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết bị

khuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất thay thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc Bên cạnh đó, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ hẹn Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu

3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá

mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hoá bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm

4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự

chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cumh nguyên công khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho Mô hình lý tưởng cho việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là sản phẩm đầu ra của công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp nó Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất sẽ dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, đồng thời có thể gây nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất

5) Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máy

móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xưởng thiếu hiệu quả hoặc hết hàng, chờ xử lý Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông tin giữa các bộ phận kém hoặc thiếu sự truyền đạt thông tin Vấn đề chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên và gây ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm

6) Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của

công nhân trong quá trình làm việc Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ kém hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết và bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế không tốt làm chậm tốc độ làm việc của công nhân Do

vậy việc sắp xếp mặt bằng nhà xưởng hay việc bố trí các thiết bị hỗ trợ công nhân trong quá trình làm việc và các quy định về thao tác làm việc cho từng công việc cụ thể có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công nhân trong dây chuyền

7) Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing): Là việc tiến hành nhiều

công việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về hình thức chất lượng hoặc các chức năng của sản phẩm Ví dụ như: dùng nguyên công doa

lỗ cho vị trí không phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát khí giải nhiệt cho máy - ở đây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ Sử dụng nguyên công doa sẽ tốn nhiều chi phí hơn trong khi không cần thiết vì không cần đạt độ chính xác cao cho lỗ thoát khí này

Theo quan điểm về các loại lãng phí này thì các tổ chức không phải là sản xuất cũng

có thể tiếp cận một cách linh hoạt theo các đặc điểm riêng của mỗi tổ chức

Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm

Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn

và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể Việc duy trì lượng

dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng

Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất

có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time)

Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất

Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên tục, không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp Các công cụ hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được xem xét và bố trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển không cần thiết của công nhân

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý Lập các danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc thiết bị Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân Nếu dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ U tỏ ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt

bằng và quãng đường cũng như thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các công đoạn

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean

(Nguồn: Toyota Motor Corporation )

Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn Do đó, công ty có thể thực hiện sản xuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cách

dễ dàng mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá

Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi

về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Việc này giúp giảm đáng kể những chi phí và lãng phí

1.3 Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean

Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có được các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh chóng Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá

trị (MUDA) Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại

lãng phí đang được trình bày trong phần 1.2 phía trên

Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với các công cụ hỗ trợ thực hiện nguyên tắc đó Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và công cụ thực hiện tương ứng trong hệ thống Lean

Trong các mục này và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các vấn đề này với nhau

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean

Nguyên tắc thực hiện của Lean Công cụ tương ứng

Nguyên tắc kéo từ khách hàng - Thẻ Kanban

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

- Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

- Thẻ Kanban

- Công cụ 5S

- Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc hoạt động theo dòng

chảy

- Thẻ Kanban

- Công việc tiêu chuẩn

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

Nguyên tắc cải tiến liên tục

- Công cụ 5S

- Công việc tiêu chuẩn

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

Một số nguyên tắc chính trong hệ thống Lean được trình bày như sau:

Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm dịch

vụ cho khách hàng khi họ có yêu cầu Nguyên tắc này trái ngược lại với nguyên tắc sản xuất “đẩy” sản phẩm, dịch vụ truyền thống Sản xuất “Đẩy” nghĩa là tổ chức tiến hành sản xuất sản phẩm theo một kế hoạch đã được định sẵn và đưa ra thị trường để khách hàng có thể lựa chọn

Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí nhờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho, lãng phí chờ đợi và lãng phí vận chuyển

Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm, dịch

vụ của mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều

chi phí cho những sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy

Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích thích được các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp Điều này giúp tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu trữ nguyên vật liệu

đầu vào (Womack and Jones, 1996)

Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra được sản phẩm, dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế và quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn bộ quá

trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng

Lãng phí có thể được xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc xây dựng

chuỗi giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute for Innovation and Improvement, 2005) Tiến hành đồng thời là hoạt động “hiện trường

hiện vật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu Hiện trường hiện vật là nguyên tắc đến tận nơi, quan sát tận mắt và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân tích các hoạt động đang diễn ra Lãng phí sẽ được nhận ra và loại bỏ khỏi dây chuyền sản xuất nhanh chóng

Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện trạng

bố trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển… nhưng việc xác định ra chuỗi giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó

Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lượng cần thiết và vào thời điểm cần thiết

Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhiều hơn cần thiết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng phí và cần loại bỏ

Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hướng tới không có sản phẩm lỗi “zero defects” Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh đến các mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu đúng thời điểm

Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm được thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động được diễn ra một cách liên tục và đồng nhịp Dòng chảy được thực hiện như là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen)

Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện được sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố trí mặt bằng, tiêu chuẩn hóa các công việc, và tính đồng nhịp trong dây chuyền (nhịp sản xuất – takt time) Takt Time được biết đến là nhịp sản xuất và là điều kiện giúp thực hiện được hoạt động theo dòng chảy Đáp ứng Takt time chính là việc các công nhân và máy móc thiết bị kết hợp công việc với nhau nhằm đạt được một tốc độ không đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạn và cả dây chuyền

Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong chính doanh nghiệp của mình Cải tiến liên tục có thể được thực hiện bằng cách ứng dụng các công cụ của Lean (sẽ được trình bày trong phần sau) hàng ngày trong

doanh nghiệp với cấp độ từ thấp đến cao như được minh họa trong hình 1.3 phía dưới

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)

Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt động loại bỏ lãng phí Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể

Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên tục là giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng

yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003)

Hệ thống Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào của chuỗi giá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Công nhân trong quá trình gia công nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại Trong nguyên tắc này, mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng Thuật ngữ “khách hàng nội bộ” cũng được biết đến phổ biến trong hệ thống Lean Khách hàng nội bộ hay công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước chính là nguyên tắc quan trọng trong hệ thống sản xuất theo Lean nhằm đạt được tiêu chí 100% sản phẩm tốt trên dây chuyền

1.4 Các công cụ trong Lean

Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng Đối với hệ thống Lean cũng vậy Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc các công cụ đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thành công

Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng Các công cụ này thường được chia thành 2 cấp độ Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá trình áp dụng Lean Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S, công cụ quản lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke Ở cấp độ cao hơn các tổ chức thường áp dụng các công cụ khác như công việc tiêu chuẩn, Kaizen, dòng chảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất

Công cụ 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành

“công việc của mình” một cách tốt nhất

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện

để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn 5S bao gồm:

- Sàng lọc (Seri): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không

cần thiết tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy

Ở đây chúng ta cần tìm ra nguyên nhân để có kế hoạch và biện pháp phòng ngừa để ngăn ngừa việc tái diễn Mục đích của sàng lọc là tạo không gian

làm việc hữu dụng và hiệu quả, tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc thoải mái

- Sắp xếp (Seition): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ

dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời gian cho việc chuẩn

bị và giảm tồn kho

- Sạch sẽ (Seiso): là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm

bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc Ngăn chặn vấn đề vệ sinh kém, trong một số ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc là hết sức quan trọng và có ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm Ngoài ra còn giúp cho việc ngăn ngừa tai nạn lao động, tạo ra nơi làm việc có hiệu suất tác nghiệp cao

- Săn sóc (Seiketsu): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: sàng lọc,

sắp xếp và sạch sẽ Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc sạch sẽ để rạo sự hưng phấn trong công việc, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp

- Sẵn sàng (Shitsuke): là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy

định tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên Mục tiêu của sẵn sàng là tạo thói quen tốt và nâng cao tính kỷ luật của tác phong công nghiệp

- 5S thúc đẩy một môi trường làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc khoa học, gọn gàng hơn Đây là công cụ đơn giản và thực hiện cũng không đòi hỏi nhiều chi phí Khi thực hiện 5S, hiệu quả sẽ được nhìn nhận rõ ràng thông qua các hiện vật và môi trường làm việc sạch sẽ, chuyên nghiệp

Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hiệu quả nhất và rất dễ đi vào nhận thức của từng cá nhân trong phân xưởng Bằng cách sử dụng các bảng hiển thị lớn sẽ giúp truyền đạt thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị Các bảng hiển thị này giúp cho công nhân trong nhà máy

có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác… và từ đó giúp cho họ có điều kiện làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cũng giúp cho các tổ trưởng hay nhóm trưởng dễ dàng hơn trong công tác quản lý nhóm và truyền tải thông tin Đa phần về tâm lý thì con người thích xem các bảng

hiển thị bằng hình ảnh hơn so với việc phải đọc các văn bản thông báo Ta có các dạng bảng như sau:

hay các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ

lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng

hiệu điều chỉnh cho nhân viên Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban

là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các đường kẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt

bằng xưởng

Poka-Yoke là công cụ nhằm tránh những lỗi do bất cẩn hay sơ ý gây ra Đây là một cách để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, Poka –Yoke được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất nhằm đạt đến quá trình hoạt động không có lỗi Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hoặc do các công nhân trong chuyền sản xuất thực hiện Nếu áp dụng Poka-yoke một cách đầy đủ nhất và lý tưởng thì nó có thể đảm bảo chất lượng ngay

cả khi công nhân không chú ý công việc

Poka-yoke thường sử dụng các vật dụng đơn giản như: đồ gá, định vị, các thiết bị cảnh báo, hệ thống giấy tờ để phòng ngừa nhân viên khỏi phạm lỗi, cho dù họ cố tình làm sai Các thiết bị Poka-yoke này thường được dùng để làm dừng máy và

cảnh báo nhân viên vận hành khi có thao tác nào đó chưa chính xác, hoặc khi có sự

cố xảy ra

Sau đây là hình ảnh minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke:

Hình 1.3: Minh họa Poka-Yoke

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện hiện tại

của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Pascal Dennis, 2007)

Để công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản

lý khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến Lean qua việc thu

thập và phân tích giữ liệu có hệ thống (Don Tapping, Tom Luyster, and Tom Shuker, 2002)

Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Công cụ này chỉ có ích khi doanh nghiệp thực hiện được chuỗi giá trị tương lai mà doanh nghiệp phác hoạ ra nó – và đạt được một số kết quả trong thời gian ngắn

(Mike Rother and John Shook, 1999)

Công cụ VSM giúp doanh nghiệp thiết kế được dòng chảy giá trị hợp lý và giảm được tổng thời gian thực hiện, nó giúp nhận dạng các loại lãng phí trong quá trình sản xuất cũng như là công cụ trực quan để nhận diện các vấn đề cải tiến và tiến hành cải tiến liên tục trong hoạt động sản xuất

Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Pascal Denis 2007)

Công việc tiêu chuẩn là cẩm nang giúp thực hiện công việc an toàn nhất, dễ nhất, và hiệu quả nhất Công việc tiêu chuẩn cũng là cơ sở để thực hiện cải tiến Quan điểm

tư duy Lean về hệ thống sản xuất như sau:

• Không có cách tốt nhất khi thực hiện công việc

• Chính những công nhân nên là người thiết kế công việc

• Mục tiêu của công việc tiêu chuẩn là cung cấp một nền tảng cho việc cải tiến

Ngay cả khi một quy trình tốt nhất cũng vẫn tồn tại nhiều lãng phí Đó là lý do tại sao công việc tiêu chuẩn cũng liên tục được đổi mới

Thật đáng buồn là ở nhiều tổ chức thì việc tiêu chuẩn bị bó buộc bởi các công cụ và kiểm soát quản lý Chúng ta cần hiểu sâu sắc hơn nữa về tiêu chuẩn công việc Công việc tiêu chuẩn giúp tránh được thao tác và việc làm không cần thiết, ổn định chất lượng, ngăn ngừa được hư hỏng của thiết bị máy móc, là nền tảng hoặc chuẩn mực cho công tác cải tiến, giảm giá thành, giúp cho các công nhân trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì và tạo ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất và giữa các ca sản xuất

Công việc tiêu chuẩn là cách làm dựa chủ yếu trên các thao tác, cử động của con người nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao một cách an toàn và

hiệu quả (Toyota Motor Vietnam)

Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn

(Nguồn: Toyota Motor Corporation)

Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ giúp thực hiện cải tiến Cải tiến không thể thực hiện được nếu không có tiêu chuẩn, không thể phân biệt được thế nào là bình thường, thế nào là bất thường Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ phát hiện lãng phí, mất cân đối và bất hợp lý

Một số điều kiện để thực hiện công việ tiêu chuẩn là công việc phải có tính chất lặp

đi lặp lại và chú trọng chủ yếu vào thao tác của con người, thiết bị phải hoạt động

ổn định và ít hỏng hóc, chất lượng vật tư đầu vào đảm bảo đồng đều (TMV)

Kanban trong tiếng Nhật nghĩa là một tấm thẻ trên đó mang thông tin Trên mỗi tấm thẻ ghi các thông tin về sản phẩm như số lượng sản phẩm tương ứng với một Kanban, thời gian cung cấp Theo phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin truyền nhanh những nhu cầu từ phía cuối chuỗi giá trị về các hoạt động về bên trên của chuỗi giá trị Hệ thống thông tin này tồn tại với tên là phương pháp Kanban

Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS Nguyễn Văn Nghiến, 2001)

Trong hệ thống Lean, thẻ Kanban luôn tồn tại với hai dòng là dòng vật chất và dòng thông tin Với phương pháp Kanban thì dòng thông tin là dòng ngược với dòng di

chuyển vật chất (bán thành phẩm) (Toyota Motor Corpration)

Kanban giống như một mệnh lệnh để sản xuất hay cấp đầy vật tư Kanban như một

hệ thống các công cụ trực quan được đồng bộ hóa và cung cấp các hướng dẫn ký hiệu cho nhà cung cấp và cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài tổ

Một vài mẫu khác của thẻ Kanban bao gồm:

• Một khu vực trống tại sàn công tác có thể nói cho chúng ta biết rằng một ai

đó sẽ phải sản xuất ra sản phẩm để điền đầy vào khoảng trống đó

• Một đường kẻ quy định mức tối thiểu của số sản phẩm trên các băng tải hoặc các giá để hàng Khi lượng lưu kho giảm xuống dưới mức dự trữ tối thiểu đó, chúng ta sẽ phải tự động điền thêm vào cho đủ số lượng

• Bao nhiêu khoảng trống trên băng tải thì chúng ta bổ sung bấy nhiêu linh kiện vào cho đầy đủ

• Phần trống trong thùng chính là điều kiện tiên quyết cho số lượng linh kiện được bổ sung

• Một tín hiệu điện từ một công tắc tự động trong máy cảnh báo cho máy đó là lúc để bắt đầu cung cấp các linh kiện cho đến khi “khách hàng được cung cấp đầy đủ”

• Một bóng đèn hiển thị trên bảng kiểm soát sản xuất

• Một chỗ trống trên giỏ đựng linh kiện (có ích cho các dây chuyền lắp ráp)

• Một quả bóng được ký hiệu bằng màu được lăn xuống khu vực cần thiết khi khách hàng yêu cầu một vấn đề, nó có ý nghĩa là “làm thêm một cái nữa cho tôi nhé”

Ngoài ra Kanban có thể là vỏ của một thùng hàng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện

tử hay bất kỳ hình thức gợi nhớ trực quan nào thích hợp Thông tin trên thẻ Kanban

có thể gồm tên mã sản phẩm, ngày giờ cần sản xuất, số lượng bao nhiêu, qua đó để

ra hiệu cho các nguyên công phía trước khi nguyên công sau cần thêm vật tư Kanban có vai trò ngăn được sản xuất thừa, kết quả là không cần tồn hàng, không

cần thêm kho chứa và người quản lý (Ohno, 1988)

1.5 Tư duy Lean áp dụng cho bệnh viện

Ngày nay tư duy Lean đã khẳng định được giá trị trên toàn thế giới về những lợi ích lâu dài đạt được cho tổ chức Các tập đoàn hàng đầu thế giới như Toyota (Nhật Bản), Ford, hay Nike đều cho thấy kết quả hoạt động kinh doanh vượt trội với một

bộ quản lý máy gọn nhẹ và hoạt động trơn tru hơn Womack và Jones (Lean Thinking -1996) đã khẳng định rằng các nguyên tắc trong tư duy Lean có thể được

áp dụng trong bất kỳ một tổ chức nào sau khi ông nhận thấy sự thành công của Lean với các công ty trong ngành công nghiệp Heinbuch (1995), Jacobs và Palfrey (1995) và Whitson (1997) là những người đầu tiên sử dụng các khái niệm về Lean trong lĩnh vực y tế Sau đó Lean trong ngành dịch vu Y tế cũng đã được quan tâm

và phát triển vào những năm 2002 khi Bushell và Shelest đã áp dụng thành công tại một bệnh viện ở Mỹ thông qua việc cải thiện lưu lượng bệnh nhân đến khám và chữa bệnh

Bản chất của tư duy Lean là giải quyết vấn đề về con người nên nó có thể thành

công ở bất kỳ tổ chức nào miễn là tổ chức đó có con người (Veech 2004) Ở một cấp

độ cao hơn và Lean trong bệnh viện vẫn dựa chủ yếu trên những nguyên tắc và công

cụ của Lean trong ngành sản xuất

Hình 1.7: Quá trình phát triển của Lean (Nguồn: Laursen 2003)

Lean trong các bệnh viện được xuất phát từ mô hình Lean trong hệ thống sản xuất

vì vậy mà không có một khái niệm hay định nghĩa cụ thể nào trong lĩnh vực này mà trong quá trình thực hiện sẽ phải dựa trên các nguyên tắc của Lean và thay đổi phù hợp khi các phát sinh xảy ra

Nguyên tắc áp dụng Lean trong các bệnh viện (Lean Hospitals) cũng dựa trên các nguyên tắc chính như trong sản xuất (Lean Manufacturing) là xác định chính xác giá trị của một sản phẩm cụ thể, tạo dòng chảy sản phẩm một cách liên tục (giảm tối

đa thời gian chờ đợi của bệnh nhân), quan điểm kéo từ khách hàng (nhân viên luôn luôn sẵn sàng phục vụ khi có bệnh nhân thay vì bệnh nhân phải chờ đến khi nhân viên sẵn sàng) và quan điểm không có sản phẩm lỗi và cải tiến liên tục (nghĩa là không để xảy ra tình trạng không hài lòng của bệnh nhân về sức khỏe của họ sau khi sử dụng dịch vụ)

Mục tiêu chính của việc áp dụng Lean cho các bệnh viện là cải thiện hiệu suất phục

vụ bệnh nhân và loại bỏ các lãng phí trong quá trình phục vụ Tạo dòng giá trị liên tục cho bệnh nhân, giảm thời gian chờ đợi

Trước khi thực hiện ứng dụng Lean chúng ta cần phải trả lời được các câu hỏi sau

để biết được cách thức tiếp cận, mục đích thực hiện Lean và dự báo trước được những khó khăn có thể phát sinh để có phương hướng khắc phục Câu hỏi đầu tiên

là làm thế nào để Lean có thể nâng cao được hiệu quả phục vụ trong các bệnh viện

và lợi ích nó mang lại là gì Tiếp theo là các bước thực hiện áp dụng Lean như thế nào, bắt đầu từ đâu và cần đảm bảo những điều kiện gì Cuối cùng là những thách thức khi chuyển đổi từ mô hình Lean trong sản xuất sang Lean trong dịch vụ bệnh viện là gì và cần phải vượt qua những thách thức đó như thế nào

Lean trong hệ thống sản xuất và trong một bệnh viện là khác nhau đáng kể Trong phần này tác giả sẽ đưa ra phân tích để mô tả về sự khác biệt đó để biết xem được liệu một tổ chức sản xuất và một tổ chức bệnh viện nói chung có thể cùng thực hiện Lean theo một cách như nhau hay không và cần có những cách tiếp cận linh hoạt như thế nào

tiếp tại thời điểm tiêu thụ

Trong các bệnh viện thì cung cấp các dịch vụ về chuyên môn Sản xuất và tiêu thụ

được thực hiện đồng thời với cùng một bệnh nhân (Van den Heuvel, 2006) Và

trong quá trình đó, giá trị được tạo ra trong quá trình thực hiện chăm sóc bệnh nhân Bệnh nhân chính là một phần của quá trình chuyển đổi giá trị đó và họ có thể trực tiếp cảm nhận được chất lượng của dịch vụ khám chữa bệnh theo các cách khác

nhau (Slack và cộng sự, 1998) Tuy nhiên, các giá trị trong quá trình chuyển đổi này thường khó để có thể cảm nhận và đo lường được một cách rõ ràng (Mintzberg, 1980; Hayes và cộng sự 2005)

Đối với quá trình sản xuất sản phẩm công nghiệp thì thường rất rõ ràng về nhu cầu, sản lượng, chất lượng và theo những dây chuyền nhất định Trong các bệnh viện thì

quá trình tác nghiệp tạo giá trị chỉ có thể bắt đầu khi người bệnh đã sẵn sàng Quá trình thực hiện phụ thuộc vào nhu cầu của bệnh nhân, đặc thù từng loại bệnh, khối lượng thực hiện thường là đơn lẻ và tính đa dạng lại cao hơn rất nhiều so với sản

xuất (Slack và cộng sự, 1998) Có thể tóm tại một vài điểm khác nhau cơ bản giữa hai loại hình tổ chức như bảng 1.2 dưới đây

Bảng 1.2: Những điểm khác nhau giữa tổ chức sản xuất và bệnh viện

(Nguồn: Slack, Thompson, Mintzberg , 2001)

Trong sản xuất, công nghệ sản xuất thường chiếm ưu thế Mỗi hoạt động khác nhau thường theo một trình tự nhất định và khi bắt đầu quá trình thường là liên tục không

bị gián đoạn khi các điều kiện và yếu tố đầu vào đảm bảo Trong bệnh viện, công nghệ cũng có thể chiếm ưu thế nhưng là những công nghệ chuyên sâu, và thường là kinh nghiệm được tích lũy sau những quá trình khám chữa bệnh cho những bệnh

nhân trước đó sẽ quyết định đến mức độ hài lòng của người bệnh (Thompson, 1967) Khả năng thành công phụ thuộc nhiều vào kỹ năng và các yêu cầu đặc biệt

của từng bệnh nhân

Cạnh tranh trong ngành sản xuất được thể hiện rõ ràng hơn thông qua giá cả, chất lượng và khả năng đáp ứng nhanh Trong ngành y tế thì mức độ cạnh tranh là không

rõ ràng, không tồn tại mối quan hệ trực tiếp giữa giá cả và hiệu suất Việc tác động của người bệnh thường đạt hiệu quả thấp đối với việc cải thiện trong các bệnh viện, điều này khác nhiều so với ngành sản xuất bởi khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp

1.5.2.2 Mục tiêu khác biệt

Rõ ràng mục tiêu hoạt động giữa hai lĩnh vực, hai ngành này là rất khác nhau Nếu như nhà máy Toyota trên toàn cầu đặt mục tiêu là lợi nhuận, mang lại việc làm cho người lao động thông qua sản phẩm của họ và đồng thời mang lại lợi ích cho những

cổ đông trong công ty thì mục tiêu của một bệnh viện không hoàn toàn như vậy Bệnh viện hoạt động không hoàn toàn vì mục đích lợi nhuận, đặc biệt là ở Việt Nam với tư tưởng còn bị ảnh hưởng nhiều bởi thời kỳ bao cấp khó khăn Bệnh viện vẫn được xem như một tổ chức phi lợi nhuận và vì mục đích xã hội hơn là mục đích kinh tế Chính vì những mục đích khác nhau như vậy nên áp lực cho sự thay đổi và cải tiến cũng khác nhau

Glouberman và Mintzberg (2001) đã chỉ ra các mục tiêu hoạt động trong một bệnh viện không giống như mục tiêu hoạt động tại một nhà máy sản xuất

- Mục tiêu của các bác sĩ là chữa bệnh, bằng kinh nghiệm và kỹ năng cộng với

sự hỗ trợ của công nghệ y tế mà họ có thể thay đổi tích cực tình trạng của bệnh nhân theo một cách nhất định Những hoạt động này thường thực hiện trong ngắn hạn và các công việc chăm sóc và thực hiện giải pháp thường do các nhân viên điều dưỡng phụ trách

- Mục tiêu công việc của nhân viên điều dưỡng là “chăm sóc”, phối hợp với các công việc điều hành xung quanh bệnh nhân Các nhân viên điều dưỡng cũng thực hiện giúp đỡ bác sĩ bằng cách sắp xếp các kết quả chẩn đoán, và

thực hiện hài hòa các nhu cầu của bệnh nhân và điều kiện hiện tại

- Mục tiêu của những người quản lý bệnh viện là kiểm soát các nguồn lực như ngân sách, con người, giường bệnh… Tuy nhiên họ lại thường có xu hướng không ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động cung cấp dịch vụ trực tiếp cho

bệnh nhân

Trong đặc trưng riêng về nghề nghiệp thì tất cả mọi người trong bệnh viện từ bác sĩ đến nhân viên y tá và cán bộ quản lý đều có một mục đích là điều trị bệnh nhân hoặc hỗ trợ thực hiện công việc đó Nhưng vấn đề là không có được sự kết nối trực tiếp giữa họ về các thông tin, không có những người chuyên trách điều phối cho toàn bộ quá trình chăm sóc mặc dù các y tá là những người làm việc khá nhiều trong toàn bộ quá trình đó Quá trình kết nối chính là một trong những mục tiêu quan trọng nhằm cải tiến liên tục và cải thiện quá trình chuyển đổi giá trị Điều này cũng có nghĩa là quá trình chuyển đổi không thể thực hiện được cùng một cách và quy trình như trong hệ thống sản xuất của Toyota được Việc cải tiến liên tục trong các bệnh viện cần được thực hiện như sự đóng góp cho mục tiêu chung của toàn bộ

tổ chức (Berwick, 1989)

1.5.2.3 Cấu hình hoạt động khác biệt

Mintzberg (1980) sử dụng khái niệm cấu hình lý tưởng của tổ chức để mô tả sự khác nhau giữa một bệnh viện và một công ty sản xuất mà điển hình là Toyota Cấu hình và cơ chế hoạt động của Toyota thực hiện thông qua việc tiêu chuẩn hóa Quy trình vận hành được tiêu chuẩn cho các công nhân và toàn bộ quy trình Vì vậy

mà những sai lệch sẽ được nhận ra nhanh chóng và loại bỏ Taiichi Ohno (1988) khẳng định rằng việc cải tiến liên tục và các công việc tiêu chuẩn là sức mạnh vượt trội của hệ thống Lean

Tuy nhiên trong một bệnh viện, hiệu quả đạt được thông qua việc tiêu chuẩn hóa các kỹ năng nhưng các công việc thì lại không thể tiêu chuẩn hóa được bởi việc đòi

hỏi kinh nghiệm và kỹ năng khác nhau trong mỗi trường hợp bệnh nhân ( Dessler, 1986; Scott, 1998; Glouberman and Mintzberg, 2001) Các kỹ năng của bác sĩ và y

tá thường được chuẩn hóa thông qua đào tạo và số năm kinh nghiệm mà quá trình này thường diễn ra bên ngoài tổ chức

Bảng 1.3 dưới đây mô tả một số điểm khác biệt cơ bản về cấu hình tổ chức giữa bệnh viện với một đơn vị sản xuất

Bảng 1.3: Sự khác nhau về tổ chức của bệnh viện và công ty sản xuất

(Nguồn: Dessler, 1986; Scott, 1998; Glouberman và Mintzberg, 2001)

Với những sự khác nhau cơ bản giữa một bệnh viện và một công ty sản xuất như trên đã trình bày thì việc áp dụng máy móc tất cả các nguyên tắc và công cụ của Lean cho môt bệnh viện là khó khả thi mà chúng ta cần chọn lọc để lựa chọn ra những công cụ phù hợp và đơn giản trước Tuy nhiên, với triết lý tinh gọn thì tất cả các tổ chức nói chung và bệnh viện nói riêng hoàn toàn có thể áp dụng được bởi Lean là một phương pháp tiếp cận khoa học và tối ưu

Để thực hiện được áp dụng tư duy Lean trong điều kiện khác biệt về mô hình tổ chức, môi trường làm việc và mục đích hoạt động thì các nhà quản lý bệnh viện cần

áp dụng một cách linh hoạt theo những đặc trưng riêng của mỗi tổ chức và áp dụng dần dần các công cụ từ đơn giản như 5S, Poka-yoke, các công cụ trực quan trước tiên đồng thời kết hợp với đào tạo và duy trì liên tục

Trong phần 1.2.1 tác giả đã đề cập đến bảy loại lãng phí trong sản xuất theo quan điểm sản xuất tinh gọn Lean Thinking Phần này sẽ đề cập sâu hơn về định nghĩa

bảy loại lãng phí trong bệnh viện dựa trên cơ sở các định nghĩa lãng phí trong sản xuất và dựa vào sự khác nhau giữa bệnh viện

Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí trong bệnh viện

- Thời gian chờ duyệt đơn thuốc

- Chờ thuốc, kết quả xét nghiệm

- Chờ lấy phiếu trước khi khám…

- Di chuyển từ khu vực khám sang xét nghiệm xa

- Mỗi lần thực hiện thêm một chỉ định khám, bệnh nhân phải di chuyển lại khu vực mua phiếu

- Sửa chữa các đơn thuốc không đúng

- Bệnh nhân phải tái điều trị tại bệnh viện

Lãng phí

sản xuất

thừa

- Sản xuất nhiều sản phẩm - Thực hiện quá nhiều xét nghiệm

- Chỉ định nhiều xét nghiệm hơn cần thiết

Lãng phí

lưu kho

- Lượng tồn kho lớn - Lưu kho thuốc quá lớn

- Lưu kho các dụng cụ y tế

- Lưu kho vật tư

- Giữ bệnh nhân ở lại bệnh viện lâu hơn cần thiết

(Nguồn: Taiichi Ohno, Mark Graban, Kristin Fuffari 2008)

Bảng 1.4 trên được tác giả tổng hợp lại và đưa ra các ví dụ minh họa về bảy loại lãng phí trong bệnh viện theo quan điểm Lean, đồng thời cũng đưa ra sự so sánh

tương ứng với 7 loại lãng phí trong sản xuất để thấy được cái nhìn tổng thể hơn giữa hai loại hình tổ chức từ đó tìm hiểu sâu hơn các nguyên nhân gây ra lãng phí ở chương 2 và định hướng đề xuất các giải pháp cải tiến lãng phí trong chương 3

Các tác giả nghiên cứu về hệ thống Lean đã chỉ ra rằng Lean hoàn toàn có thể áp dụng được tại các bệnh viện và thành công Lợi ích mang lại như phần trên đã nêu

là giảm chi phí, giảm thời gian chờ đợi, nâng cao giá trị chuỗi giá trị, nâng cao sự hài lòng và hình ảnh bênh viện trong mắt người bệnh

Bên cạnh những lợi thế rõ rệt và sự thành công trong các bệnh viện thì trong các dự

án Lean phía trên đã gặp phải rất nhiều khó khăn và thách thức Có thể thấy những thách thức đó có thể xuất phát từ phía bệnh viện như kiến thức, văn hóa, kinh nghiệm, và quan điểm cải tiến

Phần lớn con người trong các bệnh viện thường không được đào tạo chính quy về

hệ thống Lean và tinh thần cải tiến liên tục Mức độ cam kết duy trì thực hiện của nhân viên là không cao, hầu hết họ phải quan tâm nhiều hơn đến công việc chính là khám chữa bệnh Hơn nữa tư duy truyền thống về một ngành dịch vụ công cộng không nhằm mục đích lợi nhuận vẫn đang bao trùm lên ngành và làm suy giảm động lực và quyết tâm thay đổi, đặc biệt là ở Việt Nam

Mặc dù còn rất nhiều khó khăn và thách thức trong việc áp dụng được tư duy Lean vào các bệnh viện Việc này hoàn toàn không hề dễ dàng, tuy nhiên, với triết lý loại

bỏ lãng phí và những tấm gương áp dụng thành công tại nhiều bệnh viện trên thế giới là động lực to lớn để chúng ta có thể tin tưởng vào sự thành công tương tự đối với các bệnh viện ở Việt Nam

Ashkan Mohajeri Naraghi và Uday Pavan Ravipati (2009) trong dự án nghiên cứu tại bệnh viện Sahlgrenska (Thụy Điển) nhấn mạnh đến sự hài lòng của bệnh nhân như là một mục tiêu để cải tiến nâng cao giá trị phục vụ Nghiên cứu này chỉ ra rằng sau khi thực hiện áp dụng tư duy Lean vào bệnh viện Sahlgrenske đã giúp giảm thời

gian không có giá trị gia tăng là 13.1% và tăng giá trị lên đến 16% cho mỗi người bệnh tại khoa cấp cứu

Nghiên cứu của Christina Hang và Kenneth Shek áp dụng Lean cho bệnh viện Mount Sinai – Toronto (2007) cho thấy quãng đường di chuyển của một nhân viên

y tá giảm rất nhiều, (giảm 1158.4m/ngày cho việc vận chuyển mẫu bệnh phẩm, và giảm quãng đường khi tiêm thuốc cho bệnh nhân mỗi buổi sáng xuống hơn 1000m) Bệnh viện đã sử dụng tốt hơn các nguồn lực và giúp tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bệnh xuống ít nhất $2000/tuần nhờ vào việc giảm thời gian chờ đợi của người bệnh, giảm thời gian di chuyển, hệ thống thông tin liên lạc giữa các bộ phận chính xác và nhanh chóng hơn

Tương tự, Jame Casey (2007) và Benjamin Kemper (2011) khẳng định chắc chắn rằng mô hình Lean nên được áp dụng như một lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược trong giai đoạn hiện nay khi yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn và áp lực cải thiện chi phí và chất lượng đang đè nặng lên vai các bệnh viện

Tuy nhiên, sau khi tiến hành dự án Lean tại bệnh viện Central Baptist (Mỹ), Jame

Jenkins (2012) thừa nhận rằng “không phải thực sự dễ dàng để thực hiện Lean tại bệnh viện” Jame nhận thấy giai đoạn đầu của dự án là vô cùng mong manh và gần

như không tiến triển Và sau khi có được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo bệnh viện và khi

đó tác giả có được sự cam kết thực hiện cũng như trách nhiệm của những người liên quan Vấn đề thứ hai thường khiến nhiều bệnh viện lo ngại và do dự khi quyết định

có hay không nên thực hiện Lean là nguy cơ năng suất có thể giảm xuống trong thời

kỳ đầu thực hiện hoặc có thể tình trạng trở nên tồi tệ hơn nếu thực hiện không đầy

đủ và duy trì lâu dài (Jame Jenskins 2012)

Cản trở lớn nhất cho Jame trong dự án này là anh phải làm việc với một tổ chức không ai được đào tạo kiến thức về Lean và các tư duy cải tiến liên tục vì vậy nhân viên thường tỏ ra không tin tưởng vào một sự thành công đáng kể

Ở Việt Nam, đến nay thì bệnh viện quốc tế Việt – Pháp được coi là một trong những bệnh viện đầu tiên trên cả nước đi tiên phong thực hiện dự án cải tiến bệnh viện theo Lean tại một số khu vực như cải tiến quy trình xét nghiệm, giảm thời gian