Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT đồng nai đến năm 2015

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chon đề tài. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong mọi thời điểm và trên mọi địa bàn. Trong những năm gần đây, trước sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Tập đoàn Viettel nói chung và Viettel Đồng Nai nói riêng, trong khi tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai đã có xu hướng chậm lại. Vấn đề đặt ra với VNPT Đồng Nai không phải là không có những lợi thế nhất định, mà điều quan trọng phải nhận biết được và phát huy những lợi thế đó để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn so với đối thủ. Từ những lý do trên, cùng với mong muốn vận dụng những kiến thức đã được trang bị vào thực tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015”. 2. Tình hình nghiên cứu đề tài. Theo thông tin tác giả được biết, từ trước đến nay mới có một đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai năm 2005 của Ths.Phạm Hùng Đức. Tuy nhiên, trong những năm trước 2005, Tập đoàn VNPT chưa thực hiện tách bưu chính và viễn thông tại các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Bưu điện tỉnh/thành phố là sự kết hợp của hai lĩnh vực bưu chính và viễn thông. Vì vậy, trong thời kỳ đó các đáng giá về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai đối với VNPT Đồng Nai đã có sự thay đổi. Bước vào giai đoạn từ năm 2011 trở đi, với sự phát triển vượt bậc của thông tin di động đã làm thay đổi phương thức kinh doanh cũng như mô hình tổ chức của các doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai là thực sự cần thiết. Qua đó, thấy được những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. 2 3. Mục tiêu nghiên cứu. - Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông. - Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2012. Qua đó định vị được vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường. Đồng thời, đánh giá được những điểm yếu, mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai. - Đề xuất một số giải pháp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ để năng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Đồng Nai. Phạm vị nghiên cứu: nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông tại VNPT Đồng Nai. Lĩnh vực cạnh tranh trong ngành viễn thông là rất rộng, đồng thời dịch vụ viễn thông rất đa dạng, trong đó ngành viễn thông tại Việt Nam hiện nay chủ yếu là dịch vụ điện thoại cố định, di động và internet. Đối với VNPT Đồng Nai, hiệu quả kinh doanh tập trung chủ yếu các dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet (ADSL và FTTH) và dịch vụ di động. Vì thế, Trong giới hạn của luận văn, tác giả chủ yếu phân tích vào ba dịch vụ chính này trong giai đoạn 2009 - 2011 để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai. 5. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia. 3 - Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các công cụ xây dựng giải pháp (ma trận IFE; EFE và SWOT). - Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thứ cấp qua các thông tin đại chúng và nguồn số liệu nội bộ Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai. - Phương pháp chuyên gia: t rao đổi, thảo luận với các chuyên gia, những nhà quản lý trong ngành viễn thông để xây dựng các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông. Qua đó, sử dụng bảng câu hỏi được xây dựng để phỏng vấn chuyên gia và nhà quản lý về mức độ quan trọng và điểm phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông và VNPT Đồng Nai. Số liệu được xử lý bằng phần mền Microsolf Office Excel 2007 để lượng hoá mức độ quan trọng, điểm đánh giá từ các số liệu thu thập bằng phỏng vấn chuyên gia. 6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu. - Các Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh của VNPT Đồng Nai từ năm 2009, 2010, 2011. - Các Tuần tin VNPT của Tập đoàn VNPT bản số: 129 – 220. - Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai qua các năm 2009, 2010, 2011. - Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020. - Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet. 7. Kết cấu đề tài - Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh. - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai. - Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015. 4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó, đã có rất nhiều nhà kinh tế nghiên cứu về cạnh tranh và cũng có nhiều nhận định về khái niện cạnh tranh, được thể hiện sau đây: Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995) định nghĩa : “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”. Theo Michael Porter 1 (1980) cho rằng cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành. [1] Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Harvard. Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (competitive advantage of nations). 5 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh không chỉ giới hạn ở cấp độ sản phẩm, dịch vụ mà đã phát triển đến cấp doanh nghiệp, cấp ngành, cấp quốc gia. Vì vậy, trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau đây là những định nghĩa về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Theo Trần Sửu (2005, tr.27) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng xuất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF 2 ): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước). Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp có được. Theo Đinh Thị Nga (2011, tr.16): “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngắn hạn là khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực sản xuất, tạo ra sản phẩm có giá cả, chất lượng và tính độc đáo, có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm tương tự trên thị trường để giành được thị phần tương xứng. Trong dài hạn, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra tăng trưởng lợi nhuận thông qua liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt và mới lạ” Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với hiệu quả sản xuất kinh doanh. [2] WEF là Diễn đàn kinh tế thế giới. 6 Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm đặc trưng sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu trên cơ sở cơ hội và thách thức nhằm giành được khách hàng, thị trường qua đó đem lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời tạo tiền đề cho phát triển trong tương lại. 1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội” kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter (1985) cho rằng doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm chính là: lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những lợi thế mà doanh nghiệp có nhưng doanh nghiệp khác không có, mà nếu có cũng phải mất nhiều thời gian, công sức. Với lợi thế này giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ. 1.1.4 Vai trò của cạnh tranh. Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng 7 cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn . để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành mạnh thì ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh. 1.1.5 Chiến lược cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có những chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường hoặc các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song theo Michael Porter (1980) đã đưa ra ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: - Chiến lược chi phí thấp. - Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. - Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường. 8 (Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh) Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter 1.1.5.1 Chiến lược chi phí thấp. Với chiến lược này, mục tiêu là làm sao cho tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung bình dù trong ngành có mức cạnh tranh mạnh mẽ. Ưu thế về phí tổn giúp doanh nghiệp đứng vững trong cuộc cạnh tranh về giá đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có những lợi thế sau: Một là, vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm, dịch vụ thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì được lợi nhuận ngang bằng. Và khi có cuộc chiến về giá thì doanh nghiệp vẫn có thể bảo toàn về mức lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp trong ngành. Cũng từ đó có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao hơn đối thủ và có khả năng mở rộng thị trường hơn. Hai là, với chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng thu hút được một lượng lớn khách hàng. Lợi thế về quy mô giúp doanh nghiệp có điều kiện giảm giá thành hơn nữa và đây cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành. 1.1.5.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ phải tạo ra sản phẩm phải được xem là độc nhất vô nhị. Với tính khác biệt đó, khách hàng dễ dàng nhận biết được sản phẩm đó trên thị trường là của doanh nghiệp nào. Nó giúp 9 doanh nghiệp đối phó với các áp lực cạnh tranh trên thị trường vì khách hàng không có lựa chọn thứ hai đối với sản phẩm của doanh nghiệp để so sánh đối chiếu và vì thế ít đặt nặng chuyện giá cả sản phẩm. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược dị biệt hóa có thể đứng vững được để đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành. Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm thể hiện dưới các hình thức sau: đặc trưng của thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, chăm sóc sau bán hàng . . . Khi doanh nghiệp tiến hành chiến lược này cần lưu ý các điểm sau để khi thực hiện đạt hiệu quả cao: sự khác biệt về giá cả giữa doanh nghiệp với đối thủ quá lớn dẫn đến việc khách hàng không giữ nổi sự trung thành với sản phẩm; nhu cầu cần những yếu tố khác biệt thay đổi theo thời gian và người mua ngày càng tinh tế hơn trong đòi hỏi sự khác biệt; sự phát hiện và làm theo nhằm thu hẹp sự khác biệt của đối thủ. 1.1.5.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường. Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. Nó đáp ứng vào một nhóm người mua có đặt tính giống nhau về sản phẩm từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm khác hoàn toàn so với đối thủ mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông. Khi thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác về đặc tính chung của từng khúc thị trường từ đó thiết kế và cung cấp sản phẩm đáp ứng được mong muốn của khúc thị trường đó. Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng cần lưu ý những nguy cơ tiềm ẩn sau: các đối thủ cạnh tranh khai thác được những thị phần con trong thị trường vốn là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập trung đó bằng chiến lược tập trung hơn, sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và công ty tập trung vào một khúc thị trường sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp. 1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. 1.2.1 Các yếu tố bên ngoài. 10 1.2.1.1 Yếu tố vĩ mô. a) Yếu tố về kinh tế. Sự phát triển của nền kinh tế thể hiện qua các chỉ tiêu: GDP, NDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ tệ thất nghiệp . . . có ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp. Nó tác động thường xuyên và liên tục đến doanh nghiệp không chỉ trong hiện tại mà cả tương lai. Sự biến động của yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, theo dõi và nghiên cứu về sự biến đổi nền kinh tế giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố này từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. b) Thể chế chính trị - pháp luật. Mỗi quốc gia gắn với một thể chế chính trị, có những quy định riêng về pháp luật đối với các quan hệ xã hội và hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Vì vậy, với mỗi ngành hàng có thể là thuận lợi cũng có thể là khó khăn trong việc hoạt động của mình. Doanh nghiệp cần phải nắm được xu thế chính trị, định hướng ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thuế quan, tiền lương . . . Ổn định chính trị xã hội tạo điều kiện nâng cao cạnh tranh hoặc ngược lại, chính điều này ảnh hưởng lớn đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. c) Văn hóa và xã hội. Văn hóa là yếu tố tác động nhanh và hiệu quả đến quy mô thị trường của doanh nghiệp. Bên cạnh các yếu tố văn hóa quốc gia còn có các chuẩn mực văn hóa của từng vùng miền mà có thể quyết định đến việc tồn tại của sản phẩm này ở đó hay không, chẳng hạn như: Bia Sài Gòn phát triển mạnh ở thị trường miền nam, còn miền Bắc là Bia Hà Nội . . . Doanh nghiệp có thể dựa vào yếu tố này tạo ra lợi thế cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa cần chú ý như: - Các quan điểm về đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp. - Các phong tục tập quán từng vùng miền. - Các quan tâm và ưu tiên của xã hội. - Trình độ học vấn và nhận thức. . Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai. - Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015. 4 CHƯƠNG. tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015 . 2. Tình hình nghiên cứu đề tài.