Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015

1 LỜI MỞ ĐẦU Mục tiêu nghiên cứu - Lý chon đề tài Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn gay gắt doanh nghiệp Để tồn phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để Nghiên cứu sở lý luận lực cạnh tranh, lợi cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, nhân tố ảnh hưởng tiêu đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông - Phân tích đánh giá môi trường hoạt động VNPT Đồng Nai lĩnh vực tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ thời điểm địa bàn kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2012 Qua định vị vị trí cạnh Trong năm gần đây, trước phát triển ngày lớn mạnh Tập đoàn tranh doanh nghiệp thị trường Đồng thời, đánh giá điểm yếu, Viettel nói chung Viettel Đồng Nai nói riêng, tốc độ tăng trưởng mạnh, hội thách thức VNPT Đồng Nai Tập đoàn VNPT VNPT Đồng Nai có xu hướng chậm lại Vấn đề đặt với VNPT Đồng Nai lợi định, mà điều quan trọng phải nhận biết phát huy lợi để nâng cao lực cạnh tranh so với đối thủ Từ lý trên, với mong muốn vận dụng kiến thức trang bị vào thực tiến, tác giả thực đề tài: “Một số giải pháp góp phần nâng cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai đến năm 2015” Tình hình nghiên cứu đề tài Theo thông tin tác giả biết, từ trước đến có đề tài nghiên cứu lực cạnh tranh Bưu điện Đồng Nai năm 2005 Ths.Phạm Hùng Đức Tuy nhiên, năm trước 2005, Tập đoàn VNPT chưa thực tách bưu viễn thông tỉnh, thành phố toàn quốc Bưu điện tỉnh/thành phố kết hợp hai lĩnh vực bưu viễn thông Vì vậy, thời kỳ đáng giá lực cạnh tranh Bưu điện Đồng Nai VNPT Đồng Nai có thay đổi Bước vào giai đoạn từ năm 2011 trở đi, với phát triển vượt bậc thông tin di động làm thay đổi phương thức kinh doanh mô hình tổ chức doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai thực cần thiết Qua đó, thấy yếu tố định đến thành công doanh nghiệp môi trường cạnh tranh - Đề xuất số giải pháp phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu để tận dụng hội giảm thiểu nguy để cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai đến năm 2015 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu lực cạnh tranh, nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh giải pháp nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông VNPT Đồng Nai Phạm vị nghiên cứu: nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông VNPT Đồng Nai Lĩnh vực cạnh tranh ngành viễn thông rộng, đồng thời dịch vụ viễn thông đa dạng, ngành viễn thông Việt Nam chủ yếu dịch vụ điện thoại cố định, di động internet Đối với VNPT Đồng Nai, hiệu kinh doanh tập trung chủ yếu dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet (ADSL FTTH) dịch vụ di động Vì thế, Trong giới hạn luận văn, tác giả chủ yếu phân tích vào ba dịch vụ giai đoạn 2009 - 2011 để đánh giá lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác như: phương pháp nghiên cứu bàn, phương pháp thống kê phương pháp chuyên gia - CHƯƠNG I: Phương pháp nghiên cứu bàn: hệ thống hoá sở lý luận cạnh tranh, lực cạnh tranh, lợi cạnh tranh, yếu tố ảnh hưởng tiêu chí đánh giá CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH lực cạnh tranh, công cụ xây dựng giải pháp (ma trận IFE; EFE SWOT) - Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thứ cấp qua thông tin đại chúng nguồn số liệu nội Tập đoàn VNPT VNPT Đồng Nai - Phương pháp chuyên gia: trao đổi, thảo luận với chuyên gia, 1.1 Khái niệm lực cạnh tranh yếu tổ ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh nhà quản lý ngành viễn thông để xây dựng yếu tố chủ yếu ảnh hưởng Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh vấn đề tránh khỏi đến lực cạnh tranh ngành viễn thông Qua đó, sử dụng bảng câu hỏi doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp tiến hành kinh xây dựng để vấn chuyên gia nhà quản lý mức độ quan trọng doanh lĩnh vực vấn đề cạnh tranh song hành với tồn phát điểm phân loại yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp triển doanh nghiệp đó, có nhiều nhà kinh tế nghiên cứu cạnh tranh viễn thông VNPT Đồng Nai có nhiều nhận định khái niện cạnh tranh, thể sau đây: Số liệu xử lý phần mền Microsolf Office Excel 2007 để lượng Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995) định nghĩa : “Cạnh tranh hoạt động hoá mức độ quan trọng, điểm đánh giá từ số liệu thu thập vấn tranh đua người sản xuất hàng hóa, thương nhân, nhà kinh chuyên gia doanh kinh tế thị trường, bị chi phối quan hệ cung - cầu, nhằm giành Nguồn liệu nghiên cứu điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” - Các Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh VNPT Đồng Nai từ năm 2009, 2010, 2011 - Các Tuần tin VNPT Tập đoàn VNPT số: 129 – 220 - Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai qua năm 2009, 2010, 2011 Theo Michael Porter1 (1980) cho cạnh tranh giành lấy thị phần Bản chất cạnh tranh tìm kiếm lợi nhuận, khoản lợi nhuận cao mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp có Kết trình cạnh tranh bình quân hóa lợi nhuận ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ giá giảm Cạnh tranh xảy nhà sản xuất, phân phối với có - Quy hoạch phát triển khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020 thể xảy người sản xuất với người tiêu dùng người sản xuất muốn bán - Dữ liệu thu thập thông qua nguồn sách báo internet hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua với giá thấp Kết cấu đề tài - Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh - Chương 2: Thực trạng lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai - Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai đến năm 2015 Cạnh tranh doanh nghiệp chiến lược doanh nghiệp với đối thủ ngành [1] Michael Porter giáo sư lỗi lạc lịch sử Đại học Harvard Những tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy), “Lợi cạnh tranh” (competitive advantage) “Lợi cạnh tranh quốc gia” (competitive advantage of nations) 1.1.2 Khái niệm lực cạnh tranh Từ quan điểm trên, tác giả tóm lược lại điểm đặc trưng sau: Ngày nay, khái niệm lực cạnh tranh không giới hạn cấp độ sản lực cạnh tranh doanh nghiệp khả tận dụng điểm mạnh khắc phục phẩm, dịch vụ mà phát triển đến cấp doanh nghiệp, cấp ngành, cấp quốc gia Vì điểm yếu sở hội thách thức nhằm giành khách hàng, thị trường vậy, giới hạn nghiên cứu đề tài, tác giả tập trung vào lực cạnh tranh qua đem lại lợi nhuận cao mức trung bình ngành đồng thời tạo tiền đề cho phát doanh nghiệp Sau định nghĩa lực cạnh tranh doanh triển tương lại nghiệp: 1.1.3 Khái niệm lợi cạnh tranh Theo Trần Sửu (2005, tr.27) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Lợi cạnh tranh sở hữu giá trị đặc thù, sử dụng để khả doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh, có khả tạo “nắm bắt hội” kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi cạnh tranh, nói đến lợi xuất chất lượng cao đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo thu mà doanh nghiệp, quốc gia có có, so với đối thủ cạnh nhập cao phát triển bền vững” tranh họ Lợi cạnh tranh khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh Theo diễn đàn kinh tế giới (WEF2): lực cạnh tranh doanh nghiệp nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia) hiểu khả trì mở rộng thị phần, thu lợi nhuận doanh nghiệp Theo quan điểm Michael Porter (1985) cho doanh nghiệp tập môi trường cạnh tranh (trong nước nước) Năng lực cạnh tranh trung vào hai mục tiêu tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược không doanh nghiệp thể qua hiệu kinh doanh doanh nghiệp, lợi nhuận thị đảm bảo thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng tổ phần doanh nghiệp có chức kinh doanh xây dựng cho lợi cạnh tranh bền vững Lợi Theo Đinh Thị Nga (2011, tr.16): “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ngắn hạn khả doanh nghiệp việc thu hút sử dụng có hiệu cạnh tranh bền vững có nghĩa doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh cung cấp nguồn lực sản xuất, tạo sản phẩm có giá cả, chất lượng tính độc đáo, có Từ quan điểm trên, tác giả tóm lược lại điểm là: lợi khả cạnh tranh với sản phẩm tương tự thị trường để giành thị cạnh tranh doanh nghiệp lợi mà doanh nghiệp có doanh phần tương xứng Trong dài hạn, lực cạnh tranh khả tạo tăng trưởng nghiệp khác không có, mà có phải nhiều thời gian, công sức Với lợi lợi nhuận thông qua liên tục đưa thị trường sản phẩm khác biệt lạ” giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt đối thủ việc sử Năng lực canh tranh doanh nghiệp tạo từ thực lực doanh nghiệp yếu tố nội hàm doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không dụng sản phẩm dịch vụ 1.1.4 Vai trò cạnh tranh tính tiêu chí công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị Cạnh tranh có vai trò quan trọng sản xuất hàng hóa nói riêng doanh nghiệp,… mà lực cạnh tranh doanh nghiệp gắn liền với ưu lĩnh vực kinh tế nói chung, động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần sản phẩm mà doanh nghiệp đưa thị trường Năng lực cạnh tranh doanh vào phát triển kinh tế nghiệp gắn với với thị phần mà nắm giữ, có quan điểm đồng với hiệu sản xuất kinh doanh [2] WEF Diễn đàn kinh tế giới Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải động, nhạy bén, nắm bắt tốt nhu cầu người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng tiến bộ, nghiên cứu thành công vào sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng cao suất, chất lượng hiệu kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh có biểu độc quyền thường trì trệ phát triển Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng Người sản xuất phải tìm cách để làm sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao để đáp ứng với thị hiếu người tiêu dùng Qua thực tiễn cho thấy, đâu có cạnh tranh lành mạnh có phát triển, mức độ cạnh tranh cao phát triển mạnh 1.1.5 Chiến lược cạnh tranh Năng lực cạnh tranh định sống doanh nghiệp Vì vậy, để tồn phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên tạo dựng nâng cao khả cạnh tranh thị trường Để nâng cao lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh hiệu Chiến lược cạnh tranh phải dựa nguồn lợi cạnh tranh để thành công Mỗi công ty tự tạo dựng cho lợi cạnh tranh, thực bước hợp lý cho phép giành vị trí hàng đầu việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các bước hay lộ trình mà công ty thực khác nhau, ví dụ tạo chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung nguồn lực vào phân đoạn thị trường khe hở thị trường ngành Dù công ty chọn đường để tạo lợi cạnh tranh, điều cốt yếu phải để khách hàng cảm nhận giá trị vượt trội so với mà đối thủ cung cấp Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song theo Michael Porter (1980) đưa ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi cạnh tranh, là: - Chiến lược chi phí thấp - Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ - Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường (Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh) Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh Michael Porter 1.1.5.1 Chiến lược chi phí thấp Với chiến lược này, mục tiêu cho tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp ngành Phí tổn thấp đem lại cho công ty lợi nhuận mức trung bình dù ngành có mức cạnh tranh mạnh mẽ Ưu phí tổn giúp doanh nghiệp đứng vững cạnh tranh giá doanh nghiệp ngành Chiến lược giúp doanh nghiệp có lợi sau: Một là, chi phí thấp nên doanh nghiệp định giá bán sản phẩm, dịch vụ thấp đối thủ cạnh tranh trì lợi nhuận ngang Và có chiến giá doanh nghiệp bảo toàn mức lợi nhuận cao doanh nghiệp ngành Cũng từ có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao đối thủ có khả mở rộng thị trường Hai là, với chi phí thấp doanh nghiệp có khả thu hút lượng lớn khách hàng Lợi quy mô giúp doanh nghiệp có điều kiện giảm giá thành rào cản ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành 1.1.5.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ Chiến lược liên quan đến việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ phải tạo sản phẩm phải xem độc vô nhị Với tính khác biệt đó, khách hàng dễ dàng nhận biết sản phẩm thị trường doanh nghiệp Nó giúp 10 doanh nghiệp đối phó với áp lực cạnh tranh thị trường khách hàng không 1.2.1.1 Yếu tố vĩ mô có lựa chọn thứ hai sản phẩm doanh nghiệp để so sánh đối chiếu a) Yếu tố kinh tế đặt nặng chuyện giá sản phẩm Sự phát triển kinh tế thể qua tiêu: GDP, NDP, tỷ lệ lạm Doanh nghiệp thực chiến lược dị biệt hóa đứng vững để đem lại phát, tỷ tệ thất nghiệp có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Nó tác động lợi nhuận mức trung bình ngành Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm thường xuyên liên tục đến doanh nghiệp không mà tương thể hình thức sau: đặc trưng thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ lai Sự biến động yếu tố kinh tế tạo hội nguy phục vụ nhân viên, chăm sóc sau bán hàng doanh nghiệp Vì vậy, theo dõi nghiên cứu biến đổi kinh tế Khi doanh nghiệp tiến hành chiến lược cần lưu ý điểm sau để thực giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố từ nâng cao khả cạnh tranh đạt hiệu cao: khác biệt giá doanh nghiệp với đối thủ lớn b) Thể chế trị - pháp luật dẫn đến việc khách hàng không giữ trung thành với sản phẩm; nhu cầu cần yếu tố khác biệt thay đổi theo thời gian người mua ngày tinh tế đòi hỏi khác biệt; phát làm theo nhằm thu hẹp khác biệt đối thủ Mỗi quốc gia gắn với thể chế trị, có quy định riêng pháp luật quan hệ xã hội hành vi ứng xử doanh nghiệp Vì vậy, với ngành hàng thuận lợi khó khăn việc hoạt động Doanh nghiệp cần phải nắm xu trị, định hướng ngoại giao, 1.1.5.3 Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường thương mại như: sách đầu tư, thuế quan, tiền lương Ổn định trị xã Đây chiến lược tập trung vào nhóm người mua, phân đoạn ngành hội tạo điều kiện nâng cao cạnh tranh ngược lại, điều ảnh hưởng lớn hàng thị trường mặt địa lý Nó đáp ứng vào nhóm người mua có đặt đến vị cạnh tranh doanh nghiệp tính giống sản phẩm từ doanh nghiệp cung cấp sản phẩm khác hoàn toàn c) Văn hóa xã hội so với đối thủ mà mục tiêu họ hướng vào số đông Văn hóa yếu tố tác động nhanh hiệu đến quy mô thị trường Khi thực chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt xác doanh nghiệp Bên cạnh yếu tố văn hóa quốc gia có chuẩn mực văn hóa đặc tính chung khúc thị trường từ thiết kế cung cấp sản phẩm đáp ứng vùng miền mà định đến việc tồn sản phẩm mong muốn khúc thị trường hay không, chẳng hạn như: Bia Sài Gòn phát triển mạnh thị trường miền nam, Với chiến lược này, doanh nghiệp cần lưu ý nguy tiềm ẩn sau: miền Bắc Bia Hà Nội Doanh nghiệp dựa vào yếu tố tạo lợi đối thủ cạnh tranh khai thác thị phần thị trường vốn mục cho tránh tác động không mong muốn từ thị trường Các điểm tiêu chiến lược doanh nghiệp đánh bại công ty thực chiến lược tập văn hóa cần ý như: trung chiến lược tập trung hơn, khác biệt phí tổn đối thủ phục vụ thị trường đại trà công ty tập trung vào khúc thị trường ngày lớn - Các quan điểm đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp - Các phong tục tập quán vùng miền - Các quan tâm ưu tiên xã hội - Trình độ học vấn nhận thức mạnh loại bỏ thuận lợi giá phục vụ mục tiêu hạn hẹp 1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.2.1 Các yếu tố bên 11 d) Các điều kiện tự nhiên 12 1.2.1.2 Yếu tố môi trường ngành Các nguồn tài nguyên thiên nhiên nguồn nước, không khí, khoáng sản, Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công ngành, thiết phải trả rừng tự nhiên, hệ thống hạ tầng giao thông, viễn thông ảnh hưởng lớn đến lời hai câu hỏi quan trọng, phải nhận khách hàng cần ? làm định đầu tư hay không Vì với điều kiện không thuận lợi gây khó khăn doanh nghiệp chống đỡ áp lực cạnh tranh ? trình hoạt động doanh nghiệp Chẳng hạn doanh nghiệp muốn Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường đầu tư xây dựng nhà máy địa bàn, hạ tầng giao thông kém, hệ thống cầu ngành dựa mô hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter Việc phân tích cảng hay hạ tầng viễn thông chưa đáp ứng được, điều ảnh hưởng giúp công ty nhận hội thách thức, qua doanh nghiệp biết lớn đến hoạt động doanh nghiệp nên đứng vị trí để đối phó cách hiệu với năm áp lực cạnh tranh e) Khoa học công nghệ Đây yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả cạnh tranh doanh nghiệp, từ ngành Năm áp lực yếu tố tĩnh, mà ngược lại vận động liên lục song song với giai đoạn phát triển ngành yếu tố giúp doanh nghiệp tạo sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng vượt trội so với đối thủ Với yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm Đối với doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu đối thủ sử dụng công nghệ đại nguy dẫn đến bờ phá sản Vì vậy, nắm bắt xu công nghệ từ hoạch định chiến lược đầu tư hợp lý giúp doanh nghiệp tránh rủi ro công nghệ dẫn đầu việc đổi thiết bị Trong giai đoạn nay, khả sáng chế thiết bị công nghệ thay đổi nhanh chóng, thiết bị bắt đầu vào vận hành giới đời công nghệ tiên tiến Với ngành viễn thông tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, chẳng hạn công nghệ di động 3G đưa vào sử dụng Việt Nam công nghệ di động 4G đời sử dụng số nước Tóm lại, với yếu tố môi trường vĩ mô, ảnh hưởng không đến doanh nghiệp, tổ chức mà ảnh hưởng đến toàn xã hội Các yếu tố tương tác với tác động đến doanh nghiệp Với môi trường vĩ mô, doanh nghiệp tác động để thay đổi theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu cách đầy đủ giúp doanh nghiệp tận dụng hội tránh nguy để gia tăng khả cạnh tranh (Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh) Hình 1.2: Mô hình tác lực cạnh tranh Michael Porter Michael Porter (1980) đưa mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: áp lực cạnh tranh đối thủ ngành, nguy xâm nhập từ đối thủ tiềm năng, áp lực từ sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng áp lực nhà cung ứng 13 a) Nguy xâm nhập từ đối thủ tiềm 14 c) Áp lực từ sản phẩm thay Theo Michael Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp chưa có Sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu mặt ngành ảnh hưởng tới ngành tương lai Đối thủ cầu tương đương với sản phẩm dịch vụ ngành Các sản phẩm thay hạn tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào chế mức lợi nhuận tiềm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho yếu tố sau: mức công ty ngành kinh doanh có lãi Do loại sản phẩm Sức hấp dẫn ngành: yếu tố thể qua tiêu tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp ngành Những rào cản gia nhập ngành: nguy xâm nhập vào ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể qua phản ứng đối thủ cạnh tranh thời mà đối thủ dự đoán Nếu rào cản hay có trả đũa liệt nhà cạnh tranh hữu tâm phòng thủ khả xâm nhập đối thủ thấp Theo Michael Porter (1980) cho có nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, lợi kinh tế theo quy mô, khác biệt sản phẩm, đòi hỏi vốn, chi phí chuyển đổi, khả tiếp cận với kênh phân phối bất lợi chi phí không liên quan đến quy mô b) Áp lực cạnh tranh đối thủ ngành Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Tính chất cường độ cạnh tranh công ty ngành phụ thuộc vào yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định chi phí lưu kho cao, nghèo nàn tính khác biệt sản phẩm chi phí chuyển đổi, ngành có lực dư thừa, tính đa dạng ngành, tham gia vào ngành cao, rào cản rút lui có tính thay cho nên dẫn đến canh tranh thị trường Khi giá sản phẩm tăng khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm sản phẩm thay mang tính tương đối d) Áp lực từ phía khách hàng Khách hàng áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khách hàng gây áp lực với doanh nghiệp giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm họ người điều khiển cạnh tranh ngành thông qua định mua hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đòi hỏi giảm giá hay mặc để có chất lượng phục vụ tốt Chính điều làm cho đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ điều kiện sau: số lượng người mua nhỏ, người mua mua lượng lớn sản phẩm tập trung, người mua chiếm tỷ trọng lớn sản lượng người bán, sản phẩm tính khác biệt sản phẩm bản, khách hàng đe dọa hội nhập phía sau, sản phẩm ngành không quan trọng chất lượng sản phẩm người mua e) Áp lực nhà cung ứng Nhà cung ứng khẳng định quyền lực họ cách đe dọa tăng giá Những yếu tố định mức độ căng thẳng đối đầu cạnh tranh hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng chèn thật thay đổi Như ngành phát triển đến mức hoàn thiện, tốc độ ép lợi nhuận ngành ngành khả bù đắp chi phí tăng lên phát triển chựng lại, dẫn đến tình trạnh cạnh tranh gay gắt có tình trạnh giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu sát nhập, phá sản hướng ngược với điều kiện làm tăng quyền lực người mua 15 Áp lực từ nhà cung ứng tăng lên nếu: có số nhà cung ứng, sản 16 1.2.2.3 Hoạt động phận tài kế toán phẩm thay sẵn, sản phẩm nhà cung ứng yếu tố đầu vào quan Hoạt động liên quan đến hoạt động huy động sử dụng nguồn lực vật trọng hoạt động khách hàng, sản phẩm nhà cung ứng có tính khác chất doanh nghiệp Thực hạch toán kinh tế tất khâu trình biệt đánh giá cao đối thủ người mua, người mua phải gánh chịu hoạt động Qua kết công tác này, doanh nghiệp biết lời lỗ chi phí cao thay đổi nhà cung ứng, nhà cung ứng đe dọa hội nhập nào, tỷ suất lợi nhuận doanh thu hay vốn bao nhiêu, việc phân bổ vốn cho phía trước đơn vị kinh doanh có hợp lý hay chưa từ đánh giá so sánh với 1.2.2 Các yếu tố bên Phân tích môi trường bên việc quan trọng trình đánh giá thời kỳ, giúp doanh nghiệp có định đắn đầu tư 1.2.2.4 Hoạt động phận nghiên cứu phát triển lực cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực thể khả bên Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng việc phát ứng doanh nghiệp, định thành công môi trường cạnh tranh Những yếu dụng công nghệ mới, sản phẩm mới, cách thức sản xuất hiệu từ giúp tố thuộc môi trường nội tổ chức như: hoạt động phận nhân sự, doanh nghiệp trước doanh nghiệp khác lợi không dễ có marketing, nghiên cứu phát triển (R&D), sản xuất tác nghiệp, quản trị môi trường cạnh tranh Ngày nay, công tác nghiên cứu phát triển bước chất lượng, hệ thống thông tin doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt quan tâm định 1.2.2.1 Hoạt động phận Marketing Nghiên cứu marketing để nhân diện hội thị trường, phân khúc thành bại doanh nghiệp tương lai 1.2.2.5 Hoạt động sản xuất tác nghiệp thị trường, lựa chọn thị trường định vị thị trường Hiểu rõ hoạt động phận Đây trình biến đổi đầu vào thành đầu doanh nghiệp Quá trình marketing, nhà lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể nhiệm vụ chức toàn khâu chu trình sản xuất Chức gắn với công việc này, công việc thực thời kỳ định phân chia người thừa hành tất phận Nghiên cứu sản xuất tác nghiệp từ chức marketing thành phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản có định liên quan đến trình tự sản xuất, phối hợp phận lý công việc hiệu qua có xếp hiệu để đạt mục tiêu đơn vị 1.2.2.2 Hoạt động phận nhân 1.2.2.6 Hoạt động quản trị chất lượng Nhân tổ chức nào, từ quan hành nghiệp, tổ Chất lượng không nói đến chất lượng sản phầm mà chất lượng chức phi phủ doanh nghiệp yếu tố quan trọng Việc công việc, chất lượng môi trường Ngày yếu tố chất lượng tổ chức nhà doanh nghiệp có tập hợp đội ngũ nhân viên giỏi họ có cống hiến lâu dài nước, xã hội doanh nghiệp đặt biệt quan tâm họ muốn bảo cho đơn vị hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị nhân doanh vệ cho người tiêu dùng, yếu tố nghiệp Việc liên quan đến tuyển mộ, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá khuyến đến khả cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ chất lượng sản phẩm khích Việc quản trị người khó, không giống quản trị máy móc, thiết bị Người quản trị đòi hỏi chuyên môn cao mà phải thấu hiểu tâm lý cấp biết quy tụ người đóng góp công sức vào phát triển doanh nghiệp 1.2.2.7 Hệ thống thông tin doanh nghiệp Việc thu thập, quản lý, phân phối thông tin thời điểm quan trọng Với việc bùng nổ thông tin nay, việc chọn lọc thông tin 17 18 hữu dụng cho doanh nghiệp phân phối thông tin cách hiệu giúp cho định hội nguy cơ, đánh giá mức độ phản ứng nhà lãnh đạo có cách nhìn tổng thể kịp thời Từ có doanh nghiệp hội nguy Có bước xây dựng ma trận EFE: định lúc hiệu 1.3 Công cụ lựa chọn xây dựng giải pháp 1.3.1 Ma trận yếu tố bên (IFE) - Bước 1: lập danh mục yếu tố có vai trò định thành công công ty, bao gồm hội thách thức ảnh hưởng công ty ngành kinh doanh Ma trận yếu tố bên xây dựng sau phân tích đánh giá môi - Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trường nội Ma trận tóm tắt đánh giá mặt mạnh yếu quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng với yếu tố trọng phận kinh doanh chức năng, sở để xác định đánh thành công ngành kinh doanh công ty Tổng cộng tất giá mối quan hệ phận Để xây dựng ma trận IFE triển khai mức độ quan trọng phải theo bước: - Bước 1: liệt kê yếu tố chủ yếu xác định trình phân tích nội Các yếu tố bao gồm điểm yếu điểm mạnh - Bước 2: ấn định tầm quan trọng yếu tố thành công công ty cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tổng cộng tất mức độ quan trọng phải - Bước 3: phân loại từ đến cho yếu tố đại diện từ điểm yếu lớn (phân loại 1,0) đến điểm mạnh lớn (phân loại 4,0) - Bước 4: nhân mức độ quan trọng yếu tố với điểm phân loại để xác định số điểm quan trọng cho biến số - Bước 3: phân loại từ đến cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà nhà quản trị công ty phản ứng với yếu tố này, phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình, phản ứng - Bước 4: nhân tầm quan trọng biến số với điểm phân loại để xác định số điểm tầm quan trọng - Bước 5: cộng tổng số điểm tầm quan trọng cho biến số để xác định tổng số điểm cho doanh nghiệp Tổng số điểm 1,0 thể doanh nghiệp phản ứng yếu, tổng số điểm cao 4,0 thể doanh nghiệp phản ứng tốt Tổng điểm quan trọng trung bình 2,5 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - Bước 5: cộng tất số điểm quan trọng cho biến số để xác định số điểm Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện nhà cạnh tranh chủ yếu quan trọng tổng cộng tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng phân ưu khuyết điểm đặc biệt họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở loại từ thấp 1,0 cao 4,0 số điểm trung bình 2,5 Số điểm rộng ma trận đánh giá yếu tố bên trường hợp mức độ quan quan trọng tổng cộng thấp 2,5 cho thấy công ty yếu nội bộ, số điểm cao trọng, phân loại tổng số điểm quan trọng có ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh 2,5 cho thấy công ty mạnh nội tranh cho công ty biết vị trí so với đối thủ cạnh tranh Những 1.3.2 Ma trận yếu tố bên (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên cho phép nhà quản trị tóm tắt đánh giá thông tin kinh tế, trị, xã hội, văn hoá, dân số, pháp luật, công nghệ áp lực cạnh tranh Từ việc hình thành ma trận EFE, nhà quản trị nhận điểm mạnh yếu đối thủ cạnh tranh để từ có giải pháp thích hợp cho công ty Tổng số điểm đối thủ cạnh tranh đem so sánh với tổng số điểm công ty mẫu 19 1.3.4 20 - Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết Ma trận SWOT Sau phân tích ma trận IFE, EFE ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu bên nội hội, nguy từ môi trường bên Từ sử dụng công cụ hỗ trợ ma trận SWOT để kết hợp yếu tố bên với yếu tố bên để xây dựng giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Ma trận SWOT gồm có ô, có ô chứa yếu tố quan trọng, ô chiến lược ô để trống ô chứa yếu tố quan trọng là: Điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức ô chứa chiến lược kết hợp SO; ST; WO; WT Ma trận SWOT xây dựng theo bước sau: Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT Ma trận SWOT Các điểm mạnh: S1; S2; S3 (Liệt kê điểm mạnh Các điểm yếu: W1; W2; W3 (Liệt kê điểm yếu) vào ô chiến lược SO - Bước 6: kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết vào ô chiến lược WO - Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên với nguy bên ghi kết vào ô chiến lược ST - Bước 8: kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết vào ô chiến lược WT Với nhóm giải pháp SO, ST, WO, WT từ ma trận SWOT, để lựa chọn giải pháp đề xuất thực hiện, dựa vào tình hình thực tiễn lực lõi doanh nghiệp để lựa chọn giải pháp khả thi giải pháp phải phát Các hội: O1; O2; Các nguy cơ: T1; T2; T3; huy lực lõi bên doanh nghiệp nhằm góp phần nâng cao lực O3 (Liệt kê (Liệt kê nguy cạnh tranh thị trường hội 1.4 Ngành viễn thông Việt Nam Các chiến lược SO (Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội) cơ) 1.4.1 Lịch sử ngành viễn thông Việt Nam Các chiến lược ST (Vượt qua nguy tận dụng điểm mạnh) Các chiến lược WO Các chiến lược WT (Tối Sau ngày giải phóng thống Việt Nam, toàn hệ thống viễn thông quyền miền nam để lại nhà nước thu hồi phục vụ cho thông tin liên lạc nước Thời gian này, ngành bưu điện quản lý Tổng cục Bưu điện Việt Nam tập trung chủ yếu phục vụ thông tin liên lạc cho Đảng nhà nước (Hạn chế mặt yếu thiểu hóa điểm yếu Đến năm 1992, Chính phủ nghị định số 03/CP thành lập lại Tổng cục để lợi dụng tránh khỏi nguy Bưu điện quan trực thuộc Chính phủ, có chức quản lý Nhà nước ngành hội) cơ) Bưu điện phạm vi nước thành lập Tổng công ty Bưu Viễn thông đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng cục (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & sách kinh doanh) Năm 1993 năm khởi đầu chiến lược tăng tốc giai đoạn I (1993-1995), - Bước 1: liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên ghi nhận nhiều kết ứng dụng công nghệ vào phát triển mạng lưới Tổng - Bước 2: liệt kê điểm yếu bên Công ty Bưu Viễn thông Việt Nam VNPT Tháng 10/1993, tuyến cáp quang - Bước 3: liệt kê hội lớn bên dung lượng 34Mbps Hà Nội - TP Hồ Chí Minh đưa vào hoạt động - Bước 4: liệt kê nguy quan trọng bên Cũng năm 1993, mạng thông tin di động Mobifone liên doanh VNPT Comvik (Thụy Điển), sử dụng công nghệ GSM lần đưa vào khai 53 54 2.5 Phân tích lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai Bảng 2.11: Ma trận yếu tố bên (EFE) STT Các yếu tố bên chủ yếu Mức độ quan trọng Phân Số điểm loại quan trọng Đánh giá lực cạnh tranh điều cần thiết tất doanh nghiệp VNPT Đồng Nai nằm xu Từ kết đánh giá đó, giúp doanh nghiệp nhận thức vị thế, điểm yếu, điểm mạnh Sự ổn định kinh tế-chính trị-xã hội 0,11 0,44 Tốc độ tăng trưởng GDP 0,08 0,24 Chủ trương tái cấu trúc nên kinh tế có tái cấu trúc Tập đoàn nhà nước 0,10 Vị trí địa lý hệ thống sở hạ tầng Đồng Nai 0,06 Đồng Nai hình thành nhiều khu công nghiệp khu dân cư tập trung 0,08 Sự phát triển nhanh khoa học kỹ thuật công nghệ 0,09 0,36 Mức độ cạnh tranh ngành viễn thông 0,10 0,20 Lợi nhuận ngành giảm 0,11 0,22 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp khách hàng 0,06 0,12 sinh viên Đây gói cước thu hút nhóm đối tượng sử dụng 10 Yêu cầu chất lượng sản phẩm 0,08 0,32 mạng di động để tiết kiệm chi phí sử dụng nhóm Trong thời gian qua, 11 Thương mại thiết bị viễn thông 0,07 0,21 với sách linh hoạt VNPT Đồng Nai kết hợp với Mobifone cung cấp gói 12 Các tập đoàn viễn thông nước quan tâm đến thị trường 0,06 0,12 Tổng cộng: 1,00 việc cung cấp dịch vụ viễn thông cho khách hàng so với đối thủ Như trình bày chương 1, đánh giá lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai 0,30 thông qua tiêu chí sau: 2.5.1 0,18 Giá cước dịch vụ Với phân tích trình bày hoạt động marketing, giá cước dịch vụ viễn thông VNPT Đồng Nai có giá cước thấp so với đối thủ cạnh tranh 0,32 Viettel Đồng Nai Tuy nhiên, nhóm cước loại dịch vụ Với dịch vụ viễn thông, doanh nghiệp có gói cước đa dạng như: Gói cước tích hợp dịch vụ điện thoại cố định internet cố định điện thoại di động VNPT Đồng Nai, với gói cước này, khách hàng miễn cước thuê bao tháng dịch vụ Đặc biệt với dịch vụ di động, VNPT Đồng Nai với dịch vụ Vinaphone cung cấp cho khách hàng gói cước gia đình (family), đồng nghiệp (company), cước gọi 10 phút miễn phí nội mạng Vinaphone, điện thoại cố định 3,03 (Nguồn: Tác giả tổng hợp vấn chuyên gia) Nhận xét: Với tổng số điểm quan trọng ma trận EFE 3,03 điểm, cao so với mức trung bình ngành (2,5 điểm) Điều cho thấy mức độ phản ứng VNPT Đồng Nai yếu tố môi trường bên cao Tuy nhiên, VNPT Đồng Nai cần cải thiệt để nắm bắt tốt hội, đồng thời giảm thiểu nguy môi trường bên cách hiệu Mobifone Đây gói cước có tính cạnh tranh cao nhờ lợi quy mô thị phần Với dịch vụ internet gói cước tích hợp điện thoại cố định internet giúp VNPT Đồng Nai có lợi định so với Viettel Đồng Nai FPT nhờ quy mô mạng cố định VNPT Đồng Nai chiếm đến 82,4% toàn địa bàn tỉnh Đồng Nai 2.5.2 Chất lượng dịch vụ Khi doanh nghiệp hạn chế việc cạnh tranh giá cước chương trình giảm giá khuyến mại Chính việc cạnh tranh giá cước dẫn đến doanh nghiệp giảm lợi nhuận Từ đó, số doanh nghiệp viễn thông 55 56 gặp khó khăn vốn để đầu tư phát triển Hiện nay, cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông tập trung mạnh vào chất lượng dịch vụ Việc nâng cao chất lượng dịch vụ đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp thu hút nhiều khách hàng Về dịch vụ viễn thông như: điện thoại cố định, internet (ADSL), FTTH Với bề dày lịch sử, VNPT Đồng Nai bước xây dựng hạ tầng mạng lưới rộng khắp địa bàn tỉnh Mạng lưới viễn thông không đầu tư khu vực thành thị mà vùng sâu vùng xa cụ thể sau: - Cáp đồng: 8.500 km cáp loại, có: 2.550 km cáp ngầm 5.950 km cáp treo - Dung lượng thiết bị: Tổng đài cố định: 393.054/ 312.001 (lắp đặt/sử dụng); internet: 151.392/103.132 (lắp đặt/sử dụng) Các thiết bị viễn thông sản (Nguồn: Báo Bưu điện Việt Nam) phẩm hãng viễn thông tiếng giới Alcatel, Ericson, Nec, Siemmens Vì vậy, chất lượng ổn định góp phần đảm bảo yêu cầu Biểu đồ 2.6: Đánh giá chất lượng dịch vụ di động khách hàng Qua Biểu đồ 2.6 cho thấy, số lượng trạm phát sóng di động Viettel nhiều Nhưng theo số lượng khảo sát đánh giá chung chất lượng Báo Về dịch vụ di động: điện tử Bưu điện Việt Nam mạng di động Mobifone đánh giá chất lượng Bảng 2.12: Số lượng trạm BTS doanh nghiệp địa bàn Đồng Nai với 1.288/4.573, với Vinaphone 1.114/4.573 Viettel 1.082/4.473 Từ STT Loại trạm Vinaphone Mobifone Viettel Vietnamobile Beeline Trạm 2G 477 470 490 135 126 Trạm 3G 180 200 210 0 cho thấy, số lượng trạm phát sóng nhiều, cần phải đầu tư vị trí phù hợp đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng Bảng 2.13: Bảng tiêu chất lượng VNPT Đồng Nai STT Tên tiêu chất lượng Di động Bảng 2.12 cho thấy, mạng di động đời sớm nay, số Tỷ lệ thiết lập gói thành công >=92% >=95% lượng trạm BTS (2G 3G) đầu tư Vinaphone Mobifone thấp Tỷ lệ rớt mạng (di động) = 3,5 điểm Mobifone chủ yếu tập trung đầu tư vào khu vực có lưu lượng cao để phục vụ Khiếu nại khách hàng dịch vụ Giải S2: Năng lực mạng lưới Giải pháp đầu tư, tối ưu pháp giữ vững thị S3: Công nghệ đại mạng lưới phần phát triển thị S4: Thương hiệu mối quan hệ trường S3, S5, S8 + O2, O4, O5, với quyền địa phương O6, O8 => Giải pháp đa S1, S2, S5, S6, S8 + S5: Hoạt động marketing dạng hoá sản phẩm dịch vụ T2, T3, T4 => Giải S6: Hệ thống thông tin nội pháp hạ giá thành sản S7: Hoạt động Kế toán Tài phẩm dịch vụ S8: Hoạt động quản lý chất lượng S9: Năng lực quản lý, tầm nhìn ban lãnh đạo Điểm yếu (W) Kết hợp W-O: Kết hợp W-T: W1: Chính sách phát triển nguồn W1, W2, W3 + O2, O3, W2, W3 + T1, T2 => nhân lực O5, O6 => Giải pháp nâng Giải pháp hoàn thiện cao chất lượng nguồn cấu tổ chức W2: Năng suất lao động thấp nhân lực W1, W2, W3 + T1, T4 W3: Mô hình tổ chức sản xuất W2, W4 + O1, O3, O6, O7 => Giải pháp phát kinh doanh chưa hợp lý => Giải pháp tăng cường triển nguồn nhân lực W4: Hoạt động nghiên cứu hoạt động sáng tạo phát triển Trên sở này, tác giả vận dụng ma trận SWOT để xây dựng giải pháp góp phần nâng cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai đến năm 2015 sau: Từ mà trận SWOT vừa lập, xác định nhóm giải pháp sở kết hợp điểm mạnh điểm yếu môi trường bên với hội nguy môi trường bên nhằm phát huy tối đa 67 68 điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng triệt để hội giảm thiểu khách hàng lớn, nguồn nhân lực có chất lượng cao Đồng thời, giải pháp lựa chọn nguy Như vậy, từ ma trận gợi ý cho giải pháp kết hợp, cụ thể phải cải thiện điểm yếu lớn nội tại, cụ thể : cấu tổ sau: chức Vì vậy, tác giả lựa chọn số giải pháp sau để đề xuất triển khai nhằm góp a) Nhóm giải pháp S – O: sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để khai thác tốt phân nâng cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai hội từ môi trường bên - Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới (S1, S2, S3, S4, S8, S9 + O1, O2, O3, O6, Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ (S3, S5, S8 + O2, O4, O5, O6, O8) b) Nhóm giải pháp S – T: sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để hạn chế nguy đe dọa từ môi trường bên - Giải pháp giữ vững thị phần phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S5, S7 + T1, T2, T3) - Mạng lưới viễn thông (mạng cáp quang, cáp đồng, thiết bị ) huyết mạch quan trọng doanh nghiệp viễn thông Với ưu mạng lưới viễn thông O7, O8) - 3.2.2.1 Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới Giải pháp hạ giá thành sản phẩm dịch vụ (S1, S2, S5, S6, S8 + T2, T3, T4) hình thành suốt bề dày lịch sử ngành, VNPT Đồng Nai có ưu định so với đối thủ Tuy nhiên, Công nghệ viễn thông phát triển nhanh chóng, doanh nghiệp tập trung dựa vào ưu công nghệ cũ dần lợi thị trường Viettel Đồng Nai với chiến lược tắt đón đầu dần thể ưu Vì vậy, để gia tăng lợi cạnh tranh với đối thủ, đặc biệt Viettel Đồng Nai, đơn vị không tiếp tục đầu tư mặt công nghệ đồng thời phải tích cực tối ưu mạng lưới cũ nhằm nâng cao c) Nhóm giải pháp W – O: Hạn chế điểm yếu bên doanh nghiệp để chất lượng góp phần nâng cao khả cạnh tranh cho doanh nghiệp, cụ thể VNPT tận dụng hội từ môi trường bên Đồng Nai cần thực công việc sau: - Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (W1, W2, W3 + O2, O3, O5, O6) - Có kế hoạch tập trung đầu tư cho mạng di động 3G, nhằm mở rộng vùng phủ truyền tải lưu lượng địa bàn toàn tỉnh, trước tiên trung tâm Giải pháp tăng cường hoạt động sáng tạo (W2, W4+O1, O3, O6, O7) thành phố, thị xã, thị trấn Di động 3G xu phát triển tương lai d) Nhóm giải pháp W – T: khắc phục điểm yếu bên doanh nghiệp để dịch vụ internet dịch vụ gia tăng di động (như: video call, traffic tránh khỏi nguy từ môi trường bên camera, inernet ) Hiện nay, Viettel Đồng Nai tiếp tục đầu tư mạnh vào - - Giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức (W2, W3 + T1, T2): - Giải pháp phát triển nguồn nhân lực (W1, W2, W3 + T1, T4) công nghệ để cung cấp dịch vụ internet cho khách hàng thay tập trung đầu tư vào mạng internet ADSL Với chi phí đầu tư thấp, linh hoạt cho người dùng, giá 3.2.2 Một số giải pháp thực Do nguồn lực VNPT Đồng Nai có hạn nên việc lựa chọn giải pháp để thực cho kịp thời mang lại hiệu cao điều quan trọng Đồng thời, giải pháp phải phù hợp với thực tiễn đơn vị chiến lược tổng thể Tập đoàn VNPT Qua đó, giải pháp lựa chọn phải phát huy lực lõi điểm mạnh VNPT Đồng Nai, lực mạng lưới, quy mô thành dịch vụ thấp yếu tố hấp dẫn nhà cung cấp người sử dụng - Tối ưu lại hệ thống cáp đồng, cáp quang phạm vi toàn tỉnh để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản Trong năm trước đây, VNPT Đồng Nai tập trung đầu tư mạnh mạng lưới (cáp đồng, cáp quang) Tuy nhiên, hiệu sử dụng chưa cao, đồng thời doanh thu dịch vụ viễn thông mạng cáp đồng có xu hướng giảm dần Vì vậy, để phục vụ cho khu vực có nhu cầu 69 70 tương lai công tác tối ưu lại mạng lưới để đáp ứng nhu cầu mà không cần thời giảm tối đa chi phí cho khách hàng (chi phí thời gian, tinh thần ) Từ xây phải tốn chi phí đầu tư dựng sở liệu khách hàng - Tập trung đầu tư vào khu vực trọng điểm có nhu cầu sử dụng dịch vụ - Phân loại khách hành theo nhóm: khách hàng lớn, khách hàng doanh viễn thông cao như: khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư tập trung nghiệp, khách hàng tổ chức để có sách chăm sóc hiệu khúc thị trường tiềm mà hiệu kinh doanh mang lại cao Xúc tiến hình thức tặng quà nhân ngày sinh nhật, ngày thành lập, lễ tết Qua thể hợp tác chặt chẽ với chủ đầu tư Ban quản lý dự án địa bàn để có quan tâm làm tăng giá trị cho khách hàng hợp tác trình đầu tư kinh doanh dịch vụ viễn thông - - Định kỳ trao đổi thông tin với khách hàng chất lượng dịch vụ Trong trình lập kế hoạch đầu tư dự án, cần có bước thẩm định hiệu mong muốn khách hàng sử dụng dịch vụ Từ nắm bắt thêm đầu tư dự án Vì nay, công tác thẩm định đơn thẩm phản hồi khách hàng dịch vụ mong muốn giá trị gia định định mức chi phí theo quy định nhà nước Trong thị trường cạnh tăng khác Đó sở tốt để giúp doanh nghiệp xây dựng dịch vụ tranh khốc liệt, việc định đắn dự án đầu tư hiệu giúp doanh nghiệp gia tăng lợi cạnh tranh với đối thủ - Với điểm giao dịch với khách hàng, Ban lãnh đạo cần quan tâm đến khả giao tiếp giao dịch viên Với khách hàng, giao dịch viên người tiếp Hiệu giải pháp này: Nâng cao hiệu sử dụng sở hạ tầng mạng xúc với doanh nghiệp Vì vậy, để gây ấn tượng tạo niềm tin cho viễn thông, đầu tư tập trung có trọng điểm dịch vụ có xu phát khách hàng đòi hỏi giao dịch viên phải có kỹ cần thiết để thực triển tương lai khu vực có hiệu kinh doanh cao Từ công phương châm “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” việc góp phần nâng cao khả cạnh tranh VNPT Đồng Nai việc đáp ứng nhu cầu dịch vụ viễn thông khách hàng Về gia tăng thị phần: để việc tăng thị phần thị trường cạnh tranh khốc liệt điều dễ doanh nghiệp Vì vậy, với lợi quy 3.2.2.2 Giải pháp giữ vững thị phần phát triển thị trường mô khách hàng lớn, để tiếp tục gia tăng thị phần VNPT Đồng Nai cần thực Qua thực tiễn kết hoạt động kinh doanh năm 2009 – 2011 cho công việc sau: thấy, thị phần VNPT Đồng Nai địa bàn chiếm tỷ trọng lớn so với - Từng bước thực công tác nghiên cứu thị trường nguồn lực bên doanh nghiệp viễn thông khác Đó nhờ vào bề dày lịch sử VNPT Đồng Nai thuê để nắm bắt xác quy mô thị trường phân khúc trung thành khách hàng sở thương hiệu uy tín doanh nhóm đối tượng để có sách quảng cáo, khuyến thu hút khách nghiệp Đây lợi lớn VNPT Đồng Nai so với đối thủ Tuy nhiên, hàng hiệu với tham gia mạnh mẽ doanh nghiệp viễn thông thời gian qua với chi phí chuyển đổi nhà cung cấp khách hàng thấp việc giữ khách hàng có phát triển khách hàng điều quan trọng Việc giữ vững thị phần phát triển thêm khách hàng đòi hỏi phải có giải pháp, chiến lược sở khoa học thực tiễn hoạt động doanh nghiệp Về giữ vững thị phần: để thực giải pháp này, VNPT Đồng Nai cần phải gia tăng tối đa giá trị cho khách hàng (sự tiện lợi, đáp ứng nhanh chóng ) đồng - Tiếp tục xây dựng phát triển gói cước tích hợp (cố định, internet, di động) nhóm khách hàng như: gia đình, sinh viên, doanh nghiệp, nhằm gia tăng số lượng khách hàng tham gia nhóm từ tăng thị phần cho doanh nghiệp - Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu thông qua phương tiện thông tin đại chúng như: Báo, đài, trang web VNPT Đồng Nai Thực 71 72 chương trình hỗ trợ cộng đồng tặng nhà tình thương, nuôi dưỡng mẹ Việt Nam việc xuất phát từ thực tế, để từ có tiêu chí để tuyển chọn nhân bố trí anh hùng thể cam kết VNPT hoạt động kinh doanh đồng hành với cộng nhân cách hợp lý đồng Từ hình ảnh thương hiệu VNPT đến với người dân - Hoàn thiện kế hoạch xây dựng hệ thống kênh phân phối, đảm bảo bán kính phục vụ cho khách hàng khu vực Đồng thời, có sách hấp dẫn đối thủ đại lý, công tác viên, cửa hàng việc phát triển khách hàng - Thứ hai: công tác tuyển chọn nhân viên cán quản lý phải dựa vào bảng phân tích công việc tiêu chuẩn công việc để lựa chọn ứng viên phù hợp trình vấn cần phải thực minh bạch, công khai - Thứ ba: đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên môn kinh tế lực quản Đây nơi khách hàng tư vấn sử dụng dịch vụ có cảm nhận tích trị Như ta biết đào tạo nâng cao lực chuyên môn cho cán nhân viên, cực hay tiêu cực nhà cung cấp dịch vụ Vì vậy, song song với sách, đặc biệt cấp lãnh đạo cán quản lý Đây khâu tạo nhân tố công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ kinh doanh phải thường lao động tốt Ngoài ra, với đội ngũ cán quản lý phải đào tạo mặt xuyên tâm lý, để hiểu cặn kẽ nhân viên mình, hiểu tâm tư nguyện vọng họ, Hiệu giải pháp này: với đề xuất giải pháp giúp VNPT để từ chia sẻ niềm vui nỗi buồn với họ Có vậy, tạo môi Đồng Nai không giữ vững khách hàng có mở rộng thêm trường làm việc đoàn kết, thân thiện, gắn bó lâu dài với tổ chức, yếu tố khách hàng tiềm từ nâng cao lợi quy mô khách hàng quan trọng mang lại thành công cho đơn vị việc cạnh tranh với đối thủ 3.2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng để góp phần nâng cao lực cạnh - Thứ tư: phải có chế độ lương, thưởng hợp lý công Cơ chế khen thưởng phải xét người đóng góp nhiều, người đóng góp ít, không bình quân - Thứ năm: phải có chế độ thu hút giữ nhân tài, số cán tranh VNPT Đồng Nai Qua phân tích cho thấy: nguồn nhân lực VNPT công nhân viên có kinh nghiệm trình độ có chiều hướng chuyển ngành Đồng Nai có mạnh lớn kinh nghiệm lâu năm, số lượng CBCNV có chuyển qua doanh nghiệp viễn thông khác Do đó, VNPT Đồng Nai cần phải thâm niên năm chiếm đến 90%, lực lượng truyền thụ lại cho có chế độ đãi ngộ nhân tài thích đáng, để giữ chân cán bộ, nhân viên giỏi hệ sau kiến thức kinh nghiệm công tác nghiệp vụ quản lý - Thứ sáu: phải có khuyến khích mặt tinh thần Lương, thưởng Tuy nhiên, có nhược điểm số lượng CBCNV chủ yếu tập trung khối kỹ khoản thu nhập đóng vai trò quan trọng sách khuyến khích nhân viên thuật chiếm khoảng 60% Năng suất lao động CBCNV VNPT Đồng Nai Tuy nhiên, khích lệ mặt tinh thần có tầm quan trọng riêng nó, đặc biệt mức thấp so với doanh nghiệp ngành Công tác đề bạt, bổ nhiệm lãnh giai đoạn nay, kinh tế phát triển nhu cầu tinh thần đạo sở chưa có tiêu chuẩn rõ ràng Đồng thời, công tác đánh giá kết có ý nghĩa nhân viên Họ cần niềm vui thoải mái công việc, công việc mang tính bình quân Đối với CBCNV làm công tác không giao tiếp rộng rãi có điều kiện thăng tiến, đóng góp họ chuyên môn đào tào, VNPT Đồng Nai chưa có kế hoạch hỗ trợ hay đào phải công nhận tôn vinh tạo thêm kiến thức chuyên môn chuyên ngành học kỹ thuật lại làm Hiệu giải pháp : nâng cao trình độ kiến thức quản lý kinh doanh công tác kinh doanh đầu tư Chính yếu tố đó, Để nâng cao chất lượng CBCNV, giữ người giỏi lại phục vụ cho đơn vị, tạo động lực thi đua sản xuất nguồn nhân lực, VNPT Đồng Nai cần thực công việc sau: kinh doanh đơn vị Từ nhân tố nguồn nhân lực chất lượng cao này, góp phần - Thứ nhất: phải xây dựng bảng phân tích công việc bảng tiêu chuẩn công nâng cao hiệu lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai 73 3.2.2.4 Giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức 74 - Xây dựng phương án lương thông qua khoán sản phẩm đến lao động Để máy hoạt động hiệu quả, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cho khách sản xuất trực tiếp Đối với trạm viễn thông, lương chia làm hai phần : lương hàng kiểm soát thị trường, giảm chồng chéo công việc đơn vị theo hệ số chất lượng công việc cho công tác sửa chữa bảo dưỡng mạng lưới địa bàn Tăng cường tính chủ động phân cấp công việc khắc phục cố thông tin ; lương theo doanh thu dịch viễn thông khách nâng cao vai trò trách nhiệm VNPT Đồng Nai Trung tâm trực thuộc, hàng cũ khách hàng Từ thực phương châm làm nhiều hưởng VNPT Đồng Nai cần có kế hoạch bước tổ chức lại mô hình tổ chức đơn nhiều, tăng tính chủ động công việc lao động vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt khu vực TP.Biên Hòa có Trung tâm hoạt động, cụ thể VNPT Đồng Nai cần thực công việc sau: - VNPT Đồng Nai sớm có kế hoạch chuyển đổi hình thức hoạt động từ hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập, thông qua việc thành lập công ty TNHH thành viên 100% vốn Tập đoàn VNPT, đồng thời định hướng đề án tái cấu trúc Tập đoàn Từ mô hình giúp đơn vị chủ động, linh hoạt nhanh chóng hoạt động sản xuất kinh doanh Hiệu giải pháp này: giúp VNPT Đồng Nai tăng tính chủ động cho đơn vị Trung tâm sở hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, hoạt động máy tinh gọn, nhanh chóng việc cung cấp dịch vụ viễn thông cho khách hàng Từ nâng cao sức cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông 3.2.2.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ a) Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ Với VNPT Đồng Nai với Viettel Đồng Nai nói hai doanh Thành lập Trung tâm Viễn thông Tin học Biên Hòa, sở sát nhập nghiệp viễn thông cung cấp dịch vụ viễn thông thị trường Việt Nam, chiếm Trung tâm lại Trung tâm Viễn thông 1; Trung tâm Viễn thông 2, Trung tâm Dịch ưu tuyệt đối đa dạng sản phẩm viễn thông Tuy nhiên, nhu cầu khách vụ Khách hàng, Trung tâm Tin học Trung tâm đầu mối hàng vô tận, VNPT cần nghiên cứu để xây dựng gói cước hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ viễn thông địa bàn TP.Biên Hòa sản phẩm dịch vụ viễn thông nhằm thoả mãn tốt cho khách hàng - Bố trí lại lao động sở giảm số lao động gián tiếp, tập trung vào khối Xây dựng gói cước dịch vụ theo khúc thị trường như: cho hội sản xuất trực tiếp tạo sản phẩm, đặc biệt vào khối kinh doanh, nghiên cứu thị nông dân, giáo viên, nhân viên ngành y tế mặt khác tiếp tục nghiên cứu để trường cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng mạng cố định di động như: tổng đài - Nghiên cứu hoàn thiện quy chế phân phối lương khoán đến cán công chăm sóc khách hàng cho doanh nghiệp, dịch vụ điện thoại taxi với số điện nhân viên thông qua phương pháp định lượng khối lượng công việc thoại Giải pháp giúp VNPT Đồng Nai cung cấp sản phẩn đa dạng phân cá nhân Quá đó, góp phần tạo động lực thúc đẩy người phát huy đến nhiều đối tượng khác từ nâng cao vị hiệu hoạt động - hết lực b) Giải pháp hạ giá thành sản phẩm dịch vụ Để tăng suất lao động VNPT Đồng Nai, giải pháp tăng Thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, nhà cung cấp dịch vụ sử doanh thu Việc cấu lại lao động cần thiết, trình hình thành dụng sách giá thấp để cạnh tranh với đối thủ ngành Chính phát triển VNPT Đồng Nai, số lượng lao động tuyển vào đông Chính từ điều dẫn đến nguy doanh nghiệp viễn thông thua lỗ phá việc dẫn đến máy cồng kềnh, công việc phải qua nhiều phận, cá nhân sản giải pháp giảm giá thành sản phẩm Với VNPT Đồng thực làm giảm hiệu sản xuất kinh doanh Nai, để giảm giá thành sản phẩm dịch vụ qua tăng lợi so sánh giá đồng - thời gia tăng lợi nhuận cần thực việc sau đây: 75 Tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất: tiến hành giao khoán chi phí công đoạn sản xuất, giảm chi phí khâu phận Xây dựng định mức 76 doanh Tiếp tục phát huy mạnh phong trào “Sáng tạo VNPT” toàn đơn vị tạo sức lan tỏa hoạt động nghiên cứu phát triển tiêu hao nguyên vật liệu sát với nhu cầu thực tế cần thiết ngày hiệu chỉnh cho phù hợp d) Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa bước quan trọng tương lai Trong hệ thống viễn thông, nhiều dịch vụ cung cấp mạng doanh nghiệp Để có đội ngũ kế thừa giỏi VNPT Đồng Nai phải xây nhất, chẳng hạn : dịch vụ điện thoại cố định, internet (ADSL), truyền hình IPTV dựng kế hoạch cho giai đoạn Trước hết, cần xây dựng quy chế, sách cung cấp dịch vụ mạng cáp đồng cáp quang Vì để tính giá tiêu chí để đánh giá, bổ nhiệm cán người giỏi thành sản phẩm dịch vụ cần định lượng tỷ lệ chi phí dịch vụ Từ có kế hoạch tiết kiệm chi phí trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng Rà soát lại công đoạn chu trình sản xuất, kiên loại bỏ công đoạn không cần thiết mà đảm bảo chất lượng Tăng tính chủ động chịu trách nhiện đơn vị, phận Từ giảm thời gian kiểm soát phận gây chậm trễ trình cung ứng dịch vụ Xây dựng phong trào thi đua sản xuất tiết kiệm đơn vị, tuyên dương khen thưởng đơn vị làm tốt đồng thời nhân rộng toàn doanh nghiệp Phải thực tiết kiệm từ nhỏ như: văn phòng phẩm đến nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm c) Giải pháp tăng cường hoạt động sáng tạo VNPT Sáng tạo sản xuất kinh doanh yếu tố giúp doanh nghiệp gia tăng khả cạnh tranh trước đối thủ Với VNPT Đồng Nai hoạt động nghiên cứu phát triển mức sơ khai theo phong trào, chưa có đề tài có ý nghĩa thực tiễn cao hay có tính khoa học cấp Bộ Vì thế, để hoạt động nghiên cứu phát triển đạt hiệu cao, VNPT Đồng Nai cần thực công việc sau: Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh cần có tỷ lệ chi phí định đủ lớn tổng chi phí hoạt động phục vụ cho nghiên cứu phát triển Đội ngũ làm công tác đòi hỏi phải có chuyên môn cao nghiệp vụ Cần đào tạo thêm với đội ngũ tuyển chọn nhân lực đơn vị sở có trình độ cao Xây dựng tiêu chí đánh giá đề tài hợp lý mức khen thưởng xứng đáng đề tài có ý nghĩa thực tiễn hiệu cao sản xuất kinh Đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên sâu với cán giỏi, luân chuyển cán vị trí để trải nghiệm nắm bắt thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh Từ đó, có bước thi tuyển nghiệp vụ chuyên môn khả xử lý công việc thực tiễn cho chức danh cán để chọn người giỏi 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với Tập đoàn VNPT Tập đoàn sớm triển khai đề án tái cấu trúc có định Thủ tướng Hiện nay, nên bước thực chuyển đổi VNPT tỉnh/thành phố từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập để tăng quyền chủ động tự chịu trách nhiệm với hiệu hoạt động đơn vị Các quan hệ nội thành viên Tập đoàn chuyển qua hình thức quan hệ hợp đồng kinh tế Trên sở đó, đơn vị thành viên Tập đoàn giao vốn tài sản chủ động việc kinh doanh, kết đánh giá dựa tiêu chí lợi nhuận nộp Tập đoàn Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển hợp tác với Tập đoàn viễn thông nước việc sản xuất thiết bị đầu cuối thiết bị USB 3G, điện thoại di động sản xuất thiết bị đơn giản điện thoại cố định, modem ADSL nhằm giảm giá thành sản phẩm dịch vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng Hoàn thiện công tác tổ chức, xây dựng khai thác sở liệu chung Tập đoàn nhằm phổ biến thông tin khoa học kỹ thuật, công nghệ, quản lý, kinh doanh, thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh phục vụ việc khảo sát, nghiên cứu vận dụng vào thực tiễn đơn vị 77 78 Tăng cường phân cấp công tác đầu tư XDCB, định giá cước, KẾT LUẬN CHƯƠNG Đầu tư phát triển mạng lưới khoản chi lớn, bối cảnh thị trường Qua trình bày xu viễn thông tương lai, dự báo tình hình kinh tế nay, hết việc đầu tư cần xem xét thận trọng nguyên tắc đầu tư địa phương mục tiêu Tập đoàn VNPT VNPT Đồng Nai đôi với hiệu quả, tránh đầu tư dàn trải, lãnh phí đặc biệt phải phù hợp với lợi ích, mô tranh tổng thể kinh tế xã hội địa phương theo mục tiêu chiến lược chung Tập đoàn Nếu công tác đầu tư tốt giúp giảm chi phí VNPT Đồng Nai đến năm 2015 kéo theo hỗ trợ kinh doanh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho đơn vị Trong chương này, tác giả vận dụng ma trận SWOT để xây dựng giải Có chế độ đãi ngộ, hỗ trợ học phí cán công nhân theo học pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai đến năm 2015 Từ chương trình đào tạo sau đại học, ngoại ngữ đặc biệt với CBCNV có ma trận SWOT, tác giả đưa giải pháp kết hợp điểm mạnh, điểm cấp sau đại học phục vụ tốt cho công tác chuyên môn nghiệp vụ nâng yếu, hội nguy Trong đó, điều kiện thực tế VNPT Đồng Nai lương… nguồn lực có hạn, tác giả đề xuất giải pháp nhóm giải pháp hỗ 3.3.2 Kiến nghị UBND tỉnh Đồng Nai Sở Thông tin Truyền thông Viễn thông ngành thuộc cấu hạ tầng kinh tế quốc dân, việc hình thành phát triển khu công nghiệp, khu dân cư, khu đô thị Trong trình xây dựng, ngành viễn thông cần tham gia quy hoạch để có kế hoạch phát triển mạng lưới phù hợp với quy hoạch phát triển kinh tế địa phương Chủ trì làm việc với đơn vị liên quan đến dùng chung hạ tầng, đặc biệt trụ điện tuyến đường hệ thống cống bể Qua xây dựng đơn giá cho thuê hợp lý nhằm đảm bảo hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh Đồng thời đảm bảo vẻ mỹ quan đô thị nâng cao hiệu sử dụng vốn nhà nước Trong dự án mở hạ tầng giao thông, ảnh hưởng đến hệ thống viễn thông hữu UBND tỉnh sớm giải phóng mặt để thuận lợi việc di dời hạ tầng viễn thông nhằm bàn giao mặt cho đơn vị thi công đường Qua không làm ảnh hưởng đến tiến độ UBND tỉnh đề Đồng thời có sách hỗ trợ tài việc di dời hạ tầng viễn thông trợ để góp phần nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Để hỗ trợ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT Đồng Nai, tác giả có đề xuất kiến nghị với Tập đoàn VNPT UBND tỉnh Đồng Nai, Sở thông tin Truyền thông 79 MỤC LỤC KẾT LUẬN Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh xu phát triển, doanh nghiệp ngược lại với xu Với mục đích vận dụng vào thực tiễn Lời cảm ơn Lời cam đoan kiến thức học tập khóa học, thông qua phương pháp nghiên cứu bàn Mục lục thống kê, chuyên gia tác giả hoàn thành luận văn Danh mục từ viết tắt VNPT Đồng Nai chi nhánh Tập đoàn VNPT tỉnh Đồng Nai, chịu Danh mục bảng trách nhiệm quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn Danh mục biểu đồ thông địa bàn Trong giai đoạn vừa qua phát triển nhanh chóng Danh mục hình vẽ doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt Viettel Đồng Nai, đòi hỏi VNPT Đồng Nai cần có giải pháp hiệu để gia tăng lợi giữ vững thị phần Với kết cấu luận văn gồm chương Chương 1, tác giả trình bày sở lý luận lực cạnh tranh doanh nghiệp lịch sử ngành viễn thông Việt Nam Chương tác giả sâu vào phân tích môi trường hoạt động Lời mở đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm lực cạnh tranh yếu tổ ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp VNPT Đồng Nai Trong đó, môi trường bên thể hoạt động bên 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh doanh nghiệp môi trường bên gồm có môi trường vĩ mô môi trường 1.1.2 Khái niệm lực cạnh tranh ngành Sau phân tích, tác giả thông qua khảo sát chuyên gia xây dựng ma 1.1.3 Khái niệm lợi cạnh tranh trận IFE, EFE ma trận hình ảnh cạnh tranh Với chương tác giả trình bày 1.1.4 Vai trò cạnh tranh xu viễn thông tương lai, dự báo tình hình kinh tế xã hội, đưa mục tiêu Tập đoàn VNPT Đồng Nai Đồng thời từ phân tích yếu tố chương 2, tác giả xây dựng ma trận SWOT nhằm rút giải pháp góp phần nâng cao lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai đến năm 2015 1.1.5 Chiến lược cạnh tranh 1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.2.1 Các yếu tố bên Với giải pháp trình bày, tác giả hy vọng VNPT Đồng Nai áp 1.2.2 Các yếu tố bên 15 dụng để nâng cao lực cạnh tranh mình, góp phần hoàn thành xuất sắc 1.3 Công cụ lựa chọn xây dựng giải pháp 17 nhiệm vụ mà Tập đoàn VNPT giao phó, qua hoàn thành sứ mệnh Tập đoàn 1.3.1 Ma trận yếu tố bên (IFE) 17 VNPT Đảng, Nhà nước Nhân dân giao phó Mặc dù tác giả cố gắng thời gian nghiên cứu có hạn, kiến thức kinh nghiệm nhiều hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót Kính mong nhận đóng góp ý kiến Quý Thầy, Cô đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện 1.3.2 Ma trận yếu tố bên (EFE) 17 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 1.3.4 Ma trận SWOT 19 1.4 Ngành viễn thông Việt Nam 20 1.4.1 Lịch sử ngành viễn thông Việt Nam 20 1.4.2 Tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn 3.1.3 Mục tiêu phát triển Tập đoàn VNPT 64 thông… 22 3.1.4 Mục tiêu VNPT Đồng Nai 65 KẾT LUẬN CHƯƠNG 25 3.2 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT hướng giải pháp 65 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT 3.2.1 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT 65 ĐỒNG NAI 26 2.1 Giới thiệu tổng quan VNPT Đồng Nai 26 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển VNPT Đồng Nai 26 2.1.2 Chức nhiệm vụ 26 3.2.2 Một số giải pháp thực 67 3.3 Kiến nghị 76 3.3.1 Kiến nghị với Tập đoàn VNPT 76 3.3.2 Kiến nghị UBND tỉnh Đồng Nai Sở Thông tin Truyền 2.2 Mô hình tổ chức 28 thông 77 2.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2009 - 2011 29 KẾT LUẬN CHƯƠNG 78 2.4 Phân tích môi trường hoạt động VNPT Đồng Nai 32 KẾT LUẬN 79 2.4.1 Môi trường bên 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO 2.4.2 Môi trường bên 43 PHỤ LỤC 2.5 Phân tích lực cạnh tranh VNPT Đồng Nai 54 2.5.1 Giá cước dịch vụ 54 2.5.2 Chất lượng dịch vụ 54 2.5.3 Hỗ trợ khách hàng 57 2.5.4 Xúc tiến kinh doanh 57 2.5.5 Cơ cấu tổ chức, đội ngũ lao động 58 2.5.6 Sự trung thành khách hàng vị doanh nghiệp 59 2.5.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh VNPT Đồng Nai 60 KẾT LUẬN CHƯƠNG 62 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015 63 3.1 Định hướng mục tiêu VNPT đến năm 2015 63 3.1.1 Định hướng phát triển ngành viễn thông 63 3.1.2 Dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội Đồng Nai đến năm 2015 64 [...]... của VNPT Đồng Nai Ngoài ra, đánh giá các tiêu chí thể hiện năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đã được tác phân tích chi tiết theo bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của 3 0,18 3 0,18 1,00 3,11 2,83 (Nguồn: Tác giả tổng hợp và phỏng vấn chuyên gia) Bảng 2.16 cho thấy với các yếu tố so sánh năng lực cạnh tranh giữa VNPT Đồng Nai với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là Viettel Đồng Nai có tổng số. .. đồng và đến năm 2015 đạt 2.400 tỷ đồng - Chênh lệch thu chi tăng trưởng bình quân 15% năm, trong đó năm 2012 là 95 tỷ đồng và đến năm 2015 đạt 150 tỷ đồng - Năng suất lao động bình quân đến năm 2015 đạt 2 tỷ đồng/ người /năm, trong đó mức tăng trưởng thu nhập bình quân hàng năm là 20% - Nộp ngân sách địa phương đến năm 2015 đạt 80 tỷ đồng, năm 2011 VNPT Đồng Nai đã nộp ngân sách là 40 tỷ đồng 3.2 Phân... tiếp tục cải thiện điểm yếu so với đối thủ doanh nghiệp viễn thông của GS.Bùi Xuân Phong 63 64 Nhằm giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, cung cấp đa dịch vụ trên một CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015 Hội tụ di động - cố định - Internet sẽ trở thành xu hướng phát triển chung của từ 13%-14%; dịch vụ tăng từ 15% - 16%; nông, lâm, ngư nghiệp... trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Đồng Nai viễn thông trên địa bàn từ những năm 1975 giải phóng hoàn toàn miền nam Vì vậy, Trên địa bàn Đồng Nai, thị trường viễn thông là sự cạnh tranh chủ yếu giữa tuổi đời của cán bộ công nhân viên VNPT Đồng Nai ở mức cao so với tuổi đời lao hai doanh nghiệp là Viettel Đồng Nai và VNPT Đồng Nai Hai đơn vị này cạnh động các doanh nghiệp khác như Viettel Đồng Nai và chi... việc cạnh tranh với các đối thủ 3.2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng để góp phần nâng cao năng lực cạnh - Thứ tư: phải có chế độ lương, thưởng hợp lý và công bằng Cơ chế khen thưởng cũng phải xét người đóng góp nhiều, người đóng góp ít, không được bình quân - Thứ năm: phải có chế độ thu hút và giữ nhân tài, vì hiện nay một số cán bộ tranh của VNPT. .. vấn đề cạnh tranh đặt ra là cùng phát triển chứ không hẳn là phải tiêu diệt đối thủ 2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Đồng Nai 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Đồng Nai VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông theo ủy Việc đưa ra cơ sở lý thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh quyền của Tập đoàn VNPT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai VNPT Đồng Nai được tranh cũng... LUẬN CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2 Năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường là vấn đề được tất cả THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Trong chương 1, tác giả đã trình bày về khái CỦA VNPT ĐỒNG NAI niệm năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh Qua đó, cho chúng ta thấy được mức độ và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay Chỉ có cạnh tranh mới thúc đẩy xã... của Tập đoàn, hạch toán độc lập nhằm nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Các hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai định hướng đến năm 2015 thể hiện trong Kế hoạch phát triển VNPT Đồng Nai đến năm 2015, thông qua các mục tiêu như sau: - Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20% năm, trong năm 2012 kế hoạch thực hiện 1.400 tỷ đồng và đến. .. hàng VNPT Đồng Nai hiện đang có ưu thế hơn so với đối thủ Viettel Đồng Nai và FPT STT Số năm công tác Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Dưới 5 năm 67 5,89% Với ưu thế là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đầu tiên trên địa bàn 2 5 năm đến dưới 10 năm 273 24% Uy tín và mối quan hệ thân thiết và lâu dài đối với các cơ quan Nhà nước tỉnh Đồng 3 10 năm đến dưới 20 năm 646 56,86% Nai, đã giúp VNPT Đồng Nai. .. 2011 của VNPT Đồng Nai của các chuyên gia trong ngành viễn thông, tác giả đã xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Qua đó, đánh giá được mức độ phản ứng của VNPT Đồng Nai với các tác động của yếu tố bên ngoài chuyên gia trong ngành viễn thông cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu của VNPT Đồng Nai Từ đó hình thành ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, thể hiện năng lực cạnh tranh nội tại của