Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ và trởthành một xu thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là việc rađời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO Việt Nam cũngkhông nằm ngoài xu thế đó, với việc gia nhập hiệp hội ASEAN, ký kết hiệp địnhthương mại song phương với Hoa Kỳ, và chính thức trở thành thành viên thứ 150 củaWTO đã đánh dấu quá trình hội nhập của Việt Nam vào kinh tế thế giới

Việc chính thức là thành viên của WTO đem lại cho Việt Nam những cơ hộivà cũng đặt ra nhiều thách thức Chính điều này đã yêu cầu phải có định hướng pháttriển bền vững Một nhân tố quan trọng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tếcần phải kể đến sự phát triển của các ngân hàng thương mại.

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO ngân hàng là một trong những lĩnh vựcđược mở cửa mạnh nhất Thách thức lớn nhất đặt ra đối với ngành ngân hàng làphải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, đặc biệt là sự thamgia của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường trong nước thì sự cạnh tranh nàyquyết liệt hơn Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệthống ngân hàng Việt Nam cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ để trở thành hệthống ngân hàng đa dạng về hình thức, có khả năng cạnh tranh cao, hoạt động antoàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư nhucầu của phát triển đất nước.

Trong thời gian thực tập vừa qua tại Ngân hàng thương mại cổ phần AnBính – Chi nhánh Hà Nội, nhận thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối vớingân hàng là hết sức cần thiết để có thể phát triển bền vững trong xu thế hội nhập.

Vì vậy, để tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổphần An Bình ” được lựa chọn để nghiên cứu với phạm vi nghiên cứu là hoạt động

cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Cổ phần Nhà Hà Nộitrong giai đoạn 2006 – 2009

Bài viết gồm có 3 chương:

Chương I: Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của Ngân hàngthương mại

Chương II: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mạicổ phần An Bình (AABANK)

Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàngthương mại cổ phần An Bình (AABANK)

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnhtranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hànghóa và phát triển kinh tế thị trường.

Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh như:

Theo từ điển kinh doanh của Anh, cạnh tranh được hiểu là: “Sự ganh đua,kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loạitài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.

Theo Karl Marx cạnh tranh được hiểu như sau: “Cạnh tranh có nghĩa là sựđấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giátrị nhằm đạt được những ưu thế, lợi ích, mục tiêu xác định”.

Theo những quan điểm này thì cạnh tranh được hiểu là các mối quan hệ kinhtế, ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tếcủa mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng nhưcác điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mỗi chủ thể kinh tế buộc phải chấp

nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải không ngừng tiến bộ để giành được ưu thếso với các đối thủ Cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinhdoanh, phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tốquan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội.

Có nhiều cách phân loại cạnh tranh Theo cấp độ nghiên cứu thì cạnh tranhđược chia làm 3 loại hình sau:

 Cạnh tranh ở cấp độ quốc gia hay nền kinh tế. Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp.

 Cạnh tranh ở cấp độ ngành hay sản phẩm dịch vụ.

Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế cóchức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giànhphần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu nàycó thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…

1.1.1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc thù trong cạnhtranh của ngân hàng thương mại

Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và làmột doanh nghiệp đặc biệt, NHTM cũng tồn tại vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ cóchất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranhnhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thuhút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng.Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự ganh đua, giành giật khách hàng dựatrên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của kháchhàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có đặc trưngriêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường.

Tuy nhiên so với các loại hình kinh tế khác, cạnh tranh trong lĩnh vực ngânhàng có những đặc thù riêng:

Một là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường lành mạnh,tránh xảy ra rủi ro hệ thống Do kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là một lĩnh vực kinh

doanh rất nhạy cảm, chịu tác động của rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâmlý, truyền thống văn hóa… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đềutác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung

Hai là, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn để dành giậtthị phần, nhưng cũng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lànhmạnh để tránh rủi ro hệ thống Do hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quanđến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, từng cá nhân thông qua hoạt động huyđộng tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồngthời trong hoạt động kinh doanh của mình các ngân hàng cũng thường mở tài khoảncho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung

Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp gián tiếp vàthường xuyên của NHTW của mỗi quốc gia hoặc của khu vực Hoạt động của cácNHTM có liên quan tới rất nhiều chủ thể khác nhau trong nền kinh tế nên để tránhnguy cơ xảy ra rủi ro hệ thống, NHTW đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường nàyvà đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro Vì vậy, sự cạnh tranh tronghệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như cácloại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.

Bốn là, sự cạnh tranh của các NHTM là loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏinhững chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác Điều đó là dohoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ phạm vitrong một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinhtế đối ngoại; vì thế, hoạt động kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phốicủa nhiều yếu tố trong nước và quốc tế như: Môi trường pháp luật, tập quán kinhdoanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là chịu sự chi phối mạnh mẽcủa điều kiện cơ sở hạ tầng, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quantrọng.

1.1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi, nhưng đến nayvẫn còn rất nhiều các quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh Một cách chung

nhất, theo từ điển thuật ngữ kinh tế học thì “năng lực cạnh tranh là khả năng giànhđược thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giànhlại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.

NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTMcó nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, năng lựccạnh tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh củaNHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằmduy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình củangành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, cókhả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinhdoanh” (PGS.TS Nguyễn Thị Quy – Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xuthế hội nhập).

1.1.2 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại vàcác nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Để có một cái nhìn đầy đủ và bản chất về hệ thống NHTM chúng ta không thểtách rời hoạt động của NHTM ra khỏi hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính cũngkhông thể không phân tích những yếu tố trong môi trường quốc gia về cầu, về các yếu tốsản xuất, về các ngành liên quan và phụ trợ và tác động của các yếu tố đó đến hoạt độngcũng như năng lực tài chính của NTHM Như vậy, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lựccạnh tranh của hệ thống ngân hàng của một quốc gia bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêuđánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM trên giác độ vi mô và các chỉ tiêuđánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống ngânhàng

1.1.2.1 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thươngmại

*Các chỉ tiêu định lượng phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thươngmại

 Quy mô vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn

Quy mô vốn chủ sở hữu: về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang

đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngânhàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng Quy mô vốnchủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàngđó

Mức độ an toàn vốn: ngân hàng có quy mô vốn CSH lớn hơn sẽ được coi là có

ưu thế hơn, tuy nhiên thực tế cho thấy quy mô vốn CSH lớn không có nghĩa là cómức độ an toàn vốn cao Để đánh giá độ an toàn vốn của NHTM người ta sử dụng hệsố CAR (hệ số an toàn vốn) Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn CSH trên tổng tài sảncó rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel) Theo tiêu chuẩn quốc tếthì CAR tối thiểu phải đạt 8% Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính củangân hàng càng mạnh, càng tạo được uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàngcàng lớn.

 Quy mô và khả năng huy động vốn

Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạtđộng kinh doanh của các ngân hàng Khả năng huy động vốn tốt tức là ngân hàngđó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hútđược khách hàng Khả năng huy động vốn của ngân hàng thường được thể hiện quacác chỉ tiêu sau:

- Quy mô tổng nguồn vốn huy động;

- Tốc độ tăng trưởng của tổng nguồn vốn huy động;- Tổng nguồn vốn huy động/ Tổng nguồn vốn; Chất lượng tài sản có

Tài sản có của ngân hàng là phần nguồn vốn đưa vào kinh doanh và duy trìkhả năng thanh toán của ngân hàng đó Chất lượng tài sản có là chỉ tiêu hợp nhấtphản ánh khả năng bền vững về mặt tài chính, khả năng sinh lời và năng lực quản lýcủa một ngân hàng Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu và cũng là yếu tố phức tạpnhất trong phân tích hoạt động ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiệnthông qua các chỉ tiêu như:

- Tốc độ tăng trưởng tín dụng;- Tỷ lệ nợ xấu/ Tổng tài sản;

- Tổng dư nợ/ Nguồn vốn huy động;- Khả năng thu hồi các khoản nợ xấu;Mức sinh lời

Mức sinh lời không những phản ánh kết quả tình hình hoạt động kinh doanhcủa NHTM mà còn phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của NHTM

+ ROE (Reture on equity – thu nhập ròng trên vốn CSH) Thu nhập sau thuế

ROE = x 100 (%) Vốn chủ sở hữu

ROE là tỷ số phản ánh mức độ sinh lời cho chủ sở hữu từ một đồng vốn họ bỏra, đo lường tỷ lệ thu nhập của các cổ đông đền bù cho việc chấp nhận rủi ro và đầu tưvào ngân hàng Vì vậy, ROE luôn được các chủ ngân hàng và các nhà quản lý quantâm ROE cao sẽ thu hút được vốn đầu tư từ các nhà đầu tư, để tỷ lệ ROE cao ngânhàng cần thông qua nhiều biện pháp như kiểm soát rủi ro hiệu quả, hạn chế khoản vayxấu,…

Tuy nhiên nếu ROE cao nhưng ROA thấp thì lại là một dấu hiệu không tốt.Vì như vậy chứng tỏ vốn CSH của ngân hàng chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổngnguồn vốn Tức là tỷ lệ vốn CSH trên tổng nguồn vốn nhỏ, dẫn đến nguy cơ rủi rovỡ nợ cao Tỷ số ROE của các NHTM ở các nước luôn lớn hơn 15%.

+ ROA (Ruture on asset – Thu nhập ròng trên tổng tài sản) Thu nhập sau thuế

ROA = x 100(%) Tổng tài sản

Tỷ số ROA phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng ROA là một thôngsố chủ yếu về tính hiệu quả quản lý của ban quản trị ngân hàng trong việc chuyểntài sản thành thu nhập ròng Tỷ lệ ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh tốt, ngânhàng có cơ cấu tài sản hợp lý, sinh lời và linh hoạt

+ NIM (Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên)

Thu từ cho vay và đầu tư – Chi phí trả lãi cho tiền gửi

NIM =

Tổng tài sản (hoặc tài sản sinh lời)

Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa thu lãi từ tài sảnsinh lời và chi lãi cho nguồn vốn huy động của ngân hàng thông qua việc kiểm soátchặt chẽ tài sản sinh lời và nguồn vốn có chi phí thấp nhất Đây là thước đo tínhhiệu quả cũng như khả năng sinh lời, chúng cho thấy được năng lực của ngân hàngtrong việc duy trì sự tăng trưởng của các nguồn thu so với mức tăng của chi phí.

+ Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên

Tỷ lệ thu nhập ngoài Thu ngoài lãi – Chi phí ngoài lãi lãi cận biên =

Tổng tài sản

Tỷ lệ thu ngoài lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa nguồn thu ngoàilãi (gồm chủ yếu là thu từ phí dịch vụ) và chi phí ngoài lãi (gồm chi phí trả lương,chi phí sửa chữa, bảo hành thiết bị và chi phí tổn thất tín dụng) Mặc dù thu từ phídịch vụ tăng rất nhanh trong thời gian gần đây nhưng các chi phí ngoài lãi thườnglớn hơn, do vậy mà tỷ lệ này ở các ngân hàng thường âm.

* Các chỉ tiêu định tính phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thươngmại

Các chỉ tiêu định tính thường được dùng để phản ánh năng lực cạnh tranhcủa NHTM là: năng lực ứng dụng công nghệ thông tin, năng lực quản lý, mạng lướikênh phân phối, mức độ đa dạng hóa và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ,nguồn nhân lực, danh tiếng và khả năng hợp tác.

 Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin

Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu củakhách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng Công nghệ góp phần tạo nênnhững chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, công nghệ là yếu tố tạo nên sựkhác biệt trong kinh doanh giữa các NHTM Công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngânhàng bao gồm: hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống máyrút tiền tự động (ATM), hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro Vì vậy,

khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánhnăng lực công nghệ của một ngân hàng.

 Năng lực quản lý, điều hành

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng nhưban giám đốc của ngân hàng Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnhđạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàntrong hoạt động ngân hàng Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngânhàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn Một số tiêu chí thể hiệnnăng lực quản trị của ngân hàng là:

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựngthương hiệu, uy tín); phân khúc thị trường; phát triển sản phẩm dịch vụ.

- Cơ cấu tổ chức và khả năng ứng dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả.- Sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

 Mạng lưới kênh phân phối

Mạng lưới kênh phân phối thể hiện khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụngân hàng đến với khách hàng Mạng lưới kênh phân phối của NHTM thể hiện ở sốlượng các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc và sự phân bố của các chi nhánh củangân hàng theo lãnh thổ địa lý.

● Mức độ đa dạng hóa và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ

Mức độ đa dạng hóa của các sản phẩm dịch vụ là số lượng các sản phẩm màngân hàng hiện đang cung cấp trên thị trường Hiện nay, xã hội phát triển ở trình độcao thì nhu cầu về các dịch vụ ngân hàng ngày càng được xã hội đòi hỏi cao hơn, đặcbiệt là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại Một ngân hàng sẽ có lợi thế cạnhtranh hơn khi loại hình dịch vụ cung cấp đa dạng, phù hợp với nhu cầu của thị trườngthể hiện ở tính độc đáo và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ

 Nguồn nhân lực

Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho kháchhàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thờitạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng Đó chính là những đòi hỏi quan

trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phầncũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

Tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đếnhoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùngmang lại Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng tolớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thươngtrường Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụthuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.

Ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sựliên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợptác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợptác chiến lược giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nàocũng góp phần nâng cao sức mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường.

1.1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thươngmại

* Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

 Những nhân tố thuộc môi trường kinh tế

Ngành ngân hàng là một ngành luôn đi kèm với sự phát triển của nền kinh tế.Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngânhàng như: nội lực của nền kinh tế quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăngtrưởng của GDP, dự trữ ngoại hối…; độ ổn định của nền kinnh tế vĩ mô thông quacác chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốctế…; độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, nguồn vốn đầu tư trực tiếp,hoạt động xuất nhập khẩu; tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanhnghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước và hoạt động của các doanh nghiệp nướcngoài vào trong nước.

Những nhân tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật và vai trò của Chínhphủ

Đây là ba yếu tố cơ bản tạo nên thể chế quốc gia đồng thời cũng có nhữngtác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM Môi trường chính trị ổn định sẽ tạođiều kiện cho việc thu hút đầu tư, thúc đẩy kinh tế phát triển Do đó, sẽ có nhữngtác động tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các NHTM

Luật pháp ở đây là các quy định của Nhà nước có liên quan đến lĩnh vực ngânhàng Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối vàảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật dân sự, luật xây dựng,luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng.

Chính phủ đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng đối với bất cứ ngành nàotrong nền kinh tế đặc biệt là đối với lĩnh vực ngân hàng Thông qua NHTW, Chínhphủ giữ vai trò là nhà quản lý và giám sát của toàn hệ thống Chính phủ đồng thời làngười hoạch định chính sách và đường lối phát triển chung của toàn hệ thống, tácđộng đến cung cầu, đến ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất,đến các ngành liên quan và phụ trợ ngành ngân hàng Bên cạnh đó, NHTM đượcxem là một trung gian để NHTW thực hiện CSTT của mình Do vậy, sức cạnh tranhcủa các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính của chính phủ và NHTW.

 Những nhân tố thuộc môi trường văn hóa, xã hội

Các yếu tố này tác động nhiều nhất đến khách hàng và nguồn nhân lực củangành ngân hàng như: trình độ dân trí; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm; thói quensử dụng tiền mặt; lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thu nhập của dân cư;nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của dân cư… Nguồn nhân lực của ngânhàng cũng chịu sự tác động của môi trường văn hóa, xã hội qua các nhân tố như:trình độ dân trí, quan điểm về kinh doanh, quan niệm đạo đức…

 Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan vớingành ngân hàng

Thị trường tài chính trong và ngoài nước phát triển mạnh là điều kiện đểcác ngân hàng phát triển và gia tăng, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh giữa cácngân hàng cũng gia tăng, đặc điểm của thị trường tài chính là các định chế tài chính

có mối liên hệ rất chặt chẽ và bổ trợ lẫn nhau như các ngành: bảo hiểm, thị trườngchứng khoán, ngân hàng.

Ngoài ra, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của cácngành, lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán… cũng cónhững ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như năng lực cạnh tranh của ngân hàng.Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó giúp ngân hàng nhanh chóngđa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũngnhư có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.

 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế

Với sự tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đốivới ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, khôngnhững là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn là sự cạnh tranh của các ngânhàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác Cạnh tranh giữa các ngân hàngkhông chỉ dừng lại ở các dịch vụ truyền thống mà mở rộng ra các loại dịch vụ ngânhàng hiện đại khác Hơn nữa nhu cầu về các dịch vụ này ngày càng cao thể hiện ởcác mặt sau:

Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số, sự tăng lên của các khu côngnghiệp, khu đô thị mới dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt.

Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng lên,qua đó các dịch vụ ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng.

Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầuthanh toán quốc tế qua ngân hàng.

Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũngnhư thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.

Ngoài ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều sựlựa chọn Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng sẽ ngày càng caohơn cả về chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ Đây chính là áplực buộc các ngân hàng phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhucầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

* Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

 Tác nhân từ phía các NHTM mới tham gia thị trường

Các NHTM mới tham gia thị trường có những lợi thế quan trọng so với cácNHTM hiện tại như: mở ra những tiềm năng mới; có động cơ và ước vọng giànhđược thị phần; đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; có đầyđủ các thống kê và dự báo về thị trường;… Như vậy, bất kể thực lực của NTHMmới thế nào thì các NHTM hiện tại cũng đã thấy một mối đe dọa về khả năng thịphần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà cácNHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó.

 Tác nhân là các NHTM hiện tại

Các NHTM hiện tại là các NHTM cùng quốc gia và các NTHM quốc tế Do đặcđiểm của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính vô danh, không có khả năng đăng kíbản quyền như sản phẩm của các ngành khác, do đó, khi có một sản phẩm mới ra đớirất dễ bị bắt chước Do vậy, các NHTM luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từcác ngân hàng Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược hoạt động kinhdoanh của NHTM trong tương lai

 Tác nhân từ phía khách hàng

Điểm đặc biệt trong khách hàng của NHTM so với các doanh nghiệp nóichung là khách hàng của ngân hàng vừa là người cung cấp, đồng thời là người tiêudùng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Với vai trò là người bán sản phẩm thông quacác hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch… đều mong muốn nhận được lãi suấtcao Như vậy ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợinhuận và việc giữ chân khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất cóthể

 Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới

Sự ra đời ồ ạt của các trung gian tài chính đe dọa lợi thế của các NTHM khicung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống mà cácNHTM vẫn đảm nhiệm Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sảnphẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa

dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn Điều này tất yếu sẽ tác động làm tấtyếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, suy giảm thị phần.

1.1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM Dưới

đây là phương pháp đánh giá theo mô hình SWOT.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắpxếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgic dễ hiểu, dễ trình bày, có thể sửdụng trong mọi quá trình ra quyết định Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới

dạng ma trận 2 cột 2 hàng, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses,Opportunities và Threats

Trong đó, Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn

Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân

tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh củacông ty

Sau khi thiết lập xong mô hình SWOT có thể phân tích và hiểu được nhữngyếu tố chủ quan và khách quan sẽ tác động thế nào đến ngân hàng Từ đó sẽ biếtđược đâu là điểm mạnh để tập trung phát huy và phát triển, đâu là điểm xấu để cảithiện và khắc phục, biết tận dụng thời cơ và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng Có thểmở rộng mô hình SWOT để lập kế hoạch chiến lược cho ngân hàng, nâng cao khảnăng cạnh tranh của ngân hàng bằng các sử dụng ma trận.

Strengths (điểm mạnh)Weaknesse (Điểm yếu)

Opportunities(Cơ hội)

Các mặt mạnh của ngânhàng có phát huy khi xuấthiện những cơ hội không?

Các mặt yếu có làm mất đikhả năng tận dụng cơ hộikhông?

Threats(Thách thức)

Các mặt mạnh có lấn át khicác nguy cơ xuất hiệnkhông?

Các mặt yếu có làm mạnh lênảnh hưởng của các nguy cơxấu xuất hiện không?

Bằng cách sử dụng ma trận trên, khi kết hợp từng cặp các yếu tố vào có thểmang đến cho ngân hàng những chiến lược để có thể nâng cao khả năng cạnh tranhcủa mình

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của côngty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt quacác yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công tyđể tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặchạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Hơn nữa mô hình SWOT được áp dụng để phân tích tình hình của đối thủcạnh tranh Từ đó ngân hàng có thể đưa ra các biện pháp ứng phó nhằm nâng caohơn nữa khả năng cạnh tranh của mình.

Với vốn điều lệ kể từ khi thành lập là 1 tỷ đồng, sau hơn 15 năm phát triển đếnnay ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ cả về chất lượng lẫn số lượng.

Với tôn chỉ hoạt động:

Thứ nhất: Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linhhoạt.

Thứ hai: Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông.

Thứ ba: Hướng tới sự phát triển toàn diện, bền vững của Ngân hàng.

Cuối cùng: Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.ABBank đang hướng dần đến thành một ngân hàng Thương Mại Cổ phần hàngđầu Việt Nam, hoạt động đa năng theo mô hình một Tập đoàn Tài Chính – NgânHàng, hoạt động chuyên nghiệp theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với năng lựchiện đại, đủ cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế đang hoạt động tạiViệt Nam.

2.1.2 Quá trình phát triển của ngân hàng An Bình

Sau 15 năm phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh vớinhững cột mốc đáng chú ý sau đây:

Thành lập vào tháng 4 năm 1993 với vốn điều lệ là 1 tỷ đồng và trụ sở đặt tại138 Hùng Vương thị trấn An Lạc huyện Bình Chánh, thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 3 năm 2002

Tháng 3 năm 2002, ABBank tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sựđể tập trung vào chuyên ngành kinh doanh ngân hàng thương mại và ngân hàng đầutư.

Năm 2005

Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược của ABBank Các cổ đông lớn khác: Tổng công ty tài chính Dầu Khí (PVFC), Tổng công tyXuất Nhập Khẩu Hà Nội (GELEXIMCO).

Tháng 10/2007

Tăng vốn điều lệ lên 2300 tỷ đồng.

Tháng 1/2008

Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử dụng trên toàn hệthống Ngân hàng lõi (giải pháp phần mềm Corebanking) là một giải pháp phầnmềm Ngân hàng toàn diện với tất cả các nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại đềuđược cung cấp và quản lý trên T24 cổng kết nối này

Tháng 3/2008

ABBank ký kết hợp tác chiến lược với Maybank–Ngân hàng lớn nhất Malaysia.Với vai trò là đối tác chiến lược của ABBank, Maybank cam kết chia sẻ công nghệ,nhân sự cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực.

2.1.3 Mô hình, cơ cấu tổ chức của abbank.

Căn cứ kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình phát triển, quy mô hoạt động,đặc thù thị trường của khu vực đầu tư, năng lực và trình độ quản lý chuyên môn,chức năng nhiệm vụ của ngân hàng, bộ máy tổ chức của ABBank bao gồm: Đại hội

cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát, ban thư ký, sở giao dịchvà các chi nhánh ( xem hình 1.1 ).

Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng là mô hình Trực tuyến chứcnăng Theo mô hình này, Trưởng các chi nhánh và Trưởng phòng các phòng bancủa chi nhánh đóng vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong việc hình thành cácchủ trương và ra các quyết định, kiểm tra và đôn đốc hoạt động của Ngân hàng Cácquyết định quản lý được truyền xuống theo tuyến dọc.

Hình 1.1 Mô hình bộ máy tổ chức ngân hàng ABBank

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

SỞ GIAO DỊCH

TRUNG TÂM

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TRUNG TÂMTHẺ

KHỐI NGUỒN VỐN & KD NGOẠI HỐI

BAN CLPT MẠNG LƯỚI MIỀN BẮC & MIỀN TRUNG

BAN PT KHÁCH HÀNG CHIẾN LƯỢCKHỐI QUẢN LÝ RỦI

KHỐI HỖ TRỢ PHÁP LÝ

KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆPKHỐI MARKETING

KHỐI NHÂN SỰKHỐI ĐIỀU

HÀNH NGHIỆP VỤ

PHÒNG KSNB

TT THANH TOÁN QUỐC TẾ

PHÒNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚIPHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG ĐẦU TƯ TÀI CHÍNHCN HÀ NỘI

CN ĐÀ NẴNGCN CẦN THƠ

CN VŨNG TÀU

CN BÌNH DƯƠNGCN BẠC LIÊU

CN GIA LAI

CN SƠN LABAN KIỂM

BAN THƯ KÝ

2.1.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của abbank trong những năm gần đây(2006 – 2009)

Trước những cơ hội và thách thức của thị trường, với những bước đi chiến lượchợp lý, chỉ sau hơn 3 năm chuyển từ mô hình ngân hàng cổ phần nông thôn sangmô hình của một ngân hàng cổ phần đô thị, ABBANK đã có được một diện mạohoàn toàn mới và trở thành một trong những ngân hàng có tốc độ phát triển vào loạinhanh nhất trên thị trường Việt Nam hiện nay.

2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của Abbank trong những năm 2006-2009

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng An Bình

(Nguồn: Báo cáo thường niêm Ngân hàng TMCP An Bình)

Tính tới thời điểm ngày 31 tháng 12 năm 2009, vốn điều lệ của ABBANK đạt3.482.512 triệu đồng , tổng tài sản đạt 19.747.024 triệu đồng Tổng huy động vốnđạt 7.145.068 triệu đồng và tổng dư nợ toàn hệ thống đạt 8.852.980 triệu đồng Lợinhuận sau thuế đạt 374.9063 triệu đồng Nếu so sánh với thời điểm cuối năm 2005,khi Ngân hàng An Bình mới chuyển đổi sang mô hình ngân hàng đô thị thì hầu hếtcác chỉ tiêu phản ánh quy mô hoạt động của Ngân hàng đểu tăng trưởng vượt bậc,thể hiện bước chuyển mình mạnh mẽ, tạo nên một diện mạo mới cho Ngân hàng.

Với chủ trương mở rộng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đem lại dịch vụtốt hơn cho khách hàng, ABBANK đã đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới, đưatổng số điểm giao dịch của toàn hệ thống từ con số 8 điểm năm 2005 lên đến 85

điểm giao dịch năm 2009 (bao gồm 1 Sở giao dịch, 15 chi nhánh và 69 phòng giaodịch) Các điểm giao dịch mới khai trương của ABBANK trên toàn quốc đều cónhững bước khởi đầu suôn sẻ và khả quan.

Để thực hiện mục tiêu trở thành một ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam,hoạt động đa năng theo mô hình một Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng, ABBANKđã và đang có được sự hợp tác chặt chẽ với các cổ đông và khách hàng chiến lược.Trong đó, đáng chú ý là sự hơp tác giữa Ngân hàng với hai cổ đông chiến lược làTập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN (cổ đông lớn nhất, hiện sở hữu trên 30% vốnđiều lệ) và Ngân hàng Maybank (hiện sở hữu 20% vốn điều lệ) Có thể nói, đằngsau sự phát triển của ABBANK trong thời gian qua là sự hỗ trợ về mọi mặt của đốitác chiến lược - Tập đoàn Điện lực Việt Nam Việc khai thác tiềm năng to lớn củaEVN đã đem lại cho ABBANK những thành công đáng kể.

2.1.3.2 Tăng trưởng nguồn vốn * Tình hình huy động vốn.

Trải qua nhiều lần tăng vốn điều lệ (vào khoảng 14 lần), tính đến thời điểm cuốinăm 2009, số vốn điều lệ của ABBank vào khoảng 3.482.512 triệu đồng.

Bảng 1.4 Vốn điều lệ của ABBank qua từng thời kỳ

(Triệu đồng) Được NHNN chấp thuận theo Ngày ban hành

26.804 Quyết định số 494/NHTP.2003 05/05/200335.104 Quyết định số 1338/NHNN-HCM02 26/12/200371.544 Quyết định số 967/NHNN-HCM02 22/06/2004

165.000 Quyết định số 1513/NHNN-HCM02 13/07/2005500.000 Quyết định số 677/NHNN-HCM02 02/6/2006990.000 Quyết định số 1254/NHNN-HCM02 15/09/20061.131.951 Quyết định số 1517/NHNN-HCM02 06/11/20062.300.000 Quyết định số 863/NHNN-HCM02 13/06/20072.705.882 Quyết định số 875/NHNN-HCM02 2/6/20083.482.512 Quyết định số 885/NHNN-HCM02 15/3/2009

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009)

Với lần tăng vốn điều lệ lên 3.482.512 triệu đồng vào quý I năm 2009, ABBank

đã phát hành 63.237.448 cổ phần tương đương 20% vốn điều lệ cho cổ đông chiến

lược nước ngoài Maybank

Trên cơ sở các quan hệ đã được thiết lập với các cổ đông chiến lược (EVN,PVFC, GELEX-IMCO) và các công ty thành viên của họ là các đơn vị có nguồntiền thanh toán và tiền gửi lớn, kết quả huy động vốn từ các doanh nghiệp đạt tỷtrọng cao, tăng 851% từ 141,678 tỉ đồng lên 1.369,356 tỉ đồng chiếm 72,52% tổnghuy động của ngân hàng (năm 2006), năm 2007 đạt 5.501 tỉ tăng 323%

Huy động tiết kiệm từ các hộ dân cư tăng 382% từ 4,106 tỉ đồng lên 197,994 tỉđồng chiếm 10,74% tổng huy động của toàn ngân hàng (năm 2006), năm 2007 đạt1.480 tỉ tăng 478%

 Tình hình sử dụng vốn.

Ngay từ những năm đầu đi vào hoạt động, Ngân hàng An Bình đã xác địnhmục tiêu chiến lược là tích cực mở rộng hoạt động tín dụng trên nguyên tắc “đảm

bảo an toàn và hiệu quả” nhằm đảm bảo khả năng sinh lời và khả năng thanh khoảncho đồng vốn, chủ động tìm kiếm khách hàng, doanh nghiệp thuộc nhiều thànhphần kinh tế khác nhau từ lĩnh vực thương mại, sản xuất, dịch vụ tới những lĩnh vựcđầu tư cơ sở hạ tầng trong đó chú trọng phát triển những khách hàng sử dụng nhiềudịch vụ bảo lãnh, xuất nhập khẩu (đem lại nguồn thu cho ngân hàng) Đồng thời, đểđáp ứng linh hoạt nhu cầu vốn của khách hàng, ABBANK tiếp tục duy trì và hoànthiện các sản phẩm hiện có, và phát triển các sản phẩm mới

Doanh số cho vay qua các năm

Trong các năm từ 2006 đến năm 2009, hoạt động tín dụng của Ngân hàng AnBình đã có bước tăng trưởng mạnh mẽ Từ mức 673 tỷ đồng được giải ngân trongnăm 2006, doanh số cho vay của ABBANK đã tăng lên mức 1.874 tỷ đồng năm2007 (tăng 178,6% so với năm 2006), và đạt mức 11,363 tỷ đồng năm 2008 (tăngtới 506,4% so với năm 2007) Kết quả này được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.5: Doanh số cho vay Ngân hàng An Bình năm 2006 – 2009

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêuNăm2006

Năm 2007so với năm

2006 (%)

Năm 2008 sovới năm2007 (%)

Năm 2009 sovới năm2008 (%)

Tổng cộng: 6731.874

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2006 - 2009)

Những kết quả đáng ghi nhận như vậy một mặt là do hướng đi đúng đắn củaBan lãnh đạo Ngân hàng trong điều kiện thị trường tài chính có những bước pháttriển mới Tuy nhiên, bước sang năm 2008 -2009 , hoạt động tín dụng củaABBANK lại có xu hướng chững lại và có phần sụt giảm Nguyên nhân trực tiếpcủa hiện tượng này là do những ảnh hưởng bất lợi từ cuộc khủng hoảng tài chính

toàn cầu diễn ra vào nửa cuối năm 2008 Đây cũng có thể coi là biện pháp cần thiếtcủa Ban lãnh đạo Ngân hàng nhằm hạn chế những rủi ro có thể gặp phải trong điềukiện nền kinh tế đang rơi vào suy thoái, bởi đây là thời điểm mà nguy cơ phát sinhnợ xấu là rất cao

 Tình hình dư nợ của ABBANK qua các năm

Dư nợ của ABBANK những năm qua cũng đã có tốc độ tăng trưởng rất nhanh,cơ cấu dư nợ cũng có những chuyển biến tích cực, phản ánh đúng thực tế phát triểncủa Ngân hàng Trong đó, tỷ lệ nợ xấu (từ nhóm 3 đến nhóm 5) của Ngân hàng đãcó xu hướng được cải thiện, tuy nhiên còn chưa ổn định, bước sang năm 2008 -2009, do những tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, mặt trái củatình trạng tăng trưởng dư nợ “nóng” trong những năm trước đó đã bắt đầu bộc lộ tạihệ thống các ngân hàng thương mại nói chung, ABBANK nói riêng Theo đó, tỷ lệnợ xấu của Ngân hàng An Bình đã tăng lên đột biến, từ mức 1,5% của năm 2007 đãtăng lên tới mức 4,2% thời điểm cuối năm 2008, đến năm 2009 là 3,5 % Có thểnói, tỷ lệ nợ xấu tăng đột biến trong năm 2008 có nguyên nhân chủ yếu từ nhữngbiến động kinh tế vĩ mô mang tính khách quan.

Bảng 2.6: Tổng dư nợ và cơ cấu giá trị dư nợ cho vay của ABBANK

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Số dư

Số dư

Số dư

Tỷtrọng

Theo thời gian

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2006 - 2009)

Kết quả là, cùng với hàng loạt các sản phẩm tín dụng bán lẻ như cho vay muanhà, cho vay mua ô tô, cho vay tiêu dùng với lãi suất hấp dẫn, điều kiện cho vaylinh hoạt và một chiến lược marketing được tổ chức bài bản, dư nợ cho vay đối vớiđối tượng khách hàng cá nhân của ABBANK đã có những bước tăng trưởng hết sứcấn tượng Từ mức dư nợ cho vay hết sức khiêm tốn gần 3 tỷ đồng năm 2006 (chiếm0,7% tổng dư nợ tín dụng toàn hệ thống), dư nợ cho vay cá nhân của ABBANK đãtăng lên mức 2.722 tỷ đồng năm 2009 (chiếm tới 41,6% tổng dư nợ).

Tỷ đồng

Hình 2.3: Tình hình dư nợ qua các năm 2006 – 2009

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2006 - 2009)

Qua những kết quả hoạt động trên, có thể thấy rằng hoạt động tín dụng củaNgân hàng TMCP An Bình đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những nămqua Vị thế của ABBANK ngày một được khẳng định và củng cố trong hệ thống cácngân hàng thương mại cổ phần, đặc biệt là khả năng cạnh tranh với các ngân hàngmới trong giai đoạn chuyển đổi từ mô hình ngân hàng thương mại nông thôn sang

mô hình ngân hàng thương mại cổ phần đô thị hay các ngân hàng mới thành lập

Dịch vụ bảo lãnh:

Xác định đây là một loại hình dịch vụ có độ rủi ro tương đối thấp so với nghiệpvụ tín dụng, trong khi lợi ích thu được lại rất cao Do vậy, trong những năm quaNgân hàng luôn khuyến khích phát triển loại hình dịch vụ này.

Triệu đồng

Hình 2.4: Tình hình thu phí bảo lãnh qua các năm 2006 – 2009

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2006 - 2009)

Biểu đồ hình 2.4 cho thấy, doanh thu từ dịch vụ phát hành bảo lãnh các loại củaNgân hàng An Bình đã có mức tăng trưởng đáng kể trong những năm qua Với tínhchất của một loại hình dịch vụ có độ rủi ro tương đối thấp (so với hoạt động tíndụng), nếu được Ngân hàng chú trọng phát triển bằng những chính sách phù hợp.Nguồn thu từ dịch vụ bảo lãnh hứa hẹn sẽ đóng góp một phần quan trọng vào lợinhuận của ABBANK trong thời gian tới.

Số dư bảo lãnh các loại trên toàn hệ thống Ngân hàng TMCP An Bình các nămqua đều tăng trưởng ở mức ba con số, tính đến hết ngày 31/12/2009 đạt mức trên880 tỷ đồng, tăng 643 tỷ đồng, tương đương 271,3 % so với năm 2008

Bảng 2.7: Giá trị và cơ cấu dư bảo lãnh của ABBANK năm 2007 - 2009

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Số dư Số dư Tăng trưởng

Tỷ trọng(%)

(Nguồn: Báo cáo của Ban Kiểm soát về tình hình hoạt động tài chính Ngân hàngTMCP An Bình năm 2007 - 2009)Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ:

Đây là một trong những dịch vụ mà Ngân hàng TMCP An Bình mới triển khaimạnh trong một vài năm trở lại đây Hiện tại, ABBANK đang triển khai các loạihình thu đổi ngoại tệ để có thể huy động tối đa nguồn ngoại tệ đáp ứng cho nhu cầuthanh toán của khách hàng Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ ngày càng đóng vai tròquan trọng, ngoài lợi nhuận đem lại từ việc kinh doanh ngoại tệ thông qua chênhlệch tỷ giá thì hoạt động này còn góp phần thúc đẩy hoạt động thanh toán quốc tếphát triển bằng việc bảo đảm cung cấp nguồn ngoại tệ đáp ứng cho nhu cầu củakhách hàng.

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ của ABBANK

Đơn vị tính: triệu đồng

Tỷ lệ tăng trưởng (%)07/0608/0709/08

Doanh số mua vào 11 1.794 24.190 366 16.209,1 1.248,4 188,6Doanh số bán ra 204 2.039 26.705 380 899,5 1.209,7 180,0

)26,9926,5 (296,8)(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2006 - 2009)

Doanh số mua và doanh số bán ngoại tệ của ABBANK đều tăng với tốc độ từba tới bốn con số trong những năm qua Kết quả này có được là do ngân hàng An

Bình đã đẩy mạnh phát triển các dịch vụ thanh toán quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầucủa khách hàng, do vậy yêu cầu bắt buộc đặt ra là Ngân hàng phải xây dựng bộphận kinh doanh ngoại tệ để chủ động đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Tuynhiên, những số liệu trên cũng chỉ ra rằng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ củaABBANK vẫn còn bộc lộ những nguy cơ tiềm ẩn

a)Dịch vụ thanh toán quốc tế:

Xác định thanh toán quốc tế cũng là một loại hình dịch vụ gia tăng sẽ mang lạinguồn thu đáng kể, nên mặc dù xuất hiện khá muộn trên thị trường, với những khókhăn về cơ sở vật chất và nhân sự, nhưng Ban lãnh đạo Ngân hàng cũng rất quyếttâm phát triển Sau hơn một năm thực hiện, doanh số đã có sự tăng trưởng đáng kể.Đặc biệt, hình thức thanh toán L/C đã có mức tăng trưởng rất mạnh, doanh số pháthành L/C của Ngân hàng năm 2009 đã đạt con số 212 triệu USD, gấp gần 5 lần năm2008 Trong năm 2009, hoạt động thanh toán quốc tế đã đem lại nguồn thu (phíthanh toán quốc tế) ròng đạt hơn 154, tỷ đồng, trong đó phí phát hành L/C các loạiđạt gần 13,7 tỷ đồng, phí chuyển tiền quốc tế (TTR) đạt gần 1,8 tỷ đồng, chiếm gần30% tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ của Ngân hàng (Theo số liệu của Trungtâm Thanh toán Quốc tế - Ngân hàng An Bình cung cấp).

Với định hướng chiến lược mà Ban lãnh đạo Ngân hàng đã và đang lựa chọn làưu tiên phát triển những khách hàng có hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu,thường xuyên sử dụng các dịch vụ thanh toán quốc tế, có thể khẳng định, doanh sốhoạt động thanh toán quốc tế của ABBANK sẽ còn tăng cao trong thời gian tới,cùng với đó, nguồn thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế cũng sẽđóng góp một phần lợi nhuận quan trọng cho Ngân hàng.

b)Dịch vụ thanh toán thẻ:

Thẻ thanh toán là loại hình dịch vụ hiện đại, mới phát triển trên thế giới nóichung và Việt Nam nói riêng Nhận thấy nhu cầu ngày một tăng của thị trường,trong chiến lược đa dạng hóa loại hình dịch vụ, ABBANK đang đầu tư một nguồnlực thích đáng để phát triển sản phẩm thẻ và các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm

ngày 17 tháng 01 năm 2008 ABBANK đã chính thức tổ chức lễ ra mắt thẻthanh toán - YOUcard nhằm giới thiệu tới khách hàng những tính năng và sự thuậnlợi của loại thẻ thông minh này ABBANK đã tích hợp rất nhiều tính năng nổi trộicho sản phẩm thẻ YOUcard của mình YOUcard là loại thẻ đầu tiên trên thị trườngthẻ Việt Nam đã kết nối thành công với 03 mạng thanh toán lớn tại Việt Nam làMạng BanknetVN, SmartLink và Paynet, cho phép khách hàng được sử dụng thẻ tạicác ATM của những Ngân hàng như: Vietcombank, Incombank, BIDV (Ngân hàngđầu tư & Phát triển VN), Ngân hàng NNo & PT Nông thôn (VBARD),Techcombank, VP Bank; VIB Bank và ABBANK … với mạng lưới chấp nhận thẻrộng khắp là trên case 5.000 ATM và gần 10.000 điểm mua hàng trên toàn quốc

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá sự phát triển hệ thống thẻ thanh toánYOUcard của Ngân hàng An Bình

Số lượng thẻ phát hành (chiếc) 7.400 18.460 35.810Số món giao dịch bình quân/tháng 1.200 2.700 3.300Số tiền giao dịch bình quân/tháng

Số dư bình quân tiền gửi trên thẻ

(Nguồn: Trung tâm thẻ Ngân hàng An Bình)

Thẻ thanh toán - YOUcard mặc dù ra đời tương đối muộn nhưng cũng đã tạo

được những ấn tượng khá tốt đối với khách hàng: nhận diện bắt mắt, tính năng kháđa dạng và phong phú Cộng với một chiến dịch quảng bá thương hiệu khá bài bản,thẻ thanh toán YOUcard của ABBANK đã được khách hàng đánh giá cao

2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNGTMCP AN BÌNH (ABBANK)

2.2.1 Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điềukiện hội nhập kinh tế quốc tế

Theo điều tra về việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối NHTM ViệtNam chia thành 3 khối ngân hàng chính gồm: Khối NHTMQD, NHTMCP, NHNNgvà NHLD Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối ngân hàng thể hiện quacác yếu tố sau: Năng lực của đội ngũ quản lý; Cơ cấu tổ chức và quản trị; Cơ sở hạtầng và công nghệ thông tin; Hệ thống kiểm tra và kiểm soát nội bộ; Các quy trình,chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro; Các quy trình, chính sách và cơ cấu hoạt độngquản lý tài sản Nợ - Có; Các quy trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực, các tiêuchí trên được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.5: Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam

Các quy trình,chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro 2,8 2,1 1,7Các quy trình,chính sách và cơ cấu hoạt động tín

Các quy trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực 2,4 1,5 1,2

(Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống ngânhàng, 2005)

Trong đó: - 1 là năng lực cạnh tranh rất mạnh.- 2 là năng lực cạnh tranh cao

- 3 là năng lực cạnh tranh kém

Kết quả điều tra trên cho thấy năng lực cạnh tranh của khối NHNNg vàNHLD chiếm ưu thế cao hơn so với khối NHTMQD và NHTMCP Do còn quánhiều bất cập trong quản lý con người, quản lý hoạt động, quản trị rủi ro, cơcấu tổ chức, công nghệ thông tin,… còn tồn tại trong khối NHTMQD vàNHTMCP Điều này dẫn đến năng lực cạnh tranh của khối NHTMQD vàNHTMCP trong thời gian qua là chưa cao Tuy nhiên, xu thế và mức độ cạnhtranh của các NHTM trong thời gian tới sẽ khốc liệt hơn khi tiềm lực của cácNHTM mạnh hơn, các chi nhánh của NHNNg và liên doanh được phép hoạtđộng ở phạm vi rộng hơn.

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP ABBANK

2.2.2.1 Thực trạng năng lực tài chính của ABBank.

 Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu (còn gọi là vốn tự có) là vốn riêng của các ngân hàng do chủ sởhữu đóng góp và nó còn được tạo ra trong quá trình kinh doanh dưới dạng lợi nhuận giữlại.

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng có rất nhiều rủi ro, những rủi ronày khi xảy ra sẽ gây ra những thiệt hại lớn cho ngân hàng, đôi khi nó có thểdẫn đến ngân hàng phá sản Khi đó vốn tự có sẽ giúp ngân hàng bù đắp đượcnhững thiệt hại phát sinh và đảm bảo cho ngân hàng tránh khỏi nguy cơ trên.Trong một số trường hợp ngân hàng mất khả năng chi trả thì vốn tự có sẽ đượchoàn trả cho khách hàng.

Biểu đồ 2.2 Vốn CSH của ABBANK (đơn vị: tỷ đồng)

Tổng tài sản 19.747,7 197.408 85.392 63.364 27.425 201.382 321.444

(Nguồn: Báo cáo tài chính của các NHTM)

Về năng lực tài chính, tuy vốn CSH có tăng lên qua các năm nhưng abbankcó tiềm lực tài chính nhỏ bé so với các NHTM khác trong nước Quy mô vốn nhỏlàm cho năng lực cạnh tranh của ABBANK bị hạn chế khi sử dụng các yếu tố cóliên quan đến vốn tự có cụ thể như:

Giới hạn cho vay, bảo lãnh: theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo lãnhcủa TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của TCTD, tổngmức cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có củaTCTD.

Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng nguồn vốnhuy động của NHTM tối đa gấp 20 lần so với vốn tự có.