Quản trị thị trường chiến lược của tổng công ty thương mại hà nội hapro TT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - ĐÀO LÊ ĐỨC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI Chuyên ngành Mã số : Kinh doanh thương mại : 9.34.01.21 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội – 2021 Cơng trình hồn thành : Trường Đại học Thương Mại Người hướng dẫn khoa học: PGS,TS Nguyễn Hoàng Việt PGS, TS Phan Thị Thu Hoài Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp ………………………………………………………………………………… Vào hồi……giờ …… ngày … tháng … năm …… Có thể tìm hiểu luận án tại: Thư viện Quốc gia Thư viện Trường Đại học Thương mại PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu quản trị chiến lược chủ đề nhiều học giả nhà khoa học quan tâm Kết luận nghiên cứu nhận định tầm quan trọng QTCL phát triển bền vững sinh lời DN Điều đòi hỏi DN phải hoạch định chiến lược thích hợp tổ chức tốt việc thực thi CL lĩnh vực kinh doanh hoạt động (Aaker & Moorman, 2017) Môi trường kinh doanh với nhiều biến đổi nhanh chóng ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh ngành TT nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh giá, tiến công nghệ đổi sản phẩm… làm thay đổi phương thức quản trị TT DN DN cần theo sát diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng phản hồi địi hỏi từ TT mơi trường kinh doanh Theo đó, quản trị thị trường chiến lược nhận định mơ hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho phép DN lựa chọn tập trung vận hành hoạt động kinh doanh TT Trong điều kiện kinh tế Việt Nam gần tăng trưởng khả quan, với hội nhập sâu với kinh tế khu vực giới, tạo điều kiện lớn cho DN gia tăng hoạt động kinh doanh Những hội đe dọa từ tình kinh doanh khiến DN Việt Nam phải sớm có định hướng phát triển TTCL, cần cập nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạo dựng vị cạnh tranh Theo đó, việc thực QTTTCL điều phối nỗ lực DN để đạt mục tiêu CL nói chung TTCL nói riêng Ngay từ ngày đầu thành lập kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro DN lớn mạnh TT Hà Nội khu vực phía Bắc Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro tiếp tục tạo dựng phát triển hai TT xuất thương mại nội địa Sau gần năm thực CPH, Hapro đạt kết khả quan LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018 tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH) Có thể thấy, qua giai đoạn CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rõ DN cần tập trung nguồn lực để trở thành người dẫn đầu lĩnh vực, TT mà mạnh Bởi vậy, với ngành kinh doanh thứ yếu, khơng cịn phù hợp với định hướng phát triển, Hapro bước tiến hành thu gọn thoái vốn để tinh gọn máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát triển, TTCL DN Để có sách đắn hợp lý vận hành phát triển kinh doanh TT, cần thiết phải áp dụng thực QTTTCL Theo đó, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài “Quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” làm luận án Tiến sỹ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan Dựa nguyên lý QTCL, để đáp ứng đòi hỏi hệ thống lập kế hoạch thích ứng nhanh với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng năm, QTTTCL bắt đầu đề cập đến thuật ngữ kinh doanh vào năm 70 kỉ trước (Reich, 2002) Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker Moorman (2017) nhận định QTTTCL hệ thống thiết kế để giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD tạo lập tầm nhìn CL, qua phát triển TT kinh doanh cách quán, trọng điểm dài hạn QTTTCL địi hỏi định có tác động mạnh, dài hạn tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược CLKD thực sau trở nên tốn thời gian nguồn lực (Aaker Moorman, 2017) Trọng tâm QTTTCL nhấn mạnh vào TT hay số phân khúc TT mà DN lựa chọn để phục vụ, tìm cách thiết lập số LTCT bền vững (Walden & Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều so với đối thủ cạnh tranh (Slater, 2015) Nền tảng hoạt động rà sốt phân tích yếu tố môi trường, TT, lực bên để cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm phát vấn đề CL chủ yếu, khoảng trống hoạt động, phát triển phản ứng sớm với thay đổi đột ngột liên tục TT (Reich, 2002) Sau tiến hành nhận dạng phân tích tồn diện vấn đề TT môi trường kinh doanh, DN cần hoạch định nội dung TTCL hiệu Hoạch định TTCL thường bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn đề xuất giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009) Việc đưa định CL nhanh phản ứng cao với điều kiện TT hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL hiệu (Joyce & Woods, 2003) Về chất, thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL q trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực cách hoạch định mục tiêu hàng năm, hình thành sách, khuyến khích nhân viên phân bổ nguồn lực để triển khai CL đề (Wheelen & ctg., 2014) Nhiều nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm David (2015) Slater & ctg (2010) theo hướng hoạt động chức marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D Trong quy trình quản trị nào, đánh giá ln cần thiết có ý nghĩa quan trọng mà nhà quản trị ln muốn kiểm sốt diễn biến kết CL, kế hoạch hoạt động kinh doanh Các CL cần điều chỉnh tương lai yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi khơng ngừng (Nguyễn Hồng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015) Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng, Hapro tạo dựng sở TTXK rộng lớn 70 quốc gia khu vực giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch giá trị XK cao (Nguyễn Hồng Long, 2006) Trong q trình vận hành hoạt động XK, nhà quản trị Hapro có ứng dụng ban đầu QTCL XK triển khai quy trình hoạch định thực thi CL XK, phân tích mơi trường quốc tế, sử dụng cơng cụ hoạch định CL, từ chiếm thuận lợi TT Bên cạnh lĩnh vực XK, Hapro đẩy mạnh thương mại bán lẻ nội địa với hệ thống siêu thị bán lẻ Tuy nhiên, sách mở cửa TT bán lẻ thu hút nhiều DN nước đầu tư vào lĩnh vực khiến chuỗi cửa hàng Hapro cạnh tranh gay gắt (Nguyễn Thanh Hải, 2011) Điều dẫn đến DT bán lẻ số lượng cửa hàng Hapro giảm xuống, dù DN có giải pháp giá bán, XTTM, tạo dựng sắc riêng TT (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010) Kết hoạt động chưa tốt TT đến từ hạn chế hệ thống bán lẻ phân tán, chưa có liên kết chuỗi, phương thức kinh doanh chưa thực chuyên nghiệp, hệ thống thông tin thiếu quan tâm (Phạm Huy Giang, 2011) 2.2 Khoảng trống nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu Tổng quan cơng trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau: Một là, xác lập quy trình nội dung hoạt động QTTTCL DN chưa thống nhất, chưa làm rõ tầm quan trọng vai trò quản trị quan hệ với nhà cung cấp nhà phân phối TTCL Hai là, đánh giá tác động nội dung đến KQKD TTCL chưa nghiên cứu kiểm chứng Ba là, khách thể nghiên cứu, với DN có quy mơ lớn, tầm Tổng cơng ty nhiều TTCL chưa có nghiên cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro chưa có nghiên cứu thực Từ khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu sau: - Quy trình QTTTCL DN gồm nội dung, hoạt động nào? - Các yếu tố tác động đến giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL DN? - Thực trạng QTTTCL Hapro mức độ tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD đạt TTCL nào? MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu Luận án có mục đích nghiên cứu đề xuất giải pháp hồn thiện QTTTCL Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030 Các nhiệm vụ nghiên cứu Một là, hệ thống hóa số sở lý luận xác lập khung lý thuyết QTTTCL tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD DN Hai là, phân tích thực trạng QTTTCL Hapro đánh giá tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL tới KQKD Hapro Ba là, đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL Hapro tới năm 2025, tầm nhìn đến 2030 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành quy trình QTTTCL tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD DN Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận án giới hạn nghiên cứu QTTTCL Hapro theo tiếp cận quy trình gồm hoạt động chủ yếu: phân tích tình TTCL, hoạch định TTCL, thực thi kiểm soát TTCL; tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL Hapro gắn với TTCL TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm dịch vụ XK nông sản Về mô hình nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD Hapro Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 chia thành giai đoạn 2015 - 2017 sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL Hapro; sở đề xuất giải pháp hồn thiện QTTTCL Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030 Về không gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thực phẩm Hapro phạm vi TT nước TTCL dịch vụ XK nông sản giới hạn nghiên cứu số TTXK chủ lực Mỹ, EU với mặt hàng chủ yếu gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê thực phẩm chế biến PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5.1 Phương pháp luận Phương pháp luận luận án phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng logic vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL Hapro, gắn liền với hoạt động SBU TT Phương pháp nghiên cứu chung QTTTCL kết hợp phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh cụ thể hóa vấn đề sở lý luận QTTTCL thực trạng nội dung Hapro – khách thể nghiên cứu luận án 5.2 Phương pháp thu thập số liệu - Thu thập liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp thu thập qua sách giáo trình, sách tham khảo, báo đăng tạp chí khoa học cơng trình nghiên cứu ngồi nước có liên quan đến QTTTCL DN NCS tiến hành thu thập thêm thông tin, liệu liên quan đến đối tượng phạm vi nghiên cứu qua cổng thông tin khoa học online Google Scholar, Research Gate, JSTOR, Cục Thông tin Khoa học Công nghệ Quốc gia… - Thu thập liệu sơ cấp + Do đối tượng nghiên cứu Hapro nên phương pháp điều tra khảo sát lấy mẫu dựa lấy mẫu có lựa chọn u cầu người cung cấp thông tin phải người hiểu biết nội dung điều tra Phiếu điều tra chia thành hai phần: phần chung phần cụ thể Trong đó, phần cụ thể thiết kế thành nhóm lớn, tương ứng với giai đoạn quy trình QTTTCL Để phục vụ cho kiểm định tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD TTCL, phần khảo sát giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL chia thành nhóm chính, tương ứng với nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL gồm thiết lập MTNH TTCL, thực thi kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất tạo nguồn cung hàng, kế hoạch R&D đáp ứng TTCL KQKD TTCL + Phỏng vấn chuyên gia thực nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng thực hoạt động quy trình QTTTCL Hapro Trong luận án này, mẫu vấn chuyên gia gồm 30 nhà quản trị Hapro thành viên HĐQT, Tổng giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phòng (danh sách thể Phụ lục 4) 5.3 Điều tra khảo sát Luận án nghiên cứu nội dung giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL Hapro, đối tượng khảo sát lãnh đạo trực tiếp tham gia vào quy trình QTTTCL hoạt động kinh doanh DN Trước hết, NCS tiến hành vấn sơ với chuyên gia, bao gồm chuyên gia QTCL, chuyên gia Marketing, hai chuyên gia quản trị DN chuyên gia Hapro Những trao đổi tham vấn trình vấn cho phép NCS điều chỉnh bảng hỏi điều tra khảo sát, từ hồn thiện chốt bảng hỏi dùng luận án Quy mô nhân Hapro lớn, đó, vào mục đích nghiên cứu tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL, luận án tiến hành lấy mẫu ngẫu nhiên với phân bố đơn vị kinh doanh Hapro Theo đó, luận án tiến hành phát phiếu khảo sát mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị tham gia vào trình QTTTCL Hapro), tỉ lệ phản hồi 281 (đạt 93,67%), kết nghiên cứu thu đại diện cho tổng thể nghiên cứu 5.4 Phương pháp xử lý liệu Trong thiết kế giải pháp diễn giải kết nghiên cứu, luận án có sử dụng phương pháp thiết kế q trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so sánh, phân tích - tổng hợp, để làm rõ nội dung luận giải NCS xử lý số liệu luận án phần mềm SPSS với kiểm định: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM cấu trúc đa nhóm Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN Về lý luận: Luận án hệ thống bổ sung số vấn đề lý luận QTTTCL doanh nghiệp, xây dựng mơ hình nghiên cứu thang đo tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD TTCL tương ứng DN Về thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực trạng QTTTCL Hapro đoạn TTCL TT dịch vụ XK nông sản TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm để đánh giá tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD TTCL Hapro Dựa phân tích, kết cho thấy biến số thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL tác động tích cực đến KQKD TTCL Hapro Trong đó, mức độ ảnh hưởng yếu tố KQKD TTCL khác Cụ thể, “thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh nhất, có ý nghĩa quan trọng KQKD TTCL với giá trị trọng số chuẩn hóa cao 0,270 Về kết nghiên cứu: Từ luận khoa học thực tiễn, luận án đề xuất nhóm giải pháp hai TTCL Hapro (TT dịch vụ XK nông sản TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hồn thiện phân tích tình TT tổng xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu CL đáp ứng TTCL; nhóm giải pháp thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL; nhóm giải pháp đảm bảo nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL Hapro KẾT CẤU LUẬN ÁN Ngoài phần mở đầu kết luận, luận án bao gồm chương gồm: Chương 1: Một số vấn đề lý luận thực tiễn quản trị thị trường chiến lược doanh nghiệp; Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro; Chương 3: Quan điểm, mục tiêu số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Một số khái niệm sở đề tài 1.1.1.1 Doanh nghiệp DN hiểu “một tổ chức kinh tế thành lập để thực hoạt động kinh doanh, thông qua chức sản xuất, mua bán hàng hoá dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu người xã hội, tạo LN cho tổ chức.” 1.1.1.2 Thị trường TT hiểu “tất khách hàng tiềm có nhu cầu hay mong muốn với loại sản phẩm/dịch vụ định, có khả tham gia trao đổi tốn để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn.” 1.1.1.3 Chiến lược CL hiểu “định hướng phát triển lâu dài, bao gồm mục tiêu phải đạt tới dài hạn, đảm bảo nguồn lực để đạt mục tiêu đồng thời cách thức, tiến trình hành động sử dụng nguồn lực DN” 1.1.1.4 Thị trường chiến lược TTCL hiểu TT có tính hấp dẫn với qui mô đủ lớn, tiềm tăng trưởng cao dài hạn, cho phép SBU DN sinh lợi, tạo lập LTCT vượt trội nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai 1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan 1.1.2.1 Lý thuyết bậc thị trường doanh nghiệp Lý thuyết TT – sản phẩm Kotler nhận định nhà quản trị DN cần phải nhận thức khái quát bậc TT để xác định mục tiêu phát triển TT giai đoạn Với đoạn TT xác định trở thành TTCL mục tiêu DN khơng dừng lại mở rộng mức tiệm cận TT mục tiêu mà chắn phải chuyển từ bậc TT sang bậc TT mục tiêu xâm nhập sâu tốt vào bậc TT mục tiêu (Nguyễn Bách Khoa Cao Tuấn Khanh, 2011) 1.1.2.2 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng Theo Drucker (2010), DN cần phải tạo lập cung ứng nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng cố gắng thỏa mãn nhu cầu TT, hình thành trung thành khách hàng với sản phẩm, thương hiệu DN Ở giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng tỷ lệ tổng giá trị khách hàng nhận tổng chi phí khách hàng (Kotler & ctg., 2019) 1.1.2.3 Lý thuyết quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp Theo David (2015), QTCL “nghệ thuật khoa học xây dựng, triển khai đánh giá định xuyên chức (cross-functional decisions) nhằm giúp tổ chức đạt mục tiêu.” Hiện nay, QTCL ngày triển khai phổ biến vận hành kinh doanh DN, cho phép DN kiểm soát hoạt động cách tối ưu, nhờ vào tích hợp chức marketing, tài chính, R&D, sản xuất Trong quy trình QTCL tổng qt thường bao gồm hoạch định, thực thi kiểm tra & đánh giá CL (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015) 1.2 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm, vai trò quản trị thị trường chiến lược 1.2.1.1 Khái niệm quản trị thị trường chiến lược doanh nghiệp QTTTCL hiểu trình quản trị từ xác định, hoạch định đến tổ chức thực thi đánh giá, điều chỉnh kế hoạch CL TTCL nhằm tạo lập LTCT SBU TT DN 1.2.1.2 Vai trò quản trị thị trường chiến lược - QTTTCL sở để nhà quản trị lựa chọn định CL - QTTTCL đảm bảo trì phát triển LTCT bền vững TTCL DN - QTTTCL sở DN xác định tầm nhìn dài hạn tiếp cận TT - QTTTCL sở để thích ứng với thay đổi liên tục TT - QTTCL sở cho điều chỉnh phân bổ nguồn lực SBU TTCL hiệu minh bạch 1.2.2 Quy trình phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược doanh nghiệp 1.2.2.1 Quy trình quản trị thị trường chiến lược doanh nghiệp Dựa tổng quan nghiên cứu, đặc biệt kết nghiên cứu David (2015), Aaker Moorman (2017), Anderson & ctg (2009), Birnbaum (2006), NCS đề xuất mơ hình nghiên cứu QTTTCL DN Phân tích tình TT tổng thể xác định TTCL Phân tích tình TT tổng thể Xác định TTCL Thiết lập mục tiêu CLKD TTCL Hoạch định mục tiêu CL đáp ứng TTCL Hoạch định CLTT CLCT cho TTCL Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng TTCL Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác Thiết lập MTNH TTCL Thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL Triển khai kế hoạch chức đáp ứng TTCL Đánh giá điều chỉnh TTCL Đánh giá TTCL Điều chỉnh TTCL Hình 1.7 Mơ hình quản trị thị trường chiến lược doanh nghiệp 1.2.2.2 Phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược doanh nghiệp a Phân tích tình TT tổng thể xác định TTCL Một cách bao qt, phân tích tình TT tổng thể đề cập đến tổng hợp thay đổi từ môi trường vĩ mô, TT, ĐTCT, khách hàng yếu tố bên DN Ngày nay, CNTT hỗ trợ cho kĩ thuật ứng dụng để nhận diện phân tích tình TT DN, giúp DN xử lý liệu lớn (big data) với nhiều phương pháp thu thập phân tích liệu đại Dựa phân tích TT tổng thể, nhà quản trị cần xác định TTCL DN Trình tự bao gồm nội dung: phân đoạn TTCL, xác định TTCL Các nhà quản trị xác định TTCL dựa tiêu chí chủ yếu sau: (1) quy mô vị TTCL; (2) tiềm phát triển dài hạn, (3) khả trì LTCT bền vững TTCL b Hoạch định mục tiêu chiến lược đáp ứng TTCL - Thiết lập mục tiêu TTCL: DN cần xây dựng mục tiêu rõ ràng, đo lường cho SBU TTCL, để theo DN đánh giá mức độ SBU đạt giai đoạn cụ thể (David, 2015) - Hoạch định CLTT CLCT cho TTCL: + Hoạch định CLTT: Ansoff (1957) đưa bốn lựa chọn CLTT để mở rộng hoạt động kinh doanh cơng ty trình bày hình 1.8 14 LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 2.2.1 Những yếu tố môi trường bên ngồi 2.2.1.1 Tăng trưởng thương mại hàng hóa tồn cầu Tại hầu hết kinh tế, tăng trưởng thương mại hàng hóa suy giảm mức tăng trưởng trung bình năm trước đó, khu vực Nam Trung Mỹ có mức giảm mạnh (WTO, 2020) Những vấn đề tạo nhiều khó khăn cho hoạt động đầu tư xuất toàn cầu, đặt thách thức lớn khơng DN XK Việt Nam mà cịn với tất DN quốc tế khác Tuy nhiên, bên cạnh đó, năm 2019, chứng kiến chuyển hướng thương mại mạnh mẽ, thuế quan cao Mỹ hàng hóa nhập từ Trung Quốc Một số quốc gia có gia tăng XK cơng ty nước ngồi tìm kiếm nguồn đầu vào từ nước không bị ảnh hưởng trực tiếp thuế quan Đây tín hiệu tích cực cho hoạt động kinh doanh XK Hapro TT quốc tế trọng yếu 2.2.1.2 Các hiệp định thương mại tự hệ kí kết Những năm gần chứng kiến số lượng tương đối Hiệp định thương mại tự kí kết có hiệu lực Đây FTA hệ mới, tồn diện vượt khỏi khn khổ cam kết hàng hóa, dịch vụ, đầu tư (Đinh Văn Sơn, 2019), Hiệp định CPTPP, TTIP, RCEP Đây tín hiệu tích cực cho tiềm XK Hapro năm tới với mặt hàng chủ lực 2.2.1.3 Bảo hộ thương mại Cùng với hội nhập quốc tế, TT áp dụng bảo hộ thương mại đồng thời qua thuế quan phi thuế quan biện pháp bảo hộ thương mại khiến XK DN Việt Nam nói chung Hapro nói riêng gặp nhiều trở ngại thách thức mở rộng thâm nhập sâu vào TTXK, chi phí gia tăng bắt buộc phải nâng cao sức cạnh tranh hay đối mặt với vụ kiện ạt theo hiệu ứng dây chuyền 2.2.1.4 Tốc độ tăng trưởng GDP nước ổn định Năm 2020 chứng kiến suy giảm mạnh tăng trưởng kinh tế, nhiên Việt Nam thuộc số quốc gia có mức tăng trưởng GDP dương 2,91% (Tổng cục Thống kê, 2021) Trong kết khả quan này, khu vực thương mại dịch vụ với tỉ lệ tăng trưởng ổn định từ bán buôn bán lẻ (tăng trưởng 5,53% so với năm 2019) giữ mức tăng ổn định giai đoạn 2011 – 2020 Đây hội lớn cho Hapro thực định hướng phát triển mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ TT nước 2.2.1.5 Thương mại nước tăng trưởng cao ổn định Nhờ kiểm soát tốt dịch Covid-19 nên hoạt động thương mại nước đạt mức tăng cao tháng cuối năm 2020, giúp cho năm 2020, thương mại nội địa đạt 5.059,8 nghìn tỷ đồng, tăng 2,6% so với năm trước Điều dẫn đến nhận định khả quan tiềm phát triển TT thương mại nước năm tới DN TT, bao gồm Hapro 2.2.1.6 Cạnh tranh thị trường bán lẻ TT bán lẻ Việt Nam năm gần hoạt động sôi với ngày nhiều DN ngồi nước có tiềm lực tài đầu tư lớn Điều khiến cho TT thương mại nội địa trở nên cạnh tranh mạnh mẽ hơn, dần chuyên nghiệp với DN có lực thực phát triển Đây thách thức lớn đặt với Hapro, muốn phát triển mạnh mẽ định cần làm tốt nhiều khâu quy trình kinh doanh 2.2.1.7 Nhu cầu khách hàng đa dạng 15 Mức thu nhập tăng lên với việc thích ứng nhanh với xu hướng tiêu dùng đại, NTD nước ngày yêu cầu cao mua sắm tiêu dùng Họ hướng đến việc trải nghiệm nhiều việc lựa chọn, mua sắm với nhu cầu đa dạng chất lượng hàng hóa, dịch vụ trung tâm thương mại, điểm bán lẻ thông thường 2.2.2 Những yếu tố nội Hapro 2.2.2.1 Trở thành thành viên tập đoàn BRG, chuyển đổi chiến lược phát triển mục tiêu kinh doanh Tháng 6/2018, Hapro thức chuyển sang mơ hình CTCP, trở thành thành viên tập đoàn BRG Với tiềm lực tài uy tín TT, BRG hỗ trợ mạnh mẽ cung cấp hệ sinh thái DN rộng lớn cho Hapro hoạt động mối liên kết, hỗ trợ đắc lực với thành viên khác tập đoàn 2.2.2.2 Vị thị trường Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, nhiều năm liền, Hapro ln đạt vị trí đơn vị dẫn đầu nước XK số mặt hàng TCMN, nông sản, thực phẩm Trong thương mại nội địa, Hapro ghi nhận tập đoàn mạnh TT 2.2.2.3 Cơ sở hạ tầng sản xuất kinh doanh Một lợi bật Hapro có quyền thuê sử dụng địa điểm thuận tiện với vị trí đẹp Hà Nội khu vực vùng phía Bắc Lợi cho phép Hapro mở rộng phát triển hệ thống kinh doanh TT nội địa thuận tiện, tiếp cận phục vụ khách hàng nhanh với nhiều giá trị gia tăng 2.2.2.4 Đội ngũ quản lý lực quản trị thị trường chiến lược đội ngũ quản lý Hapro Đội ngũ quản lý cấp cao Hapro từ ngày đầu chuyển đổi có đạo sát trực tiếp để Hapro kịp thời giải tồn tại, hoạch định CL phát triển dài hạn 2.2.2.5 Hệ thống thông tin công nghệ thông tin Trong năm gần đây, Hapro ứng dụng CNTT hầu hết hoạt động kinh doanh, đặc biệt việc tạo dựng HTTT hiệu quả, phục vụ cho chức TTCL Đây lý giúp Hapro có chuyển biến hoạt động sản xuất, cạnh tranh, chủ động tích cực tìm kiếm đàm phán với đối tác kinh doanh 2.3 NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 2.3.1 Thực trạng phân tích tình thị trường chiến lược Sau CPH, cơng tác phân tích tình TTCL có chuyển biến theo hướng chiều hướng tích cực hơn, Hapro có quan tâm nhiều đến việc thu thập liệu môi trường kinh doanh Công tác phân đoạn lựa chọn TTCL Hapro nhìn nhận chưa thực tốt Phỏng vấn chuyên sâu nhà quản trị, Hapro chủ yếu lựa chọn phân đoạn TT theo tiêu chí ngành hàng kinh doanh Trong nhận định TT hàng lương thực, thực phẩm (gồm sản phẩm lương thực, thực phẩm, thủy sản, bánh kẹo, …), TT hàng tiêu dùng (như điện tử gia dụng, nội thất, gốm sứ,…) TT dịch vụ (dịch vụ ăn uống, khách sạn) TTCL trọng yếu Hapro tương lai 2.3.2 Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược đáp ứng thị trường chiến 16 lược 2.3.2.1 Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh thị trường chiến lược Trọng tâm phát triển Hapro xây dựng DN có lực cạnh tranh mạnh phát triển bền vững TT Theo đó, mục tiêu dài hạn Hapro xây dựng có định hướng khách hàng TT, theo ba điểm quan trọng: (1) giảm chi phí nguồn cung sản xuất dựa việc kết nối chặt chẽ với nhà cung cấp, vùng sản xuất, (2) xây dựng hệ thống phân phối thuận lợi việc cung ứng cho TTXK, TT nội địa, (3) đa dạng hợp lý mẫu sản phẩm để gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm 2.3.2.2 Thực trạng chiến lược thị trường chiến lược cạnh tranh thị trường chiến lược Kết điều tra thực tế cho thấy, trước CPH vào tháng 6/2018, mức độ sát quy phạm nội dung chưa thực cao phổ biến tồn hệ thống Hapro Dựa đánh giá tình TTCL, Hapro xác định CL tăng trưởng cho SBU TTCL cẩn trọng lựa chọn mà SBU thực tối ưu Theo đó, với TT hàng lương thực - thực phẩm TT hàng tiêu dùng, nhà quản trị hoạch định CL phát triển TT với trọng tâm vào tìm kiếm TT đối tác CL khu vực nhiều triển vọng Về CLCT, với lợi mình, SBU Hapro nhận định cạnh tranh TT CL chi phí thấp CL giúp SBU Hapro thuận lợi việc tìm kiếm tiếp cận TT triển vọng giới 2.3.2.3 Thực trạng giá trị cung ứng khách hàng cho thị trường chiến lược Điều tra cho thấy, nhà quản trị SBU TTCL dựa mong muốn thị hiếu khách hàng để đề xuất cung ứng giá trị 100% SBU có tiến hành hoạt động nhận dạng, lựa chọn định vị giá trị cung ứng TTCL Tuy nhiên, mức độ khác biệt giá trị khách hàng mà SBU lựa chọn cung ứng không nhiều TTCL, chưa thực có đồng cách thức phân tích giá trị khách hàng, thể qua mức điểm đánh giá trung bình đạt 2,17 cho nhận định “các giá trị cung ứng đề xuất có khác biệt cho TTCL” Điều cho thấy Hapro phần có tư phương pháp nhận định, phân tích, dự báo lựa chọn giá trị khách hàng, nhiên việc áp dụng vào thực tiễn hoạch định SBU thị trường chưa thực khoa học, chuyên nghiệp TT lương thực thực phẩm Việt Nam năm gần có tiềm phát triển lớn, TT nước TTXK Vì vậy, để phục vụ đáp ứng cho khách hàng TTXK, Hapro lựa chọn cung ứng giá trị khách hàng “chất lượng”, “sự tin cậy”, “năng động”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng” “giá thành thấp” Với TT nước, bên cạnh giá trị bản, nhà quản trị có đưa số khác biệt nhỏ hai nhóm khách hàng Hướng tới khách hàng tiêu dùng, Hapro đề xuất giá trị gia tăng thêm mua sắm chuỗi siêu thị cửa hàng chuyên dụng “nhỏ chất lượng”, “thỏa mãn lựa chọn khách hàng”, “sự tiện lợi”, “tươi mới”, “phong cách” 2.3.2.4 Thực trạng chiến lược phát triển quan hệ đối tác Hapro hoạch định nội dung cách thức làm việc với đối tác, bám sát theo quy trình hoạt động DN, từ khâu mua hàng đến sản xuất bán hàng TT Về phát triển quan hệ nhà cung cấp, nhà quản trị Hapro nhận thấy bối cảnh tại, việc tìm kiếm thu mua nguyên vật liệu, sản phẩm đầu vào với giá chấp nhận từ nhà cung cấp ngày trở nên khó 17 khăn Hapro đơn vị kinh doanh tham gia hội nghị, hội thảo, họp giao dịch để tìm kiếm gắn kết với nhà cung cấp toàn quốc Về phát triển quan hệ trung gian mạng lưới, với vị tổng công ty lớn nước phân phối thương mại, Hapro không sử dụng nhiều trung gian nhà phân phối bên nhiều 2.3.3 Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh thị trường chiến lược 2.3.3.1 Thực trạng xây dựng mục tiêu ngắn hạn thị trường chiến lược Hapro xác định xem xét MTNH chủ yếu thu nhập, số dư hoạt động, luồng tiền, hiệu suất, thị phần số mục tiêu khác nên đặt mức độ Nghiên cứu đơn vị cho thấy, việc thiết lập MTNH diễn cẩn trọng, với trọng tâm vào xác định nhiệm vụ cụ thể cho giai đoạn ngắn hạn mối liên kết với tổng thể dài hạn Theo đó, vào quy trình lập ngân sách để có MTNH SBU TTCL, đảm bảo nguồn lực phù hợp cần thiết phân bổ hiệu cho mục tiêu TTCL 2.3.3.2 Thực trạng thực thi kế hoạch chức đáp ứng thị trường chiến lược a Thực trạng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL Theo kết vấn bà Nguyễn Thị Thu Hiền, giám đốc điều hành, Hapro vận dụng công cụ marketing khác TTCL - Kế hoạch sản phẩm: Với ba TT lương thực – thực phẩm, hàng tiêu dùng dịch vụ, Hapro có danh mục kinh doanh phong phú, phủ đầy chủng loại hàng hóa nhu cầu khách hàng - Kế hoạch giá: nhà quản trị TTCL hoạch định phương án kinh doanh cho TTCL, tham vấn ý kiến phận tài để xác định mức chênh lệch giá thành chi phí, qua xác định mức LN đạt phù hợp, khoảng từ 1030% DT - Kế hoạch phân phối: Hapro thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL, đạt hiệu suất tương đối cao - Kế hoạch xúc tiến: Trong năm gần đây, hoạt động xúc tiến Hapro có động thái tích cực TT Hiện tại, phương thức chủ yếu Hapro sử dụng tham gia tích cực vào hội chợ thương mại, triển lãm chuyên ngành để tiếp cận khách hàng TT nước quốc tế b Thực trạng thực thi kế hoạch nhân đáp ứng TTCL Hapro trọng đến nhân với mức độ nghiêm túc, tập trung chuyên nghiệp Sau CPH, nhà lãnh đạo cấp cao Hapro thường xuyên việc đặt vấn đề xem xét phận cá nhân đảm nhiệm công việc, họ đánh giá giao trách nhiệm nào, Hapro cần đến nguồn nhân lực để thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL c Thực trạng thực thi kế hoạch tài đáp ứng TTCL Với thay đổi ví trị lãnh đạo định hướng phát triển chung Hapro, kế hoạch tài xác lập nội dung phù hợp hơn, cho phép Hapro hỗ trợ liên kết tốt hoạt động SBU TTCL Sau CPH, nhà hoạch định CL tiến hành phân tích số tài rõ ràng, hệ thống cẩn trọng để xác định điểm mạnh điểm yếu tài Hapro, từ hình thành nhận định nội dung kế hoạch tài quan trọng d Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL 18 Trong năm gần đây, đặc biệt sau CPH, Hapro đầu tư vào hoạt động nhiều sở sản xuất nhà máy Mỳ Hapro, nhà máy sản xuất chế biến gạo Hapro, nhà máy dệt SEAMLESS Các nhà máy trang bị máy móc, thiết bị kĩ thuật có đổi mới, cải tiến lớn công nghệ, để đưa TT sản phẩm khác hẳn sản phẩm cũ, có chất lượng cao cấp hơn, đáp ứng yêu cầu thị hiếu NTD e Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL Các nhà quản trị Hapro nhận định dè dặt hoạt động R&D Dựa đánh giá yếu tố nội DN cạnh tranh TT, Hapro định chưa thực đầu tư nhiều vào hoạt động Với chi phí đầu tư R&D lớn phần trăm thành công tương đối thấp, hoạt động R&D chưa thực hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi mục tiêu TTCL Hapro hạn chế nguồn lực 2.3.4 Thực trạng đánh giá điều chỉnh thị trường chiến lược 2.3.4.1 Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược Hapro đơn vị thành viên kiểm soát TTCL dựa tiêu doanh số, LN đạt từ TTCL, thị phần DN so với ĐTCT, tỷ lệ gia tăng lượng khách hàng mức tăng doanh số bình quân khách hàng Các báo cáo đánh giá xây dựng, đối chiếu so sánh tháng lần, để đảm bảo minh bạch tài xem xét vấn đề phát sinh trình thực mục tiêu TTCL 2.3.4.2 Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược Dựa kết hoạt động kinh doanh Hapro năm gần đây, sau CPH, tập đoàn BRG có điều chỉnh TTCL sở tái cấu trúc hoạt động kinh doanh TTCL, với thay đổi mục tiêu nhân lãnh đạo Hapro đơn vị thành viên 2.4 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO - Kiểm định thang đo Kiểm định Cronbach’s Alpha độ tin cậy nhân tố nghiên cứu, kết cho thấy thang đo đạt độ tin cậy với giá trị Alpha > 0,6 hệ số tương quan biến tổng > 0,3 - Phân tích nhân tố khám phá Sử dụng phương pháp trích xuất Principle Axis Factoring với phép xoay Promax, hệ số tải Factor Loading 0,4 phân tích EFA (do kích cỡ mẫu 281>250) Kết cho thấy Hệ số KMO cao (bằng 0,915>0,5), giá trị kiểm định Bartlett’s có mức ý nghĩa Sig.= 0,0000, giá trị Eigenvalues đạt 1,049>1; phương sai trích dùng để giải thích nhân tố đạt 54,724% >50% Điều cho thấy phân tích EFA thỏa mãn yêu cầu Phân tích EFA trích nhóm nhân tố hội tụ theo nhóm nhân tố mơ hình đề xuất, cho thấy nhóm nhân tố hồn tồn phù hợp với mơ hình nghiên cứu đề xuất - Phân tích nhân tố khẳng định 19 Hình 2.7 Kết kiểm định CFA Nguồn: Dữ liệu điều tra Kết CFA cho thấy 30 biến quan sát có trọng số (đã chuẩn hóa) lớn 0,5 (thỏa mãn điều kiện giá trị hội tụ) có ý nghĩa thống kê P = 0,002 < 0,05 Theo đó, thang đo mơ hình nghiên cứu đạt giá trị hội tụ (Gerbing & Anderson, 1988) Mơ hình giá trị chi-square điều chỉnh theo bậc tự (chi-quare/df) = 1,223 < cho thấy mơ hình phù hợp tốt Các số GFI = 0,901, TLI = 0,974, CFI = 0,977 > 0,9, RMSEA = 0,028 < 0,05 cho thấy mức độ phù hợp mơ hình với thơng tin thị trường tốt (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Điều cho thấy tập hợp biến quan sát đạt tính đơn hướng (Steenkamp & van Trijp, 1991) - Phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính Kết phân tích SEM với mơ hình chuẩn hóa cho thấy mơ hình có giá trị p=0,002, chi-square/df =1,223 0,9 RMSEA = 0,028 < 0,05, cho thấy mơ hình phù hợp với liệu thu thập từ TT Bảng 2.30 Kết ước lượng nhân tố mơ hình nghiên cứu Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Hệ số hồi quy chuẩn hóa Estimate S.E C.R P Label Estimate KQKD < - RD ,233 ,099 2,352 ,019 ,180 KQKD < - MKT ,272 ,070 3,886 *** ,270 KQKD < - SX ,155 ,075 2,076 ,038 ,158 KQKD < - TC ,161 ,081 1,993 ,046 ,151 KQKD < - NS ,168 ,075 2,243 ,025 ,176 KQKD < - MT ,147 ,070 2,106 ,035 ,156 Nguồn: Dữ liệu điều tra 2.4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 20 Từ kết phân tích SEM, nhân tố mơ hình có p-value < 0,05, vậy, khơng bác bỏ giả thuyết, điều thể yếu tố tác động chiều tích cực đến KQKD TTCL (thể qua dấu hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa mang dấu dương, giả thuyết đặt đươc chấp nhận Mức độ ảnh hưởng yếu tố KQKD TTCL khơng giống mà cường độ tác động khác với “thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh (0,270), “thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL” (0,180), “thực thi kế hoạch nhân đáp ứng TTCL” (0,176), “thực thi kế hoạch sản xuất đáp ứng TTCL” (0,158), “xây dựng MTNH TTCL” (0,156) “thực thi kế hoạch tài đáp ứng TTCL” (0,151) 2.5 KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO Những điểm đạt (1) nhà quản trị Hapro có tư rõ ràng xây dựng triển khai triết lý TT; (2) hoạt động nghiên cứu TT khách hàng ĐTCT trọng, quan tâm; (3) nhà quản trị Hapro có nghiên cứu ứng dụng lý thuyết cung ứng giá trị; (4) Hapro hoạch định triển khai CLTT CLCT bước đầu đạt số kết khả quan TTCL; (5) nhà quản trị Hapro có nhận thức đắn vai trò mối quan hệ hợp tác CL với nhà cung cấp trung gian phân phối TT Những hạn chế (1) công tác phân tích tình TTCL cịn chưa thực đạt chất lượng kỳ vọng; (2) nhà quản trị chưa xác định rõ mục tiêu cho TTCL; (3) Hapro chưa hoạch định CLTT CLCT cho TTCL cách rõ ràng xác đáng TT mục tiêu, phương thức thâm nhập TT, LTCT, nguồn lực; (4) giá trị cung ứng cho khách hàng TTCL chưa thực trội mang tính khác biệt TT, khác biệt với ĐTCT; (5) Hapro chưa có nội dung marketing riêng biệt nhằm đáp ứng TTCL; (6) triển khai kế hoạch R&D nhiều hạn chế, chưa thực hỗ trợ hiệu cho hoạt động TTCL Nguyên nhân hạn chế Bên cạnh nguyên nhân khách quan từ môi trường kinh doanh, nguyên nhân chủ quan (1) Hapro thời gian đầu sau CPH, (2) trình độ đội ngũ nhân Hapro, (3) định hướng CL phát triển chung Hapro chưa hoạch định phương án hợp tác liên kết chuyên sâu với đối tác TT, (4) phần lớn mặt sản xuất kinh doanh Hapro TT có diện tích nhỏ, (5) phối hợp liên kết phận, đơn vị kinh doanh nhiều trường hợp chưa thật chặt chẽ 21 22 CHƯƠNG QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 3.1 DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 3.1.1 Dự báo số thay đổi thị trường bán lẻ Việt Nam Các DN đổi cách toàn diện cắt giảm khâu trung gian, chủ động toàn khâu nghiên cứu, phát triển TT, thiết kế, sản xuất (nhãn hàng riêng), marketing phân phối hàng hóa Truyền thơng quảng cáo trực tuyến phát triển với tốc độ cao khảo sát cho thấy 72% NTD định mua dựa tham vấn từ trang mạng xã hội (Facebook, Instagram hay Tiktok) 3.1.2 Dự báo số thay đổi thị trường xuất nơng sản Những khó khăn sụt giảm TTXK nơng sản mang tính thời, sớm khôi phục lại tăng trưởng sau dịch bệnh kiểm sốt TTXK nơng sản đánh giá có mức độ rủi ro TT thấp, nhu cầu TT sản phẩm nông nghiệp lớn bền vững 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO ĐẾN 2030 3.2.1 Định hướng phát triển Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030 Bước sang giai đoạn phát triển tiếp theo, Hapro đưa mục tiêu phát triển chung đến năm 2025, tầm nhìn 2030: (1) lấy hoạt động XK làm mũi nhọn, tiếp tục trì TTXK truyền thống, (2) nâng cao hiệu kinh doanh hệ thống thương mại nội địa; (3) tiếp tục tái cấu lại Hapro, (4) bước tiến hành thu gọn thoái vốn để tinh gọn máy 3.2.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty thương mại Hà Nội - Hapro Một là, cần phải có đổi mạnh mẽ tư cách tiếp cận khoa học vận dụng khoa học QTTTCL cấp quản trị toàn Hapro; Hai là, QTTTCL phải gắn với mục tiêu nâng cao hiệu kinh doanh Hapro; đảm bảo tính cân bằng, đồng mục tiêu tăng trưởng với mục tiêu phát triển LTCT bền vững TTCL; Ba là, TTCL Hapro phải hoạch định theo hướng tập trung phát triển số LTCT cốt lõi Trong bối cạnh TT khuôn khổ nguồn lực có hạn, Hapro cần tập trung đầu tư để hình thành phát triển số LTCT so với đối thủ TTCL; Bốn là, tổ chức thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL cần phải có lộ trình, kế hoạch cụ thể rõ ràng dựa yếu tố cốt yếu nhân lực, quy trình CL; Năm là, QTTTCL phải tiến hành dựa phối hợp phân phối nguồn lực hợp lý, hiệu SBU Hapro 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN 23 LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 3.3.1 Hồn thiện phân tích tình thị trường tổng xác định thị trường chiến lược Hapro Với thực trạng hoạt động kinh doanh Hapro, NCS đề xuất giải pháp quan trọng Hapro xác định lại TTCL Theo đó, Hapro nên phân định TT kinh doanh công ty theo khách hàng – sản phẩm Với phân tích thực trạng chương liệu thu từ TT, NCS nhận thấy hai TTCL Hapro TT dịch vụ XK nông sản TT dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực - thực phẩm 3.3.2 Hoàn thiện mục tiêu chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược Hapro 3.3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu thị trường chiến lược Xây dựng mục tiêu TTCL dài hạn thực với việc tham vấn từ năm khía cạnh tiếp cận nhà quản trị cấp cao, cổ đông, nội DN, ĐTCT môi trường Bảng 3.3 Đề xuất mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn Hapro TTXK nông sản TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực thực phẩm Năm 2023 - Thị phần TT EU Mỹ tăng trưởng 25% - Kim ngạch XK tăng trưởng 30% - Thiết lập mối quan hệ hợp tác CL với 120 nhà nhập thương mại lớn - Đầu tư xây dựng 30 nhà máy biến nông sản - Đẩy mạnh phát triển thương hiệu HaproMart 35 tỉnh thành nước - Phát triển hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart HaproFood lên 100 cửa hàng thành phố lớn - Đạt tốc độ tăng trưởng DT lên 23% - Tốc độ tăng trưởng thị phần đạt 19% Năm 2025 - Thị phần TT EU Mỹ tăng trưởng 30% - Kim ngạch XK tăng trưởng 40% - Thiết lập mối quan hệ hợp tác CL với 150 nhà nhập - Đầu tư xây dựng 45 nhà máy biến nông sản - Đẩy mạnh phát triển thương hiệu HaproMart 40 tỉnh thành - Phát triển hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart HaproFood lên 120 cửa hàng thành phố lớn - Đạt tốc độ tăng trưởng DT lên 27% - Tốc độ tăng trưởng thị phần đạt 21% 3.3.2.2 Hoạch định chiến lược thị trường chiến lược cạnh tranh thị trường chiến lược Với định hướng phát triển Hapro, NCS đề xuất số định hướng CLTT CLCT thời gian tới: Trên TT dịch vụ XK nơng sản: Hapro nên tiếp tục trì đẩy mạnh XK mặt hàng nơng sản mạnh công ty gạo, hạt điều, hạt tiêu TT Mỹ EU Trên TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực - thực phẩm: Với dự báo nhóm ngành hàng tiêu dùng, thực phẩm trì mức tăng trưởng cao, nhà quản trị Hapro nên hoạch định CL phát triển TT, mở rộng hệ thống kinh doanh thơng qua hình thức M&A 3.3.2.3 Lựa chọn giá trị khách hàng cung ứng Các nhà quản trị TTCL cần giải đáp câu hỏi “điều xác định giá trị khách hàng nhiều phân đoạn khác nhau”, “giá trị khách hàng đo lường 24 nào”, “CNTT sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng nào” Khi có câu trả lời có nghĩa Hapro lựa chọn giá trị khác biệt cho đoạn TTCL, đưa CL định vị thích hợp nỗ lực marketing 3.3.2.4 Phát triển quan hệ đối tác thị trường chiến lược a Trên TT dịch vụ XK nông sản Xây dựng mơ hình chuỗi cung ứng; Lựa chọn khách quan nhà cung cấp; Tăng cường hoạt động hỗ trợ cho nhà sản xuất; Chia sẻ thông tin b TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực phẩm Gắn kết chặt chẽ với đối tác tổ chức cung ứng hàng nhằm đảm bảo tiết kiệm chi phí, đảm bảo cung ứng đúng; Thông tin nhu cầu tiêu dùng chia sẻ rộng rãi thành phần tham gia chuỗi cung ứng; Sử dụng phương tiện vận chuyển chung nhằm khai thác tối đa hiệu suất vận chuyển hai chiều; Các trung tâm phân phối chung 3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh thị trường chiến lược Hapro 3.3.3.1 Giải pháp thực thi kế hoạch marketing đáp ứng thị trường chiến lược a TT dịch vụ XK nông sản - Về kế hoạch sản phẩm: thiết kế CL sản phẩm linh hoạt với cấu, danh mục phong phú chủng loại, thực thi đồng kịp thời thương mại hóa sản phẩm mới, thương hiệu - Về kế hoạch giá: nhà quản trị TTCL Hapro cần dựa yếu tố quy mơ NTD/khách hàng sẵn lòng chi trả nội tệ họ - Về kế hoạch phân phối: nhà quản trị cần đưa định hợp lý xác lập thành viên kênh, phương thức phân phối TTCL, đảm bảo phù hợp cao với thực tế phân phối TT dịch vụ XK nông sản - Về kế hoạch xúc tiến: cần phải cập nhật đầy đủ thơng tin xác dung lượng TT, xu thói quen tiêu dùng sản phẩm nơng sản, qua đưa định khác truyền thông xúc tiến XK b TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực phẩm - Về kế hoạch sản phẩm: Hapro cần khác biệt hóa danh mục sản phẩm bố trí hàng hóa cửa hàng chuỗi bán lẻ Để tạo dựng điểm nhấn TT, Hapro cần lưu ý đến phát triển nhiều nhãn hiệu riêng - Về kế hoạch giá: Hapro cần áp dụng phương thức thực hành giá dựa giá trị cung ứng chất lượng sản phẩm cho khách hàng - Về kế hoạch phân phối: Tiếp tục nâng cấp, chuẩn hóa tồn hệ thống chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích mang thương hiệu HaproMart, HaproFood, tạo dựng liên kết chặt chẽ điểm bán hàng hệ thống BRGMart theo hướng phân biệt mức độ bao phủ, thâm nhập phát triển TT bán lẻ lương thực – thực phẩm - Về kế hoạch xúc tiến: Hapro cần nghiên cứu xây dựng chiến dịch truyền thông hiệu quả, lựa chọn cơng cụ xúc tiến tối ưu với nhóm khách hàng 3.3.3.2 Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng thị trường chiến lược Với TT dịch vụ XK nông sản, phận R&D cần kết hợp với số trung tâm nghiên cứu quan liên quan để tập trung cho công tác nghiên cứu lai tạo giống, tạo giống có suất, chất lượng cao, đáp ứng cho chế biến tiêu thụ Với TT dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực – thực phẩm, Hapro dựa thành 25 có từ hoạt động R&D TT dịch vụ XK để có nguồn hàng đa dạng, chất lượng cao cho TT nội địa 3.3.3.3 Thực thi kế hoạch nhân đáp ứng thị trường chiến lược Hapro cần liên kết chặt chẽ quản trị nhân với KQKD TTCL Hapro thiết phải bố trí người giỏi vào vị trí phù hợp Cuối cùng, để phát triển đội ngũ lãnh đạo, nhà quản trị TTCL cần chuẩn mực nhiệm vụ “đánh giá thăng tiến”, để xác định ứng viên phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai 3.3.3.4 Thực thi kế hoạch tài đáp ứng thị trường chiến lược Các nhà quản trị cần hoạch định kế hoạch đầu tư sử dụng vốn cách khoa học rõ ràng, phân bổ nguồn vốn hợp lý cho hoạt động TTCL Cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhà đầu tư cổ đông Hapro cần hoạch định ngân sách tài cho thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL theo quy trình hệ thống chặt chẽ, hiệu 3.3.3.5 Thực thi kế hoạch sản xuất tạo nguồn hàng đáp ứng thị trường chiến lược Một là, Hapro cần đảm bảo nguồn cung nguyên liệu, thành phẩm cho trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý Hai là, nhà quản trị cần đảm bảo nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh TTCL 3.3.4 Nhóm giải pháp đảm bảo nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh thị trường chiến lược Hapro 3.3.4.1 Hồn thiện mơ hình cấu tổ chức Hapro phải đẩy mạnh tái cấu tổ chức theo số hướng sau: (1) tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, (2) phát triển sản phẩm/dịch vụ, mơ hình kinh doanh cho TTCL, (3) tập trung thu hẹp quy mô tinh giản số cấu bậc quản trị cấu tổ chức 3.3.4.2 Hoàn thiện phương thức lãnh đạo thực thi kế hoạch kinh doanh thị trường chiến lược Bộ máy lãnh đạo cấp Hapro cần đổi tư đạo liệt chuyển đổi thành DN có định hướng TT, tổ chức tập trung vào nhu cầu TT, khách hàng phối hợp việc lập kế hoạch cung ứng sản phẩm khác DN cho tập khách hàng 3.3.4.3 Hồn thiện tổ chức hệ thống thơng tin công nghệ thông tin Xuất phát từ tồn Hapro công tác nghiên cứu TT, khách hàng ĐTCT cách đầy đủ, khách quan cập nhật, NCS đề xuất cần phải ưu tiên bước tiến tới xây dựng HTTT marketing (MIS) sở tổ chức nguồn thông tin, xác lập cấu trúc vận hành 3.3.4.4 Tăng cường ngân quỹ cho quản trị thị trường chiến lược Về nguyên lý, sử dụng phương pháp thơng dụng sau: Phương pháp tùy khả năng, phần trăm doanh số, ngang cạnh tranh phương pháp mục tiêu nhiệm vụ 3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ - Hoàn thiện hệ thống luật pháp, sách cho thương mại nước: rà soát, sửa đổi, bổ sung Luật Thương mại năm 2005, nhanh chóng hồn thiện số văn pháp luật, tạo điều kiện cho thương mại nước phá triển 26 - Đẩy mạnh phát triển ngành công nghiệp chế biến, chế tạo: để hỗ trợ tốt cho DNXK kinh doanh TT nội địa, Nhà nước Chính phủ cần thúc đẩy cơng nghiệp chế biến, chế tạo - Tăng cường hỗ trợ hoạt động xuất nhập 3.5 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO Đề tài tồn số hạn chế như: (1) tác động trình QTTTCL đến KQKD DNTM TTCL chưa luận án kiểm chứng, (2) chưa đánh giá tác động đến khía cạnh định tính KQKD chung DN TT, (3) chưa xem xét đầy đủ nhân tố khác xu hướng tiêu dùng xanh, phát triển công nghệ tương lai Theo đó, định hướng nghiên cứu thời gian tới bao gồm: (1) mở rộng khách thể nghiên cứu, (2) xây dựng phát triển thang đo đánh giá tác động QTTTCL đến KQKD DN TTCL 27 KẾT LUẬN Môi trường kinh doanh với nhiều thay đổi rõ ràng đặt DN vào vịng xốy thích ứng để cạnh tranh Hapro với lĩnh vực kinh doanh đa dạng nhận thức xu tất yếu hoạt động kinh doanh TT QTTTCL mơ hình quản trị kinh doanh đại cho phép DN thích ứng dự đốn tốt thay đổi môi trường kinh doanh, tiềm phát triển TT đa dạng nhu cầu khách hàng Thực tốt QTTTCL cho phép DN cải thiện hiệu hoạt động kinh doanh chung DN TT, xây dựng LTCT bền vững Luận án “Quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” với mục tiêu đưa đề xuất nâng cao việc thực QTTTCL, sở điều chỉnh, tận dụng phát triển nội dung ảnh hưởng cấu thành trình QTTTCL DN Và để đạt mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu thực xuyên suốt chương Luận án Cụ thể, luận án hệ thống hóa làm rõ vấn đề lý luận QTTTCL DN, khái quát TTCL lý thuyết vận hành TTCL, đề xuất mơ hình QTTTCL cho DN TT Vận dụng phương pháp nghiên cứu phù hợp, luận án đánh giá khách quan thực trạng QTTTCL Hapro đoạn TTCL TT dịch vụ XK nông sản TT dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực – thực phẩm để đánh giá tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD TTCL tương ứng Hapro Kết cho thấy, thang đo nghiên cứu đạt yêu cầu độ tin cậy, nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL tác động tích cực đến KQKD TTCL Hapro, thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL có tác động lớn đến KQKD TTCL Hapro Các kết phân tích thực trạng QTTTCL Hapro, kiểm định tác động thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL đến KQKD cho thấy thành công hạn chế Hapro QTTTCL Dựa kết luận có được, luận án đưa giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTTTCL Hapro, tập trung vào vấn đề hồn thiện phân tích tình TT tổng thể xác định TTCL, hoàn thiện hoạch định mục tiêu CL đáp ứng TTCL, hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL, hoàn thiện đánh giá điều chỉnh TTCL, đảm bảo nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL 28 DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN CỦA NGHIÊN CỨU SINH Đào Lê Đức (2018), Nâng cao hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp thương mại bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 dựa định hướng thị trường chiến lược, Hội thảo Khoa học quốc tế Cách mạng công nghiệp 4.0: Cơ hội thách thức phát triển kinh tế Việt Nam, Nhà xuất Hà Nội, tháng 8/2018 Đào Lê Đức (2019), Phân đoạn thị trường cho doanh nghiệp khởi nghiệp lĩnh vực bán lẻ hàng công nghiệp, Hội thảo Khoa học quốc tế Khởi nghiệp sáng tạo: Cơ hội thách thức doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất Hà Nội, tháng 9/2019 Đào Lê Đức (2020), Nghiên cứu quản trị thị trường chiến lược định hướng cho doanh nghiệp thương mại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, số 574, 10/2020 Nguyễn Hoàng Việt, Đào Lê Đức (2020), Nghiên cứu tác động tổ chức thực thi chiến lược đến kết kinh doanh Tổng công ty thương mại Hà Nội, Tạp chí Khoa học Thương mại, số 147, Tháng 11/2020 Đào Lê Đức (2020), Hoạch định cung ứng giá trị xanh cho thị trường chiến lược doanh nghiệp kinh doanh bất động sản, Hội thảo khoa học Quốc gia “Quản trị kinh doanh marketing định hướng phát triển bền vững”, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân, tháng 12/2020 Dao Le Duc (2021), Directions to improve strategic market planning of domestic trade enterprises, Hội thảo Khoa học quốc tế Các nhà khoa học trẻ khối kinh tế kinh doanh - ICYREB 2020, Nhà xuất Hà Nội, tháng 1/2021 ... trạng quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro; Chương 3: Quan điểm, mục tiêu số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro. .. SBU Hapro 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN 23 LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 3.3.1 Hồn thiện phân tích tình thị trường tổng xác định thị trường chiến lược. .. CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội 14.07.2004: Theo định số 129/2004/QĐ-TTg