Quản trị thị trường chiến lược của tổng công ty thương mại hà nội hapro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Hà Nội, Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án Tiến sỹ “Quản trị thị trường chiến lược của Tổng công tyThương mại Hà Nội – Hapro” là công trình nghiên cứu do chính tôi hoàn thành Các tàiliệu tham khảo, số liệu thống kê được sử dụng trong Luận án có nguồn trích dẫn đầy đủvà trung thực Kết quả nêu trong luận án chưa từng được ai công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác.

Tác giả luận án

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình làm luận án Tiến sỹ, tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡmới có thể hoàn thiện nghiên cứu này Nếu không có những giúp đỡ quý báu ấy, luận ánTiến sỹ khó có thể hoàn thiện được Chính vì thế, tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc vàchân thành nhất đến tập thể lãnh đạo và giảng viên trường Đại học Thương mại, các thầycô Khoa Quản trị Kinh doanh, các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến lược Đặc biệt,tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS TS Nguyễn Hoàng Việt, và PGS TS.Phan Thị Thu Hoài đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án này.

Tác giả cũng trân trọng cảm ơn Tổng Giám đốc, các Giám đốc điều hành, cácTrưởng/Phó phòng kinh doanh, Giám đốc/Phó Giám đốc các công ty thành viên thuộcTổng công ty Thương mại Hà Nội và tất cả các anh chị làm việc tại Tổng công ty đã chophép tác giả đến tìm hiểu và nghiên cứu thực tế cũng như tận tình tư vấn và tham gia vàokhảo sát giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án.

Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngàythángnăm 2021Tác giả luận án

Đào Lê Đức

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 3

2.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 3

2.2 Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu 10

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 11

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 12

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12

5.1 Phương pháp luận 12

5.2 Phương pháp thu thập số liệu 13

5.3 Điều tra khảo sát 14

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan 23

1.2 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦADOANH NGHIỆP 27

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược 27

1.2.2 Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanhnghiệp 281.3 MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG CỦA

THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢCĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 521.3.1 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 521.3.2 Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lượcđến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 531.4 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾNLƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 551.4.1 Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 551.4.2 Những yếu tố nội tại của doanh nghiệp 571.5 NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢCCỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHOTỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 581.5.1 Thực tiễn quản trị thị trường chiến lược của một số doanh nghiệp trên thếgiới… 581.5.2 Bài học rút ra cho Hapro 64CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA66TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 662.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 662.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội .662.1.2 Kết quả hoạt động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro 682.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢCCỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 722.2.1 Những yếu tố môi trường bên ngoài 722.2.2 Những yếu tố nội tại của Hapro 772.3 NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦATỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 812.3.1 Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược 812.3.2 Thực trạng hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiếnlược…… 832.3.3 Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược 942.3.4 Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược 1102.4 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN

THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 112

2.4.1 Kiểm định thang đo 112

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá 113

2.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định 114

2.4.4 Phân tích tương quan tuyến tính 116

2.4.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 117

2.4.6 Phân tích cấu trúc đa nhóm 119

2.5 KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾNLƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 119

2.5.1 Những điểm đạt được 119

2.5.2 Những hạn chế 120

2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế 122

CHƯƠNG 3 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆNQUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠIHÀ NỘI - HAPRO 124

3.1 DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦATỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 124

3.1.1 Dự báo một số thay đổi của thị trường bán lẻ Việt Nam 124

3.1.2 Dự báo một số thay đổi của thị trường xuất khẩu nông sản 124

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊTHỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI –HAPRO ĐẾN 2030 125

3.2.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030 125

3.2.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty thươngmại Hà Nội – Hapro 126

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾNLƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO 127

3.3.1 Hoàn thiện phân tích tình thế thị trường tổng thế và xác định thị trường chiếnlược của Hapro 127

3.3.2 Hoàn thiện mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược củaHapro…… 129

3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến

lược của Hapro 136

3.3.4 Nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trênthị trường chiến lược của Hapro 149

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 152

3.4.1 Hoàn thiện hệ thống luật pháp, chính sách cho thương mại trong nước 152

3.4.2 Đẩy mạnh phát triển các ngành công nghiệp chế biến, chế tạo 152

3.4.3 Tăng cường hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu 152

3.5 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 153

PHỤ LỤC 1 PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA SƠ BỘ 166

PHỤ LỤC 2 PHIẾU ĐIỀU TRA 167

VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY 167

PHỤ LỤC 3 PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 171

PHỤ LỤC 4 DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA CÁC NHÀ QUẢN TRỊTỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 174

PHỤ LỤC 5 DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT, LIÊNDOANH 176

PHỤ LỤC 6 DANH SÁCH CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN ÍCHHAPRO 179

PHỤ LỤC 7 THANG ĐO, HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG VÀ CRONBACHALPHA 182

PHỤ LỤC 8 PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM 185

PHỤ LỤC 9 MÔ THỨC TOWS CỦA HAPRO 187

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Thống kê các phần tử của mẫu nghiên cứu 15

Bảng 1.1 Phân đoạn marketing & phân đoạn chiến lược 34

Bảng 1.2 Ma trận chiến lược giá trị cung ứng khách hàng 40

Bảng 1.3 Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu 53

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Hapro 69

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hoạt động chính của Hapro 70

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trên một số thị trường của Hapro 71

Bảng 2.4 Doanh thu một số mặt hàng chính trên các thị trường của Hapro 71

Bảng 2.5 Doanh thu và tỷ lệ thương mại nội địa của Hapro 78

Bảng 2.6 Đánh giá mức độ đáp ứng của hoạt động phân tích tình thế TTCL 82

Bảng 2.7 Mức độ đáp ứng của mục tiêu dài hạn cho các TTCL 84

Bảng 2.8 Mức độ đáp ứng khách hàng của mục tiêu dài hạn 84

Bảng 2.9 Mức độ đáp ứng về nguồn lực quản trị cho hoạch định TTCL 86

Bảng 2.10 Mức độ phù hợp của chiến lược tăng trưởng và chiến lược cạnh tranh với mụctiêu của TTCL 87

Bảng 2.11 Mức độ nhận định khác biệt trong giá trị cung ứng cho các TTCL 88

Bảng 2.12 Mức độ đáp ứng trong phát triển quan hệ đối tác trên TTCL 93

Bảng 2.13 Mức độ đáp ứng trong xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho TTCL 95

Bảng 2.14 Một số mục tiêu ngắn hạn chính năm 2020 của Hapro 95

Bảng 2.15 Thực trạng thực thi kế hoạch sản phẩm đáp ứng TTCL 96

Bảng 2.16 Thực trạng thực thi kế hoạch định giá đáp ứng TTCL 97

Bảng 2.17 Thực trạng thực thi kế hoạch phân phối đáp ứng TTCL 98

Bảng 2.18 Thực trạng thực thi kế hoạch xúc tiến đáp ứng TTCL 100

Bảng 2.19 Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL 102

Bảng 2.20 Cơ cấu lao động tại Công ty mẹ - Tổng công ty 103

Bảng 2.21 Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL 104

Bảng 2.22 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 105

Bảng 2.23 Một số đơn vị sản xuất chính trong Hapro 107

Bảng 2.24 Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng 107

đáp ứng TTCL 107

Bảng 2.25 Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL 110

Bảng 2.26 Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược của Hapro 111

Bảng 2.27 Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược của Hapro 112

Bảng 2.28 Kết quả phân tích EFA 113

Bảng 2.29 Các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt 116

Bảng 2.30 Kết quả ước lượng các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 117

Bảng 2.31 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 118

Bảng 2.32 Kết quả kiểm định Chi-square hai mô hình 119

Bảng 3.1 Một số các mục tiêu phát triển của Hapro đến năm 2030 126

Bảng 3.2 Đề xuất các mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn của Hapro 130

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình thị trường hiện đại của doanh nghiệp 21

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp 24

Hình 1.3 Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng 25

Hình 1.4 Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phẩm truyền thống 25

Hình 1.5 Chu trình kinh doanh thương mại theo quan niệm cung ứng giá trị cho kháchhàng 25

Hình 1.6 Quy trình quản trị chiến lược tổng quát 26

Hình 1.7 Mô hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp 29

Hình 1.8 Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957) 36

Hình 1.9 Các kiểu hình chiến lược cạnh tranh 38

Hình 1.10 Mô hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trênTTCL của doanh nghiệp 52

Hình 1.11 Mô hình chuỗi cung ứng của 7-Eleven Thái Lan 60

Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội 67

Hình 2.2 Doanh thu thuần – lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận gộp của Hapro 69

Hình 2.3 Tỷ lệ tăng trưởng thương mại so với tăng trưởng GDP thế giới, 72

Hình 2.4 Tăng trưởng GDP theo quý 74

Hình 2.5 Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng trên TTCL 83

Hình 2.6 Tổng hợp mạng lưới bán lẻ của Hapro theo diện tích 99

Hình 2.7 Kết quả kiểm định CFA 115

Hình 2.8 Kết quả mô hình SEM 117

Hình 3.1 Xác định thị trường chiến lược của Hapro 128

Hình 3.2 Mô hình AERO tổng quát 133

Hình 3.3 Mô hình tổ chức thực thi KHKD trên TTCL cấp công ty của Hapro 150

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Các thuật ngữ Tiếng Việt

CLCT Chiến lược cạnh tranhCLKD Chiến lược kinh doanhCLTT Chiến lược thị trườngCNTT Công nghệ thông tin

LTCT Lợi thế cạnh tranhMTNH Mục tiêu ngắn hạn

QTCL Quản trị chiến lược

QTTTCL Quản trị thị trường chiến lượcTCMN Thủ công mỹ nghệ

XTTM Xúc tiến thương mại

Các thuật ngữ Tiếng Anh

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng địnhCPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

CPTPP Comprehensive and Progressive Hiệp định Đối tác Toàn diện vàAgreement for Trans-Pacific Partnership Tiến bộ xuyên Thái Bình DươngEFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

EVFTA European - Vietnam Free Trade Hiệp định thương mại tự do Việt

FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoàiFTA Free Trade Agreement Hiệp định tự do thương mạiGDP Gross domestic product Tổng sản phẩm quốc nội

RCEP Regional Comprehensive Economic Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn

SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lượcSEM Structural equation modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Phòng Thương mại và Công

R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triểnWTO The World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều cáchọc giả và nhà khoa học quan tâm Với những nền móng lý thuyết của Porter (2009),Chandler (1962) và Mintzberg và cộng sự (2009), các học giả sau này đã kế thừa vàphát triển sâu hơn các nội dung về quy trình QTCL và quan hệ giữa QTCL với các nộidung hoạt động của doanh nghiệp Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọngcủa QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN Điều này đòi hỏi DNphải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnhvực kinh doanh hoạt động (Aaker và Moorman, 2017) Những DN Việt Nam phát triểnnăng động và hiệu quả, nhất là đối với những DN có quá trình vươn lên tầm vóc kinhdoanh khu vực và toàn cầu nhanh chóng như Vingroup hay Vinamilk, thì công tácQTCL và quản trị thị trường hiệu quả là vấn đề cấp thiết.

Môi trường kinh doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởngmạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnhtranh về giá, về tiến bộ công nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thứcquản trị TT của DN DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thíchứng và phản hồi được những đòi hỏi từ TT và môi trường kinh doanh Theo đó, quản trịthị trường chiến lược được nhận định là mô hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, chophép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT Hầu hếtDN hiện nay đều có hoạt động trên nhiều TT khác nhau, với mỗi TT lại có vai trò khácnhau trong tổng thể phát triển Một số trong số những TT giữ vai trò CL, có vị trí trọngyếu trong cơ cấu TT của DN Để tạo dựng và tăng cường vị thế cạnh tranh trên TTCL, DNcần áp dụng những nguyên lý của QTTTCL vào thực tiễn kinh doanh của mình Vớinhững nguyên lý này, các nhà quản trị cấp DN, các nhà quản trị cấp kinh doanh (cách thứccạnh tranh trên TT) và các nhà quản trị bộ phận chức năng (marketing, sản xuất, nhân lực,chuỗi cung ứng…) sẽ gia tăng mức độ tích hợp các chương trình hành động để hỗ trợ tốiưu cho CLTT của DN, qua đó đạt được các mục tiêu TT đang hướng tới.

Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sựhội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới, tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng hoạtđộng kinh doanh Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang khiến cácDN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng như cần cập nhậtcông nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạodựng vị thế cạnh tranh Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực

của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng.

Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà Nội- Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía Bắc Vớiđịnh hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro hiện đang tiếptục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội địa Trọng tâm pháttriển của Hapro là đẩy mạnh và nâng cao kim ngạch XK, đưa thương hiệu XK Hapro trởthành thương hiệu quốc tế hàng đầu tại khu vực, với những mặt hàng chủ lực như gạo, hạtđiều, hạt tiêu, cà phê, thủ công mỹ nghệ Cùng với đó, Hapro cũng tập trung kích đẩythương mại nội địa bằng triển khai một loạt các hành động như mở rộng hệ thống siêu thịHapromart, Haprofood và các cửa hàng ăn uống dịch vụ, cũng như đẩy mạnh phát triển hạtầng thương mại tại Hà Nội và các tỉnh thành trên cả nước Việc đang quản lý và vận hànhquỹ đất lớn cho phép Hapro sở hữu một nguồn lực cạnh tranh mạnh với nhiều địa điểm tạicác mặt bằng đẹp ở Hà Nội và khu vực ngoại thành Mặc dù vậy, kết quả kinh doanh củaHapro hầu như không tăng trưởng trong giai đoạn 2016-2018, thậm chí giảm sút Năm2017, Hapro đạt tổng doanh thu là 3.559 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 13,4 tỉđồng, giảm sâu so với 41 tỉ đồng năm 2016.

Từ đầu 2018, UBND thành phố Hà Nội đã phê duyệt lựa chọn và bán 65% cổphần cho nhà đầu tư CL duy nhất là công ty TNHH Motor N.A Việt Nam (Vinamco),một công ty con của Tập đoàn BRG BRG là một tập đoàn phát triển đa lĩnh vực baogồm bất động sản, thương mại dịch vụ được biết đến qua các thương hiệu đang nắmgiữ như Hilton Hà Nội, Honda Tây Hồ và Intimex - chuỗi siêu thị, có ngành nghề hoạtđộng tương đồng với Hapro Sau CPH, Hapro sẽ giữ nguyên các hoạt động cốt lõi,phát triển mảng bán lẻ và tập trung vào XK Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đãđạt được những kết quả rất khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng,tăng 6,5 lần so với năm 2018 và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH) Tổngkim ngạch XK đạt gần 60 triệu USD với trên 40.000 tấn hàng hóa các loại.

Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằngDN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mìnhcó thế mạnh Bởi vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, không còn phù hợp với địnhhướng phát triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn để tinh gọn bộmáy, đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường pháttriển, những TTCL của DN Để có thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp lýtrong vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực hiện đượcQTTTCL Với những luận cứ nêu trên, NCS đã lựa chọn thực hiện đề tài “Quản trị thịtrường chiến lược tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro”

làm luận án Tiến sĩ của mình.

2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập kếhoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàngnăm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những năm 70của thế kỉ trước (Reich, 2002) Trong những nghiên cứu ban đầu, các học giả sử dụng haicụm từ “strategic market planning” (hoạch định TTCL) và “strategic market management”(quản trị TTCL) mang ý nghĩa tương đồng nhau (David, 2015) Tích hợp hoạch địnhmarketing vào quy trình QTCL, Abell và Hammond (1979) nhận định quản trị TTCLđược thực hiện thông qua một loạt các kĩ thuật phân tích như đường cong kinh nghiệm,ma trận hoạch định kinh doanh GE, và PIMS nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình raquyết định CL ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh, cũng như hoạt động phân bổ nguồnlực Theo đó, quản trị TTCL bao gồm các nội dung định hướng quản trị lĩnh vực kinhdoanh, phân tích cơ hội TT và năng lực DN, hoạch định kế hoạch TT, thực thi và điềuchỉnh kế hoạch theo những thay đổi trên TT (Abell và Hammond, 1979) Bổ sung thêmcho những lý thuyết đưa ra của Abell & Hammond (1979), Kerin và cộng sự (1990) đãphân tích sâu hơn các quan điểm tài chính như tăng trưởng bền vững và hoạch định dựatrên giá trị, bên cạnh viện dẫn những bài viết thực tiễn về các tổ chức kinh tế trên TT Tiếpcận TT theo QTCL, Aaker và Moorman (2017) cho rằng QTTTCL là một hệ thống đượcthiết kế để giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đóphát triển các TT kinh doanh một cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn Vì vậy,QTTTCL đòi hỏi các quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn đến việcthay đổi hay đảo ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gianvà nguồn lực (Aaker và Moorman, 2017).

Thực hiện QTTTCL ở cả cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh cho phép DN nhậnthức được sự biến chuyển mạnh mẽ của môi trường kinh doanh như tính không ổn địnhcủa nhu cầu TT, mức độ cạnh tranh quyết liệt trong ngành, kỳ vọng và lòng trung thànhcủa người tiêu dùng, sự tiến bộ cấp tốc của công nghệ truyền thông và sản phẩm (NguyễnCảnh Chắt, 2009) Day (1984) nhận định QTTTCL có ý nghĩa quan trọng trong kết hợpcác hoạt động trong DN để đảm bảo DN vận hành đúng hướng, đạt được kết quả TT tốthơn các DN khác Ở cấp độ đơn vị kinh doanh CL (SBU), nhà quản trị tập trung vào cácquyết định về lĩnh vực kinh doanh, LTCT và các quyết định đầu tư TT - sản phẩm Theođó, các DN hiểu rõ nhất và phục vụ hiệu quả nhất các TT mà họ đang cạnh tranh sẽ thànhcông lâu dài hơn Nhận định này đúng với đa số các ngành từ ngân hàng, bán lẻ

4đến các ngành sản xuất (McNamee, 2000).

Tổng quan cho thấy hầu hết các nghiên cứu đều tiếp cận QTTTCL theo quy trình,bao gồm các hoạt động gắn kết với nhau từ phân tích tình thế TT, hoạch định, thực thivà đánh giá TT (Aaker & Moorman 2017, Slater 2015, Anderson & ctg 2009, Wilson& Gilligan 2005, Reich 2002, McNamee 2000) Phân tích tình thế TT là nội dung đầutiên của QTTTCL, hướng đến giúp DN xác định và lựa chọn các TT hay một số phânkhúc TT để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden và Carlsson,1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh(Slater, 2015) Nền tảng của hoạt động này là rà soát và phân tích các yếu tố môi trường,TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm pháthiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt động, và phát triểncác phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT (Reich, 2002) Phạm vinghiên cứu của phân tích tình thế TT rất rộng, đòi hỏi DN cần đầu tư thời gian và nguồnlực kĩ lưỡng cho việc thu thập và xử lý các thông tin (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009) Dựatrên những dữ liệu có được, các nhà quản trị TT sẽ xác định các TTCL dựa trên quy môvà tăng trưởng, doanh số và LN tiềm năng (Anderson và cộng sự, 2009), vai trò quantrọng, sự phù hợp với mục tiêu và điều kiện của DN (Trần Thị Hoàng Hà, 2012).

Trong các tài liệu xem xét, các nhà khoa học đều đồng ý hoạch định là giai đoạn thứhai trong quy trình QTTTCL Hoạch định TTCL cần có tầm nhìn dài hạn cũng như xemxét tới các phát triển ngắn hạn của TT và xem xét các thông số khác nhau để hoạch địnhtheo từng TTCL (Silverblatt và Korgaonkar, 1987) Hoạch định TTCL thường sẽ bao gồmthiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất các giá trịcung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009) Trong đó, lựa chọn và cung ứng được các giá trịcho khách hàng trên TT có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút, tạo dựng và gắn kếtđược tập khách hàng trung thành khi gia tăng được mức độ hài lòng của khách hàng đốivới sản phẩm, dịch vụ của DN Một số các giá trị khách hàng như hiệu suất, tính năng, sựlinh hoạt, dễ truy cập, thời gian chờ, dễ sử dụng… thường được các nhà quản trị xem xétvà đánh giá khi lựa chọn đề xuất cung ứng giá trị cho khách hàng (Siggelkow vàTerwiesch, 2020) Để cải thiện và gia tăng nhiều giá trị hơn cho khách hàng, các nhà quảntrị của DN cần thiết phải tạo được sự liên kết chặt chẽ với các đối tác liên quan TheoSiggelkow và Terweisch (2020), phát triển sự kết nối sâu sắc với các đối tác như nhà cungcấp, trung gian phân phối có ý nghĩa lớn trong việc tạo dựng LTCT, vận hành chuỗi cunghàng hóa hiệu quả trên TT so với các ĐTCT Tầm quan trọng của mỗi đối tác đối với DNtrên TT được nhận định dựa trên một số yếu tố như

chi phí chuyển đổi, lĩnh vực đảm trách, và định hướng phát triển quan hệ đối tác CL.Hoạch định hiệu quả CL phát triển quan hệ đối tác cho phép tạo dựng tài sản CL vànền tảng cạnh tranh cho DN, dẫn đến thành công trên TT, và do đó đòi hỏi DN cần nỗlực trong quản trị các mối quan hệ này (Donaldson và O' Toole, 2007) Một trongnhững thuận lợi hiện nay là sự chấp nhận rộng rãi hơn đối với công nghệ thông tin vàthương mại điện tử trên TT, nhiều DN, đặc biệt là các DN XK nông sản đang nhanhchóng xác định lại CL quan hệ đối tác với các bên liên quan dựa trên CNTT cho chuỗicung ứng của họ (Agrawal và cộng sự, 2021) Mặc dù ý nghĩa quan trọng của pháttriển quan hệ đối tác ngày càng trở nên lớn hơn với DN trên TT, tuy nhiên nội dungnày hầu như chỉ được đề cập hạn chế trong các nghiên cứu về QTTTCL, hay riêng lẻtrong một số các nghiên cứu về marketing, logicstic, chuỗi cung ứng.

Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong hoạchđịnh TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn (Joyce vàWoods, 2003) Về bản chất, thực thi là quá trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hànhđộng tích cực bằng cách hoạch định các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách,khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelenvà cộng sự, 2014) Các nhà khoa học có thể đề cập đến những hoạt động nổi bật khácnhau trong giai đoạn thực thi Theo Đỗ Thị Bình (2016), thực thi CLKD của DN bao gồmquản trị thông tin và triển khai các công cụ phân tích CLKD, quyết định CL định vị TTcạnh tranh, thích ứng các CL tác nghiệp với thay đổi TT, quản trị quan hệ đối tác CL trongchuỗi cung, tạo nguồn LTCT bền vững, phát triển các năng lực, nguồn lực và xác lập nănglực CLKD cốt lõi Trong nghiên cứu của mình, Trần Thị Hoàng Hà (2012) đề cập tới giaiđoạn thực thi với những nhấn mạnh vào đảm bảo và phát triển các nguồn lực QTTTCL,gồm tổ chức quản trị, lãnh đạo và nhân sự, ngân sách, thương hiệu và văn hóa marketingDN, R&D và công nghệ Dess và cộng sự (2020) lại nhận định thực thi CL gắn với tạo lậpcấu trúc hiệu quả, lãnh đạo CL, quản trị đổi mới và quan hệ DN, nhận dạng và tạo lập cáccơ hội mới Nhiều các nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David(2015) như Slater và cộng sự (2010) theo hướng các hoạt động chức năng như marketing,tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D.

Hoạt động marketing có vai trò hàng đầu trong phát hiện các cơ hội tạo ra giá trị,gắn kết các trung gian trong sự điều phối của các nhà quản trị TTCL, và thực thi KHKDtrên TTCL (Slater, 2015) Cùng với các nội dung marketing truyền thống như sản phẩm,giá, xúc tiến, phân phối (Wilson và Gilligan, 2005), các kỹ thuật marketing số cũng đangngày càng phổ biến cùng với sự phát triển nhanh chóng của TMĐT (Coomar và cộng sự,2016), hình thành marketing 4.0 (Kotler và cộng sự, 2018) Theo Kotler & ctg.

(2018), tập đoàn tư vấn CL McKinsey đã thống kê các phát minh hàng đầu tạo nênnhững ảnh hưởng kinh tế quan trọng, như mạng Internet di động, Internet kết nối vạnvật (IoT), tự động hóa trong công việc trí óc, công nghệ đám mây, robot tiên tiến vàcông nghệ in 3D Những công nghệ này đã giúp nhiều DN trong các ngành như bán lẻ,vận chuyển, truyền thông… phát triển nhanh hơn, và tạo LTCT trên TT Vì vậy, trongquá trình mở rộng TT, đặc biệt là khi thâm nhập TT nước ngoài, các nhà quản trị cầnlựa chọn được cách thức tiếp cận mới với hiệu quả chi phí tốt hơn (Savinov và cộngsự, 2021) Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tácđộng tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Yếu tố con người luôn là một vấn đề quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnhtranh (Pearce và cộng sự, 2018) Thực hiện kế hoạch nhân sự liên quan đến một tập hợpcác chính sách và thông lệ nhất quán nội bộ để đảm bảo nguồn nhân lực của DN đóng gópvào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh (David, 2015) Theo Nguyễn Hoàng Việt(2010), kế hoạch nhân sự cần được tích hợp hoàn toàn với CL phát triển chung của DN,gắn kết được các chính sách hoạt động và giữa các cấp bậc, cũng như cần được điềuchỉnh, chấp nhận và sử dụng thường xuyên bởi các cấp quản trị và nhân viên Nhiều tàiliệu đã đưa ra quan điểm cho rằng thực thi kế hoạch nhân sự mang tính đinh hướng dàihạn, chủ động, xem nguồn nhân lực là tài sản hoặc đầu tư, không phải chi phí, và việcthực thi kế hoạch nhân sự có mối liên hệ với hiệu quả hoạt động của tổ chức, là một cáchthức quan trọng để đạt được LTCT (Bawa, 2017) Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kếhoạch nhân sự đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Thực thi kế hoạch tài chính là một trong những lĩnh vực chức năng chính củaDN, khi một hệ thống tài chính hiệu quả là mạch máu của mọi DN và ảnh hưởng đếntừng hoạt động kinh doanh (Aaker & Moorman, 2017) Hoạt động này đề cập đến tổchức, chỉ đạo và điều hành các hoạt động tài chính, bao gồm huy động vốn, báo cáo vàphân tích tài chính, phân bổ vốn, đầu tư, mua sắm và sử dụng hợp lý ngân quỹ của DN(David, 2015) Thực thi kế hoạch tài chính hiệu quả đảm bảo rằng tất cả các giao dịchvà hoạt động kinh doanh được thực hiện một cách có hệ thống và được quản lý tốt Sựthành công của một DN phụ thuộc rất nhiều vào các phương thức quản lý tài chính màhọ áp dụng, trong khi sự thất bại là do các phương thức quản lý tài chính không phùhợp và không hiệu quả (Zada và cộng sự, 2021), như sự phức tạp về tài chính, quản lýngân quỹ yếu kém và thiếu nguốn vốn dài hạn để đáp ứng chi phí hoạt động và chi tiêuvốn (Pais và Gama, 2015) Theo đó, thực thi kế hoạch tài chính đảm bảo hoạch địnhKHKD thành công và thực hiện các CLTT hiệu quả Vì vậy, luận án kỳ vọng thực thikế hoạch tài chính đáp ứng TTCL có tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất cho phép xác định chủng loại, số lượngvà thời điểm sản xuất, mua và giao hàng để DN có thể phù hợp hoạt động sản xuất vớinhu cầu khách hàng, nhờ đó gia tăng giá trị cung ứng khách hàng trên TT (Gurowitz,2012) Những thay đổi nhanh chóng của ngành cũng khiến thực thi kế hoạch sản xuấtphải thích ứng với TT hoạt động và CL phát triển chung, các yêu cầu phức tạp củakhách hàng và các cơ hội trong chuỗi cung ứng mới (Yin và cộng sự, 2018) Thực thikế hoạch sản xuất đề cập đến các nội dung như nguyên vật liệu, nguồn lực DN, thờiđiểm và quy trình sản xuất, cách thức hợp tác, dự báo và bổ sung nguồn cung (Jacobsvà cộng sự, 2018) Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất đã được hỗ trợ mạnhmẽ bởi CNTT trong các khía cạnh như dự báo nhu cầu, hoạch định sản xuất tổng thể.Sự phát triển của cách mạng 4.0 cũng đã thúc đẩy những tiến bộ mới trong hoạt độngsản xuất như chuyển đổi sử dụng các công nghệ kỹ thuật số, tích hợp hơn và tự độnghóa (Thürer và cộng sự, 2019) Kết quả trong nhiều nghiên cứu đã cho thấy mối liênhệ tích cực giữa các chức năng của sản xuất đến KQKD của DN Theo đó, luận án kỳvọng thực thi kế hoạch sản xuất có tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò không thể tách rời trong thực hiện CL(David, 2015) Sự chuyển đổi từ các TT tăng trưởng kinh tế nóng trước đây sang các TTmang tính toàn cầu và cạnh tranh cao hiện nay đã phản ánh cách thức các DN hiện naychú ý và thực hiện các chương trình R&D (Wang và Kleiner, 2005) Theo đó, hoạt độngR&D đang thay đổi, thích ứng với những thay đổi của bối cảnh môi trường kinh doanhnhư sự phức tạp của nhu cầu, nhu cầu hợp tác của bộ phận R&D, thương mại hóa hiệu quảvà các tiến bộ công nghệ mới (Aaker & Moorman, 2017) Nhiều nghiên cứu đã cho thấyviệc đầu tư đúng mực cho R&D có mối liên hệ chặt chẽ tới hiệu quả hoạt động của DNkhi liên quan đến một số lựa chọn CL khả thi mà các nhà quản trị đưa ra, và mức độ ảnhhưởng giữa R&D và hiệu quả hoạt động của DN sẽ thay đổi đáng kể theo từng lĩnh vựckinh doanh, quy mô hoạt động, chu kỳ kinh doanh, thương vụ mua lại, thời gian phát triểnsản phẩm, các yếu tố khác (Tubbs, 2007) Những yếu tố này cho phép các nhà quản trị xácđịnh được mức đầu tư cho hoạt động R&D trong thực thi CL trên TT, cũng như nâng caonăng lực quản lý R&D của DN Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch R&D có tácđộng tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Mục tiêu ngắn hạn xác định các kết quả ngắn hạn mong muốn cụ thể cho các bộphận, đơn vị trong DN, và đóng vai trò như một nguồn động lực, cam kết nội bộ, cungcấp hướng dẫn hành động, cũng như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động (David,2015) Thiết lập các MTNH cho phép các nhà quản trị hình thành những định hướngvà giải pháp tối ưu để đảm bảo đạt được các mục tiêu dài hạn của CL phát triển chung

(Powell, 1992) Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đang khiến chocác hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp hơn, và vì vậy thiết lập các MTNH cụ thểhóa cách thức truyền đạt của các nhà quản trị một cách hiệu quả xuống các cấp phíadưới bằng việc xác định các mục tiêu ảnh hưởng nhất đến KQKD (Kukalis, 1991) CácMTNH hiệu quả được thiết lập cần được tập trung vào các đặc trưng như tính tháchthức, cụ thể, phân cấp và nội dung của mục tiêu, những đối tượng liên quan (Locke vàLatham, 2002) Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ khác biệt của các đặctrưng tác động khác nhau đến hiệu quả hoạt động của DN Theo đó, luận án kỳ vọngthiết lập các MTNH tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá luôn cần thiết và có ý nghĩa quantrọng khi mà các nhà quản trị luôn muốn kiểm soát diễn biến và kết quả của các CL, kếhoạch và hoạt động kinh doanh Các CL đều có thể cần điều chỉnh trong tương lai docác yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng (Nguyễn Hoàng Long vàNguyễn Hoàng Việt, 2015) Giai đoạn đánh giá TTCL gồm các hoạt động cơ bản (1)xem xét lại các yếu tố môi trường của CL hiện tại; (2) đo lường kết quả hoạt động; (3)tiến hành các biện pháp điều chỉnh (David, 2015) Đánh giá CL là cần thiết do khôngcó thành công nào có thể đảm bảo tiếp diễn trong tương lai Thành công luôn dẫn đếncác vấn đề mới, và các DN hài lòng với thành công hiện tại thường sẽ dần giảm sút.

QTTTCL diễn ra ở ba cấp DN, kinh doanh và chức năng Bằng việc thúc đẩytương tác giữa các nhà quản lý và nhân viên giữa các cấp bậc, QTTTCL giúp DN cóthể vận hành như một cấu trúc mang tính ganh đua cao Vì vậy, theo Trần Thị HoàngHà (2012), để đánh giá được TTCL cần có một hệ thống marketing chất lượng, tậptrung vào bốn chức năng ghi chép nội bộ, tình báo marketing, nghiên cứu marketing,phân tích hỗ trợ quyết định marketing Việc áp dụng và thực hiện QTTTCL của cácDN trên TT thành công phụ thuộc riêng vào từng yếu tố của mỗi DN, trong đó nổi bậtlà nguồn lực tài chính, các yếu tố môi trường, hoạt động kiểm soát, nguồn nhân lực vàđộng lực của nhân viên (Pournasir, 2013) Theo đó, DN phải có những sát sao trongviệc theo dõi và điều chỉnh các nhân tố chính này trong QTTTCL Đánh giá kết quảhoạt động trên TTCL yêu cầu DN phải thiết kế được các tiêu chí định lượng và địnhtính như các kết quả tài chính hay mức độ phù hợp của CLTT (David, 2015).

Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng, Haprođã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên thế giới, vớinhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hoàng Long, 2006) Trong đó,các mặt hàng nông sản là nhóm hàng XK chủ lực của Hapro trong suốt những năm gầnđây Số liệu thống kê từ cơ quan Hải quan cho thấy tăng trưởng kim ngạch XK

nhóm hàng này vào các TT như Mỹ, EU trong vòng 10 năm trở lại đạt mức tăngtrưởng cao, trung bình tới 16,2%/năm (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020) Điều kiện thuận lợitrong hội nhập kinh tế cho phép các DN XK nông sản Việt Nam như Hapro giữ vữngđược tăng trưởng trong kim ngạch XK các mặt hàng chính như cà phê, hạt điều, hạttiêu, dù vẫn phải đương đầu với những khó khăn lớn đến từ các rào cản thương mạitrên các TT trọng yếu (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020) Kết quả này là do hầu hết các mặthàng nông sản Việt Nam có lợi thế so sánh nhất định so với các quốc gia khác, đặc biệtlà nhóm hàng dựa nhiều vào tài nguyên thiên nhiên Vì vậy, khuyến nghị dành cho cácDN như Hapro là cần nâng cao hiệu quả XK và bổ sung nguồn lực như vốn đầu tư,vốn con người nhằm tận dụng và phát huy lợi thế so sánh (Vũ Thị Thu Hương, 2020).

Trong quá trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị của Hapro đã có nhữngứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và thực thi CLXK, như phân tích môi trường quốc tế, sử dụng các công cụ hoạch định CL, từ đó chiếmcác thuận lợi trên TT Với những kinh nghiệm được tích lũy trong hoạt động XK của cácDN Việt Nam (Newman và cộng sự, 2016), Hapro đã có những điều chỉnh trong hoạtđộng XK như cải thiện về sản phẩm, dịch vụ, hoạt động marketing để có thể tiếp cận đượcvới các TT trọng điểm và nhiều triển vọng (Lê Minh Diễn, 2002) Các CLTT và CLCTđược hoạch định dựa trên những LTCT như lợi thế vị trí, cơ sở hạ tầng, thương hiệu, quanhệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài Điều này giúp Hapro thuận lợitrong cung ứng các giá trị cho khách hàng theo hướng nâng cao chất lượng, tạo sự độcđáo, giá thấp, không gian mua sắm hiện đại, mạng lưới phân phối rộng trên

TT (Phạm Công Đoàn, 2012) Minh chứng rõ nét thấy được là trên TT bán lẻ nội địa,chuỗi siêu thị của Hapro với vị trí thuận lợi cho phép tiếp cận TT dễ dàng, đặc biệt làkhách hàng phụ nữ độ tuổi 23-37 tuổi (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010) Chuỗi siêu thịcũng xây dựng được danh mục hàng hóa tiêu dùng phổ biến, chất lượng bảo đảm, nguồngốc rõ ràng, nhãn mác thiết kế đặc trưng (Đinh Thủy Bích, 2011) Thực tiễn TT cho thấy

khách hàng gắn bó hơn với chuỗi siêu thị khi nhận được nhiều hơn các yếu tố “niềm tin”,“sự hài lòng” và “chương trình khuyến mãi và dịch vụ hỗ trợ”, và vì vậy, Hapro đã cómột số những lựa chọn cung ứng giá trị cho khách hàng về các nội dung “nhân viên”,“mặt bằng”, “trưng bày” và “an toàn” để đáp ứng nhu cầu TT tốt hơn (Đặng Thị Kim

Hoa và cộng sự, 2016).

Với áp lực cạnh tranh gia tăng do chính sách mở cửa TT nội địa, Hapro đã có nhữngthay đổi trong thực thi các kế hoạch kinh doanh trên TT bán lẻ như điều chỉnh giá bán,tăng cường XTTM, truyền thông bản sắc DN riêng (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010).Trước đó Hapro đã triển khai một số các giải pháp kích cầu tiêu dùng trong nước

như tổ chức nghiên cứu TT kỹ lưỡng, liên kết chặt chẽ và khai thác tối đa nguồn lực vàTT với từng địa phương, các DN sản xuất, các hiệp hội làng nghề, đa dạng hóa và nângcao tỷ trọng hàng hóa tiêu dùng nội địa trong toàn hệ thống (Vũ Thanh Sơn, 2009) Cùng vớiđó, công ty cũng mở rộng hoạt động hơn về phía TT bán lẻ ngoài thành phố và khu vực nôngthôn Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần hiểu biết và thực hành được về phát triển nhu cầuvà cầu trên TT bán lẻ, tạo dựng chuỗi cung hàng hóa và dịch vụ cho TT bán lẻ, và phát triểncác loại hình bán lẻ hàng hóa (Phạm Hồng Tú, 2013).

Trong thực thi KHKD trên TT, các nhà quản trị nhận thức được tầm quan trọngcủa TMĐT với sự phát triển chung của Hapro trên cả TT bán lẻ trong nước vàTTXK.Vì vậy, các DN thuộc Hapro, đa phần là các loại hình DN thương mại tích hợpdọc với quy mô vừa, đã và đang có những triển khai TMĐT Các DN thuộc Hapro đãchú trọng và đầu tư nhiều hơn cho kết cấu hạ tầng TMĐT, tái cấu trúc CL TMĐTtương thích với CLKD thương mại tổng thể thông qua phát triển các biến số marketinghỗn hợp và dịch vụ khách hàng có xem xét các biến số cạnh tranh khác biệt hóa trênTT Tuy nhiên, chất lượng cấu trúc TMĐT tại các DN này ở mức trung bình, thấp hơnso với nhóm DN FDI đã khiến các nhà quản trị nhận thức rõ về việc cần thay đổi CLnhiều hơn nữa cho phù hợp với môi trường và TT điện tử (Nguyễn Hoàng Việt, 2011).

Với những tiến bộ của công nghệ thiết bị và Internet di động, Hapro cần thực thiđược kế hoạch marketing trên TT nhấn mạnh vào tiện ích của thương mại di động nhưtiết kiệm chi phí, thời gian, và nỗ lực cũng như gia tăng hiệu quả hoạt động mua sắm

của khách hàng (Nguyễn Hữu Khôi, 2019) Theo Nguyễn Thành Hiếu (2015), “danhtiếng nhà bán lẻ”, “chi phí chuyển đổi”, “sự lo lắng về tính bảo mật”, “sự hấp dẫn củacác lựa chọn khác” và “sự hài lòng của khách hàng” có ảnh hưởng đến “sự tin tưởng”,“sự cam kết”, “sự duy trì quan hệ” và “lòng trung thành” của người mua hàng trực tuyến.

Vì vậy, Hapro cũng cần phát triển các tính năng cho website hoặc ứng dụng thương mại diđộng nhằm gia tăng hiệu quả của hoạt động mua sắm như hỗ trợ trực tuyến qua chatbox,danh sách khuyến nghị sử dụng công nghệ máy học và trí tuệ nhân tạo Bên cạnh đó, cầnnhấn mạnh khía cạnh tiêu khiển của thương mại di động như mang lại niềm vui, sự thỏamãn và sự kích thích trong mua sắm bằng cách tích hợp các tính năng tương tác xã hội đểcác khách hàng có thể chia sẻ thông tin về trải nghiệm mua sắm trên website hoặc ứngdụng thương mại di động của DN Một trong những xu hướng hiện nay là phát triển cácsiêu ứng dụng cho phép NTD có thể sử dụng nhiều tính năng khác nhau mà chỉ có trêntừng ứng dụng riêng lẻ như Grab hay Zalo (Nguyễn Hữu Khôi, 2019).

2.2 Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu

Tổng quan các công trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau:

Một là, nguyên lý của QTTTCL đã được các học giả trong và ngoài nước xác lập,tuy nhiên trong việc xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN cónhiều đề xuất chưa thống nhất, như chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu về hoạt độngmarketing trên từng TT của DN, mà chưa tiếp cận hệ thống theo quan điểm QTTTCL,hay chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trò của quản trị quan hệ với nhà cung cấpvà nhà phân phối trên các TTCL.

Hai là, những khó khăn trong nội dung thực thi KHKD trên TTCL cũng đã đượcnhiều tác giả nghiên cứu đề cập; hầu hết các tài liệu đều tiến hành nghiên cứu nội dungthực thi kế hoạch chức năng riêng lẻ đến KQKD mà chưa có được nghiên cứu tổng thểnội dung thực thi KHKD trên TTCL, cũng như đánh giá tác động của nội dung này đếnKQKD của TTCL chưa được nghiên cứu kiểm chứng Giai đoạn thực thi KHKD trênTTCL là giai đoạn quan trọng, đánh giá tính đúng đắn của giai đoạn hoạch định TTCLđảm bảo toàn bộ quá trình QTTTCL thành công Điều này cho phép luận án tiến hànhđiều tra tác động của thực thi KHKD trên TTCL, bao gồm thực thi các kế hoạch chứcnăng như marketing, tài chính, R&D, nhân sự, sản xuất đáp ứng TTCL tới KQKD đạtđược trên TTCL tương ứng Từ đó, nhận định được mức độ ảnh hưởng khác nhau tớikết quả trên TTCL của mỗi kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL, để có những điềuchỉnh nâng cao KQKD trên TTCL.

Ba là, về khách thể nghiên cứu, nghiên cứu trước đây tiến hành thực nghiệm đốivới nhóm các DN có quy mô nhỏ và vừa, hoặc nhóm các DN nước ngoài Đối với cácDN có quy mô lớn, ở tầm Tổng công ty trên nhiều TTCL thì hầu như chưa có nghiêncứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện.

Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như sau:- Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào?

- Các yếu tố nào tác động đến giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL của DN?- Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào?

3.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨUMục đích nghiên cứu

Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTTTCL của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

Các nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết về QTTTCL của DN.

Hai là, xây dựng được mô hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL

12đến KQKD của DN.

Ba là, phân tích thực trạng QTTTCL của Hapro và đánh giá tác động của thực thiKHKD trên TTCL tới KQKD của Hapro.

Bốn là, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL của Hapro tớinăm 2025, tầm nhìn đến 2030.

4.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: của luận án là các vấn đề lý luận và thực tiễn về QTTTCL và tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD của Hapro.

Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung:

- Về nội hàm QTTTCL của Hapro được nghiên cứu theo tiếp cận quy trình (Aaker& Moorman, 2017) gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích TTCL, hoạch định TTCL, thực thi và kiểm soát TTCL.

- Về mô hình nghiên cứu: giới hạn đánh giá tác động của thực thi KHKD trênTTCL đến KQKD của Hapro vào các nhóm biến số: thiết lập mục tiêu ngắn hạn; thực thicác kế hoạch marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và tạo nguồn hàng, R&D.

- Về mô hình nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của thực thi KHKDtrên TTCL đến KQKD của Hapro.

- Về TTCL của Hapro: Tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro gắn với 2 TTCL là dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ XK nông sản.

Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 và chia thành 2 giai đoạn 2015 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên cơ sở đó đềxuất các giải pháp hoàn thiện QTTTCL của Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

-Về không gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thựcphẩm của Hapro trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ XK nông sảngiới hạn nghiên cứu trên một số TTXK chủ lực như Mỹ, EU với 5 mặt hàng chủ yếu làgạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến.

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU5.1 Phương pháp luận

Luận án thực hiện nghiên cứu theo tiếp cận về quy trình quản trị CLKD gắn với nộihàm TTCL của DN Vì vậy, phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận hệthống biện chứng logic và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL tạiHapro, gắn liền với hoạt động của các SBU trên TT Phương pháp nghiên cứu chung vềQTTTCL là kết hợp các phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các vấnđề cơ sở lý luận về QTTTCL cũng như thực trạng nội dung này của Hapro – khách

thể nghiên cứu của luận án Trong đó, đề tài vận dụng linh hoạt và kết hợp cả phươngpháp phân tích định tính và định lượng trong phân tích, rà soát, đánh giá thực trạnghoạt động QTTTCL của Hapro.

5.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các sách giáo trình, sách tham khảo, bài báo đăngtạp chí khoa học và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đếnQTTTCL của DN NCS tiến hành thu thập thêm các thông tin, dữ liệu liên quan đến đốitượng và phạm vi nghiên cứu qua các cổng thông tin khoa học online như Google Scholar,Research Gate, JSTOR, Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia…

Về dữ liệu Hapro, luận án thu thập các thông tin, dữ liệu về kết quả hoạt độngkinh doanh của Hapro theo các nhóm hàng như hàng tiêu dùng, hàng thực phẩm vàdịch vụ Các nguồn dữ liệu chính được sử dụng đến từ bộ phận hành chính tổng hợp,phòng marketing và kế toán kiểm toán của Hapro Bên cạnh đó, luận án sử dụng tíchcực các thông tin được niêm yết chính thống trên các sàn chứng khoán về hoạt độngcủa Hapro Luận án cũng tham khảo và sử dụng các kết quả trước đó của các côngtrình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.

+ Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng thựchiện các hoạt động trong quy trình QTTTCL tại Hapro Trong luận án này, mẫu phỏngvấn chuyên gia gồm 30 nhà quản trị của Hapro như thành viên HĐQT, Tổng giám

đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phòng (danh sách được thểhiện trong Phụ lục 4) Các cá nhân phỏng vấn được lựa chọn đảm bảo các yêu cầu về vítrị, mức độ tham gia vào thực hiện QTTTCL tại Hapro, nhằm có thông tin chính xác vềnội dung nghiên cứu của luận án NCS đã gửi email, gọi điện trước cho các chuyêngia/nhà quản trị trước 2 tuần để xin lịch gặp, và vì vậy, phỏng vấn chuyên gia được thựchiện dưới hình thức là phỏng vấn trực tiếp trong thời gian tháng 11 - 12 năm 2019, vớithời gian phỏng vấn chuyên gia trung bình cho mỗi cá nhân từ 20 – 30 phút Từ nghiêncứu lý thuyết, luận án xây dựng nội dung phiếu phỏng vấn chuyên gia với các câu hỏi mởvề thực trạng tiến hành QTTTCL tại Hapro Nội dung của các câu hỏi phỏng vấn bao gồm17 câu hỏi (Xem Phụ lục 3) Điều này giúp quá trình phỏng vấn diễn ra nhanh chóng,thuận tiện trong không khí thoải mái Nghiên cứu nhận được những

đóng góp rất ý nghĩa từ các chuyên gia về quy trình QTTTCL tại Hapro, cũng như giúpđiều chỉnh một số tiêu chí đánh giá hoạt động này tại công ty Toàn bộ nội dung các cuộcphỏng vấn được tác giả ghi chép cẩn thận, đầy đủ và được lưu giữ trong suốt quá

14trình thực hiện luận án.

+ Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi nhằm có được những thông tin và dữ liệu cầnthiết để thực hiện mục tiêu của luận án đặt ra Do đối tượng nghiên cứu là Hapro nênphương pháp điều tra khảo sát được lấy mẫu dựa trên lấy mẫu có lựa chọn vì yêu cầungười cung cấp thông tin phải là người hiểu biết về nội dung điều tra Phiếu điều tra đượcchia thành hai phần: phần chung và phần cụ thể Trong đó, phần cụ thể được thiết kếthành 4 nhóm lớn, tương ứng với 4 giai đoạn trong quy trình QTTTCL Để phục vụ chokiểm định tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCL, phần khảo sátcủa giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL được chia thành 7 nhóm chính, tương ứng với 6nội dung thực thi KHKD trên TTCL gồm thiết lập MTNH trên TTCL, thực thi kế hoạchmarketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất và tạo nguồn cunghàng, kế hoạch R&D đáp ứng TTCL và KQKD trên TTCL.

Bảng hỏi được thiết kế theo trình tự 3 bước Trước tiên, dựa trên cơ sở của lýthuyết về QTTTCL và thông tin về thực trạng hiện nay của Hapro, bảng câu hỏi sơ bộđược thiết lập Bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh, bổ sung dựa vào kết quả củanghiên cứu định tính Sau đó, NCS sử dụng bảng hỏi này phỏng vấn thử 5 chuyên gia(một chuyên gia về QTCL, một chuyên gia về Marketing, hai chuyên gia về quản trịDN và một chuyên gia của Hapro) nhằm mục đích xác định tính phù hợp của nội dungcác câu hỏi, cách dùng thuật ngữ Những trao đổi và tham vấn trong quá trình phỏngvấn cho phép NCS điều chỉnh bảng hỏi để có bảng hỏi hoàn chỉnh và sử dụng cho điềutra chính thức trong luận án.

5.3 Điều tra khảo sát

Luận án nghiên cứu các nội dung trong giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL tạiHapro, do đó đối tượng khảo sát là các lãnh đạo trực tiếp tham gia vào trong quy trìnhQTTTCL và hoạt động kinh doanh tại DN Quy mô nhân sự của Hapro lớn, có khoảnghơn 3000 người tại cả công ty mẹ và các công ty con & liên kết, trong đó số nhà quản lý,lãnh đạo và nhân viên kinh doanh tham gia vào các nội dung trong quy trình QTTTCL vàokhoảng 500 người Đây là khung mẫu nghiên cứu của luận án Do đó, căn cứ vào mụcđích nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL, luận án lựa chọn lấy mẫu theoxác suất bằng phương pháp phân tầng Theo đó, các nhà quản trị và nhân viên kinh doanhđược phân chia thành 3 nhóm dựa trên mức độ tham gia của các cá nhân tại các đơn vịkinh doanh vào QTTTCL của Hapro Phần nhiều các quyết định QTTTCL được

đưa ra ở cấp Tổng công ty và định hướng thực hiện ở các cấp phía dưới, vì vậy, tỉ trọngmẫu khảo sát được tập trung tại công ty mẹ - Tổng công ty chiếm hơn 40% cơ cấu mẫu,các công ty con chiếm 25%, và các công ty liên kết chiếm 35% Theo đó, luận án tiến

hành phát phiếu khảo sát trực tiếp trên mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị tham giavào quá trình QTTTCL của Hapro) để đảm bảo mức độ tham gia tích cực từ ngườiđược điều tra.

Thời gian khảo sát được thực hiện từ tháng 10/2019 – 5/2020, các bảng hỏi đượcthu ngay sau khi hoàn thành phần trả lời Sau khi thu nhận được các bảng câu hỏi trảlời, tác giả đã tiến hành làm sạch thông tin, lọc bảng câu hỏi và mã hóa những thôngtin cần thiết trong bảng câu hỏi, nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS23 và AMOS 23 Tiến hành thống kê để mô tả dữ liệu thu thập.

Tỉ lệ phản hồi là 281 (đạt 93,67%), kết quả nghiên cứu thu về đại diện cho tổng thểnghiên cứu Theo các nhà thống kê học, số lượng mẫu khảo sát đảm bảo chạy được môhình dữ liệu, khi số lượng biến quan sát trong luận án là 46 biến, đảm bảo kích thước mẫutối thiểu gấp 5 lần tổng số lượng biến quan sát (Hair và cộng sự, 2018) Cơ cấu mẫu đượctổng kết tại Bảng 1 cho thấy trong tổng số 281 đối tượng khảo sát hợp lệ, số lượng ngườitham gia khảo sát có thời gian công tác tại Hapro trên 10 năm chiếm tỷ lệ chủ yếu với64,41% (181 người); theo sau là thời gian từ 5 – 10 năm với 25,62% (72 người); số lượngngười có thời gian công tác dưới 5 năm chiếm một tỷ lệ nhỏ là 9,97% (28 người) Xét theolĩnh vực hoạt động, luận án đảm bảo mức độ cân bằng về số lượng người tham gia khảosát về thực thi KHKD trên TTCL tại Hapro tại cả 3 lĩnh vực kinh doanh, trong đó với lĩnhvực lương thực – thực phẩm chiếm 40,57% (114 người), lĩnh vực tiêu dùng chiếm 36,3%(102 người), và lĩnh vực dịch vụ 23,13% (65 người) Điều này phản ánh hợp lý mức đónggóp vào DT hiện tại của Hapro trên TT của mỗi lĩnh vực kinh doanh.

Bảng 1 Thống kê các phần tử của mẫu nghiên cứu

Quản trị các phòng ban &

nhân viên kinh doanh

Nguồn: Tổng hợp dữ liệu điều tra

5.4 Phương pháp xử lý dữ liệu

Trong thiết kế giải pháp và diễn giải kết quả nghiên cứu, luận án có sử dụng cácphương pháp thiết kế quá trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so sánh,phân tích - tổng hợp, để làm rõ nội dung luận giải NCS xử lý số liệu trong luận ánbằng phần mềm SPSS với các kiểm định chính như: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tốkhám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM và cấu trúc đa nhóm.

6.Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN

Về lý luận: Trên cơ sở tổng quan và kế thừa từ các công trình nghiên cứu trong vàngoài nước, luận án đã hệ thống và bổ sung một số vấn đề lý luận về QTTTCL của doanhnghiệp (quy trình tổng quát và nội dung của từng bước trong quy trình), xây dựng mô hìnhnghiên cứu và thang đo tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCLtương ứng của DN Mô hình nghiên cứu gồm các biến thiết lập mục tiêu ngắn hạn trênTTCL, thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL, thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứngTTCL, thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL, thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồnhàng đáp ứng TTCL và thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL.

Về thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực trạngQTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bánlẻ thực phẩm để đánh giá tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trênTTCL của Hapro Dựa trên các phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố khámphá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tínhSEM, kết quả cho thấy, các thang đo nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy (hệ sốAlpha > 0,6), tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và các biến số trong thựcthi KHKD trên TTCL đều tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của Hapro Trongđó, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL khác nhau Cụ thể,

“thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh nhất, có ý nghĩa quantrọng nhất đối với KQKD trên TTCL với giá trị của trọng số đã chuẩn hóa là cao nhất0,270; “thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL” và “thực thi kế hoạch nhân sự đápứng TTCL” tác động mạnh thứ hai và thứ ba tới KQKD trên TTCL với trọng số hồiquy đã chuẩn hóa lần lượt là 0,180 và 0,176; ba yếu tố còn lại là “thực thi kế hoạchsản xuất đáp ứng TTCL”, “thiết lập MTNH trên TTCL” và “thực thi kế hoạch tài chínhđáp ứng TTCL” có tác động thấp nhất tới KQKD trên TTCL, với các hệ số hồi quy đã

chuẩn hóa lần lượt là 1,58, 1,56 và 1,51 Mô hình nghiên cứu với các biến phụ thuộcđưa ra giải thích được 65% sự biến thiên của KQKD trên TTCL Phân tích cấu trúc đanhóm, với giá trị p-value = 0,388 > 0,05, cho thấy không có sự khác biệt về tác độngcủa thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD giữa hai lĩnh vực XK và thương mại nộiđịa.

Về kết quả nghiên cứu: Từ những luận cứ khoa học và thực tiễn, luận án đã đềxuất được 4 nhóm giải pháp trên hai TTCL của Hapro (TT dịch vụ XK nông sản và TTdịch vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế TT tổngthế và xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL;nhóm giải pháp thực thi KHKD trên TTCL; nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lựccho thực thi KHKD trên TTCL của Hapro.

CHƯƠNG 1.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP1.1.1 Một số khái niệm cơ sở của đề tài

1.1.1.1 Doanh nghiệp

DN đóng vai trò rất quan trọng trong TT tự do khi giúp TT đáp ứng được nhữngbiến đổi giá cả và sở thích của NTD Không có DN, TT hàng hóa sẽ trở nên tĩnh vàchậm thay đổi trong công nghệ và xu hướng mới Ở chiều ngược lại, cạnh tranh mạnhmẽ giữa các DN sẽ thúc đẩy sự thích nghi và hiệu quả của chính DN, cũng như củatoàn bộ TT Hầu hết các nhà lập pháp đều nhận định DN được hình thành bằng việcthiết lập các phương tiện sản xuất với một tổ chức lâu dài Trong Luật Doanh nghiệp

(2020) , “DN là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được thành lậphoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh.”

Tiếp cận theo các lý thuyết kinh tế, DN được xác định dựa trên các tiêu chí chính:(1) sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ, (2) sự độc lập, (3) mục đích thu LN, (4) đăng kýtheo quy định của pháp luật, (5) tổ chức và quản trị riêng, (6) sự hiện diện của nhân viênvà cơ sở làm việc (Jinoria, 2014) Theo đó có thể hiểu, DN là một thực thể mang tínhthương mại và xã hội, cung cấp các cấu trúc cần thiết để thực hiện các giao dịch hàng hóahoặc dịch vụ, với mục tiêu chính là tạo ra LN.

Trong luận án này, DN được hiểu là “một tổ chức kinh tế được thành lập để thựchiện các hoạt động kinh doanh, thông qua các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoáhoặc dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và tạo ra LN cho tổ chức.”

DN có thể được phân loại theo một số tiêu chí như:- Theo hình thức pháp lý (Luật Doanh nghiệp, 2020):

+ Công ty TNHH hai thành viên trở lên là “DN có từ 02 đến 50 thành viên là tổchức, cá nhân Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản kháccủa DN trong phạm vi số vốn đã góp vào DN, trừ trường hợp quy định tại khoản 4 Điều47 của Luật Doanh nghiệp 2020.”

+ DN nhà nước bao gồm “các DN do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ,tổng số cổ phần có quyền biểu quyết theo quy định tại Điều 88 của Luật Doanh nghiệp2020.” DN nhà nước được tổ chức quản lý dưới hình thức công ty TNHH, CTCP.

+ CTCP là DN, trong đó “vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọilà cổ phần, và cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân với số lượng cổ đông tối thiểu là 03;

Theo quy mô, có thể xem xét các chỉ tiêu đánh giá quy mô như giá trị tổng DT,

tổng sản lượng, số lượng lao động Dựa vào chỉ tiêu trên, các nước khác nhau phânloại quy mô DN khác nhau Ở Việt Nam, DN được phân thành DN quy mô lớn và DNquy mô vừa và nhỏ DN quy mô lớn là DN có khoảng 500 lao động và 100 tỷ đồngtiền vốn trở lên (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2012) DN quy mô nhỏ và vừa baogồm DN siêu nhỏ, DN nhỏ và DN vừa với số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bìnhquân năm từ dưới 10 người đến 200 người, và tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng(DN siêu nhỏ), và không quá 100 tỷ đồng (DN vừa) (Nghị định 39/2018/NĐ-CP vềhướng dẫn thi hành luật hỗ trợ DNNVV).

- Theo lĩnh vực hoạt động: DN được chia thành hai nhóm chính: công nghiệp và

thương mại (Sutherland và Canwell, 2004).

+ DN công nghiệp là DN thực hiện các hoạt động khai thác, sản xuất, chuyển đổi,chế biến hoặc chế tạo sản phẩm Những sản phẩm này có thể thuộc vào một trong banhóm: (1) hàng tiêu dùng, (2) nguyên vật liệu, (3) thành phẩm.

+ DN thương mại là DN chuyên hoạt động trong lĩnh vực trao đổi hàng hóa, vớiquy mô lớn giữa các quốc gia khác nhau (thương mại quốc tế) hoặc giữa các khu vựckhác nhau của một quốc gia (thương mại nội địa), thông qua quá trình mua và bán.

1.1.1.2 Thị trường

Thị trường là một khái niệm rất phổ biến được đề cập đến trong lịch sử kinh tế học.

Theo Shepherd (2012), TT là “một nhóm người mua và người bán cạnh tranh tự do vớicác phương tiện để giao dịch.” Tiếp cận theo địa điểm, Stanton và cộng sự (1994) địnhnghĩa “một TT có thể được định nghĩa là nơi người mua và người bán gặp nhau, hànghóa và dịch vụ được chào bán và chuyển giao quyền sở hữu." Tiếp cận theo trao đổi,Reudos (theo (Nguyễn Văn Hùng và cộng sự, 2013) định nghĩa "TT được hiểu là tổng hợpcác quan hệ trao đổi, mua bán giữa người mua, người bán được thực hiện trong nhữngđiều kiện sản phẩm hàng hóa." Một cách ngắn gọn, Kotler (2007) cho rằng “TT là tập hợpnhững người mua hàng hiện có và sẽ có.” Định nghĩa của Kotler thể hiện cho

quan điểm marketing khi định nghĩa TT.

Có những khác biệt trong định nghĩa TT là do cách nhìn nhận khác nhau giữa cácnhà marketing và các nhà kinh tế để phân tích TT Với góc nhìn từ bên ngoài TT, cácnhà kinh tế nhận định một tập hợp người mua và người bán giao tiếp với nhau để traođổi, mua bán hàng hóa/dịch vụ hình thành nên TT Trong khi đó, từ góc độ người bán,những nhà marketing coi khách hàng hợp thành TT (Lê Thế Giới và cộng sự, 2014).

Trong kinh doanh, TT cần được mô tả một cách cụ thể hơn từ góc độ kinh doanh củaDN, với những yêu cầu hiểu biết về TT của DN Theo Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn

Khanh (2011), TT của DN được hiểu là “tập các khách hàng và những người cung ứnghiện thực, và tiềm năng có nhu cầu TT về những mặt hàng của hàng hóa mà DN có dự ánkinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán– ĐTCT của nó.” Theo đó, có thể mô tả TT DN theo tiêu thức tổng quát, TT của DN gồm: TT

đầu vào (nguồn cung cấp) và TT đầu ra (nguồn tiêu thụ) Với TT đầu vào, bao gồm 3 tiêuthức cơ bản: sản phẩm (TT hàng hóa/dịch vụ, TT vốn, TT lao động), địa lý (TT nội địa, TTquốc tế) và người cung cấp (các nhóm hàng hoặc cá nhân người cung cấp sản phẩm, hàng hoácó liên quan đến các yếu tố đầu vào của DN) TT đầu ra liên quan trực tiếp đến tiêu thụ sảnphẩm của DN Đặc điểm và tính chất của TT đầu ra là cơ sở để DN hoạch định và tổ chứcthực hiện các CLKD, công cụ để điều khiển tiêu thụ Để xác định TT tiêu thụ của DN, có thểsử dụng 3 tiêu thức: sản phẩm (xác định TT theo ngành hàng/dòng sản phẩm), địa lý (TTnước ngoài, TT trong nước), khách hàng Xác định TT của DN theo tiêu thức khách hàng vớinhu cầu của họ có nhiều lợi thế khi cho phép DN xác định cụ thể hơn đối tượng cần tác động(khách hàng) và tiếp cận tốt hơn, hiểu biết đầy đủ hơn nhu cầu của

TT, cũng như đưa ra đươc những quyết định về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phânphối đúng hơn, phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là những nhu cầu mang tính cá biệtcủa đối tượng tác động (Nguyễn Xuân Quang, 2007).

Theo đó, trong khuôn khổ luận án, TT được hiểu là “tất cả các khách hàng hiệntại và tiềm năng có cùng nhu cầu hay mong muốn với một loại sản phẩm/dịch vụ nhấtđịnh, có khả năng tham gia trao đổi và thanh toán để thỏa mãn nhu cầu hay mongmuốn.” Như vậy, về nguyên lý, TT được cấu thành từ hai yếu tố cơ bản gồm khách

hàng/bên mua (cá nhân, tổ chức), sản phẩm hàng hóa/dịch vụ (số lượng, chủng loại, cơcấu, chất lượng, mức độ đa dạng và khả năng đổi mới, thay thế sản phẩm/dịch vụ, giátrị thương hiệu của hàng hóa).

DN cần phải nhận diện được cấu trúc TT để từ đó có thể đánh giá TT hiện tại phùhợp và hấp dẫn hay không Tổng quan lý thuyết cho thấy, TT của DN được hình thànhtừ việc vận hành kinh doanh và các mối quan hệ trao đổi giữa DN, nhà phân phối, nhà

Hình 1.1 Mô hình thị trường hiện đại của doanh nghiệp

Nguồn: Armstrong & ctg (2017)Trên TT, các DN thực hiện nghiên cứu khách hàng, phát triển sản phẩm, phân phối,truyền thông, định giá và cung cấp các dịch vụ, trong khi đó, người mua thực hiện cáchoạt động TT như tìm kiếm sản phẩm, tương tác với các DN để có được thông tin vàmua hàng Hiện nay, tiến bộ của các công nghệ kĩ thuật số, ứng dụng điện thoại thôngminh và sự bùng nổ của truyền thông xã hội đã tạo thuận lợi rất nhiều cho khách hàngtrên TT, và khiến cho các giao dịch và quan hệ cũng như hoạt động marketing thực sựhai chiều với mức độ tương tác cao.

1.1.1.3 Chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được hình thành trong lĩnh vực quân sự với hàm ý đếnviệc thiết kế các chiến dịch, sắp đặt và điều phối các lực lượng, thiết lập các bước giảlập với kẻ địch trên chiến trường (Chu và Tse, 1992) Với những điểm tương đồnggiữa lĩnh vực quân sự và kinh doanh, các DN cũng áp dụng khái niệm CL tương tựnhư trong quân đội Theo đó, những ý tưởng cơ bản nhất của CL xem xét việc áp dụngđiểm mạnh chống lại điểm yếu, nhằm đảm bảo rằng các cơ hội kinh doanh đầy hứahẹn nhất được khai thác (Rumelt, 2017).

CL vận hành như những hướng dẫn cho sự phát triển không ngừng của công ty.Nó cung cấp định hướng cho công ty, chỉ ra những gì phải được thực hiện để tồn tại,

phát triển và sinh lời David (2015) định nghĩa “CL là những phương tiện để thực hiệncác mục tiêu dài hạn CLKD có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mualại, phát triển sản phẩm, thâm nhập TT, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liên doanh.”

Andrew (theo Foss (1997)) định nghĩa CL là “tập hợp của các mục tiêu, và cácchính sách hoặc kế hoạch thiết yếu để đạt được các mục đích của công ty, xác địnhlĩnh vực kinh doanh, và loại hình kinh doanh của công ty.” Định nghĩa này nhấn mạnhvào mục đích và phương thức để đạt được mục đích, cũng như nhấn mạnh vào các giá

trị mà công ty đại diện.

Johnson và cộng sự (2017) khái quát “CL bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phânbổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Theo đó, một CLKD hiệuquả cần phải gắn với tính linh hoạt của thời gian, và DN cần phải có quan điểm đa

chiều khi đánh giá các hoạt động trong những giai đoạn khác biệt DN cần phải phântích các hoạt động hiện tại và các hoạt động cần thiết để bảo vệ hoạt động kinh doanhcốt lõi Bên cạnh đó, họ cũng phải đánh giá các hoạt động và TT mới nổi có thể cungcấp nguồn LN và khả năng mở rộng hoạt động mới.

Trong luận án này, CL được hiểu là “định hướng phát triển lâu dài, bao gồmnhững mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt đượcnhững mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sửdụng những nguồn lực này của DN”.

Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), CL của DN bao gồmcác yếu tố chủ yếu: (1) định hướng trong dài hạn, (2) phạm vi hoạt động, (3) LTCT,(4) vị thế của DN, (5) các nguồn lực và năng lực bên trong Cuối cùng, thực thi CL đòihỏi phải có phương thức phân bổ nhân lực, tài chính, marketing, công nghệ, cơ sở hạtầng hữu hiệu.

1.1.1.4 Thị trường chiến lược

Cạnh tranh gia tăng trong môi trường kinh doanh hiện đại đã thúc đẩy cách tiếpcận CL trong các hoạt động marketing của DN trên TT (Maricic và Djordjevic, 2015).Hoạch định CL cho các hoạt động marketing là nền tảng thành công trong kinh doanhlâu dài của các công ty có định hướng TT (West và cộng sự, 2015) Lựa chọn các phânkhúc TT phục vụ trở thành trọng tâm CL của các DN Xác định TT trọng điểm với tiếpcận theo khách hàng cho phép DN lựa chọn và khai thác tốt hơn các cơ hội hấp dẫn.

Rõ ràng, với nhiều các đoạn TT mà DN hoạt động, DN cần tập trung các hoạt độngmarketing nhiều hơn để đạt KQKD cao hơn ở các đoạn TT hấp dẫn nhất do ngân sách vànhân lực có hạn Theo Kotler và cộng sự (2019), những đoạn TT này được xem là

TT mục tiêu Cùng quan điểm như vậy, Porter (2008) đề cập đến TT hấp dẫn là “mộtkhu vực TT chuyên biệt, cho phép tạo dựng lợi thế trước các ĐTCT trên diện rộng, bằngcách thỏa mãn các nhu chưa được đáp ứng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạora nhu cầu mới hoàn toàn.” Những TT này được phân tích và đánh giá theo các yếu tố về

quy mô, độ ổn định, tốc độ tăng trưởng và cạnh tranh (Almgren, 2014).

Từ khái niệm TT hấp dẫn, dựa trên những phát triển CL và gianh giới TT, Kay

(1990) định nghĩa “TTCL là khu vực nhỏ nhất trong đó DN có thể tồn tại và phát triển

ổn định.” Trên TT này, các DN sẽ lựa chọn và hướng tới để cung cấp những hàng hóa,

dịch vụ nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình, với hy vọng sẽ đem lại hiệu

quả kinh doanh cao (Lê Đình Tường, 2000) Vì vậy, TTCL luôn phải được xây dựngdựa trên các sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại giá trị tối đa cho khách hàng, và chophép DN xác lập được các vị thế CL vững chắc (Geroski, 1998).

Tiếp cận theo CL, Aaker và Moorman (2017) nhận định TTCL là TT mục tiêutrong dài hạn, với tiềm năng tăng trưởng ổn định, và gắn với hoạt động của đơn vị kinhdoanh CL để xây dựng LTCT cho các sản phẩm/dịch vụ kinh doanh Kế thừa những

lập luận này, Trần Thị Hoàng Hà (2012) định nghĩa “TTCL là đoạn TT có tính hấp dẫnvà đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trongtương lai.”

Từ những luận giải trên, trong luận án này “TTCL được hiểu là TT có tính hấpdẫn với qui mô đủ lớn, tiềm năng tăng trưởng cao trong dài hạn, cho phép SBU củaDN có thể sinh lợi, và tạo lập LTCT vượt trội nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàngtương lai.” Định nghĩa này cho thấy TTCL về bản chất là đoạn TT được gắn với một

SBU của DN Trong danh mục kinh doanh, các nhà quản trị nhận thấy tiềm năng hấpdẫn trong tương lai dài hạn của các đoạn TTCL, và mỗi SBU cần tạo dựng, bảo vệ vàphát triển được các LTCT ổn định trên các đoạn TT này Điều này sẽ cho phép DN cóthể đạt được vị thế cạnh tranh tốt hơn trên TT, cũng như đạt được doanh số và thị phầnổn định và tăng trưởng, thông qua việc dựng ra các rào cản gia nhập và hoạch định cácđịnh hướng CL phát triển đúng đắn.

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan

1.1.2.1 Lý thuyết về bậc thị trường của doanh nghiệp

Lý thuyết TT – sản phẩm của Kotler nhận định rằng các nhà quản trị DN cần phảinhận thức khái quát về các bậc TT để xác định mục tiêu phát triển TT ở mỗi giai đoạn(Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh, 2011):

- TT tiềm năng là một tập xác định NTD có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một chào hàng TT nhất định nào đó của DN.

- TT khả hiệu lực là tập xác định NTD có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một chào hàng TT chi tiết của DN.

- TT hữu hiệu là tập xác định các khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham gia đối với một chào hàng TT chi tiết xác định của DN.

- TT mục tiêu của DN là một phần của TT hữu hiệu mà DN quyết định theo đuổi phục vụ.

- TT hiện tại của DN là một tập xác định NTD hiện đang mua sản phẩm của DN.

30%TT hữu hiệu

a TT tổng thể b TT công ty

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (2011) DN luôn cố gắng và tác độngbằng mọi nỗ lực để chuyển đổi từ bậc TT hiện tại sang bậc TT mục tiêu, hay chí ít phảitiệm cận được TT mục tiêu Cùng với các nỗ lực để tiếp cận bậc TT mục tiêu, DN còncần quan tâm tới các phân đoạn khác trong TT khả hiệu mà DN chưa có điều kiện tiếpcận Khi DN xác định một hoặc một vài đoạn TT nào đó trong các TT hiện tại thỏamãn những đặc trưng của một đoạn TTCL thì DN sẽ tập trung nỗ lực để phát triển TThiện tại đó Với các đoạn TT được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của DN sẽkhông chỉ dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận TT mục tiêu mà chắc chắn phải chuyển từbậc TT hiện tại sang bậc TT mục tiêu và xâm nhập càng sâu càng tốt vào bậc TT mụctiêu Trong trường hợp DN không lựa chọn bất cứ đoạnTT hiện tại nào để trở thành TTCL thì DN sẽ phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn TTkhác trong bậc TT khả hiệu lực, thỏa mãn các đặc trưng của TTCL để phát triển trở thànhTTCL của DN (Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh, 2011).

1.1.2.2 Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng

Theo Drucker (2010), nhiệm vụ hàng đầu của mọi DN là “tạo ra khách hàng”,với hàm ý là mỗi DN cần phải tạo ra, nuôi dưỡng và phát triển TT của họ Điều nàyđòi hỏi các DN cần phải tạo lập và cung ứng nhiều hơn các giá trị gia tăng cho kháchhàng khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu của TT, hình thành sự trung thành của khách hàngvới sản phẩm, thương hiệu của DN (Nguyễn Hoàng Việt, 2010).

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàngnhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ nhữnglợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định; và tổng chi phí khách hàngphải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định

(Kotler & ctg., 2019).Giá trị sản phẩmGiá trị dịch vụGiá trị nhân lựcGiá trị hình ảnhChi phí tiềnChi phí thời gianChi phí năng lượngChi phí tâm lý

Tổng giá trịkhách hàng

Tổng chi phí

khách hàng

Giá trị gia tăngcung ứngkhách hàng

Hình 1.3 Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

Nguồn: Kotler & ctg (2019)Nguyên lý này cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cận trên tầm mứcQTCL đối với phạm trù kinh doanh thương mại truyền thống và quan niệm giá trị cungứng cho khách hàng (kinh doanh thương mại hiện đại), xem hình 1.4 và 1.5.

Hình 1.4 Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phẩm truyền thống

Nguồn: Kotler (2003)