Đang tải... (xem toàn văn)
Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - ĐÀO LÊ ĐỨC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI Chuyên ngành Mã số : Kinh doanh thương mại : 9.34.01.21 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội – 2021 Cơng trình hồn thành : Trường Đại học Thương Mại Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS,TS. Nguyễn Hoàng Việt 2. PGS, TS. Phan Thị Thu Hoài Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp tại ………………………………………………………………………………… Vào hồi……giờ …… ngày …. tháng …. năm …… Có thể tìm hiểu luận án tại: Thư viện Quốc gia Thư viện Trường Đại học Thương mại PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều các học giả và nhà khoa học quan tâm. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọng của QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này địi hỏi DN phải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnh vực kinh doanh hoạt động (Aaker & Moorman, 2017). Mơi trường kinh doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh về giá, về tiến bộ cơng nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức quản trị TT của DN. DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng và phản hồi được những địi hỏi từ TT và mơi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị thị trường chiến lược được nhận định là mơ hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho phép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sự hội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới , tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng hoạt động kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang khiến các DN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng như cần cập nhật cơng nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạo dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội Hapro ln là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía Bắc. Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro hiện đang tiếp tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội địa. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã đạt được những kết quả rất khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018 và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH). Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằng DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mình có thế mạnh. Bởi vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, khơng cịn phù hợp với định hướng phát triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thối vốn để tinh gọn bộ máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát triển, những TTCL của DN. Để có thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp lý trong vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực hiện được QTTTCL. Theo đó, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài “Quản trị thị trường chiến lược tại Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội – Hapro” làm luận án Tiến sỹ của mình. 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan Dựa trên những ngun lý của QTCL, để đáp ứng địi hỏi về một hệ thống lập kế hoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những năm 70 của thế kỉ trước (Reich, 2002). Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker và Moorman (2017) nhận định QTTTCL là một hệ thống được thiết kế để giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đó phát triển các TT kinh doanh một cách nhất qn, trọng điểm và dài hạn. QTTTCL địi hỏi các quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gian và nguồn lực (Aaker và Moorman, 2017). Trọng tâm của QTTTCL là nhấn mạnh vào các TT hay một số phân khúc TT mà DN lựa chọn để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden & Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà sốt và phân tích các yếu tố mơi trường, TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thơng tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm phát hiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt động, và phát triển các phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT (Reich, 2002). Sau khi tiến hành nhận dạng và phân tích được tồn diện các vấn đề TT và mơi trường kinh doanh, DN cần hoạch định được các nội dung TTCL hiệu quả. Hoạch định TTCL thường sẽ bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất các giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn (Joyce & Woods, 2003). Về bản chất, thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL là q trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực bằng cách hoạch định các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelen & ctg., 2014) Nhiều các nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David (2015) như Slater & ctg. (2010) theo hướng các hoạt động chức năng như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D. Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá ln cần thiết và có ý nghĩa quan trọng khi mà các nhà quản trị ln muốn kiểm sốt diễn biến và kết quả của các CL, kế hoạch và hoạt động kinh doanh. Các CL đều có thể cần điều chỉnh trong tương lai do các yếu tố mơi trường kinh doanh thay đổi khơng ngừng (Nguyễn Hồng Long & Nguyễn Hồng Việt, 2015). Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng, Hapro đã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên thế giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hồng Long, 2006). Trong q trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị của Hapro đã có những ứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và thực thi CL XK, như phân tích mơi trường quốc tế, sử dụng các cơng cụ hoạch định CL, từ đó chiếm các thuận lợi trên TT. Bên cạnh lĩnh vực XK, Hapro cũng đang đẩy mạnh thương mại bán lẻ nội địa với hệ thống siêu thị bán lẻ. Tuy nhiên, chính sách mở cửa TT bán lẻ đã thu hút nhiều DN trong và ngồi nước đầu tư vào lĩnh vực này đang khiến chuỗi cửa hàng Hapro cạnh tranh gay gắt hơn (Nguyễn Thanh Hải, 2011). Điều này đã dẫn đến DT bán lẻ và số lượng cửa hàng của Hapro giảm xuống, dù DN đã có những giải pháp giá bán, XTTM, và tạo dựng bản sắc riêng trên TT (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010). Kết quả hoạt động chưa tốt trên TT đến từ những hạn chế như hệ thống bán lẻ phân tán, chưa có sự liên kết trong chuỗi, phương thức kinh doanh chưa thực sự chun nghiệp, và hệ thống thơng tin cịn thiếu sự quan tâm (Phạm Huy Giang, 2011). 2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu Tổng quan các cơng trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau: Một là, xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN chưa thống nhất, như chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trị của quản trị quan hệ với nhà cung cấp và nhà phân phối trên các TTCL Hai là, đánh giá tác động của nội dung này đến KQKD của TTCL chưa được nghiên cứu kiểm chứng. Ba là, về khách thể nghiên cứu, với các DN có quy mơ lớn, ở tầm Tổng cơng ty trên nhiều TTCL thì hầu như chưa có nghiên cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như sau: Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào? Các yếu tố nào tác động đến giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL của DN? Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào? 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất giải pháp hồn thiện QTTTCL của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030 Các nhiệm vụ nghiên cứu Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết QTTTCL và tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của DN Hai là, phân tích thực trạng QTTTCL của Hapro và đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tới KQKD của Hapro. Ba là, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện QTTTCL của Hapro tới năm 2025, tầm nhìn đến 2030 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành quy trình QTTTCL và tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của DN Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận án giới hạn nghiên cứu QTTTCL của Hapro theo tiếp cận quy trình gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích tình thế TTCL, hoạch định TTCL, thực thi và kiểm sốt TTCL; tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro gắn với 2 TTCL là TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ XK nơng sản. Về mơ hình nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của các nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của Hapro Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 và chia thành 2 giai đoạn 2015 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hồn thiện QTTTCL của Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030 Về khơng gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thực phẩm của Hapro trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ XK nông sản giới hạn nghiên cứu trên một số TTXK chủ lực như Mỹ, EU với 5 mặt hàng chủ yếu là gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5.1. Phương pháp luận Phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng logic và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL tại Hapro, gắn liền với hoạt động của các SBU trên TT. Phương pháp nghiên cứu chung về QTTTCL là kết hợp các phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các vấn đề cơ sở lý luận về QTTTCL cũng như thực trạng nội dung này của Hapro – khách thể nghiên cứu của luận án. 5.2. Phương pháp thu thập số liệu Thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các sách giáo trình, sách tham khảo, bài báo đăng tạp chí khoa học và các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước có liên quan đến QTTTCL của DN. NCS tiến hành thu thập thêm các thơng tin, dữ liệu liên quan đến đối tượng và phạm vi nghiên cứu qua các cổng thơng tin khoa học online như Google Scholar, Research Gate, JSTOR, Cục Thơng tin Khoa học và Cơng nghệ Quốc gia… Thu thập dữ liệu sơ cấp + Do đối tượng nghiên cứu là Hapro nên phương pháp điều tra khảo sát được lấy mẫu dựa trên lấy mẫu có lựa chọn vì u cầu người cung cấp thơng tin phải là người hiểu biết về nội dung điều tra. Phiếu điều tra được chia thành hai phần: phần chung và phần cụ thể. Trong đó, phần cụ thể được thiết kế thành 4 nhóm lớn, tương ứng với 4 giai đoạn trong quy trình QTTTCL. Để phục vụ cho kiểm định tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL, phần khảo sát của giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL được chia thành 7 nhóm chính, tương ứng với 6 nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL gồm thiết lập MTNH trên TTCL, thực thi kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất và tạo nguồn cung hàng, kế hoạch R&D đáp ứng TTCL và KQKD trên TTCL + Phỏng vấn chun gia được thực hiện nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng thực hiện các hoạt động trong quy trình QTTTCL tại Hapro. Trong luận án này, mẫu phỏng vấn chun gia gồm 30 nhà quản trị của Hapro như thành viên HĐQT, Tổng giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phịng (danh sách được thể hiện trong Phụ lục 4). 5.3. Điều tra khảo sát Luận án nghiên cứu các nội dung trong giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tại Hapro, do đó đối tượng khảo sát là các lãnh đạo trực tiếp tham gia vào trong quy trình QTTTCL và hoạt động kinh doanh tại DN. Trước hết, NCS tiến hành phỏng vấn sơ bộ với 5 chun gia, bao gồm một chun gia về QTCL, một chun gia về Marketing, hai chun gia về quản trị DN và một chun gia của Hapro. Những trao đổi và tham vấn trong q trình phỏng vấn cho phép NCS điều chỉnh bảng hỏi điều tra khảo sát, từ đó hồn thiện và chốt bảng hỏi dùng trong luận án Quy mơ nhân sự của Hapro lớn, do đó, căn cứ vào mục đích nghiên cứu tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL, luận án tiến hành lấy mẫu ngẫu nhiên với sự phân bố đều tại các đơn vị kinh doanh của Hapro. Theo đó, luận án tiến hành phát phiếu khảo sát trên mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị tham gia vào q trình QTTTCL của Hapro), tỉ lệ phản hồi là 281 (đạt 93,67%), kết quả nghiên cứu thu về đại diện cho tổng thể nghiên cứu 5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu Trong thiết kế giải pháp và diễn giải kết quả nghiên cứu, luận án có sử dụng các phương pháp thiết kế q trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so sánh, phân tích tổng hợp, để làm rõ nội dung luận giải. NCS xử lý số liệu trong luận án bằng phần mềm SPSS với các kiểm định: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM và cấu trúc đa nhóm 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN Về lý luận: Luận án hệ thống bổ sung một số vấn đề lý luận về QTTTCL của doanh nghiệp, xây dựng mơ hình nghiên cứu và thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL tương ứng của DN. Về thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực trạng QTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là TT dịch vụ XK nơng sản và TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm để đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL của Hapro. Dựa trên các phân tích, kết quả cho thấy các biến số trong thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đều tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của Hapro. Trong đó, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL khác nhau. Cụ thể, “ thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh nhất, có ý nghĩa quan trọng nhất đối với KQKD trên TTCL với giá trị của trọng số đã chuẩn hóa là cao nhất 0,270. Về kết quả nghiên cứu: Từ những luận cứ khoa học và thực tiễn, luận án đã đề xuất được 4 nhóm giải pháp trên hai TTCL của Hapro (TT dịch vụ XK nơng sản và TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hồn thiện phân tích tình thế TT tổng thế và xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL; nhóm giải pháp thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL; nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL của Hapro 7. KẾT CẤU LUẬN ÁN Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án bao gồm 3 chương gồm: Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp; Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội – Hapro; Chương 3: Quan điểm, mục tiêu và một số giải pháp hồn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội Hapro CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài 1.1.1.1. Doanh nghiệp DN được hiểu là “một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh, thơng qua các chức năng sản xuất, mua bán hàng hố hoặc dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và tạo ra LN cho tổ chức.” 1.1.1.2. Thị trường TT được hiểu là “tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng có cùng nhu cầu hay mong muốn với một loại sản phẩm/dịch vụ nhất định, có khả năng tham gia trao đổi và thanh tốn để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn.” 1.1.1.3. Chiến lược CL được hiểu là “định hướng phát triển lâu dài, bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này của DN”. 1.1.1.4. Thị trường chiến lược TTCL được hiểu là TT có tính hấp dẫn với qui mơ đủ lớn, tiềm năng tăng trưởng cao trong dài hạn, cho phép SBU của DN có thể sinh lợi, và tạo lập LTCT vượt trội nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai. 1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan 1.1.2.1. Lý thuyết về bậc thị trường của doanh nghiệp Lý thuyết TT – sản phẩm của Kotler nhận định rằng các nhà quản trị DN cần phải nhận thức khái qt về các bậc TT để xác định mục tiêu phát triển TT ở mỗi giai đoạn. Với các đoạn TT được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của DN không chỉ dừng lại mở rộng mức tiệm cận TT mục tiêu mà chắc chắn phải chuyển từ bậc TT hiện tại sang bậc TT mục tiêu và xâm nhập càng sâu càng tốt vào bậc TT mục tiêu. (Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh, 2011) 1.1.2.2. Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng Theo Drucker (2010), các DN cần phải tạo lập và cung ứng nhiều hơn các giá trị gia tăng cho khách hàng khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu của TT, hình thành sự trung thành của khách hàng với sản phẩm, thương hiệu của DN. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng (Kotler & ctg., 2019) 1.1.2.3. Lý thuyết về quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Theo David (2015), QTCL là “nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xun các chức năng (crossfunctional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu.” Hiện nay, QTCL ngày càng được triển khai phổ biến trong vận hành kinh doanh của các DN, khi cho phép DN có thể kiểm sốt hoạt động cách tối ưu, nhờ vào tích hợp chức như marketing, tài chính, R&D, sản xuất. Trong quy trình QTCL tổng qt thường bao gồm hoạch định, thực thi kiểm tra & đánh giá CL (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015). 1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm, vai trị của quản trị thị trường chiến lược 1.2.1.1. Khái niệm quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp QTTTCL được hiểu là q trình quản trị từ xác định, hoạch định đến tổ chức thực thi và đánh giá, điều chỉnh các kế hoạch CL trên TTCL nhằm tạo lập LTCT của SBU trên các TT này của DN 1.2.1.2. Vai trị của quản trị thị trường chiến lược QTTTCL là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn và ra các quyết định CL. QTTTCL đảm bảo duy trì và phát triển các LTCT bền vững trên TTCL của DN. QTTTCL là cơ sở để cho DN xác định tầm nhìn dài hạn về tiếp cận TT. QTTTCL là cơ sở để thích ứng với những thay đổi liên tục của TT. QTTCL là cơ sở cho điều chỉnh và phân bổ nguồn lực giữa các SBU và TTCL hiệu quả và minh bạch. 1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.2.1. Quy trình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp Dựa trên tổng quan nghiên cứu, đặc biệt là kết quả nghiên cứu của David (2015), Aaker và Moorman (2017), Anderson & ctg. (2009), Birnbaum (2006), NCS đề xuất mơ hình nghiên cứu QTTTCL của DN Hình 1.7. Mơ hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.2.2. Phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp a. Phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL Một cách bao qt, phân tích tình thế TT tổng thể đề cập đến tổng hợp những thay đổi từ mơi trường vĩ mơ, TT, ĐTCT, khách hàng và các yếu tố bên trong của DN. Ngày nay, CNTT đã hỗ trợ cho các kĩ thuật được ứng dụng để nhận diện và phân tích tình thế TT của DN, giúp DN có thể xử lý dữ liệu lớn (big data) cùng với nhiều phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu hiện đại Dựa trên những phân tích TT tổng thể, các nhà quản trị cần xác định được TTCL của DN. Trình tự này bao gồm các nội dung: phân đoạn TTCL, xác định TTCL. Các nhà quản trị xác định TTCL dựa trên 3 tiêu chí chủ yếu sau: (1) quy mơ và vị thế của TTCL; (2) tiềm năng phát triển trong dài hạn, (3) khả năng duy trì LTCT bền vững trên TTCL. b. Hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng TTCL Thiết lập mục tiêu của TTCL: DN cần xây dựng các mục tiêu rõ ràng, đo lường được cho các SBU trên TTCL, để theo đó DN có thể đánh giá mức độ các SBU đạt được trong một giai đoạn cụ thể (David, 2015) Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL: + Hoạch định CLTT: Ansoff (1957) đưa ra bốn lựa chọn CLTT để mở rộng hoạt động kinh doanh của cơng ty được trình bày trong hình 1.8. Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957) + Hoạch định CLCT: Porter (2009) phân định 3 loại hình CLCT chung: CL 10 khác biệt hóa, CL dẫn đạo về chi phí, CL tập trung Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL: Cung cấp các giá trị tối ưu cho khách hàng sẽ nâng cao được hiệu quả triển khai CL trên TT, xây dựng, bảo vệ và phát triển LTCT bền vững. Các nhà quản trị có thể lựa chọn định vị giá trị theo một trong ba cách thức: tất cả các lợi ích, các điểm khác biệt ưa thích và trọng điểm nổi trội Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác: Phát triển quan hệ với nhà cung cấp: Các nhà quản trị sẽ tìm cách tích hợp các hoạt động mua hàng với các nhà cung ứng và các chức năng khác để phát triển nguồn cung ứng, cải thiện các đề xuất giá trị cho khách hàng hiện có và đóng góp vào việc thực hiện đề xuất mới Phát triển quan hệ với nhà phân phối: Để tạo dựng và phát triển quan hệ với nhà phân phối trên TT, cả DN và các trung gian phân phối cần thực hiện được cam kết với nhau c. Thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược Thiết lập các MTNH trên TTCL: Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART. Các nhà quản trị đều biết rằng phải tập trung vào một vài mục tiêu, nhiệm vụ được ưu tiên trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo khả năng thực hiện tốt nhất từ những nguồn lực hiện có. Thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL: + Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL: kế hoạch marketing là tồn bộ logic marketing thương mại mà nhờ đó cơng ty thực hiện tốt các mục tiêu của CLKD (Nguyễn Hồng Long & Nguyễn Hồng Việt, 2015). + Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL: hoạt động nhân sự đóng một vai trị quan trọng trong q trình điều hành kinh doanh trên các TTCL, khi con người là chủ thể đưa ra các đánh giá về sự thay đổi của TT, hoạch định CLKD dựa trên các đánh giá đó, và triển khai CL thơng qua các cơng việc thực tiễn. + Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL: DN cần tập trung vào một số nội dung kế hoạch tài chính trọng tâm trên TTCL gồm (David, 2015): xác lập vốn để thực hiện CLTT, phân tích báo cáo tài chính dự kiến, xây dựng ngân sách tài chính, định giá một DN + Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL: Các quyết định liên quan đến sản xuất như quy mơ nhà máy, thiết kế sản phẩm, kiểm sốt hàng tồn kho, kiểm sốt chi phí, đổi mới cơng nghệ, vận chuyển và đóng gói, và chun mơn hóa cơng việc có thể có tác động mạnh mẽ đến thành cơng của các nỗ lực thực thi CL trên TTCL. + Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL : R&D thường chịu trách nhiệm cho việc phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm cũ nhằm thực hiện CL hiệu quả hơn trên TT, nhờ vào nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí (David, 2015). d. Đánh giá và điều chỉnh TTCL - Đánh giá TTCL ln phải dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số, thị phần, lượng khách hàng mới, LN và hiệu quả kinh tế - Điều chỉnh TTCL Sau khi có những kết quả từ việc đánh giá TTCL, và phát hiện các tín hiệu 59 Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất Hapro 2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CƠNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 2.2.1. Những yếu tố mơi trường bên ngồi 2.2.1.1. Tăng trưởng thương mại hàng hóa tồn cầu Tại hầu hết các nền kinh tế, tăng trưởng thương mại hàng hóa đều suy giảm dưới mức tăng trưởng trung bình trong 6 năm trước đó, trong đó khu vực Nam và Trung Mỹ có mức giảm mạnh nhất (WTO, 2020). Những vấn đề này đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động đầu tư và xuất khẩu tồn cầu, đặt ra những thách thức lớn đối với khơng chỉ các DN XK Việt Nam mà cịn với tất cả các DN quốc tế khác. Tuy nhiên, bên cạnh đó, năm 2019, chứng kiến một sự chuyển hướng thương mại mạnh mẽ, khi thuế quan cao của Mỹ đối với hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc. Một số quốc gia có sự gia tăng XK khi các cơng ty nước ngồi tìm kiếm nguồn đầu vào từ các nước khơng bị ảnh hưởng trực tiếp bởi thuế quan. Đây là một tín hiệu tích cực cho hoạt động kinh doanh XK của Hapro trên các TT quốc tế trọng yếu của mình 2.2.1.2. Các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới được kí kết Những năm gần đây chứng kiến số lượng tương đối các Hiệp định thương mại tự do được kí kết và có hiệu lực. Đây đều là các FTA thế hệ mới, tồn diện và vượt ra khỏi khn khổ các cam kết về hàng hóa, dịch vụ, đầu tư (Đinh Văn Sơn, 2019), như Hiệp định CPTPP, TTIP, RCEP. Đây là tín hiệu tích cực cho tiềm năng XK của Hapro trong những năm sắp tới với các mặt hàng chủ lực 2.2.1.3. Bảo hộ thương mại Cùng với hội nhập quốc tế, các TT đang áp dụng bảo hộ thương mại đồng thời qua thuế quan và phi thuế quan. các biện pháp bảo hộ thương mại khiến XK của DN Việt Nam nói chung và Hapro nói riêng gặp nhiều trở ngại và thách thức trong mở rộng và thâm nhập sâu hơn vào các TTXK, chi phí gia tăng khi bắt buộc phải nâng cao sức cạnh tranh hay đối mặt với những vụ kiện ạt theo hiệu ứng dây chuyền. 2.2.1.4. Tốc độ tăng trưởng GDP trong nước ổn định Năm 2020 chứng kiến sự suy giảm mạnh về tăng trưởng kinh tế, tuy nhiên Việt Nam vẫn thuộc số ít các quốc gia có mức tăng trưởng GDP dương 2,91% (Tổng cục Thống kê, 2021). Trong kết quả khả quan này, khu vực thương mại dịch vụ với tỉ lệ tăng trưởng ổn định từ bán bn và bán lẻ (tăng trưởng 5,53% so với năm 2019) giữ mức tăng ổn định trong giai đoạn 2011 – 2020. Đây là cơ hội lớn cho Hapro thực hiện định hướng phát triển mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ tại TT trong nước. 2.2.1.5. Thương mại trong nước tăng trưởng cao và ổn định Nhờ kiểm sốt tốt dịch Covid19 nên hoạt động thương mại trong nước vẫn đạt mức tăng cao trong những tháng cuối năm 2020, đã giúp cho năm 2020, thương mại nội địa đạt 5.059,8 nghìn tỷ đồng, tăng 2,6% so với năm trước. Điều này dẫn đến những nhận định hết sức khả quan về tiềm năng phát triển của TT thương mại trong nước trong những năm sắp tới đối với các DN trên TT, trong đó bao gồm cả Hapro. 2.2.1.6. Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ 60 TT bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây đang hoạt động khá sơi nổi với ngày càng nhiều các DN trong và ngồi nước có tiềm lực tài chính và sự đầu tư lớn hơn. Điều này khiến cho TT thương mại nội địa trở nên cạnh tranh mạnh mẽ hơn, và dần chun nghiệp hơn với các DN có năng lực thực sự phát triển. Đây là thách thức lớn đặt ra với Hapro, và nếu muốn phát triển mạnh mẽ hơn thì nhất định cần làm tốt hơn ở nhiều khâu trong quy trình kinh doanh hiện tại của mình 2.2.1.7. Nhu cầu khách hàng đa dạng Mức thu nhập tăng lên cùng với việc thích ứng nhanh với các xu hướng tiêu dùng hiện đại, NTD trong nước ngày càng u cầu cao hơn trong mua sắm và tiêu dùng. Họ hướng đến việc trải nghiệm nhiều hơn trong việc lựa chọn, mua sắm với nhu cầu đa dạng hơn về chất lượng hàng hóa, dịch vụ tại các trung tâm thương mại, cũng như tại các điểm bán lẻ thơng thường. 2.2.2. Những yếu tố nội tại của Hapro 2.2.2.1. Trở thành thành viên của tập đồn BRG, chuyển đổi về chiến lược phát triển và các mục tiêu kinh doanh Tháng 6/2018, Hapro chính thức chuyển mình sang mơ hình CTCP, và trở thành thành viên của tập đồn BRG. Với tiềm lực tài chính và uy tín trên TT, BRG đã hỗ trợ mạnh mẽ và cung cấp một hệ sinh thái DN rộng lớn cho Hapro hoạt động trong mối liên kết, hỗ trợ đắc lực với các thành viên khác của tập đồn. 2.2.2.2. Vị thế trên thị trường Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, nhiều năm liền, Hapro ln đạt vị trí là một trong những đơn vị dẫn đầu cả nước về XK một số mặt hàng TCMN, nơng sản, thực phẩm Trong thương mại nội địa, Hapro cũng được ghi nhận là một trong những tập đồn mạnh trên TT. 2.2.2.3. Cơ sở hạ tầng sản xuất kinh doanh Một trong những lợi thế nổi bật nhất của Hapro là có quyền th và sử dụng những địa điểm rất thuận tiện với vị trí đẹp tại Hà Nội và các khu vực vùng phía Bắc. Lợi thế này cho phép Hapro có thể mở rộng và phát triển hệ thống kinh doanh trên TT nội địa thuận tiện, tiếp cận và phục vụ khách hàng nhanh với nhiều giá trị gia tăng 2.2.2.4. Đội ngũ quản lý và năng lực quản trị thị trường chiến lược của đội ngũ quản lý của Hapro Đội ngũ quản lý cấp cao của Hapro ngay từ những ngày đầu chuyển đổi đã có những chỉ đạo sát sao trực tiếp để Hapro kịp thời giải quyết những tồn tại, cũng như hoạch định được CL phát triển dài hạn. 2.2.2.5. Hệ thống thơng tin và cơng nghệ thơng tin Trong những năm gần đây, Hapro đã ứng dụng CNTT trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong việc tạo dựng một HTTT hiệu quả, phục vụ cho các chức năng trên TTCL. Đây cũng là một lý do giúp Hapro có những chuyển biến trong hoạt động sản xuất, cạnh tranh, chủ động và tích cực hơn trong tìm kiếm và đàm phán với đối tác kinh doanh mới. 2.3. NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHI ẾN L ƯỢC CỦA TỔNG CƠNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO 2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược Sau khi CPH, cơng tác phân tích tình thế TTCL đã có những chuyển biến theo 61 hướng chiều hướng tích cực hơn, khi Hapro có những quan tâm nhiều hơn đến việc thu thập các dữ liệu mơi trường kinh doanh Cơng tác phân đoạn và lựa chọn TTCL của Hapro được nhìn nhận chưa thực tốt. Phỏng vấn chun sâu các nhà quản trị, hiện Hapro vẫn chủ yếu lựa chọn phân đoạn TT theo tiêu chí ngành hàng kinh doanh. Trong đó nhận định TT hàng lương thực, thực phẩm (gồm các sản phẩm như lương thực, thực phẩm, thủy sản, bánh kẹo,…), TT hàng tiêu dùng (như điện tử gia dụng, nội thất, gốm sứ,…) và TT dịch vụ (dịch vụ ăn uống, khách sạn) là các TTCL trọng yếu của Hapro hiện tại và trong tương lai. 2.3.2 Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược 2.3.2.1. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh của thị trường chiến lược Trọng tâm phát triển của Hapro là xây dựng một DN có năng lực cạnh tranh mạnh và phát triển bền vững trên TT. Theo đó, các mục tiêu dài hạn được Hapro xây dựng đã có định hướng khách hàng và TT, theo ba điểm quan trọng: (1) giảm chi phí nguồn cung và sản xuất dựa trên việc kết nối chặt chẽ với các nhà cung cấp, vùng sản xuất, (2) xây dựng hệ thống phân phối thuận lợi trong việc cung ứng cho TTXK, TT nội địa, (3) đa dạng hợp lý các mẫu sản phẩm mới để gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm 2.3.2.2. Thực trạng chiến lược thị trường và chiến lược cạnh tranh trên thị trường chiến lược Kết quả điều tra thực tế cho thấy, trước khi CPH vào tháng 6/2018, mức độ sát sao và quy phạm trong nội dung này chưa thực sự cao và phổ biến trong tồn hệ thống Hapro. Dựa trên đánh giá tình thế TTCL, Hapro đã xác định CL tăng trưởng cho các SBU trên TTCL cẩn trọng giữa các sự lựa chọn khả dĩ mà các SBU có thể thực hiện tối ưu nhất. Theo đó, với TT hàng lương thực thực phẩm và TT hàng tiêu dùng, các nhà quản trị hoạch định CL phát triển TT với trọng tâm vào tìm kiếm các TT và đối tác CL mới tại các khu vực nhiều triển vọng. Về CLCT, với những lợi thế của mình, các SBU của Hapro đều nhận định cạnh tranh trên TT bằng CL chi phí thấp. CL này giúp các SBU của Hapro thuận lợi trong việc tìm kiếm và tiếp cận các TT hiện tại và triển vọng trên thế giới. 2.3.2.3. Thực trạng giá trị cung ứng khách hàng cho thị trường chiến lược Điều tra cho thấy, các nhà quản trị các SBU trên TTCL đều dựa trên mong muốn và thị hiếu của khách hàng để đề xuất và cung ứng giá trị. 100% các SBU đều có tiến hành hoạt động nhận dạng, lựa chọn và định vị giá trị cung ứng trên TTCL Tuy nhiên, mức độ khác biệt của các giá trị khách hàng mà các SBU lựa chọn cung ứng khơng nhiều giữa các TTCL, cũng như chưa thực sự có sự đồng nhất về cách thức phân tích giá trị khách hàng, thể hiện qua mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,17 cho nhận định “các giá trị cung ứng được đề xuất có sự khác biệt cho các TTCL”. Điều này cho thấy Hapro phần nào đã có tư duy và phương pháp cơ bản trong nhận định, phân tích, dự báo và lựa chọn các giá trị khách hàng, tuy nhiên việc áp dụng vào thực tiễn hoạch định của các SBU trên thị trường chưa thực sự khoa học, bài bản và chun nghiệp TT lương thực thực phẩm Việt Nam trong những năm gần đây đang có tiềm năng phát triển rất lớn, cả về TT trong nước và TTXK. Vì vậy, để phục vụ và đáp 62 ứng cho khách hàng trên TTXK, Hapro đã lựa chọn cung ứng giá trị khách hàng là “chất lượng”, “sự tin cậy”, “năng động”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng” và “giá thành thấp”. Với TT trong nước, bên cạnh những giá trị cơ bản, các nhà quản trị có đưa ra một số những khác biệt nhỏ giữa hai nhóm khách hàng này. Hướng tới khách hàng tiêu dùng, Hapro đề xuất những giá trị gia tăng thêm khi mua sắm tại chuỗi siêu thị và cửa hàng chuyên dụng như “nhỏ và chất lượng”, “thỏa mãn sự lựa chọn của khách hàng”, “sự tiện lợi”, “tươi mới”, và “phong cách”. 2.3.2.4. Thực trạng chiến lược phát triển quan hệ đối tác Hapro đã hoạch định được những nội dung cơ bản về cách thức làm việc với các đối tác, bám sát theo quy trình hoạt động của DN, từ khâu mua hàng đến sản xuất rồi bán hàng trên TT. Về phát triển quan hệ nhà cung cấp, các nhà quản trị của Hapro nhận thấy trong bối cảnh hiện tại, việc tìm kiếm và thu mua được các ngun vật liệu, sản phẩm đầu vào với giá cả chấp nhận được từ các nhà cung cấp ngày càng trở nên khó khăn. Hapro cùng các đơn vị kinh doanh đã tham gia những hội nghị, hội thảo, các cuộc họp giao dịch để tìm kiếm và gắn kết với các nhà cung cấp trong tồn quốc Về phát triển quan hệ trung gian mạng lưới, với vị thế của một trong những tổng cơng ty lớn trong nước về phân phối và thương mại, Hapro hiện khơng sử dụng nhiều các trung gian và nhà phân phối bên ngồi nhiều. 2.3.3. Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược 2.3.3.1. Thực trạng xây dựng các mục tiêu ngắn hạn trên thị trường chiến lược Hapro đã xác định và xem xét các MTNH chủ yếu như thu nhập, số dư hoạt động, luồng tiền, hiệu suất, thị phần và một số mục tiêu khác nên được đặt ra ở mức độ nào. Nghiên cứu tại đơn vị cho thấy, việc thiết lập các MTNH diễn ra khá cẩn trọng, với trọng tâm vào xác định các nhiệm vụ cụ thể cho từng giai đoạn ngắn hạn trong mối liên kết với tổng thể dài hạn. Theo đó, căn cứ vào quy trình lập ngân sách để có được các MTNH tại các SBU trên TTCL, cũng như đảm bảo các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bổ hiệu quả cho các mục tiêu TTCL. 2.3.3.2. Thực trạng thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng thị trường chiến lược a Thực trạng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL Theo kết quả phỏng vấn bà Nguyễn Thị Thu Hiền, giám đốc điều hành, Hapro hiện tại đang vận dụng những cơng cụ marketing khác nhau trên các TTCL Kế hoạch sản phẩm: Với cả ba TT lương thực – thực phẩm, hàng tiêu dùng và dịch vụ, Hapro đều có danh mục kinh doanh phong phú, phủ đầy các chủng loại hàng hóa và nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch giá: các nhà quản trị TTCL đã hoạch định các phương án kinh doanh cho từng TTCL, tham vấn ý kiến bộ phận tài chính để xác định mức chênh lệch giữa giá thành và chi phí, qua đó xác định mức LN đạt được phù hợp, trong khoảng từ 1030% DT Kế hoạch phân phối: Hapro đang thực thi được kế hoạch kênh phân phối khá phù hợp với các mục tiêu TTCL, và đạt được hiệu suất tương đối cao Kế hoạch xúc tiến: Trong những năm gần đây, hoạt động xúc tiến của Hapro đã có những động thái tích cực hơn trên TT. Hiện tại, phương thức chủ yếu được 63 Hapro sử dụng là tham gia tích cực vào các hội chợ thương mại, triển lãm chun ngành để tiếp cận khách hàng trên cả TT trong nước và quốc tế. b Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL Hapro đã ln chú trọng đến nhân sự với mức độ nghiêm túc, tập trung và chuyên nghiệp. Sau CPH, các nhà lãnh đạo cấp cao của Hapro đã thường xuyên hơn trong việc đặt vấn đề và xem xét bộ phận và cá nhân nào sẽ đảm nhiệm công việc, và họ sẽ được đánh giá và giao trách nhiệm như thế nào, cũng như Hapro sẽ cần đến nguồn nhân lực như thế nào để thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL c Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL Với những thay đổi tại các ví trị lãnh đạo và định hướng phát triển chung của Hapro, kế hoạch tài chính đã và đang được xác lập các nội dung phù hợp hơn, cho phép Hapro hỗ trợ và liên kết tốt hơn hoạt động của các SBU trên các TTCL. Sau CPH, các nhà hoạch định CL đã tiến hành phân tích các chỉ số tài chính rõ ràng, hệ thống và cẩn trọng hơn để xác định được các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của Hapro, từ đó hình thành những nhận định về các nội dung kế hoạch tài chính quan trọng d Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL Trong những năm gần đây, đặc biệt sau khi CPH, Hapro hiện đã đầu tư và đi vào hoạt động nhiều cơ sở sản xuất như nhà máy Mỳ Hapro, nhà máy sản xuất chế biến gạo Hapro, nhà máy dệt SEAMLESS Các nhà máy đều được trang bị máy móc, thiết bị kĩ thuật có sự đổi mới, cải tiến lớn về cơng nghệ, để đưa ra TT các sản phẩm mới khác hẳn sản phẩm cũ, có chất lượng cao cấp hơn, đáp ứng được u cầu và thị hiếu của NTD e Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL Các nhà quản trị của Hapro nhận định khá dè dặt về hoạt động R&D. Dựa trên những đánh giá về các yếu tố nội tại DN và cạnh tranh TT, Hapro quyết định chưa thực sự đầu tư nhiều vào hoạt động này. Với chi phí đầu tư R&D lớn và phần trăm thành cơng tương đối thấp, vì vậy hoạt động R&D chưa thực sự hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL của Hapro do hạn chế về nguồn lực. 2.3.4. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược 2.3.4.1. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược Hapro và các đơn vị thành viên kiểm sốt TTCL dựa trên các chỉ tiêu cơ bản như doanh số, LN đạt được từ TTCL, thị phần của DN so với các ĐTCT, tỷ lệ gia tăng về lượng khách hàng và mức tăng doanh số bình qn trên mỗi khách hàng. Các báo cáo đánh giá sẽ được xây dựng, đối chiếu và so sánh cứ mỗi 6 tháng một lần, để đảm bảo minh bạch tài chính cũng như xem xét các vấn đề phát sinh trong q trình thực hiện các mục tiêu TTCL 2.3.4.2. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược Dựa trên những kết quả hoạt động kinh doanh của Hapro trong những năm gần đây, sau khi CPH, tập đồn BRG đã có những điều chỉnh TTCL trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động kinh doanh trên các TTCL, với những thay đổi về cả mục tiêu và nhân sự lãnh đạo của Hapro và các đơn vị thành viên 2.4. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI HAPRO 64 Kiểm định thang đo Kiểm định Cronbach’s Alpha về độ tin cậy của 7 nhân tố trong nghiên cứu, kết quả cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy với giá trị Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 Phân tích nhân tố khám phá Sử dụng phương pháp trích xuất Principle Axis Factoring với phép xoay Promax, hệ số tải Factor Loading 0,4 phân tích EFA (do kích cỡ mẫu 281>250). Kết quả cho thấy Hệ số KMO cao (bằng 0,915>0,5), giá trị kiểm định Bartlett’s có mức ý nghĩa Sig.= 0,0000, giá trị Eigenvalues đạt 1,049>1; trong đó phương sai trích dùng để giải thích các nhân tố đạt 54,724% >50%. Điều này cho thấy phân tích EFA thỏa mãn các u cầu. Phân tích EFA trích được 7 nhóm nhân tố hội tụ theo 7 nhóm nhân tố trong mơ hình đề xuất, cho thấy các nhóm nhân tố hồn tồn phù hợp với mơ hình nghiên cứu đề xuất - Phân tích nhân tố khẳng định Hình 2.7. Kết quả kiểm định CFA Nguồn: Dữ liệu điều tra Kết quả CFA cho thấy 30 biến quan sát đều có trọng số (đã chuẩn hóa) lớn hơn 0,5 (thỏa mãn điều kiện về giá trị hội tụ) và có ý nghĩa thống kê khi P = 0,002