chiến lược cong ty đa quốc gia

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MARKETING Đề tài: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA GVHD: ThS Trần Hồng Hải SV thực hiện: Hồ Tất Đạt KDQT3 Trần Mỹ Yến KDQT3 Nguyễn Viễn Quỳnh Anh KDQT4 Vũ Ngọc Đăng Khoa KDQT4 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2010 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ MỤC LỤC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Trong thời đại hội nhập, việc mở rộng thị trường khác ngày trở nên phổ biến Tuy nhiên, việc tìm kiếm thị trường điều dễ dàng Do đó, vạch chiến lược cụ thể giúp công ty thâm nhập vào thị trường nhanh thành công I CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH: Chiến lược tạo lợi cạnh tranh: cách thức để tạo trì yếu tố giúp công ty vượt trội đối thủ cạnh tranh việc thu hút giữ khách hàng mục tiêu Có chiến lược là: Chiến lược khác biệt Chiến lược chi phí thấp Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực khả của doanh nghiệp Để đánh giá chúng cách đắn hợp lý, doanh nghiệp thường sử dụng hai mơ hình sau của M.Porter: Mơ hình kim cương: cho biết nguồn lực sẵn có của ngành, của quốc gia giai đoạn tận dụng làm lợi khơng Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh: cho biết trạng ngành có nên bước vào hay không hoặc đã kinh doanh xem khu vực nhảy sang để thu lợi nhuận nhiều Dựa kết phân tích thu từ hai mơ hình trên, doanh nghiệp xác định chiến lược tạo lợi cạnh tranh phù hợp với khả nguồn lực của Từ đó, doanh nghiệp đề chính sách, kế hoạch thực tác động vào chuỗi giá trị nhằm đạt lợi cạnh tranh đã chọn CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Ngoài ra, để thực tốt điều này, doanh nghiệp cần có cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt, phối hợp hoạt động giữa phận với THREAT OF SUBSTITUTES BARRIERS TO ENTRY RIVALRY BUYER POWER DEGREES OF RIVALRY SUPPLIER POWER Mơ hình yếu tớ cạnh tranh Mơ hình kim cương CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ II Chuỗi giá trị CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ: Chọn chiến lược phù hợp điều tiên quyết, dựa hai nhân tớ là: áp lực giảm chi phí đáp ứng nhu cầu địa phương - Áp lực giảm chi phí: chất lượng khơng cịn yếu tớ nhất để cạnh tranh ngày giá phần khơng thể thiếu định của khách hàng Vì vậy, nhằm giảm áp lực chi phí thực cách: lựa chọn địa điểm sản xuất tối ưu giới liên kết lại với Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương: tiếp cận với thị trường khác nên khác biệt nhu cầu, sở hạ tầng, kênh phân phối, chính quyền sở Sức ép chi phí trở thành rào cản lớn cho công ty Transnation al strategy Global strategy International strategy Multidomestic strategy Sức ép địa phương CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Các chiến lược kinh doanh quốc tế: 1- Chiến lược quốc tế: Sản phẩm sản xuất thị trường nội địa bán quốc gia khác với điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương Chiến lược ít chịu sức ép chi phí sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn nước) Đặc trưng: - Khai thác lợi so sánh, vị trí nước để biến thành lợi cạnh tranh, chuyển đưa giá trị cốt lõi từ chính quốc nước Thường theo kiểu mẫu giống mở rộng thị trường nước ngồi - Tập trung hóa những chức phát triển sản phẩm R&D chính quốc, sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội địa Hạn chế: bỏ sót hội thị trường địa phương 2- Chiến lược xuyên quốc gia : Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu tồn cầu đáp ứng địa phương, có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC có những hoạt động thay đổi theo yêu cầu của địa phương (chuẩn hóa nơi có thể, thích ứng nơi bắt buộc) Đặc trưng: - Cố gắng đạt chi phí thấp dựa tính kinh tế quy mô, học tập hiệu tạo sản phẩm khác biệt cho khách hàng những khu vực khác nhau, khuyến khích mở cửa những nơi phát triển kĩ hoạt động hoạt động toàn cầu CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ - Dịng sản phẩm kĩ chuyển đưa giữa đơn vị MNC, tập trung thúc đẩy phát triển kĩ sở học tập toàn cầu Giá trị tạo đổi củng cố trao đổi ý tưởng ,sản phẩm quy trình Hạn chế: Thực chiến lược có nhiều khó khăn đáp ứng địa phương làm tăng chi phí 3- Chiến lược toàn cầu : Mở rộng thị trường nước dựa chuẩn hóa chi phí có tính cạnh tranh; giá trị tạo dựa việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu sản xuất, marketing hiệu nhất Đặc trưng: - Chuẩn hóa sản phẩm tồn cầu để tới đa lợi nhuận khai thác tính quy mô, học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược) Không cố gắng đáp ứng địa phương Mục tiêu chiến lược theo đuổi chiến lược chi phí thấp phạm vi toàn cầu để hỗ trợ “chiến lược giá công kích” giới Phân tán vài hoạt động chủ yếu hỗ trợ sản xuất, marketing, R&D vài vị trí thuận lợi nhất phạm vi tồn cầu (outsource) Tập trung hóa trụ sở chính Hạn chế: không phù hợp những thị trường cần thích ứng cao 4- Chiến lược đa nội địa : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Những định chiến lược hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh quốc gia Chiến lược có hội khách hàng hóa cao hạn chế khai thác quy mô kinh tế, học tập phối hợp thông tin Đặc trưng: - Tập trung cạnh tranh thị trường, đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm thi trường quốc gia địa phương đẩy giá sản phẩm lên cao Mức độ phân quyền cho địa phương cao Thích hợp có nhiều chi nhánh quốc gia áp lực giảm chi phí không lớn Hạn chế: chi phí cao III PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG: Có nhiều mơ hình chọn để bước vào thị trường nước như: - Xuất Chuyển nhượng giấy phép (licensing) Liên minh chiến lược Đầu tư trực tiếp nước Khi đề phương thức thâm nhập thị trường nước cần nhận thức rõ vấn đề sau: - Chức của chiến lược thâm nhập Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh quốc tế chiến lược thâm nhập của công ty Công ty quan tâm đến lợi nhuận hay học hỏi kinh nghiệm Khả của công ty Quy định của chính phủ nước sở Đặc trưng của sản phẩm thị trường mục tiêu Khoảng cách địa lý văn hóa Rủi ro tài chính, chính trị của đầu tư Nhu cầu kiểm soát 1Xuất khẩu: Xuất cách dễ dàng nhất để bán sản phẩm thị trường nước CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ a Xuất khẩu gián tiếp: Công ty thuê trung gian công ty quản lý xuất (EMC) hay (ETC) EMC hay ETC có chuyên gia xuất hoạt động phận marketing xuất hoặc phận quốc tế của khách hàng Họ chịu trách nhiệm cho việc bán sản phẩm của doanh nghiệp xuất Các trung gian thường chuyên ngành, lĩnh vực, khu vực nhất định Sử dụng trung gian giúp doanh nghiệp xuất xác định hội tránh những lỗi thông thường Tuy nhiên làm tăng tính lệ thuộc vào trung gian dẫn đến thất bại để phát triển xuất lực của b Xuất khẩu trực tiếp: Công ty bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua nhà phân phối hay đến tay người tiêu dùng ći Với phương thức địi hỏi cơng ty phải có mới quan hệ với cơng ty nước ngồi (nhà phân phới, bán lẻ), đại diên bán hàng văn phòng chi nhánh c Chọn lựa chiến lược x́t khẩu: • Cơng ty có nguồn lực để hỗ trợ mở rộng q́c tế hay có đội ngũ bán hàng nước ngồi Nếu có chọn x́t trực tiếp • Cơng ty có thời gian am hiểu để phát triển liên hệ mạng lưới quốc tế Nếu không, phụ thuộc vào trung gian nước ngồi hay x́t gián tiếp • Thời gian nguồn lực ảnh hưởng hoạt động nước không? Nếu khơng chọn x́t trực tiếp • Việc quản lí cần điều khiển doanh số, tín dụng khách hàng bán sản phẩm? Nếu có chọn xuất trực tiếp • Cơng ty có nguồn lực để quản lý hoạt động xuất khẩu? Nếu không chọn xuất gián tiếp • Cơng ty có nguồn lực để thiết kế / điều hành hoạt động xúc tiến quốc tế? Nếu không sử dụng trung gian nước hay xuất gián tiếp 2Chuyển nhượng giấy phép (licensing): CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Thỏa thuận chuyển nhượng giấy phép thỏa thuận theo bên cấp giấp phép đồng ý cho bên nhận quyền sử dụng tài sản vơ hình thời gian xác định bên chuyển giao nhận phí quyền từ bên nhận chuyển giao Tài sản vơ hình bao gồm: văn bảo hộ, sáng chế, công thức, thiết kế, quyền tác giả, nhãn hiệu hàng hóa Các hình thức chuyển nhượng giấy phép đặc biệt: • Franchising: bên chuyển giao cung cấp quyền sử dụng tồn hoạt động kinh doanh • ngồi • Sản xuất hợp đồng: sản xuất tuân theo những đặc trưng của công ty nước Dự án trao tay: cty đa q́c gia tạo tồn dự án trước người chủ nước ngồi kiểm sốt Nhược điểm của licensing: • • • • Mất quyền kiểm soát Tạo nhiều đối thủ cạnh tranh Tạo doanh thu thấp Chi phí hội (rào cản đối với những chiến lược thâm nhập khác) Quyết định licensing: Dựa nhân tớ • Phẩm chất của sản phẩm o Sản phẩm tớt nhất lâu hoặc thay • Đặc tính của thị trường mục tiêu o Hồn cảnh của thị trường mục tiêu • Hồn cảnh của cơng ty licensing o Cơng ty có thiếu nguồn lực để nước 3Liên minh chiến lược: Liên minh chiến lược thỏa thuận hợp tác giữa những công ty khác quốc tịch tham gia hoạt động kinh doanh, bao gồm bất kì hoạt động chuỗi giá trị Các loại hình liên minh chiến lược: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ • Liên doanh góp vớn (IJV) hay nhiều cơng ty từ những q́c gia khác có vớn góp cơng ty riêng • Liên minh hợp tác quốc tế (ICA) hay nhiều công ty từ những quốc gia khác đồng ý hợp tác hoạt động chuỗi giá trị Những nhân tố thúc đẩy liên minh chiến lược: • • • • • • Hiểu biết của đối tác thị trường Yêu cầu của chính phủ Chia sẻ rủi ro Chia sẻ công nghệ Tính kinh tế của quy mô Nguyên liệu nhân cơng giá thấp Quyết định liên minh chiến lược: • Những chiến lược thâm nhập khác có thỏa mãn tớt những mục tiêu chiến lược? • Cơng ty có quản lý hay nguồn lực để đóng góp? • Đới tác thu lợi từ những mục tiêu của cơng ty? • Những lợi ích mong đợi gì? 4Đầu tư trực tiếp nước ngồi: Cơng ty sở hữu kiểm sốt trực tiếp hoạt động nước ngồi Giai đoạn phát triển cao nhất của q́c tế hóa Đầu tư khai phá: bắt đầu hoạt động nước từ đầu IV THẤT BẠI CỦA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NOKIA TẠI HÀN QUỐC: Thành công với chiến lược tồn cầu nhiều q́c gia, NOKIA, MNC Phần Lan, trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất giới với 152 triệu điện thoại bán năm chiếm khoảng 40% thị trường giới (Theo Poropudas, 2003) Không dừng lại đó, NOKIA ḿn mở rộng thêm thị trường sức ảnh hường CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ của sang khu vực Châu Á Năm 2003, NOKIA chính thức xâm nhập vào thị trường Hàn Quốc.Với hy vọng, những tiếng tăm gặt hái từ thị trường giới bề dày kinh nghiệm việc thực chiến lược toàn cầu làm bàn đạp để NOKIA thẳng tiến vào thị trường Hàn Quốc Tuy nhiên, không mọng đợi, NOKIA Hàn Quốc, chiếm thị phần khiêm tớn Và ngược lại hồn tồn, hai đối thủ chính, LG SamSung, chiếm đến 88% thị trường điện thoại hình màu Do đó, nói thất bại nặng nề của NOKIA Thất bại của NOKIA Hàn Quốc xuất phát từ nhiều nguyên nhân Mà nguyên nhân chính xuất phát từ chiến lược marketing không thích nghi với thị trường Cụ thể sau : - Chính phủ Hàn Quốc: Chính phủ Hàn Quốc áp dụng chính sách hỗ trợ ưu đãi đới với ngành mà có cơng ty Hàn Q́c hoạt động Ngồi ra, Chính phủ đặt quy định tiêu chuẩn công nghệ nhằm giảm khả cạnh tranh của cơng ty nước ngồi Tuy nhiên, NOKIA đã khơng xây dựng mối quan hệ thân thiện với Chính phủ - Đối thủ cạnh tranh: LG SamSung hai đới thủ có sức mạnh đáng kể cơng nghệ tài chính Mặt khác, cơng ty nội địa, am hiểu rõ thị trường Hàn Quốc ưa chuộng sản phẩm có mẫu mã đẹp chất lượng dịch vụ tốt, sản phẩm của họ mang phong cách sành điệu thời trang, cộng với dịch vụ khách hàng hoàn chỉnh, thuận tiện cho khách hàng nên sản phẩm của họ rất ưu tiên lựa chọn Hiện tại, LG & SamSung chiếm giữ thị phần đáng kể đưa nhiều chiến lược nhằm gây khó khăn cho NOKIA xâm nhập vào Hàn Quốc CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ - Về phía NOKIA: Khơng nghiên cứu kỹ thị trường, NOKIA áp dụng rập khuôn chiến lược marketing đã áp dụng thành công khu vực Châu Âu Mỹ Tại đây, NOKIA tiếp tục với định vị sản phẩm bền mà không nhấn mạnh tới mẫu mã sản phẩm Thêm nữa, NOKIA đặt trung tâm hỗ trợ khách hàng kỹ thuật dịch vụ khách hàng từ bỏ việc thiết lập dịch vụ tư vấn online Ngồi ra, sớ tính sản phẩm hẳn so với đối thủ, ví dụ điện thoại NOKIA có 16 đa âm, ngược lại với LG SamSung 40 Từ những vấn đề trên, sản phẩm của NOKIA chất lượng không ưa chuộng thị trường Hơn nữa, tổ chức nhân của NOKIA Hàn Quốc gặp không ít rắc rối, điều hành của quản lý người Phần Lan, nhân viên đã có những phản ứng tiêu cực khơng mong đợi Thất bại của NOKIA nguyên nhân sản phẩm dịch vụ bán hàng không đáp ứng mong đợi của người tiêu dùng thị trường Các chiến lược áp dụng chưa phù hợp với văn hóa Hàn Q́c Do đó, ḿn tồn nâng cao sức cạnh tranh thị trường, NOKIA buộc phải thay đổi trước hết chiến lược marketing Trong đó, mẫu mã sản phẩm dịch vụ khách hàng yếu tố đặc biệt quan trọng Ngồi ra, chương trình hoạt động tổ chức của NOKIA cần phải thích nghi với chuẩn mực văn hóa-xã hội Hàn Q́c Và ći cùng, NOKIA cần thiết lập mối quan hệ thân thiện với Chính phủ Hàn Quốc để nhận những hỗ trợ cho hoạt động của Tóm lại, chiến lược tồn cầu áp dụng Hàn Q́c hồn tồn khơng phù hợp, đó, NOKIA cần có chiến lược phù hợp mà cụ thể chiến lược xun q́c gia giúp NOKIA giải vấn đề cốt lõi đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ nhiên, điều làm tăng chi phí so với những mất mát mà NOKIA phải gánh chịu Hàn Quốc không đáng kể ... yếu tớ cạnh tranh Mơ hình kim cương CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ II Chuỗi giá trị CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ: Chọn chiến lược phù hợp điều tiên quyết, dựa hai... trường cần thích ứng cao 4- Chiến lược đa nội địa : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Những định chiến lược hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh quốc gia Chiến lược có hội khách hàng hóa cao... công ty Transnation al strategy Global strategy International strategy Multidomestic strategy Sức ép địa phương CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Các chiến lược kinh doanh quốc tế: 1- Chiến lược quốc