SLIDE BÀI GIẢNG Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Chương 5: Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Tổng quan chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Pepsi Ấn Độ Tổng quan CL thâm nhập thị trường QT • KN: Thâm nhập thị trường quốc tế biện pháp DN nhằm tăng khối lượng hàng hóa KD thị trường quốc tế tối đa, mở rộng qui mô KD thị trường QT, tăng lợi nhuận nâng cao vị trí DN thị trường QT • Ý nghĩa lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế – Thâm nhập thị trường quốc tế sở để tăng DT, giảm chi phí, cải thiện lợi nhuận DN – Lựa chọn chiến lược thâm nhập phù hợp sở để tiến hành hoạt động marketing liên quan khác – Chiến lược thâm nhập thị trường phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển tổng thể DN – Làm hài hòa yếu tố CP, rủi ro yếu tố phải kiểm soát khác Tổng quan CL thâm nhập thị trường QT • Nhân tố ảnh hưởng tới lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế – Nguồn lực DN: vốn, kinh nghiệm thâm nhập thị trường – Mục tiêu DN: mức độ thâm nhập cần đạt được, mục tiêu lợi nhuận, thị phần, DSố … – Đặc điểm SP – Yếu tố luật pháp nước DN định thâm nhập: thuế, yếu tố phi thuế, sách ngành – Mức độ liên kết, lợi nhuận thành viên kênh phân phối thị trường DN định thâm nhập – Áp lực cạnh tranh thị trường DN định thâm nhập Tổng quan CL thâm nhập thị trường QT • Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường – Nguyên tắc đơn giản: chọn cách thức thâm nhập tất thị trường -> ưu điểm! • Nhược điểm: – bỏ qua khả nhận biết tính phức tạp thị trường cá biệt – Tính linh hoạt thấp – Dễ gặp hai sai lầm: (i) thị trường sd nhiều phương thức, (ii) phương thức sd không phù hợp – Nguyên tắc thực dụng: DN bắt đầu KD thị trường QT muốn giảm thiểu rủi ro DN chiến lược thâm nhập đơn giản nhất, chiến lược không phát huy hiệu chuyển sang chiến lược khác • Ưu điểm: giảm thiểu rủi ro, tránh lựa chọn chiến lược thâm nhập sai lầm • Nhược điểm: khơng thúc đẩy người quản lý khai thác hội thị trường đưa chiến lược phù hợp với nguồn lực DN – Nguyên tắc chiến lược: lựa chọn chiến lược thâm nhập kết so sánh chiến lược thâm nhập với khả năng, nguồn lực DN: • Liệt kê, đánh giá chiến lược thâm nhập khác mục tiêu chung phát triển DN • So sánh chiến lược thâm nhập thị trường • Sắp xếp lại chiến lược thâm nhập theo khả sinh lời chiến lược • Lựac chọn chiến lực phù hợp Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế • XK: chiến lược thâm nhập thông qua hoạt động tiêu thụ SP SX nước thị trường QT • Ưu điểm: tránh CP đầu tư, khai thác lợi vị trí lợi CP, SP thỏa mãn nhu cầu khg nước ngồi • Nhược điểm: khả hiểu biết DN nhu cầu khg nước NK hạn chế, CP vận chuyển cao, thiếu kinh nghiệm XK – XK gián tiếp: thông qua trung gian TM nước, DN XK SP thị trường nước ngoài, thu tiền ngay, nhanh chóng thâm nhập thị trường QT, gia tăng hiệu hoạt động chun mơn hóa đem lại => rủi ro thâm nhập thị trường thấp DN khơng tiếp xúc với khách hàng nước ngồi – XK trực tiếp: DN kí hợp đồng XKSP trực tiếp với công cy cá nhân người nước => nắm bắt thị hiếu nhu cầu khach hàng nước ngồi, tăng mức độ kiểm sốt, sản phẩm Hạn chế: rủi ro hối đối, sách, văn hóa cao so với XK gián tiếp Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế •  Câp giấy phép: Là chiến lược thâm nhập thị trường QT với số vốn không lớn, chiến lược tốt để thâm nhập thị trường nước ngồi DN khơng phép hoạt động nước thâm nhập  DN cấp phép cho DN nước ngồi SD qui trình SX, nhãn hiệu, sáng chế, bí thương mại thứ khác co giá trị với điều kiện phải trả lệ phí tiền quyền DN cấp phép thâm nhâp thị trường nước ngòai với rủi ro thấp  Nhược điểm: • Quyền kiểm sốt DN nước ngồi • Tạo thêm đối thủ cạnh tranh giấy phép hết hạn người cấp giấy phép KD có hiệu • Để tránh tạo thêm đối thủ tương lai, người cấp phép thương cung ứng số nguyên liệu phận cấu thành SP giữ độc quyền Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế • Franchising: hình thức phát triển nhanh chóng cấp giấy phép Người đầu tư cung ứng toàn vấn đề liên quan tới SP, hệ thống quản lý, dịch vụ, bên nhận có trách nhiệm cung cấp hiểu biết thị trường, nhân lực, vốn • Sự giống khác Franchising Licening – Giống • Franchinsing phát triển Licening nên hình thức hợp đồng nhượng quyền sỡ hữu trí tuệ nhượng quyền sử dụng sáng chế, thương hiệu, bí kỹ thuật – Khác • Nội dung nhượng quyền sỡ hữu sản phẩm trí tuệ Franching phát triển mở rộng hơn, đặc biệt bí kỹ thuật (Know how): bí bao bì sản phẩm, kĩ quản lý, thương hiệu, quảng cáo.v.v… • Franchings thường kèm theo đặc quyền kinh doanh (Privilege to business), Licening khơng có nội dung (Đặc quyền kinh doanh thời gian định thị trường định: quyền sản xuất bán sản phẩm công ty mẹ (Franchiser), qyền sử dụng tên, biểu tượng, thương hiệu kiểu dáng sản phẩm công ty mẹ, kể quyền sử dụng bao bì chuẩn, chương trình quảng cáo, bí thâm nhập thị trường, bí quản lý…) Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế  Liên doanh  Hai nhiều bên liên doanh với nhau, thường bên thiếu vốn, kinh nghiệm SX, thiếu công nghệ đại, bên đối tác thừa điều kiện thiếu thị trường NVL đầu vào, giá nhân công tương đối cao Hoạt động đầu tư liên doanh nước phát triển thường khai thác lợi theo qui mơ, đa dạng hóa chủng loại SP thị trường  Ưu điểm:      Chia sẻ rủi ro, tránh thuế quan hàng rào phi thuế Sử dụng kiến thức đối tác địa phương Chia sẻ chi phí phát triển Thuận lợi trị Giúp DN thâm nhập thị trường mà hình thức ĐT 100% vốn nước bị cấm  Nhược điểm:  Giảm khả kiểm sốt cơng nghệ  Khó phối hợp chiến lược toàn cầu  Rủi ro khác biệt văn hóa quản lý, điều hành DN liên doanh Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế • Đầu tư trực tiếp: Khi DN có đủ khả thơn tính cơng ty đối tác liên doanh thành lập Xung đột quản lý DN liên doanh lý DN nước ngồi tiến hành thơn tính DN liên doanh để hình thành nên tổ chức có hệ thống mang tính tồn cầu – Ưu điểm: • Kiểm sốt bảo vệ cơng nghệ • Có khả phối hợp chiến lược tồn cầu • Khai thác kinh nghiệm quản trị tồn cầu – Nhược điểm: • Chi phí thực cao • Rủi ro cao Yêu cầu đặt lựa chọn thị trường - Lựa chọn TT nước ngồi phải đánh giá lợi ích tiềm dài hạn  Sự hấp dẫn QG KDQT phụ thuộc vào cân lợi ích, chi phí rủi ro tương ứng so với KD thị trường nội địa  Lợi ích dài hạn phụ thuộc vào dung lượng TT, sức mua tương lai người tiêu dùngLợi ích dài hạn chịu mối liên hệ nhỏ phát triển KT ổn định trị  Phụ thuộc vào mức độ tăng trưởng KT, hàm số hệ thống thị trường tự lực QG • Giá trị mà DN tạo TT nước ngồi phụ thuộc vào thích hợp sp với TT chất cạnh tranh Yêu cầu đặt lựa chọn thị trường • Thời gian thâm nhập? - Lợi người đầu: + Khả nắm giữ nhu cầu nhãn hiệu tiếng thị trường + Khả tăng doanh thu chiếm vị trí dẫn đầu + Khả tạo chi phí chuyển đổi để ràng buộc người tiêu dùng vào với sp Dv họ - Lợi người sau: + Khơng tốn chi phí mở đường: chi phí thất bại, chi phí khuyến mại thành lập sp, chi phí huấn luyện khách hàng… + Có thể xem xét rút kinh nghiệm để đạt thành cơng + Có lợi QG phát triển với luật lệ hay thay đổi theo hướng giảm giá trị đầu tư người trước Từ liên doanh đến đầu tư trực tiếp: Pepsi Ấn Độ • 1988: Văn phòng Pepsi New York nhận thư từ Ấn Độ thông báo Coca Cola bị đuổi khỏi thị trường từ người đưa định cảnh báo Pepsi không nên tham gia vào thị trường • Lượng tiêu thụ nước Ấn Độ: chai/người/năm < Pakistan (13) hấp dẫn • Tháng 5/1985 Pepsi R.P Goenka (Ấn Độ) liên kết bán Pepsi đổi lại XK nông sản Ấn Độ không thành Từ liên doanh đến đầu tư trực tiếp: Pepsi Ấn Độ • Tháng 9/1989 vận động thành công thành lập liên doanh Pepsi – tổ chức công nông nghiệp Punjap – Voltas với điều kiện: – Công nghệ tiên tiến – Tạo việc làm cho người lao động – Chỉ tập trung vào thực phẩm, nước giải khát chiếm 25% vốn ĐT – Một nửa SP XK, tỉ lệ XK:NK = 5:1 – Các thương hiệu nước ngồi khơng sử dụng: phần chữ Lehar viết nhoà vào màu SP chữ Pepsi viết sắc đậm nét SP Lehar Pepsi – Thiết lập trung tâm nghiên cứu nông nghiệp – Các cam kết thực hiện: làm, không! Từ liên doanh đến đầu tư trực tiếp: Pepsi Ấn Độ • 12/1990 Nhóm điều tra quyền đến nơi SX Pepsi điều tra Các chứng chống lại Pepsi • Thủ tục hành đòi đóng cửa Pepsi q phức tạp cuối năm 1991 có kết thức • Tự hố Ấn Độ đầu thập niên 1990: quà cho Pepsi: – Mua lại cổ phần từ hai đối tác, Voltas lại 1% – Thành lập Pepsi Holdings India chuyên sx nước giải khát – Vị trí vững vàng Ấn Độ với SP: nước giải khát, bánh Snack, nước trái cây, nước khoáng – Với nhiều người Ấn Độ Pepsi phần sống P/S Unilever từ liên doanh tới DN 100% vốn nước ngồi • Năm 1995 Unilever Cơng ty Hố Phẩm P/S tiến hành liên doanh khai thác nhãn hiệu P/S thơng qua hình thức chuyển nhượng quyền sở hữu nhãn hiệu • Lợi ích đem lại cho Cơng ty Hố Phẩm: – Có nguồn thu để xúc tiến hoạt động khác (5 triệu USD) – Tiếp tục chia lợi nhuận P/S Unilever từ liên doanh tới DN 100% vốn nước ngồi • Liên doanh đổi cơng nghệ: • Chiêu cơng nghệ dẫn tới đối tác nội địa hụt chơi buộc đối tác phải bán cổ phần lại cho bên nước • Cơng ty Hố Phẩm hồn tồn vị cạnh tranh ban đầu thị trường kem đánh Thị trường kem đánh thức rơi vào tay DNNg ... gia vào thị trường • Lượng tiêu thụ nước Ấn Độ: chai/người/năm < Pakistan (13) hấp dẫn • Tháng 5/ 19 85 Pepsi R.P Goenka (Ấn Độ) liên kết bán Pepsi đổi lại XK nông sản Ấn Độ không thành Từ liên doanh... làm cho người lao động – Chỉ tập trung vào thực phẩm, nước giải khát chiếm 25% vốn ĐT – Một nửa SP XK, tỉ lệ XK:NK = 5: 1 – Các thương hiệu nước ngồi khơng sử dụng: phần chữ Lehar viết nhoà vào... dụng tên, biểu tượng, thương hiệu kiểu dáng sản phẩm công ty mẹ, kể quyền sử dụng bao bì chuẩn, chương trình quảng cáo, bí thâm nhập thị trường, bí quản lý…) Các chiến lược thâm nhập thị trường