Khảo sát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Scavi.pdf

Khảo sát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Scavi.pdf

TRẦN ĐỨC DUY

ỨNG DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ĐA BIẾN KHẢO SÁT MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC, LÒNG TRUNG THÀNH VỚI SUPERVISOR, GẮN KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY SCAVI

CHUYÊN NGHÀNH: THỐNG KÊ MÃ SỐ : 60.46.50

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN THỊ HỒNG HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2009

Tôi chân thành cám ơn Quý Thầy Cô Khoa Thống Kê, Đại học Kinh Tế đã truyền đạt kiến thức và tri thức trong nghiên cứu thống kê Đặc biệt, tôi xin cám ơn Cô Nguyễn Thị Hồng Hà đã trực tiếp hướng dẫn tôi tận tình trong quá trình thực hiện luận văn, Thầy Hoàng Trọng đã góp ý hướng nghiên cứu trong thời gian tại Công ty Hoàng Khoa

Tôi cám ơn đồng nghiệp tại công ty Scavi, em Thanh Tâm tại Công ty Hoàng Khoa đã động viên, tham gia quá trình thực hiện khảo sát nghiên cứu

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

MỤC LỤC Phần 1

Phần 2 Chương 1

1.3 Mức độ áp lực công việc, gia đình, thể chất, gắn kết tổ chức 17

Chương 2

Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Chương 3

Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

3.2.3 Thang đo mức độ áp lực công việc, gia đình, thể chất, gắn kết

3.3.2 Phân tích nhân tố mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor 39

3.4.1.2 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình độ

3.4.2.2 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình

3.5.2.1 Sự khác biệt trung bình các nhân tố phân tổ theo tiêu thức

3.5.2.2 Sự khác biệt trung bình các nhân tố phân tổ theo tiêu thức

3.5.2.3 Sự khác biệt trung bình các nhân tố phân tổ theo tiêu thức

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mục tiêu Doanh thu Công ty cổ phần Scavi giai đoạn 2006-2010 3 Bảng 1.2 Sản lượng sản phẩm của Công ty cổ phần Scavi sản xuất từ

Bảng 2.12 Kết quả phân tích các thang đo mức độ thỏa mãn công việc 35 Bảng 2.13 Kết quả phân tích thang đo mức độ trung thành với supervisor 35 Bảng 2.14 Kết quả độ tin cậy thang đo mức độ cống hiến với supervisor lần 1 35 Bảng 2.15 Kết quả độ tin cậy thang đo mức độ cống hiến với supervisor lần 2 36 Bảng 2.16 Kết quả phân tích thang đo mức độ trung thành với supervisor

Bảng 2.23 Kết quả phân tích nhân tố mức độ thỏa mãn tiền lương 38 Bảng 2.24 Kết quả phân tích nhân tố mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor 39 Bảng 2.25 Kết quả phân tích nhân tố mức độ thỏa mãn môi trường làm việc 39 Bảng 2.26 Kết quả phân tích nhân tố mức độ cống hiến với supervisor 39 Bảng 2.27 Kết quả phân tích nhân tố mức độ nỗ lực với supervisor 40 Bảng 2.28 Kết quả phân tích nhân tố mức độ ủng hộ, đồng hóa với

Bảng 2.29 Kết quả phân tích nhân tố mức độ ủng hộ, đồng hóa với

Bảng 2.30 Kết quả phân tích nhân tố mức độ áp lực công việc 42

Bảng 2.34 Kết quả hệ số Beta của mô hình độ thỏa mãn công việc 44 Bảng 2.35 Kiểm định Spearman phương sai sai số không đổi của

Bảng 2.36 Kiểm định Kolmogrov phần dư phân phối chuẩn của mô hình

Bảng 2.37 Kết quả hệ số Beta của mô hình lòng trung thành với supervisor 48 Bảng 2.38 Kiểm định Spearman phương sai sai số không đổi của mô hình

Bảng 2.39 Kiểm định Kolmogrov phần dư phân phối chuẩn của

Bảng 2.41 Kiểm định Spearman phương sai sai số không đổi của

Bảng 2.42 Kiểm định Kolmogrov phần dư phân phối chuẩn của mô hình

Bảng 2.44 Kết quả kiểm định T-test phân tổ theo tiêu thức giới tính

Bảng 2.45 Kết quả kiểm định T-test phân tổ theo tiêu thức hôn nhân

Bảng 2.46 Kết quả kiểm định ANOVA phân tổ theo tiêu thức nhóm tuổi

Bảng 2.47 Kết quả kiểm định ANOVA post hoc phân tổ theo tiêu thức

Bảng 2.48 Kết quả kiểm định ANOVA phân tổ theo tiêu thức

Bảng 2.49 Kết quả kiểm định ANOVA post hoc phân tổ theo tiêu thức

Bảng 2.50 Kết quả kiểm định ANOVA phân tổ theo tiêu thức

Bảng 2.51 Kết quả kiểm định ANOVA post hoc phân tổ theo tiêu thức

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Đồ thị sản lượng sản phẩm của Công ty cổ phần Scavi từ 2003-2006 4

Hình 1.3 Đồ thị hàm tương quan tuyến tính đơn của sản lượng sản phẩm theo

Hình 2.3 Mô hình các áp lực và độ gắn kết tổ chức, thỏa mãn

Hình 2.7 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.9 Biểu đồ giới tính và tình trạng hôn nhân phân theo bộ phận 33 Hình 2.10 Biểu đồ trình độ học vấn, giới tính phân theo bộ phận 34

Hình 2.12 Biểu đồ tình trạng thâm niên làm việc phân tổ giới tính và bộ phận 34 Hình 2.13 Kết quả kiểm định mô hình mức độ thỏa mãn công việc 45 Hình 2.14 Biểu đồ phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư của mô hình

Hình 2.15 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa của mô hình độ

Hình 2.16 Kết quả kiểm định mô hình lòng trung thành với supervisor 49 Hình 2.17 Biểu đồ phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư của mô hình

Hình 2.18 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa của mô hình

Hình 2.20 Biểu đồ phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư của mô hình

Hình 2.21 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa của mô hình gắn kết tổ chức 53 Hình 2.22 Sự khác biệt trung bình các biến trong nhân tố thỏa mãn tiền lương 55 Hình 2.23 Sự khác biệt trung bình các biến trong nhân tố thỏa mãn liên hệ

Hình 2.24 Sự khác biệt trung bình các biến trong nhân tố thỏa mãn

Hình 2.25 Đồ thị mô tả trị trung bình cacù nhân tố phân theo nhóm tuổi 58

Hình 2.26 Đồ thị mô tả trị trung bình cacù nhân tố phân theo

CÁC TỪ VIẾT TẮT

NTTMS Nhân tố thỏamãn liên hệ với supervisor NTTMMTLV Nhân tố thỏa mãn môi trường làm việc

NTALCV Nhân tố áp lực công việc

NTALTC Nhân tố áp lực thể chất

Phần 1

1 Lý do chọn đề tài

Frederick Winslow Taylor, người tiên phong của thuyết quản lý theo khoa học từng nói rằng “ Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” Điều này chứng tỏ, trong một thế giới “phẳng” khi không gian không còn bị giới hạn và một mục tiêu cụ thể nào đó không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, một nhóm người dù xuất chúng đến cỡ nào thì cách quản lý là một yếu tố cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân hoặc nhóm người đó nhằm đạt được mục tiêu đã có

Trong đó, quản lý con người được xem là quan trọng nhất trong mọi lĩnh vực quản lý Bởi lẽ, bất cứ một công ty hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Có thể quan sát, nhận biết, đánh giá điều này từ lĩnh vực dịch vụ như Giáo dục, Y tế, Xã hội cho đến các lĩnh vực Sản xuất vật chất…

Riêng trong lĩnh vực Sản xuất May mặc, việc coi trọng yếu tố con người đã được tiêu chuẩn hoá bằng các chứng chỉ WRAP, SA 8000

Mục tiêu của các chứng chỉ này là thực hiện chương trình giám sát việc áp dụng và tuân thủ các tiêu chuẩn toàn cầu về trách nhiệm đđối với người lao động của các nhà Sản xuất Nhằm bảo đảm các sản phẩm may mặc được sản xuất trong môi trường nhân đạo, có đạo đức và hợp pháp, các hiệp hội trên thế giới thuộc nhiều nước khác nhau như:AMERICAN APPAREL & FOOTWEAR ASSOCIATION (USA), SOUTH AFRICA… đã thống nhất hệ thống chỉ tiêu WRAP như sau:

• Tuân thủ luật pháp và các quy tắc tại nơi làm việc • Không sử dụng lao động cưỡng bức

• Không sử dụng lao động trẻ em

• Không tồn tại bất cứ hình thức quấy rối và lạm dụng • Lương và các khoản phúc lợi

• Thời gian làm việc • Không phân biệt đối xử • Sức khỏe và an toàn lao động

• Quyền tự do hiệp hội và thương lượng tập thể • Vấn đề môi trường

• Tuân thủ các quy định về quan thuế • Bảo vệ an ninh

Các chỉ tiêu này phần lớn hướng đến đối tượng chính là người lao động Với suy nghĩ như thế, việc tìm hiểu người lao động trên nhiều khía cạnh là một vấn đề thiết thực hiện nay, điều đó giúp người lao động giải tỏa những mối bận tâm không cần thiết; đồng thời tạo điều kiện cho Lãnh đạo Doanh nghiệp hiểu những vấn đề còn đang tồn tại trong chính nội bộ của mình, mà vấn đề phức tạp nhất đó chính là CON NGƯỜI Vì vậy, tôi quyết định tìm hiểu những gì đang xảy ra chung quanh mình; đó là những suy nghĩ, tâm tư của đồng nghiệp, công nhân đang ngày đêm cặm cụi làm ra sản phẩm Tôi nghĩ rằng, đó chính là thước đo chính xác nhất kiến thức thống kê mà tôi lĩnh hội được để phục vụ cho cộng đồng và cho chính bản thân tôi

2 Khái quát đặc điểm Công ty cổ phần Scavi

Tiền thân của Công ty cổ phần Scavi là Công ty Scavi Viet Nam SARL Là một công ty 100% vốn nước ngoài do Công ty Corele International (Pháp) thành lập theo Giấy phép Đầu tư số 26/KTĐT-GPĐT ngày 28 tháng 9 năm 1988 và các giấy phép điều chỉnh do Ủy ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư cấp ( nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư) Đến tháng 3 năm 2007, Công ty Scavi Viet Nam SARL chuyển đổi sang hình thức Công ty Cổ phần; là công ty mẹ của 3 công ty con trong mô hình như sau:

Công ty Mẹ - Công ty Cổ phần Scavi

Đồng Nai, Việt Nam

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất hàng may mặc và Dịch vụ

Công ty con – Chi nhánh Công ty cổ phần Scavi tại Lâm Đồng

Trụ sở và nhà xưởng: 116 hẻm Phan Đình Phùng, Lộc Tiến, Bảo Lộc, Lâm Đồng Thành lập theo giấy phép số 26/GPĐC6-BKH-HCM ngày 06 tháng 04 năm 2004 do Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp

Công ty con – Công ty Scavi Lào

Trụ sở và nhà xưởng: Nongping Village-Chanthabouly- Vientiane

Là Công ty 100% vốn Việt Nam tại Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào do Công ty cổ phần Scavi thành lập theo giấy phép

số 135/QĐ-BKH ngày 25 tháng 11 năm 2004 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất hàng may mặc

Theo quyết định số 270/QĐ-BKH ngày 30 tháng 03 năm 2006 doBộ Kế hoạch và Đầu tư cấp; Vốn đầu tư và Vốn pháp định được điều chỉnh lại như sau:

Công ty con – Công ty Scavi Huế

Trụ sở và nhà xưởng: Khu Công Nghiệp Phú Bài-Thừa Thiên Huế

Là Công ty 100% vốn nước ngoài do Công ty Scavi Viet Nam và Ông Trần Văn Phú (quốc tịch Pháp) thành lập theo giấy phép số 04/GP-KCN-TTH ngày 25 tháng 07 năm 2005 do Ban Quản lý Khu Công nghiệp tỉnh Thừa Thiên Huế cấp

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất hàng may mặc

Mục tiêu chiến lược của Scavi là vào năm 2010 trở thành tập đoàn chuyên ngành Sourcing – OutSourcing Lingerie số một tại Đông Nam Á, với 50 triệu sản phẩm bán hàng năm, tăng trưởng 7 lần so với hiện tại Mục tiêu phát triển hiệu quả tập đoàn Scavi của chương trình phát triển 6 năm 2005-2010 như sau:

Bảng 1.1 Mục tiêu Doanh thu Công ty cổ phần Scavi giai đoạn 2006-2010

(Nguồn: Thông tin nội bộ Bộ phận Tài chính Công ty cổ phần Scavi)

Bảng 1.2 Sản lượng sản phẩm của Công ty cổ phần Scavi sản xuất từ 2003-2006

Tháng Năm

2 18 5 9 7

4 15 7 6 5

3 4 0 7 5 3 3 5 3 2 6 1

5 0 0 5 4 54 8 5 4 12

3 8 3 9 2 35 0 3 0 5 3

5 0 5 6 5 74 6 19 0 3

4 6 0 3 6 3

3 6 8 3 4 34 9 4 3 6 0

4 8 5 9 154 5 7 8 4 6

4 16 8 2 23 6 7 4 3 54 0 2 5 9 7

4 5 6 0 5 14 4 6 4 3 8

3 7 8 0 0 14 4 3 8 2 84 5 16 7 3

3 7 5 0 7 43 2 13 6 5

3 0 0 1104 2 3 7 9 8

5 4 2 6 9 86 0 4 4 3 4

6 6 2 0 3 8

5 0 0 18 25 5 7 6 9 3

5 14 2 0 06 7 3 7 3 1

6 10 8 5 6

5 0 7 6 7 65 4 3 9 14

5 9 12 7 05 7 6 7 3 6

4 3 3 6 3 3

4 5 119 06 0 0 0 0 5

4 4 2 4 5 24 3 5 6 2 3

01 00,0002 00,0003 00,0004 00,0005 00,0006 00,0007 00,0008 00,000

1/ 0 3234567891011121/ 0 4234567891011121/ 0 5234567891011121/ 0 623456789101112

Or iginal series

Hình 1.2 Đồ thị chỉ số thời vụ sản lượng sản phẩm 2003-2006

Series1

Hình 1.3 Đồ thị hàm tương quan tuyến tính đơn của sản lượng sản phẩm theo thời gian

y = 3481.5x + 371143

Sử dụng mô hình nhân trong việc dự báo sản lượng sản phẩm đến năm 2010 Ta có: Bảng 1.3 Sản lượng sản phẩm dự báo sản xuất trong năm 2010

Tháng dự báo Năm

Đầu ra: Công ty Scavi có mối quan hệ hợp tác trên 100 chủ hàng, những khách hàng lớn trên thế giới về hàng may mặc sẵn như Victoria Secret,DBA, Wall mart, Corele, DIM Theo kế hoạch được định sẵn cho bộ phận thương mại, các Commercial Manager và Director phải bảo đảm doanh số cho từng nhóm khách hàng đạt được theo mục tiêu đã đề ra

Đầu tư Vốn, máy móc nhà xưởng: Hiện tại, ngoài 4 nhà máy trực thuộc Scavi; còn có 6-9 cơ sở gia công nằm rải rác từ các tỉnh miền Đông Nam Bộ :Hòa Hiệp, Ngọc Trân, Lệ Quyên ; Trung bộ: Song Châu, Liliance và Bắc Bộ: Hồ Gươm Tổng cộng có khoảng 15 nhà máy sẵn sàng tác chiến khi có đơn hàng lớn và dồn dập vào các mùa cao điểm

Giải pháp nguồn nhân lực: Đây là bài toán đau đầu không chỉ riêng của Công ty Scavi Đặc điểm chung của các Doanh nghiệp dệt may là ngành Sản xuất thâm dụng lao động và biến động theo chu kỳ; tình trạng biến động nguồn nhân lực luôn diễn ra vào các mùa cao điểm: cuối năm, sau Tết Hơn thế, số lượng lẫn chất lượng của nguồn lao động vẫn không đủ đáp ứng nhu cầu phát triển Mặc dù Công ty đã triển khai quá trình hợp tác với các Trung tâm đào tạo nghề đóng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nhưng vẫn không thu hút được lao động, nguồn cung ứng chỉ cung cấp nhỏ giọt vài chục người/tháng trong khi nhu cầu đặt ra phải ít nhất 100 người/ tháng riêng cho Nhà máy Biên Hòa và 500 người/tháng cho toàn bộ tập đoàn Scavi từ nay đến bán niên 2008

Bảng 1.4 Nhu cầu tuyển dụng cho tập đoàn Scavi từ 2007-2008

Nhu cầu

Hiện có

3 Mục tiêu nghiên cứu

Từ những nhận xét sơ bộ nói trên về Công ty cổ phần Scavi, có thể nhận thấy Ban quản trị Scavi muốn biết rằng hình ảnh Công ty trong suy nghĩ, cảm nhận của công nhân viên là như thế nào; hay nói cách khác mong muốn làm việc lâu dài đối với công ty của nhân viên Công ty có hay không thể hiện qua mức độ thỏa mãn cũng như các áp lực công việc tại công ty trong mắt nhân viên và hoàn cảnh sống của họ

Có thể xác định các nhóm tác động chính đến nhân viên trong quyết định làm việc lâu dài với Công ty:

- Yếu tố kinh tế: tiền lương, tiền thưởng, các công ty khác cùng ngành nghề có ưu đãi hơn

- Yếu tố tâm lý: quan hệ giữa cấp quản lý đối với nhân viên, các chính sách động viên nhân viên

- Các yếu tố khác

Tuy nhiên, các nhóm yếu tố này khá là mơ hồ, việc xác định công cụ thống kê nào để đo lường các yếu tố này là khó Vì vậy, đề tài áp dụng các thang đo đã có sẵn của các nghiên cứu trước đây để điều chỉnh lại cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài Từ đó, có ý kiến cụ thể đối với Ban quản trị để nâng cao mức độ gắn kết lâu dài với Công ty của công nhân viên Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần giải quyết những vấn đề sau đây:

o Xác định thang đo mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên Công ty Cổ phần Scavi và đo lường chúng

o Xác định thang đo mức độ trung thành đối với supervisor của nhân viên Công ty Cổ phần Scavi và đo lường chúng

o Xác định thang đo mức độ áp lực công việc, gia đình, thể chất của nhân viên Công ty Cổ phần Scavi và đo lường chúng

o Xác định thang đo mức độ gắn kết đối với Công ty Cổ phần Scavi của nhân viên và đo lường chúng

o Xác định mối tương tác qua lại giữa các thuộc tính nói trên Đề ra một số mô hình tương quan tuyến tính bội giữa chúng

o Xác định các yếu tố giớitính, độ tuổi, học vấn ảnh hưởng các thuộc tính nói trên

o Đề nghị một số giải pháp, kiến nghị 4 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor, mức độ áp lực công việc, áp lực gia đình, áp lực thể chất ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của công nhân viên Công ty Cổ phần Scavi

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính nhằm xác định các khái niệm, các thang đo phù hợp với nhân viên Công ty Cổ phần Scavi Các khái niệm, thang đo được tham khảo từ các nghiên cứu tại Mỹ, Úc, Hongkong Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu định tính để xác định Bảng câu hỏi phù hợp tại Công ty Cổ phần Scavi Trong nghiên cứu định lượng, tôi sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi thiết kế sẵn các tình huống trả lời Bảng câu hỏi sử dụng 4 loại thang đo lường cơ bản trong nghiên cứu như thang đo định danh, thang đo thứ bậc, thang đo khoảng cách (5 điểm) để đo lường các dữ liệu cụ thể

Kích thước mẫu của phỏng vấn trực tiếp gồm 300 nhân viên chiếm khoảng 20% tổng số công nhân viên (Biên Hòa, Đồng Nai), không kể nhân viên tại các chi nhánh Bảo Lộc, Lâm Đồng và các đơn vị sản xuất Gia công

Thủ tục chọn mẫu tiến hành theo phương pháp mẫu định mức theo 3 tiêu thức là bộ phận (trực tiếp và gián tiếp), giới tính, trình độ học vấn (cấp 1, 2, 3 đến Đại Học) Ngoài 3 tiêu thức này, các tiêu thức thâm niên công tác, mức thu nhập, tình trạng cư trú không được xem xét như 1 tiêu thức chọn mẫu

Nghiên cứu thực hiện cuộc khảo sát thử với mẫu nhỏ 6 người nhằm phát hiện những sai sót trong bảng thiết kế câu hỏi

Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh thủ công nhằm phát hiện những lỗi logic thông thường Qua quá trình lọc, bản câu hỏi có thể dùng cho xử lí gồm 223 bản Phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach Anpha, phân tích nhân tố, tương quan, kiểm định T-test, Anova được sử dụng bằng phần mềm SPSS để đánh giá thang đo và kiểm định các mô hình nghiên cứu

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài này mang lại ý nghĩa thực tiễn cao cho Ban quản trị Công ty Cổ phần Scavi trong việc xác định những kết quả sau:

o Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên phân theo bộ phận, giới tính, độ tuổi, trình độ văn hoá

o Sự khác biệt mức độ trung thành với supervisor viên phân theo bộ phận, giới tính, độ tuổi, trình độ văn hoá

o Sự khác biệt mức độ áp lực công việc, áp lực gia đình, áp lực thể chất phân theo bộ phận, giới tính, độ tuổi, trình độ văn hoá

o Sự khác biệt mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên phân theo bộ phận, giới tính, độ tuổi, trình độ văn hoá

o Aûnh hưởng của áp lực công việc, gia đình, thể chất đối với mức độ gắn kết với tổ chức

Vì Công ty Cổ phần Scavi là công ty chuyên ngành may mặc, nên có thể áp dụng Bảng câu hỏi để điều tra và sử dụng cho các đơn vị cùng ngành nghề Ngoài ra, các Trưởng bộ phận Quản trị nguồn lực các Công ty khác cũng có thể tham khảo kết quả nghiên cứu này để điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành nghề không phải dệt may 6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn chia làm 3 phần gồm:

OPhần 1 giới thiệu mục đích chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài

OPhần 2 bao gồm 3 chương

-Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor; Aùp lực công việc, gia đình, thể chất; mức độ gắn kết tổ chức Các mô hình nghiên cứu trứơc đây và mô hình lý thuyết của đề tài

-Chương 2 trình bày Quy trình và phương pháp phân tích dữ liệu để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết

-Chương 3 trình bày Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu và những ý nghĩa đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Scavi

OPhần 3 là kết luận, tóm tắt, đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo

Phần 2 CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 giới thiệu lý thuyết về mức độ thỏa mãn công việc, mức độ trung thành với supervisor, mức độ áp lực công việc, áp lực gia đình, áp lực thể chất, mức độ gắn kết với tổ chức đã được các nhà nghiên cứu hành vi trên thế giới nghiên cứu Ngoài ra, chương 1 đưa ra 3 mô hình lý thuyết và xây dựng các giả thuyết cho việc nghiên cứu 1.1 Mức độ thỏa mãn công việc

Xuất phát điểm của các nghiên cứu độ thỏa mãn công việc là việc tìm hiểu động cơ làm việc và nhu cầu của con người Mọi người hoạt động với những vai trò khác nhau trong một tổ chức Bởi lẽ, mọi người có những ước muốn khác nhau, tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau cũng như trình độ hiểu biết khác nhau Do đó, họ sẽ có những động cơ làm việc và nhu cầu khác nhau, tuy không được đáp ứng hoàn toàn nhưng một tổ chức tốt sẽ biết cách tạo ra một loạt các điều kiện đáng kể để đáp ứng động cơ và phù hợp với các nhu cầu cá nhân đó

Có nhiều lý thuyết về nhu cầu của con người Nổi tiếng nhất là thuyết phân cấp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow Ông cho rằng nhu cầu của con người sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao Đó là nhu cầu sinh lý - nhu cầu an ninh - nhu cầu được chấp nhận – nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự khẳng định

Bên cạnh đó, lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg được xem như nền tảng cho các nhà nghiên cứu hành vi con người Lý thuyết này dựa trên cơ sở nghiên cứu các cách thỏa mãn công việc trên một nhóm 200 người Ông yêu cầu các đối tượng này suy nghĩ về những điều họ cảm thấy thích thú và cả những điều cảm thấy tồi tệ nhất khi làm việc Sau đó, họ được yêu cầu viết ra những điều kiện dẫn đến những cảm giác đó Trên cơ sở nghiên cứu này, ông đi tới hai kết luận:

o Nhóm yếu tố thứ nhất: Chính sách và cách quản trị của công ty; Giám sát kỹ thuật; Mối quan hệ với giám sát viên; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Mối quan hệ với cấp dưới; Tiền lương; Sự bảo đảm có việc làm; Đời sống cá nhân; Điều kiện làm việc; Địa vị

Herzberg gọi chúng là các yếu tố duy trì Đây là các yếu tố cơ bản nhất tồn tại trong một tổ chức, đó là những nhu cầu đơn thuần thúc đẩy con người làm việc

o Nhóm yếu tố thứ hai: Thành tích; Sự công nhận; Công việc có thử thách; Sự tiến bộ; Khả năng phát triển cá nhân Herzberg cho rằng đây là những yếu tố mang tính chất thỏa mãn cao và là động lực mạnh mẽ thúc đẩy con người làm việc

Độ thỏa mãn công việc của nhân viên là cảm giác hài lòng của công việc đem lại cho bản thân người đó, là 1 trong những yếu tố quan trọng quyết định thành công và phát triển của 1 tổ chức Đo lường độ thỏa mãn và không thỏa mãn là 1 nghệ thuật khoa học Các nhà nghiên cứu gần đây đã đạt được sự tiến bộ trong việc nghiên cứu các tình huống tác động như thế nào đến cảm xúc và hành vi của con người Thang đo chỉ số mô tả công việc( Job Descriptive Index ) đo lường 5 khía cạnh quan trọng nhất của độ thỏa mãn công việc

Tất cả các nghiên cứu gần đây về thái độ, hành vi của nhân viên đều sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc ( Job Descriptive Index) thiết kế bởi Smith et al (1969) JDI thể hiện 5 nhân tố như sau:

o Tiền lương: Ý kiến của nhân viên về tính công bằng lương bổng, những ý kiến thường gặp ”nhận mức lương không công bằng so với đồng nghiệp”, “mức lương thấp hơn đồng nghiệp cùng ngành”

o Môi trường làm việc: Cảm giác thích thú, thoải mái khi làm việc của nhân viên

o Đồng nghiệp: Quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc

o Lãnh đạo: mối quan hệ giữa nhân viên và Supervisor

o Thăng tiến: Mức độ thăng tiến từ lúc gia nhập tổ chức tới hiện nay Hình 2.1 Mô hình JDI

Thỏa mãn công việc

làm việc

Đồng nghiệp

mãn công việc chung Trong khi đó, các nghiên cứu của Stanton and Crossley (2000) đi theo hướng thỏa mãn đối với các yếu tố của công việc

Tuy nhiên, có ba điểm chỉ trích chính vào lý thuyết hai yếu tố của Herzberg:

o Dữ liệu thu thập nghiên cứu ít, chủ yếu do kinh nghiệm, không đủ mạnh để hỗ trợ kết quả nghiên cứu dẫn tới lý thuyết hai yếu tố

O Lý thuyết giả định người lao động trên cơ bản là giống nhau,

O Nhìn chung, lý thuyết hai yếu tố thực sự không phải là lý thuyết động cơ, đúng hơn là lý thuyết về nhu cầu (Hansom, 1996,p.205)

House and Wigdor (1967) đưa ra 4 chỉ trích lý thuyết này:

O Giới hạn về phương pháp logic trong việc nhận dạng độ thỏa mãn và không thỏa mãn công việc một cách ngẫu nhiên không phản biện

O Việc phân loại người được phỏng vấn trong nghiên cứu không chặt chẽ, dẫn đến kết quả có thể sai lệch

O Nghiên cứu thiếu sự đo lường độ thỏa mãn chung

O Biến tình huống không được đề cập trong việc định nghĩa mối liên hệ giữa độ thỏa mãn công việc và năng suất

Nadler and Lawler (1979) cho rằng lý thuyết của Herzberg mắc phải sai lầm khi giả định cho nhóm yếu tố 1: mọi người lao động là giống nhau, mọi tình huống giống nhau và chỉ có một cách tốt nhất

Nếu không quan tâm đến những chỉ trích này, phải công nhận một điều rằng Herzberg là người đóng góp quan trọng việc xây dựng lý thuyết động cơ và tiên phong trong việc nghiên cứu độ thỏa mãn làm việc của con người

Độ thỏa mãn công việc được nghiên cứu trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau Không chỉ giới hạn trong lĩnh vực Sản xuất mà còn xuất hiện trong các lĩnh vực Dịch vụ như Giáo dục Một trong số ít nghiên cứu tầm quốc gia của Mỹ về độ thỏa mãn công việc của các giám thị trường học (Chand, 1982) Kết quả nhấn mạnh mối tương quan thuận giữa độ thỏa mãn công việc và cảm giác liên quan đến hình ảnh giám thị trong cộng đồng, ý thức việc đạt thành tựu trong nghề nghiệp, cũng như viễn tượng nghề nghiệp trong các hợp đồng lao động tiến bộ Chand tìm thấy trong nghiên cứu có 83% người phỏng vấn thỏa mãn cao với công việc hiện tại và có 73% sẽ chọn nghề giám thị nếu được chọn nghề thêm một lần nữa Cũng trong một nghiên cứu liên quan đến nghề giám thị, 75% người phỏng vấn sẽ chọn lại nghề giám thị (Graham, 1985) So sánh giữa các nhân viên hành chánh mới (3 năm kinh nghiệm hoặc ít hơn) với các giám thị cũ (trên 15 năm kinh nghiệm), nghiên cứu phát hiện ra nhân viên càng lâu năm thì độ thỏa mãn trong quan hệ với đồng nghiệp và lương bổng càng cao Trong khi người mới thì thỏa mãn

với cơ hội thăng tiến Nhìn chung, nhân viên làm việc trong ngành giáo dục thỏa mãn công việc ở mức độ cao và trong tất cả các tình huống Ngược lại, các nghiên cứu về độ thỏa mãn công việc trong ngành Giáo dục ở Việt Nam hầu như không có nên không đề cập trong đề tài này

Độ thỏa mãn công việc còn xem xét dưới góc cạnh Giới Ngày nay, khi bình đẳng Giới không còn là điều khó hiểu thì việc nghiên cứu Giới ở mọi lĩnh vực luôn là điều mới mẻ Hầu như mọi nơi trên thế giới, phụ nữ có thu nhập trung bình chỉ bằng 2/3 so với nam giới cùng nghề (Women International Network New, 1991) Tuy nhiên, có nhiều ý kiến trái ngược nhau về vấn đề này; trong khi các nữ kế toán trưởng lương càng đụng trần (CPA Journal,1996) thì phụ nữ có bằng MBA ít thành công hơn nam trong thỏa thuận lương bổng và thăng tiến nghề nghiệp (SimpSon,1995) Burke and McKeen (1994) chỉ ra rằng phụ nữ chỉ có thể thành công trong nghề nghiệp nếu xử lý tốt các yếu tố căn bản:

O Tham dự các chương trình huấn luyện và nâng cao nghề nghiệp O Có người cố vấn và tài trợ thật sự hiệu quả

O Thách thức liên quan đến gia đìnhvà trách nhiệm nuôi dạy con cái

Dù cho những yếu tố trên được xử lý triệt để, thì phụ nữ vẫn có xu hướng thỏa mãn công việc ít hơn nam giới (Wingard and Patitu, 1993) Blackmore and Kenway (1993, p.98) cho rằng: “ Mặc dù có sự giáo dục ở khắp mọi nơi, thì với sự mù quáng cho rằng dòng chảy chính của thế giới vẫn là sức mạnh nam giới thì còn rất lâu mới đạt đến cái gọi là nam nữ bình đẳng”

Mối quan hệ giữa nhân viên và Supervisor là một trong yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến độ thỏa mãn công việc Bởi lẽ, nhân viên và Supervisor cùng hoạt động trong một nhóm Nhóm là một tập thể công nhân viên cùng chia sẻ những chuẩn mực nhất định của tổ chức và cố gắng thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua việc đạt được những mục tiêu của nhóm

Vì tầm quan trọng của mối quan hệ giữa quản lý nhóm và cấp dưới Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ này và tầm ảnh hưởng của nó đến tổ chức Vấn đề này được đề cập trong phần 1.2 tiếp theo

1.2 Mức độ trung thành với Supervisor

Một nghiên cứu của Zhenxiong Chen (HongKong, 2001) về mối liên hệ giữa lòng trung thành với Supervisor và độ thỏa mãn công việc Giả thiết được kiểm tra với 1 mẫu n = 333 tại Trung Quốc Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lòng trung thành với supervisor tương quan thuận với độ thỏa mãn công việc Lòng trung thành với supervisor còn có

liên hệ với độ gắn kết với tổ chức Kết quả nghiên cứu cũng xác nhận lại những kết quả nghiên cứu trước đó là chỉ có 3 biến ủng hộ, đồng hóa, nỗ lực có tương quan chặt chẽ với độ thỏa mãn công việc

Trong những nghiên cứu về hành vi tổ chức, ngày càng nhiều các nghiên cứu xem xét mức độ gắn kết với Supervisor như là 1 yếu tố quan trọng để đánh giá nguồn nhân lực (Becker et al, 1996; Gregersen, 1993) Xuất phát từ nghiên cứu tiên phong của Morrow(1983) và Reichers (1985), mức độ gắn bó với Supervisor được xem xét như 1 khía cạnh cần thiết của mức độ gắn kết tổ chức Với giả định Supervisor được xem như 1 đại diện hình ảnh cho 1 tổ chức và độ gắn kết với supervisor xấp xỉ độ gắn kết tổ chức, vì vậy độ gắn kết với supervisor ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên (Becker et al, 1996)

Tuy nhiên trong những nghiên cứu gần đây, mức độ gắn kết với supervisor tương quan nghịch với mức độ gắn kết tổ chức (Chen et al, 1998) lọc lại thang đo mức độ gắn kết supervisor bằng cách mở rộng các biến Chen đề xuất sử dụng mức độ trung thành với supervisor thay cho mức độ gắn kết với supervisor Chen định nghĩa lòng trung thành với supervisor là sức mạnh liên quan đến mức độ gắn bó, quyến luyến, cống hiến của thuộc cấp đối với 1 supervisor riêng biệt

Trong nghiên cứu tiếp theo này (2001) Chen đề xuất lòng trung thành với supervisor gồm 5 nhân tố:

kết với tổ chức? Những câu hỏi như thế đã dẫn đến nghiên cứu lòng trung thành với supervisor

Các nghiên cứu về mức độ gắn kết cho thấy có mối tương quan thuận giữa mức độ gắn kết tổ chức và độ thõa mãn công việc (Becker,1992) Trong đó, việc phân biệt “mức độ gắn kết với các yếu tố trọng tâm khác” mà bắt đầu từ mức độ gắn kết với tổ chức, mối liên hệ giữa chúng với độ thỏa mãn công việc đã được kiểm định Kết quả cho thấy, ngoài mức độ gắn kết với tổ chức còn có các mức độ gắn kết các yếu tố trọng tâm khác cũng ảnh hưởng đến độ thỏa mãn công việc, và đo được độ biến thiên của độ thỏa mãn công việc Tuy nhiên, trong nghiên cứu này (Becker,1998) khái niệm “mức độ gắn kết với các yếu tố trọng tâm khác” là một biến phức, bao gồm 3 yếu tố: gắn kết với supervisor (trung thành với supervisor), gắn kết với nhà quản trị cao cấp, gắn kết với nhóm Điểm trên thang đo này được tính dựa trên 3 yếu tố diễn tả nói trên Như vậy, lòng trung thành với supervisor trong nghiên cứu của Becker không được xây dựng như 1 biến độc lập

Theo đề nghị của Becker(1992), lòng trung thành với supervisor có thể nghiên cứu như là 1 biến độc lập tác động đến độ thỏa mãn công việc Giả định này có thể được giải thích theo lý thuyết của Salancik và Pfefer (1978) Lý thuyết hướng đến việc phát triển động thái làm việc, và đã áp dụng phù hợp nhất trong việc giải thích mối liên hệ giữa mức độ am hiểu công việc và độ thỏa mãn công việc Lý thuyết khẳng định các thông tin ý kiến cá nhân sẽ cung cấp các nguồn thông tin về thái độ làm việc, độ thỏa mãn công việc của họ Strasser (1984) cho rằng”lòng trung thành khởi đầu 1 quá trình hợp lý, thông qua đó các cá nhân sẽ có những ứng xử thích hợp trong những tình huống bằng việc phát triển động thái làm việc mà tồn tại song song với lòng trung thành của họ” Nói cách khác, khi 1 nhân viên trung thành với supervisor của họ, họ sẽ sử dụng lòng trung thành như 1 nguồn thông tin để phát triển động thái làm việc ví dụ như độ thoả mãn công việc

Hơn thế, các nhà nghiên cứu còn cho rằng thái độ làm việc của nhân viên được phát triển bởi sự tương tác giữa các cá nhân trong bối cảnh môi trường làm việc (Naumann,1993) Lý luận này có thể giải thích theo 1 hướng khác lòng trung thành supervisor có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc Theo định nghĩa của Chen (1998) nếu 1 nhân viên trung thành với supervisor, họ sẽ chia sẻ giá trị tương tự với supervisor, và có tâm lý gắn bóvới supervisor Khi tương tác với supervisor, nhân viên đó sẽ cảm thấy công việc đựơc thỏa mãn Vì thế, họ sẽ thúc đẩy thái độ tích cực đối với công việc hoặc cảm thấy thỏa mãn hơn với với công việc Nói 1 cách khác, 1 nhân viên trung thành với supervisor sẽ sẵn lòng ở lại làm việc với supervisor (Chen et

al,1998), người đại diện cho tổ chức Kết quả, những nhân viên trung thành sẽ có khuynh hướng gắn kết với tổ chức

Hình 2.2 Mô hình lòng trung thành với supervisor

Nỗ lực

Ủng hộ Cống hiến

Trung thành với supervisor

1.3 Mức độ áp lực công việc, gia đình, thể chất, gắn kết tổ chức

Nghiên cứu của Lucy Firth et al (2003) cho thấy :Làm sao đo lừơng tốc độ thay thế nhân viên Câu trả lời thích hợp từ những người đang có ý định bỏ việc và các nhà quản lý đối mặt với sự thiếu hụt nhân viên theo chu kỳ, chi phí trong việc huấn luyện nhân viên mới hoặc ít nhất ảnh hưởng xấu đến năng suất của tổ chức (Moore,2002) cho rằng mức độ căng thẳng công việc và mức độ không thỏa mãn công việc là những yếu tố gây ra ý định rời bỏ công việc của nhân viên Tuy nhiên, điều quan trọng là người quản lý và nhân viên phải hiểu yếu tố nào trung gian trong mối liên hệ giữa stress công việc và ý định bỏ việc thông qua các yếu tố trung gian như mức độ thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết tổ chức

Ý định, theo như nghiên cứu của Aizen and Fishbein (1980), Igbaria and Greehaus (1992) là một hành động cụ thể ngay lập tức của con người Đó là một cách cư xử thực tế của con người và là điểm thu hút các nhà nghiên cứu hành vi trong tương lai Chỉ có một ít khả năng khai thác hành động này để hiểu tình trạng của họ trước đó Một nghiên cứu giá trị về ý định trong công sở của Sager’s (1991) theo chiều dọc về nhân viên bán hàng; trong đó, ý định bỏ việc dùng để phân biệt có hiệu quả giữa người ở lại và người ra đi Tuy nhiên, cần phải tranh luận có hợp lý rằng ý định chỉ là chỉ số chính xác một hành động tiếp theo của một chuỗi sự kiện trước đó; chúng ta vẫn không biết cách đo lường cụ thể một ý định của con người

Rất nhiều các nghiên cứu (Bluedorn,1982), (Kalliath and Beck,2001), (Kramer etal,1995) nỗ lực không ngừng để trả lời câu hỏi yếu tố nào đo lường ý định bỏ việc của nhân viên bằng cách tổ chức điều tra các khả năng có thể trước đó của nhân viên khi có ý định bỏ việc Cho đến nay, chỉ còn một vài nghiên cứu kiên định do tính đa dạng của các hướng nghiên cứu và sự thiếu hụt thang đo nhất quán ý định; cũng như liên quan đến tính không đồng nhất của tổng thể chọn mẫu Một số nhà nghiên cứu thất bại trong việc đo lường tổng phương sai của ý định bỏ việc ảnh hưởng bởi các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Bất chấp các giới hạn trên, một số yếu tố ảnh hưởng đến ý định bỏ việc (vẫn còn có giá trị) như sau:

OTrải nghiệm áp lực công việc

O Phạm vi các yếu tố ảnh hưởng đến áp lực công việc OSự thiếu hụt gắn kết tổ chức

O Mức độ không thỏa mãn công việc Đây là hướng nghiên cứu ngược lại với lý thuyết của Herzberg được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm như (Rahim and Psenicka,1996), (Greenhaus and Beutell,1985)

Một số yếu tố quan trọng khác như độ thỏa mãn công việc,độ gắn kết tổ chức cũng ảnh hưởng đến ý định bỏ việc Mối liên quan giữa những biến này tìm thấy trong nghiên cứu của (Wunder et al,1982), Tuy nhiên, 1 số nghiên cứu khác của Armstrong-Stassen et al (1994), Igbaria and Greenhaus (1992) không tìm thấy sự tác động của các áp lực lên mức độ gắn kết tổ chức

Một giới hạn tiềm năng trong nghiên cứu này là sự tham gia rộng lớn của phụ nữ (Fry and Greenfeld,1980) không tìm thấy sự khác biệt về Giới trong việc gắn kết tổ chức, vị trí gây tranh cãi, nhập nhằng vai trò và công việc quá tải giữa những người được phỏng vấn có thể là gây ảnh hưởng đến kết quả bị giới hạn Tuy nhiên, như giả định của (Igbaria and Greenhaus,1992) ý định bỏ việc xem như dấu hiệu chỉ ra hành vi rời bỏ tổ chức của nhân viên trong tương lai

Trong những nghiên cứu của Peter et al (1981); Saks (1996), một số yếu tố được xác định có ảnh hưởng đến ý định bỏ việc thông qua mức độ gắn kết tổ chức:

o Mức độ áp lực công việc

o Mức độ áp lực gia đình

o Mức độ áp lực thể chất

Mặc dù có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức (Price anh Mueller, 1981); (Allen and Meyer; 1990) Nhưng vẫn có sự khác biệt về định nghĩa cũng như cách đo lường sự gắn kết với tổ chức Những khác biệt đó là “ Trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn kết tổ chức; các điều kiện ảnh hưởng có tính chất quyết định đến sự phát triển gắn kết, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn kết tổ chức” (Allen and Meyer; 1990)

Đứng trên góc độ xem xét ảnh hưởng của văn hoá của tổ chức, văn hóa nhóm (sub- culture), phong cách lãnh đạo, độ thỏa mãn công việc đối với mức độ gắn kết với tổ chức (Lok and Crawford,1999) Nghiên cứu đo lường mối liên hệ giữa các nhóm biến đại diện cho các yếu tố trên và một vài đặc điểm như độ tuổi, trình độ học vấn ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức

Nghiên cứu của (DeCotiis and Summers,1987); (Vandenberg and Lance,1992) chỉ ra có mối liên hệ giữa mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên và được đo bằng các yếu tố phong cách lãnh đạo, độ thỏa mãn công việc Hay nói cách khác, có mối tương quan thuận giữa yếu tố phong cách lãnh đạo và thỏa mãn công việc với mức độ gắn kết tổ chức của họ,

Tương quan giữa phong cách lãnh đạo và độ gắn kết công ty đã được thực nghiệm bởi Blau (1985) Blau đã xem xét và thấy rằng có sự ảnh hưởng lớn của phong cách lãnh đạo, là yếu tố quyết định mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên Williams and Hazer (1986) Tương quan giữa độ thỏa mãn công việc và độ gắn kết với công ty dựa trên cơ sở nghiên cứu trứơc đây của Williams and Anderson, (1991)

Nghiên cứu của Weisman et al (1981) đánh giá tác động của tuổi đến độ gắn kết tổ chức Độ thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết với tổ chức tăng theo độ tuổi và giảm theo trình độ học vấn, cho thấy tuổi càng cao thì mức độ gắn kết công ty càng cao Ngược lại, trình độ học vấn tương quan nghịch mức độ gắn kết công ty (DeCotiis and Summers,1987) Nghiên cứu này còn đề nghị hệ số tương quan nghịch này tăng bởi vì nó chứng minh độ gắn kết tổ chức không thể hiện trình độ học vấn, kiến thức và kỹ năng của nhân viên.

Các nghiên cứu trứơc đây Mathieu and Zajac,1990) (Brief and Aldag 1980) cho thấy số năm nắm giữ chức vụ tương quan thuận với mức độ gắn kết tổ chức Thâm niên và số năm kinh nghiệm làm việc tương quan thuận với mức độ gắn kết tổ chức

Nhìn chung, khi nghiên cứu các áp lực ảnh hưởng trực tiếp đến ý định bỏ việc hay gián tiếp đến độ gắn kết tổ chức, một điểm khác biệt là sử dụng thang đo đa hướng độ thỏa mãn công việc để đo lường ảnh hưởng đến độ gắn kết tổ chức Thang đo này dựa trên nghiên cứu của McClosky’s (1994), các biến sử dụng được nhóm lại thành một nhóm liên quan đến các nhu cầu từ cao đến thấp theo thuyết Maslow Kết quả cho thấy, nhu cầu càng cao được thỏa mãn thì độ gắn kết tổ chức càng lớn

Hình 2.3 Mô hình các áp lực và độ gắn kết tổ chức,thỏa mãn công việc và ý định bỏ việc

Ý định bỏ việc

1.4 Mô hình lý thuyết của đề tài

Theo kết quả nghiên cứu định tính, thì mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor, áp lực công việc, thể chất, gia đình, mức độ gắn kết tổ chức thông qua nhiều yếu tố khác nhau Có rất nhiều ý kiến giống nhau cũng như trái ngược nhau Tuy nhiên, có một số vấn đề thực sự nổi bật và là vấn đề khá bức xúc của họ như : vấn đề tiền lương không thỏa mãn, môi trừơng làm việc không như ý, thái độ của người quản lý trực tiếp không rõ ràng, không đứng mũi chịu sào …Vì vậy, khi áp dụng các mô hình nghiên cứu trứơc đây, tôi đã điều chỉnh lược bớt những yếu tố không tác động mạnh trong ý thức của nhân viên công ty cổ phần Scavi

Các yếu tố nghiên cứu :

o Mức độ thỏa mãn tiền lương: thể hiện qua các tính chất như mức lương không công bằng so với đồng nghiệp, mức lương hiện tại không tương xứng với công việc Mức lương thấp hơn so với đồng nghiệp cùng nghề ở công ty may khác

o Mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor: thể hiện qua các đặc điểm như dễ dàng nói chuyện với người quản lý trực tiếp về công việc, người quản lý trực tiếp luôn lắng nghe ý kiến, luôn tin tưởng khi giao công việc cho tôi

o Mức độ thỏa mãn môi trường làm việc: thể hiện qua các đặc điểm như cơ sở vật chất tại công ty là tốt, thoải mái khi làm việc

o Mức độ cống hiến với supervisor: thể hiện qua các đặc điểm như phản đối ngay lập tức ai nói xấu sup, luôn đặt mình vào vị trí của sup để xem xét xử lý công việc, hỗ trợ sup trong mọi tình huống

o Mức độ nỗ lực với supervisor: thể hiện qua các đặc điểm như vẫn làm việc chăm chỉ khi không có mặt supervisor, làm hết sức mình công việc supervisor đã giao, làm việc tốt để supervisor không phải lo lắng

o Mức độ ủng hộ, đồng hóa với sup: thể hiện qua các đặc điểm như làm việc tích cực dưói sự hướng dẫn của supervisor không vì tiền, ước được làm việc lâu dài với supervisor, ai khen ngợi supervisor, là lời khen thật lòng Ai chỉ trích supervisor, là chỉ trích cá nhân Thành công của supervisor cũng là thành công của tôi Sự hợp tác của tôi với supervisor là sự hợp tác cùng có lợi

o Mức độ áp lực công việc: thể hiện qua các đặc điểm như không xác định được mục tiêu công việc 1 cách rõ ràng, không thể thỏa mãn tất cả yêu cầu của đồng nghiệp

o Mức đôä áp lực gia đình :thể hiện qua các đặc điểm như công việc rất cực nhọc, không có đủ thời gian chăm sóc tụ họp cùng gia đình

o Mức độ áp lực thể chất: thể hiện qua các đặc điểm như cảm thấy kiệt quệ tinh thần, thể chất, thất vọng, vô cùng lo lắng, mất ăn mất ngủ, thức khuya thường xuyên

Thỏa mãn tiền lương

Thỏa mãn môi trường làm việc

Thỏa mãn công việc

o Mức độ gắn kết tổ chức: thể hiện qua các đặc điểm như làm việc chăm chỉ để giúp công ty phát triển, cảm thấy tự hào khi làm việc tại Scavi, luôn kể cho bạn bè nghe công ty Cổ phần Scavi là 1 công ty lớn, cảm thấy rất trung thành với Scavi

Dựa vào các phân tích nói trên, 3 mô hình được đề nghị với các giả thuyết như sau: Hình 2.4 Mô hình độ thỏa mãn công việc

Các giả thuyết:

Giả thuyết H1: Mức độ thỏa mãn tiền lương càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc càng cao

Giả thuyết H2: Mức độ thỏa mãn liên hệ với sup càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc càng cao

Giả thuyết H3: Mức độ thỏa mãn môi trường làm việc càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc càng cao

Thỏa mãn liên hệ với sup

Cống hiến

Ủng hộ

Trung thành với supervisor

Aùp lực công việc

chức

Hình 2.5 Mô hình lòng trung thành với supervisor

Các giả thuyết:

Giả thuyết H1: Mức độ cống hiến với supervisor càng cao thì mức độ thỏa mãn liên hệ với superviso càng cao

Giả thuyết H2: Mức độ nỗ lực với supervisor càng cao thì mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor càng cao

Giả thuyết H3: Mức độ ủng hộ với supervisor càng cao thì mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor càng cao

Giả thuyết H4: Mức độ đồng hóa với supervisor càng cao thì mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor càng cao

Hình 2.6 Mô hình gắn kết tổ chức

Trong mô hình này, tôi có điều chiûnh khác biệt so với mô hình gốc Lược bỏ yếu tố ý định bỏ việc và độ thỏa mãn công việc để thuận tiện trong việc xử lý và hiệu chỉnh hàm tuyến tính bội

d9 Nỗ lực

Các giả thuyết:

Giả thuyết H1: Mức độ áp lực công việc càng cao thì mức độ gắn kết tổ chức càng thấp

Giả thuyết H2: Mức độ áp lực gia đình càng cao thì mức độ gắn kết tổ chức càng thấp Giả thuyết H3: Mức độ áp lực thể chất càng cao thì mức độ gắn kết tổ chức càng thấp Giả thuyết H4: Tuổi càng cao thì thì mức độ gắn kết tổ chức càng cao

Giả thuyết H5: Trình độ học vấn càng cao thì thì mức độ gắn kết tổ chức càng thấp Giả thuyết H6: Nữ có mức độ gắn kết tổ chức cao hơn nam

Chương 1 tóm tắt các lý thuyết liên quan đến các khuynh hướng, thái độ, tâm lý, hành vi của nhân viên Từ đó, tôi cố gắng ứng dụng những khái niệm này để xây dựng 3 mô hình phù hợp tại Công ty cổ phần Scavi: đó là mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor, mức độ gắn kết tổ chức Các giả thuyết được đặt ra tùy vào từng mô hình cụ thể Phần tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu được thực hiện để xây dựng, đánh giá các thang đo lường và kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết với dữ liệu thu thập được

Bảng 2.1 Tiến độ nghiên cứu Nghiên

cứu

gian

Địa điểm

Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 8/2006 Công ty Scavi Hình 2.7 Quy trình nghiên cứu

Thảo luận nhóm

Thang đo chính Nghiên cứu định

lượng (n=300) Cronbach Anpha Phân tích nhân tố

Thang đo hoàn hỉnh Kiểm định T-test Kiểm định ANOVA Phân tích hồi quy

2.1.1 Nghiên cứu định tính

Mục đích của nghiên cứu này là xác định các biến quan sát phù hợp với thang đo

chính Từ những khái niệm và thang đo có sẵn của các nghiên cứu trước, những đặc tính ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor, áp lực công việc, gia đình, thể chất, mức độ gắn kết tổ chức được xác định lại cho phù hợp với thực trạng Công ty Cổ phần Scavi Phương pháp thảo luận nhóm thông qua dàn bài thảo luận được chuẩn bị sẵn (xem phụ lục 1) và tiến hành tại Bộ phận Nhân Sự của Công ty Cổ phần Scavi Kích thứơc mẫu là 14 người, gồm 2 nhóm, mỗi nhóm 7 người ( nhóm 1 gồm 4 nữ 3 nam từ 18 tới 25 tuổi thuộc bộ phận trực tiếp, nhóm 2 gồm 3 nam 4 nữ thuộc bộ phận gián tiếp)

2.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích kiểm định giá trị tin cậy của các thang đo và mô hình lý thuyết đã đặt ra Đối tượng nghiên cứu là công nhân viên của Công ty Cổ phần Scavi Phương pháp thu thập thông tin là phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi chi tiết được soạn sẵn (phụ lục 2) Kích thước mẫu của phỏng vấn trực tiếp gồm 300 nhân viên Thủ tục chọn mẫu tiến hành theo phương pháp mẫu định mức theo 3 tiêu thức là bộ phận (trực tiếp và gián tiếp), giới tính, trình độ học vấn Bảng câu hỏi có thể dùng cho xử lí gồm 223 bản

2.1.3 Xử lý số liệu

Từ các khái niệm và các thang đo có sẵn của các nghiên cứu trước đây Dàn bàn thảo luận nhóm của nghiên cứu định tính đựơc sử dụng để điều chỉnh cho phù hợp với mục đích hình thành thang đo chính Các thang đo được đánh giá qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Anpha và phương pháp phân tích nhân tố Các biến có hệ số tương quan giữa biến và tổng dưới 0.3 và các thang đo có hệ số tin cậy Cronbach Anpha nhỏ hơn 0.6 sẽ bị loại Các biến quan sát có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ tiếp tục bị loại bỏ và kiểm tra tổng phương sai trích được (>50%) Các nhân tố (thang đo hoàn chỉnh) sẽ được sử dụng để tiếp tục kiểm định T-test, ANOVA, hồi qui tuyến tính bội Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu được mô tả trong quy trình được điều chỉnh lại từ quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2002), Nghiên cứu các thành phần của giá trị thương hiệu và đo lường chúng tại thị trường Việt Nam, Đại Học Kinh Tế , TPHCM, trang 22

2.2 Xây dựng thang đo

Như đã đề cập trong Chương 1, thang đo được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về xây dựng thang đo và các nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor, mức độ áp lực công việc, áp lực gia đình, áp lực thể chất, mức độ gắn kết tổ chức Thang đo được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với ý kiến khảo sát của nhân viên công ty Cổ phần Scavi trong nghiên cứu định tính Các thang đo của 6 khái niệm này được cụ thể hóa như sau:

2.2.1 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc

Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên thể hiện ở 5 nhân tố khác nhau Đó là: tiền lương, lãnh đạo, thăng tiến, bản chất công việc, đồng nghiệp Trong nghiên cứu khảo sát 1 của TS Trần Thị Kim Dung đưa thêm 2 nhân tố trong điều kiện Việt Nam là phúc lợi và điều kiện làm việc Nghiên cứu này đi theo hướng thỏa mãn đối với các yếu tố của công việc (Stanton and Crossley, 2000)

Dựa vào kết quả thảo luận nhó; tôi thấy rằng, trong môi trường thực tế tại Công ty Cổ phần Scavi hiện nay, mối bận tâm hàng đầu của công nhân viên chính là tiền lương, lòng trung thành với supervisor và môi trường làm việc Các nhân tố còn lại đối với họ không quan tâm và đặt nặng vấn đề bức xúc như 3 nhân tố trên

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy nhân tố tiền lương có 3 biến quan sát Nhân tố supervisor có 3 biến quan sát Nhân tố môi trường làm việc có 2 biến quan sát

2.2.1.1 Đo lường mức độ thỏa mãn về tiền lương

Mức độ thỏa mãn về tiền lương của công nhân viên liên quan đến cảm nhận của họ về tính công bằng trong trả lương (bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp) Đó là cảm nhận tính công bằng trong trả lương so với đồng nghiệp, so với mức độ phứt tạp của công việc và đồng nghiệp cùng ngành nghề ở Công ty khác

Mức độ thỏa mãn về tiền lương gồm 3 biến quan sát ký hiệu từ c55 đến c57 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.2 Thang đo mức độ thỏa mãn tiền lương

Ký hiệu biến Câu hỏi

c55 Tôi nghĩ rằng tôi nhận mức lương không công bằng so với đồng nghiệp c56 Mức lương hiện tại không tương xứng với công việc của tôi

c57 Mức lương của tôi thấp hơn so với đồng nghiệp cùng nghề ở công ty may khác

2.2.1.2 Đo lường mức độ thỏa mãn về liên hệ với supervisor

Mức độ thỏa mãn về quan hệ với supervisor của công nhân viên liên quan đến cảm nhận của họ về quan hệ với supervisor trong những tình huống giao tiếp và xử lý công việc Đây là một trong những nhân tố và là mối bận tâm hàng đầu tại Công ty Cổ phần Scavi Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của công nhân viên trong việc mong muốn làm việc lâu dài với Công ty Ngoài ra, mức độ thỏa mãn về quan hệ với supervisor còn thể hiện qua các yếu tố ủng hộ, cống hiến, đồng hóa, nỗ lực của nhân viên đối với supervisor sẽ đề cập trong phần sau

Mức độ thỏa mãn về quan hệ với supervisor gồm 3 biến quan sát ký hiệu từ c45 đến c47 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau: Bảng 2.3 Thang đo mức độ thỏa mãn liên hệ với supervisor

Ký hiệu biến Câu hỏi

c45 Tôi dễ dàng nói chuyện với người quản lý trực tiếp về công việc c46 Người quản lý trực tiếp luôn lắng nghe ý kiến của tôi

c47 Người quản lý trực tiếp luôn tin tưởng khi giao công việc cho tôi

2.2.1.3 Đo lường mức độ thỏa mãn về môi trường làm việc

Mức độ thỏa mãn về môi trường làm việc của công nhân viên liên quan đến cảm nhận của họ về môi trường làm việc Đó là cảm nhận về cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc an toàn, sạch sẽ, công việc ổn định, không phải lo sợ mất việc, tạo cảm giác thoải mái khi làm việc

Mức độ thỏa mãn về môi trường làm việc gồm 2 biến quan sát ký hiệu c60 và c62 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau: Bảng 2.4 Thang đo mức độ thỏa mãn môi trường làm việc

Ký hiệu biến Câu hỏi

c60 Cơ sở vật chất công ty là tốt c61 Tôi thoải mái khi làm việc

2.2.2 Đo lường lòng trung thành với supervisor

Lòng trung thành với supervisor được thể hiện ở 4 nhân tố khác nhau: cống hiến, nỗ lực, ủng hộ, đồng hóa Được đo bằng thang đo 17 biến quan sát phát triển bởi Chen et al (1988) Trong đề tài này, tôi sử dụng 15 biến quan sát phân loại thành 4 nhân tố như trên

2.2.2.1 Đo lường mức độ cống hiến với supervisor

Mức độ cống hiến với supervisor là cảm nhận của công nhân viên đối với người quản lý trực tiếp của mình Đó là cảm nhận trực tiếp, gián tiếp và phản ứng của nhân viên khi nghe một thông tin nào đó đề cập đến người quản lý trực tiếp

Mức độ cống hiến với supervisor gồm 4 biến quan sát ký hiệu c21 đến c24 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.5 Thang đo mức độ cống hiến với supervisor

Ký hiệu biến Câu hỏi

c21 Khi một ai nói xấu người quản lý trực tiếp, tôi phản đối ngay lập tức

c22 Tôi luôn đặt mình vào vị trí của người quản lý trực tiếp để xem xét xử lí công việc c23 Tôi luôn hỗ trợ người quản lý trực tiếp trong mọi tình huống

c24 Người quản lý trực tiếp xử lí không công bằng, tôi phản đối ngay lập tức

2.2.2.2 Đo lường mức độ nỗ lực với supervisor

Mức độ nỗ lực với supervisor là thái độ ứng xử của công nhân viên đối với công việc được người quản lý trực tiếp giao phó Đó là nỗ lực, thái độ làm việc một cách tự giác trên quan điểm côngviệc là thước đo đánh giá hiệu quả sự đóng góp của nhân viên vào sự phát triển Công ty

Mức độ nỗ lực với supervisor gồm 3 biến quan sát ký hiệu c25 đến c27 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.6 Thang đo mức độ nỗ lực với supervisor

Ký hiệu biến Câu hỏi

c25 Ngay cả khi không có mặt người quản lý trực tiếp, tôi vẫn làm việc chăm chỉ c26 Tôi làm việc hết sức mình công việc người quản lý trực tiếp giao

c27 Tôi làm việc tốt để người quản lý trực tiếp không phải lo lắng

2.2.2.3 Đo lường mức độ ủng hộ, đồng hóa với supervisor

Mức độ ủng hộ, đồng hóa với supervisor là cảm nhận mang tính cấp cao của nhân viên đối với người quản lý trực tiếp Đó là thái độ làm việc, mối quan hệ hợp tác cùng có lợi, cảm nhận từ đáy lòng khi nghe những thông tin về người quản lý trực tiếp

Mức độ ủng hộ, đồng hóa với supervisor gồm 8 biến quan sát ký hiệu c28 đến c35 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau: Bảng 2.7 Thang đo mức độ ủng hộ, đồng hóa với supervisor

Ký hiệu biến Câu hỏi

c28 Tôi làm việc tích cực không phải vì tiền

c29 Nếu có thể, tôi ước được làm việc lâu dài với người quản lý trực tiếp c30 Nếu 1 ai khen ngợi người quản lý trực tiếp, tôi nghĩ đó là lời khen thật lòng c31 Nếu 1 ai chỉ trích người quản lý trực tiếp, tôi nghĩ đó là chỉ trích cá nhân c32 Thành công của người quản lý trực tiếp cũng là thành công của tôi c33 Sự hợp tác của tôi với người quản lý trực tiếp là sự hợp tác cùng có lợi

c34 Khi bắt đầu công việc, quan hệ giữa tôi và người quản lý trực tiếp rất bình đẳng c35 Tôi thích người quản lý trực tiếp hơn bất cứ người nào, vì họ đại diện cho lợi ích của tôi

2.2.3 Đo lường mức độ các áp lực và mức độ gắn kết tổ chức

Mức độ áp lực lên nhân viên thông qua ba nhân tố: công việc, gia đình, thể chất

Nhân viên gặp áp lực trong công việc khi không có việc phân quyền rõ ràng, công việc không được mô tả chi tiết và chồng chéo với đồng nghiệp Áp lực gia đình chủ yếu xảy ra với các nhân viên có kinh nghiệm, thời gian công tác dài Áp lực thể chất chủ yếu đối với các nhân viên trẻ, hình thành trong quá trình tự khẳng định mình

2.2.3.1 Đo lường mức độ áp lực công việc

Mức độ áp lực công việc là cảm nhận, hành vi ứng xử của công nhân viên đối với công việc Đó là cảm giác không thoải mái, khó chịu, bất lực, mơ hồ, chồng chéo của nhân viên khi xử lý công việc

Mức độ áp lực công việc gồm 5 biến quan sát ký hiệu c40 đến c44 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.8 Thang đo mức độ áp lực công việc

Ký hiệu biến Câu hỏi

c40 Tôi phải chịu trách nhiệm giải quyết nhiều công việc không phải của tôi c41 Tôi không xác định mục tiêu công việc của tôi 1 cách rõ ràng

c42 Tôi không thể thỏa mãn tất cả yêu cầu của đồng nghiệp

c43 Giải quyết công việc người này, tôi phải hủy bỏ kế hoạch làm việc với người khác c44 Tôi không có đủ thời gian hoàn thành công việc 1 cách tốt đẹp

2.2.3.2 Đo lường mức độ áp lực gia đình

Mức độ áp lực gia đình là cảm nhận, hành vi ứng xử của công nhân viên đối với môi trường bên ngoài Công ty Đó là ảnh hưởng của stress mang lại cho chính công nhân viên, cảm giác không an toàn, không hạnh phúc ngay chính trong gia đình

Mức độ áp lực gia đình gồm 4 biến quan sát ký hiệu c36 đến c39 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.9 Thang đo mức độ áp lực gia đình

Ký hiệu biến Câu hỏi

c36 Công việc của tôi rất cực nhọc

c37 Công việc chiếm hết thời gian của tôi, vì vậy tôi không có thời gian chăm sóc con cái c38 Công việc của tôi rất mệt mỏi, về đến nhà tôi không còn đủ sức tụ họp sum vầy với gia đình

c39 Tôi không có đủ thời gian đi chơi với chồng con, ngay cả dịp nghỉ lễ

2.2.3.3 Đo lường mức độ áp lực thể chất

Mức độ áp lực thể chất là ảnh hưởng trực tiếp của stress công việc lên chính bản thân người đó Đó là cảm giác không khỏe khoắn, kiệt sức tinh thần lẫn thể chất Ảnh hưởng đến nhịp sinh học, có thể dẫn đến khả năng trầm cảm, hưng phấn hoặc xuống tinh thần một cách trái ngược nhau trong một khoảng thời gian ngắn

Mức độ áp lực thể chất gồm 4 biến quan sát ký hiệu c48 đến c54 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.10 Thang đo mức độ áp lực thể chất

Ký hiệu biến Câu hỏi

c48 Tôi cảm thấy kiệt quệ tinh thần vì công việc c49 Tôi cảm thấy kiệt sức vì công việc

c50 Tôi cảm thấy thất vọng vì công việc c51 Công việc làm tôi vô cùng lo lắng c52 Tôi mất ăn mất ngủ vì công việc

c53 Tôi phải thức khuya thường xuyên để giải quyết công việc c54 Công việc làm cho tim tôi luôn đập mạnh hơn bình thường

2.2.3.4 Đo lường mức độ gắn kết tổ chức

Mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên thể hiện qua năng suất làm việc, niềm tự hào, cũng như ý định gắn bó với Công ty của họ Nhân viên sẽ làm việc hết sức mình, cố gắng nâng cao năng suất cũng như kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần để hỗ trợ Công ty thành công Ngoài ra, nhân viên sẽ giới thiệu với bạn bè, người quen những sản phẩm của Doanh nghiệp là thứ tốt nhất để mua, Công ty chính là ngôi nhà thứ 2 của họ Hơn thế, nhân viên sẽ ở lại cùng sống chết với Doanh nghiệp mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum,1999)

Thang đo mức độ gắn kết công ty ( Mowday et al,1979) đựơc sử dụng thành công và nghiên cứu sâu bởi Cook and Wall (1980) Thang đo có 15 biến quan sát và mỗi biến đo bằng thang đo Likert 7 mức độ

Trong nghiên cứu này, mức độ gắn kết tổ chức thừa kế thang đo 5 biến của (Lucy Firth,2003) Mức độ gắn kết tổ chức gồm 5 biến quan sát ký hiệu từ c15 đến c18 Các biến này đo bằng thang đo Likert 5 mức độ và thể hiện các tính chất như sau:

Bảng 2.11 Thang đo mức độ gắn kết tổ chức

Ký hiệu biến Câu hỏi

c15 Tôi sẽ làm việc chăm chỉ để giúp công typhát triển c16 Tôi cảm thấy tự hào khi làm việc tại Scavi-VN

c17 Tôi kể cho bạn bè nghe công ty Scavi -VN là công ty lớn c18 Tôi cảm thấy rất trung thành với Scavi -VN