Mục đích: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào 2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức 3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp 4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định 6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 7. Thế nào là thiết kế tổ chức 8. Cơ cấu cơ khí và...
- Quản trị học TỔ CHỨC Mục đích: Trình bày nhân tố cấu tổ chức chúng đưa sơ đồ tổ chức Các loại chun mơn hố phận tổ chức Những nguyên tắc phối hợp Cơ cấu quyền hành tổ chức Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung phân quyền định Sự khác quyền hành trực tuyến quyền hành chức Thế thiết kế tổ chức Cơ cấu khí cấu hữu Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức 10 Các loại hình cấu tổ chức **************** Phần đề cập đến cấu tổ chức hệ thống thức cho phép nhà quản trị phân chia công việc, liên kết nhiệm vụ phân chia quyền hành trách nhiệm để đạt mục tiêu tổ chức cách hiệu Khởi đầu việc nghiên cứu tổ chức xem xét nhân tố cấu tổ chức nhóm gộp phận chun mơn hố, bàn luận cách thức nhà quản trị nhóm phân chia cơng việc phối hợp nhiệm vụ nào; xem xét mối quan hệ quyền hành trách nhiệm Sau đó, khảo sát vấn đề phân quyền khía cạnh việc tập trung phân tán quyền lực; xem xét vai trò quyền hành trực tuyến quyền hành chức Và cuối thiết kế tổ chức I CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức hệ thống thức mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc tổ chức, thể nhiệm vụ rõ ràng làm, làm liên kết với nhiệm vụ khác tổ chức nhằm tạo hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu tổ chức Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cách hiệu quả, cách: Phân chia người nguồn lực khác cho hoạt động Làm rõ ràng trách nhiệm nhân viên nỗ lực hợp tác họ cách thông qua mô tả công việc, sơ đồ tổ chức, quyền hành trực tuyến Cho phép nhân viên biết điều kỳ vọng họ thông qua quy tắc, thủ tục hoạt động tiêu chuẩn công việc Thiết kế tiến trình để thu thập đánh giá thông tin giúp nhà quản trị đưa định giải vấn đề Những nhân tố cấu tổ chức Để đạt mục tiêu tổ chức, cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố bản: chun mơn hố, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, quyền hành Tổ chức a Chun mơn hố: Là tiến trình xác định nhiệm vụ cụ thể phân chia chúng cho cá nhân đội đào tạo để thực nhiệm vụ Ví dụ cơng ty Dệt may 29 tháng 3, nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc đội sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm Những nhà quản trị chức thường giám sát phận riêng biệt, marketing, kế toán, nguồn nhân lực Như vậy, người chuyên số công việc quản trị khác Phần sau chương trình bày nguyên tắc chun mơn hố ứng dụng hình thức khác phận chức b Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến thủ tục ổn định đồng mà nhân viên phải làm q trình thực cơng việc họ Việc viết thủ tục, mô tả công việc, lời dẫn quy tắc giúp thực tiêu chuẩn hố khía cạnh thường ngày công việc Các tiêu chuẩn cho phép nhà quản trị đo lường thực nhân viên dựa vào tiêu thiết lập Các mô tả công việc mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên phát triển chương trình huấn luyện Các tiếp cận dường mang tính khí, cơng việc khơng chun mơn hố, nhiều tổ chức đạt mục tiêu Ở cơng ty McDonald, Wendy, Burger King nhân viên có cơng việc với tiêu chuẩn xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng đợi thời gian bàn ăn để phục vụ khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp c Phối hợp: Bao gồm thủ tục thức khơng thức hợp hoạt động cá nhân, đội phận khác tổ chức Trong tổ chức hành có cấu trúc chặt chẽ thường có quy tắc viết sẵn đủ để liên kết hoạt động cá nhân phận Trong tổ chức có cấu trúc khơng chặt chẽ tổ chức phát triển phần mềm công ty marketing, phối hợp cần nhạy cảm quản lý vấn đề công ty, tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm giao tiếp cá nhân hiệu d Quyền hành: Về quyền định hành động Những tổ chức khác phân bổ quyền hành khác Trong tổ chức tập trung, nhà quản trị cấp cao đưa định mua hàng hoá mua đâu, truyền thông định đến nhà quản trị cấp Trong tổ chức phi tập trung, quyền đưa định nhà quản trị cấp thấp nhân viên làm việc đội Các công ty thường kết hợp hai cách tiếp cận cách tập trung vài chức (như kế toán mua hàng) phi tập trung chức khác (như marketing nguồn nhân lực) Sơ đồ tổ chức Một cách để hình dung mối quan hệ bên bốn nhân tố cấu tổ chức tạo sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức biểu đồ mối quan hệ chức năng, phận, vị trí cá nhân tổ chức Hình VI-1 sơ đồ tổ chức công ty FedEx, nhà lãnh đạo thị trường ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng nhỏ Sơ đồ tổ chức trình bày cách chi tiết chức danh nhà quản trị phận xác định nhóm làm việc phận theo nhiệm vụ cụ thể Ví dụ nhà quản trị phận khác dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công chúng, quản lý nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách marketing dịch vụ khách hàng - Quản trị học Chủ tich tổng giám đốc Phụ trách ngành & phủ Phó chủ tịch phụ trách hệ thống vệ tinh Phó chủ tịch phụ trách nhân Truyền thơng tổ chức Phó chủ tịch Marketing & dịch vụ khách hàng Giám đốc sản suất Phó chủ tịch phụ trách thương mại Phó chủ tịch hoạt động quốc tế Tư vấn chung Phó chủ tịch hệ thống & tự động hố Giám đốc trung tâm dịch vụ Phó chủ tịch phụ trách tài sản & hậu cần Phỏ chủ tịch sản phẩm điện tử Giám đốc tài Phó chủ tịch & kiểm sốt viên Phó chủ tịch hoạt động vận tải Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức FedEx1 Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin bốn khía cạnh quan trọng cấu tổ chức: Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại nhiệm vụ khác tổ chức Ví dụ, nhiệm vụ FedEx xếp loại nhân viên theo tài tổ chức cung ứng dịch vụ theo hệ thống vệ tinh để liên kết hoạt động vận chuyển hàng hoá Sự phân chia: Mỗi phận hay vị trí chịu trách nhiệm vài nhiệm vụ cần thiết phân cơng Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết hoạt động vận chuyển hàng hoá chịu trách nhiệm thực dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, chuyến bay cung ứng, doanh thu Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến nhà quản trị phận cấp dưới, mối quan hệ báo cáo trực tiếp nhà quản trị cấp với cấp Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết phận sơ đồ vị trí có quyền hành với vị trí khác tổ chức Ở FedEx, phó giám đốc điều hành báo cáo cho giám đốc Những nhà quản trị trung gian marketing phục vụ khách hàng, tài sản hậu cần, kinh doanh quốc tế, hoạt động khác báo cáo cho phó giám đốc điều hành Những lợi ích bất lợi sơ đồ tổ chức bàn cãi nhiều năm Một lợi ích sơ đồ tổ chức rõ nhân viên phần toàn tổ chức liên kết Nó ám nhiệm vụ chun mơn hố họ có mối quan hệ với toàn tổ chức Nhờ thế, người biết phải báo cáo với đâu để giải vấn đề cụ thể Sơ đồ giúp cho nhà quản trị phát khe hỡ quyền hành tải nhiệm vụ Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 9th ed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p 326 Tổ chức Một bất lợi chủ yếu sơ đồ tổ chức mảnh giấy - đơi khơng có nhiều giá trị Đơn giản sơ đồ tổ chức điều cấu tổ chức không cách thức làm Ví dụ, khơng thể có ảnh hưởng lớn đến tổ chức đâu kênh khơng thức quan trọng hoạt động truyền thơng Ngồi ra, nhân viên hiểu cách khơng hồn cảnh quyền lực cơng việc họ Những bất lợi khắc phục sơ đồ tổ chức sử dụng mục tiêu mong muốn - mục tiêu dùng để giải thích cấu thức, tồn tổ chức II CHUN MƠN HỐ TRONG TỔ CHỨC Chun mơn hố tổ chức hai bốn nhân tố cấu tổ chức: chuyên mơn hố tiêu chuẩn hố Chun mơn hố liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành nhiệm vụ phân cơng chúng cho nhóm chun mơn hố tổ chức Nó bao gồm việc phân chia tiêu chuẩn cho việc thực nhiệm vụ Các nhà quản trị sử dụng loại chun mơn hố bốn loại: theo chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) theo khách hàng Phân chia công việc bước phân chia phận chun mơn hố tổ chức, cá nhân nhóm gộp phụ thuộc vào mục tiêu tổ chức1 Điều cốt lõi để phân chia phận chun mơn hố hiệu liên quan đến việc tổ chức người hoạt động, cách định xuyên suốt toàn tổ chức Trong công ty lớn phức tạp Johnson Johnson, Chevron Levi Strauss, sử dụng nhiều hình thức khác phân chia phận chun mơn hố cấp bậc tổ chức khác để tạo thuận lợi cho hoạt động tổ chức Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, cách phân chia theo sản phẩm Mỗi đơn vị sản phẩm phân chia thành đơn vị chức kế toán, sản xuất, marketing, chúng hỗ trợ cho hoạt động đơn vị sản phẩm Chun mơn hố theo chức Chun mơn hố theo chức nhóm gộp nhóm phận theo lĩnh vực chức riêng biệt sản xuất, marketing, tài Chuyên mơn hố theo chức nhóm nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp nguồn lực để họ nỗ lực để thực nhiệm vụ Chun mơn hố theo chức hình thức chấp nhận sử dụng rộng rãi tổ chức Nhiều chức đa dạng tổ chức phụ thuộc vào chất tổ chức Ví dụ, bệnh viện khơng có phận phát triển sản xuất, có phịng cấp cứu, phận điều dưỡng Ở trường học khơng có phận sản xuất lại có phận đào tạo quản lý sinh viên Nhóm gộp nhiệm vụ nhân viên theo chức hiệu kinh tế Hiệu hình thức thể rõ tổ chức nhỏ sản xuất tuyến sản phẩm tạo hệ thống quyền hành rõ ràng quyền đưa định Trong công ty lớn tổ chức theo chức thường phân công trách nhiệm quyền hành cho vài phận giám đốc giám sát, nên trách nhiệm kết hoạt động tổ chức lợi nhuận gánh vác giám đốc Phân chia phận tổ chức theo chức có thuận lợi khó khăn sau: For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor - Quản trị học a Những thuận lợi chun mơn hố theo chức Chun mơn hố theo chức đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức tạo cấu tổ chức giản đơn Đây thường hình thức tốt cho tổ chức kinh doanh theo sản phẩm khu vực địa lý Cơ cấu có chi phí quản lý thấp phận chun mơn hố chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm nguồn lực Sự thoả mãn cơng việc có hội gia tăng nhân viên cải thiện kỹ chun mơn họ cách làm việc với nhân viên khác lĩnh vực chức Các nhân viên nhìn thấy cách rõ ràng đường nghề nghiệp xác định phận chuyên môn họ Điều cho phép dễ dàng thuê tuyển thúc đẩy nhân viên phát triển kỹ năng, giải vấn đề theo lĩnh vực chun mơn riêng biệt b Những khó khăn chun mơn hố phận theo chức Những khó khăn chuyên môn phận theo chức trở nên rõ ràng tổ chức đa dạng hố theo sản phẩm thị trường Ví dụ, General Electric đa dạng sản phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh Việc đưa định khơng thể nhanh chóng nhân viên phải làm việc theo cách thông qua chi nhánh cấu tổ chức họ để phê chuẩn Ví dụ đại diện bán hàng đơn hàng ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin nhà quản trị sản xuất để đưa định danh mục hàng hố Ngồi có xích mích xảy phận chức năng, nhà quản trị phải tốn nhiều thời gian để giải vấn đề liên quan Việc xác định mức độ trách nhiệm thành tích nhân viên chức khác khó khăn Nói cách khác, nhà quản trị cấp cao xác định cách dễ dàng phận nào- sản xuất, hay bán hàng hay tài chịu trách nhiệm việc giảm sút lợi nhuận Một khó khăn khác nhà quản trị cấp cao tốn nhiều thời gian để liên kết hoạt động của nhân viên thuộc phận chức khác Các phận chun mơn chức có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu phận mà khơng quan tâm nhiều đến mục tiêu chung toàn tổ chức Hơn nhân viên chức bắt đầu lo lắng tinh thông nghề nghiệp họ, họ gây phiền tối cho chức khác Những nhân viên có lịng trung kiên với chức có tiêu cực trở thành rào cản nhận thức hợp tác liên kết với thành viên phận chức khác Những thuận lợi khó khăn chun mơn hố theo chức tóm tắt biểu sau (biểu VI-1) Biểu 0-1: Thuận lợi khó khăn chun mơn hố theo chức Những thuận lợi Những khó khăn Thúc đẩy chun mơn hố kỹ Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thường xuyên Giảm thiểu nguồn lực gia tăng hợp tác lĩnh vực chức Hạn chế liên kết phận tổ chức Thúc đẩy phát triển nghề nghiệp đào tạo Tạo xung đột phận Cho phép nhà quản trị cấp chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp Có thể tạo thủ tục liên kết khó khăn Tập trung vào phận chức mà không vấn đề mục tiêu tổ chức Phát triển nhà quản trị chuyên gia lĩnh vực riêng biệt Thúc đẩy giải vấn đề kỹ thuật chất lượng cao Ra định tập trung Chun mơn hố phận theo địa lý Chun mơn hố phận theo địa lý nhóm gộp tất chức khu vực địa lý giám sát nhà quản trị, phân chia phận chức nhà quản trị khác nhóm gộp tất nhiệm vụ vào văn phịng trung tâm Nhìn chung thường sử dụng tổ chức hoạt động nhiều Tổ chức khu vực địa lý khác Nhiều công ty lớn, Procter & Gamble, Arthur Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phịng nhiều khu vực địa lý khác Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức để thuận lợi việc thấu hiểu khác biệt văn hoá luật pháp, tính khơng đồng thị trường quốc gia khác a Những lợi ích chun mơn hố phận theo khu vực địa lý Những lợi ích chuyên mơn hố theo khu vực địa lý chủ yếu lợi ích khách hàng, sản xuất, Nếu đơn vị tương đối nhỏ liên hệ trực tiếp với khách hàng, đáp ứng cách dễ dàng nhu cầu thị trường Đối với hoạt động sản xuất, việc chun mơn hố theo khu vực địa lý có nghĩa chi nhánh định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thơ nhà cung cấp Hơn nữa, ý phận theo khu vực tập trung nên nhà quản trị có khả sử dụng lực quản trị họ để tổ chức nỗ lực cấp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng b Những bất lợi chun mơn hố theo địa lý Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm vấn đề kiểm soát phối hợp nhà quản trị cấp cao Để đảm bảo đồng phối hợp, tổ chức sử dụng chun mơn hố theo địa lý thường sử dụng rộng rãi quy tắc cho tất vị trí Một lý để làm để bảo đảm mức chất lượng tiêu chuẩn vị trí địa lý nào, điều khó khăn đơn vị vị trí khác lại thực theo cách riêng Hơn nữa, nhân viên nhấn mạnh vào mục đích đơn vị tập trung vào vấn đề xuất khu vực địa lý họ mà khơng tồn tổ chức Hơn nữa, hầu hết phận chuyên môn chức tổ chức hình thành khu vực địa lý làm tăng chi phí cho tổ chức Những thuận lợi khó khăn chun mơn hố phận theo địa lý tóm tắt biểu sau (biểu VI-2) Biểu 0-2: Thuận lợi khó khăn chun mơn hố phận theo địa lý Những thuận lợi Các thiết bị sản xuất sản phẩm đặt vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian chi phí Có hội để đào tạo nhà quản trị tổng quát Bất lợi Tất chức - kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng nhân đôi khu vực địa lý Nắm bắt vấn đề khách hàng Phương thức phù hợp với tổ chức hạn chế phát triển tuyến sản phẩm mở rộng theo khu vực địa lý Có thể gây xung đột mục tiêu vị trí địa lý mục tiêu công ty Cần quy tắc quy định chung để hợp tác đảm bảo đồng chất lượng vị trí Chuyên mơn hố phận theo sản phẩm Khi tổ chức tăng trưởng, hạn chế chuyên môn hố theo chức vị trí địa lý bắt đầu làm lu mờ điểm mạnh chúng Những điểm yếu trở nên rõ ràng tổ chức mở rộng tuyến sản phẩm thu hút khách hàng khác Để đáp ứng hoàn cảnh nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thức chun mơn hố phận theo sản phẩm Chun mơn hố theo sản phẩm phân chia tổ chức thành đơn vị, mà đơn vị có khả thực thiết kế, sản xuất, marketing sản phẩm dịch vụ Các tổ chức kinh doanh lớn giới thường sử dụng hình thức phân chia phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn công ty Procter & Gamble, Novartis, Samsung Những công ty bắt đầu với liên kết phân chia phận theo chức khu vực địa lý, tăng trưởng công ty việc không đủ khả phục vụ nhu cầu khách hàng cụ thể, nên cấu trúc không phù hợp không kinh tế, họ phát triển tổ chức phận chun mơn hố theo sản phẩm - Quản trị học a Những lợi ích chun mơn hố phận theo sản phẩm Chun mơn hố theo sản phẩm cho phép nhà quản trị nhân viên tập trung vào tuyến sản phẩm riêng biệt Cách phân chia cho phép tính tốn cách xác chi phí, lợi nhuận, thuận lợi việc đánh giá thành công hay thất bại tuyến sản phẩm cụ thể Ngoài ra, nhà quản trị sản phẩm phát triển lực đặc biệt để phân biệt tạo nên lợi chiến lược theo tuyến sản phẩm Những lợi ích tiềm tàng khác cịn bao gồm chi phí thấp nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, lao động Về marketing, vị trí gần khách hàng điều cho phép phục vụ khách hàng tốt Nhân viên bán hàng dành nhiều thời gian cho hoạt động bán hàng thời gian cho lại Việc gần gũi khách hàng giúp nhà quản trị bán hàng nhận thức phương thức marketing thành cơng khu vực cụ thể b Bất lợi chun mơn hố theo sản phẩm Bởi phận chức tồn tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực khơng hiệu Ngồi ra, sản phẩm có tính thời vụ cao nguyên nhân gây chi phí cao nhân lực dơi dư cơng nhân Vì cơng ty đối mặt với chọn lựa thuyên chuyển nhân viên đến tuyến sản phẩm cho nghỉ việc Cả hai giải pháp làm cho chi phí nhân cơng tăng cao Nếu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ thấp liên kết tuyến sản phẩm khó khăn Nhân viên có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt họ vào mục tiêu chung tồn cơng ty Điều làm giảm lợi cạnh tranh tổ chức Những thuận lợi khó khăn chun mơn hố phận theo sản phẩm tóm tắt biểu sau (biểu VI-3) Biểu 0-3: Thuận lợi khó khăn chun mơn hoá phận theo sản phẩm Những thuận lợi Bất lợi Phù hợp với thay đổi nhanh chóng sản phẩm Không thể sử dụng kỹ nguồn lực cách hiệu Cho phép thấy cụ thể tuyến sản phẩm Không tạo hợp tác tuyến sản phẩm khác Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu khách hàng Phát triển sách phân chia nguồn lực Xác định trách nhiệm cách rõ ràng Phát triển nhà quản trị tổng quát Giới hạn việc giải vấn đề tuyến sản phẩm đơn Khó điều động nguồn nhân lực thuộc tuyến sản phẩm Chun mơn hố phận theo khách hàng Chun mơn hố theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp phận theo loại khách hàng phục vụ Hình thức sử dụng nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào nhu cầu khách hàng vào kỹ tổ chức vào nhãn hiệu mà sản xuất bán Hình thức chun mơn hố phận theo khách hàng ngày trở nên phổ biến Nhìn chung chun mơn hoá phận theo khách hàng tạo nên khác biệt sản phẩm đưa nhiều điểm khác biệt đến khách hàng khác biệt Hình thức chun mơn hố cho thấy nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu đoạn thị trường thường tập trung vào nhu cầu đoạn thị trường có tiềm doanh số lớn Những thuận lợi bất lợi chun mơn hố phận theo khách hàng Những thuận lợi chủ yếu hình thức tổ chức tập trung vào nhu cầu khách hàng Những khách hàng khác có nhu cầu khác biệt hình thức phân chia Tổ chức cho phép tổ chức tập trung vào loại nhu cầu Tuy nhiên chun mơn hố phận theo khách hàng có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức phải cố gắng để thoả mãn nhiều nhu cầu khác biệt khách hàng Những nỗ lực gây nhiều rắc rối tiến trình sản xuất kết chi phí sản xuất gia tăng Những thuận lợi khó khăn chun mơn hố phận theo khách hàng tóm tắt biểu sau (biểu VI-4) Biểu 0-4: Thuận lợi bất lợi chun mơn hố phận theo khách hàng Thuận lợi Cho phép tập trung vào khách hàng Nhận diện khách hàng chủ yếu, thích hợp để hiểu nhu cầu khách hàng Phát triển nhà quản trị ủng hộ khách hàng Bất lợi Không khuyến khích việc liên kết khách hàng Phát triển sách phân phối nguồn lực Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận quyền lợi họ Chỉ giải vấn đề cho loại khách hàng riêng biệt Lựa chọn cấu cho tổ chức Khơng loại chun hố phận tốt cho hoàn cảnh Các nhà quản trị phải lựa chọn cấu tổ chức cho phù hợp với nhu cầu tổ chức Sau đặc điểm tham khảo để giúp cho nhà quản trị định loại cấu phù hợp tổ chức Những cơng ty in ấn cơng ty có quy mơ nhỏ, có sản phẩm tiêu chuẩn hoá khách hàng đa dạng, cần nhạy cảm thích hợp với cấu chun mơn hố theo chức Cơng ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson công ty có quy mơ lớn đa dạng hố tuyến sản phẩm chun mơn hố phận theo sản phẩm thích hợp Merk cơng ty khác ngành dược sử dụng chun mơn hố phận theo sản phẩm khách hàng phù hợp Công ty Disney, Exxon công ty khác hoạt động nhiều vùng lĩnh thổ khác giới nên cấu theo vị trí địa lý phù hợp Biểu 0-5: Đặc điểm tổ chức chun mơn hố phận Đặc điểm tổ chức Cách chun mơn hố phận Quy mơ nhỏ Chức Tồn cầu Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng Khách hàng Cốt để sử dụng nguồn lực hạn chế Khách hàng Khách hàng tiềm đa dạng Sản phẩm Khách hàng tiềm ổn định Chức khách hàng Để sử dụng chun mơn hố thiết bị Sản phẩm Cần chun mơn hố kỹ Chức Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Địa lý khách hàng Rõ ràng, việc lựa chọn cách chun mơn hố phận phụ thuộc vào hồn cảnh Một vài cơng ty chí sử dụng tất bốn loại chun mơn hóa phận trình bày Ví dụ cơng ty tồn cầu Novartis hoạt động lĩnh vực sinh học hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng Basel, Switzerland hoạt động 70 quốc gia giới Do khác biệt tuyến sản phẩm văn hố, nên tổ chức theo quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức (nghiên cứu phát triển, marketing, tài chính), khách hàng (bệnh viện, tổ chức khác) - Quản trị học Chúng ta tham khảo cách chun mơn hố phận cho tổ chức theo đặc điểm chúng biểu (VI-5) III SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC Chun mơn hố phận tổ chức thực phân công công việc tổ chức cho phép chun mơn hố tiêu chuẩn hố hoạt động Vì vậy, để đạt mục tiêu tổ chức người, kế hoạch nhiệm vụ phải phối hợp với Nếu không thực tốt điều này, nỗ lực tổ chức bị trở ngại, lãng phí thất bại Vì thế, phối hợp nhân tố thiết kế tổ chức Nhiều nhà quản trị cho rằng, người tốt làm việc loại tổ chức nào, phải khẳng định rằng, hợp tác hữu hiệu với người khác tài sản có giá trị lớn Trong bóng đá làm việc tập thể tảng cho thành công Trong suốt buổi luyện tập, huấn luện viên cố gắng thay đổi lối chơi cá nhân thành đội chuyên môn theo chức liên kết nhịp nhàng Các cầu thủ xác định chức phần nỗ lực hợp tác, xem nhiệm vụ liên quan đến nhiệm vụ khác liên kết nhiệm vụ tồn đội Sự phối hợp địi hỏi cầu thủ thực chức họ cách đặc biệt họ vào ví trí bất ngờ trận đấu Tương tự thế, nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân họ phù hợp với mục tiêu chung toàn tổ chức, nhiên phải cải tiến tình u cầu Trong phần giới thiệu ba nguyên tắc phối hợp: nguyên tắc thống mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm sốt Đây ngun tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định quyền hành quản lý Nguyên tắc thống mệnh lệnh Nguyên tắc thống mệnh lệnh cho cấp có cấp Cấp có bổn phận phải biết huy phải báo cáo với ai, nói cách khác cấp có cấp trực tiếp Thực theo nguyên tắc đảm bảo giảm thiểu lộn xộn tổ chức xác định rõ đưa định thực hiện, ngược lại dẫn đến vấn đề nghiêm trọng tinh thần suất lao động Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc xác định chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao đến cấp thấp tổ chức Những nhiệm vụ quyền hành phân cơng cách rõ ràng khơng có trùng lặp cắt đứt Ví dụ đại học theo vùng, ơng trưởng Khoa phải báo cáo với hiệu trưởng hiệu trưởng phải báo cáo với ông giám đốc phục trách đại học vùng Việc tuân thủ cách nghiêm ngặt nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh địi hỏi thơng tin liên lạc đến tất công việc nhân viên phận sản xuất khác cấp bậc phải đồng ý nhà giám sát riêng phận họ Rõ ràng tuân thủ triệt để nguyên tắc tiêu tốn nhiều thời gian tiền bạc đơi gặp thất bại tổ chức Trên thực tế, mối quan hệ khơng thức liên kết phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải vấn đề truyền thông tổ chức Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với nhà quản trị, nhà quản trị giám sát cách hiệu số lượng lớn cấp Tầm hạn kiểm soát một khái niệm không mẻ tổ chức Một quan điểm truyền thống quản trị cho số lượng lý tưởng mà cấp báo Tổ chức cáo trực tiếp với nhà quản trị cấp nên lớn bốn không vượt mười hai người Trong hầu hết trường hợp, tổ chức thành cơng tương lai có cấu trúc phẳng, điều gắn liền với cấp bậc quản trị Nhiều công ty (như Công ty Kỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, số công ty khác) có cấu phẳng cách giảm nhà quản trị trung gian nhà quản trị CEO (cấp cao) nhà quản trị tác nghiệp Cách tiếp cận mở rộng tầm hạn kiểm soát, với số lượng lớn nhân viên báo cáo cho nhà quản trị Ví dụ, ơng Lee Byung-Chull sáng lập cơng ty Samsung vào năm 1938, có tồn 40 nhân viên Hoạt động sản xuất phân bón cung cấp cho nơng dân phía Nam Hàn Quốc Bản thân ơng ta biết nhân viên khách hàng Ngày nay, Samsung lãnh đạo ông Lee Kun Hee, Người quản lý 160.000 nhân viên, nhân viên thuê cho 88 công ty khác Samsung, xếp từ sản xuất chip điện tử ô tô Hee phân quyền định cho giám đốc công ty Các giám đốc cơng ty có mục tiêu nhiệm vụ phân công cách rõ ràng, phận phân chia để dễ quản lý Khơng có số thích hợp để nhà quản trị giám sát cách hiệu Nhưng theo lý thuyết, công việc phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối Điều cho phép nhà quản trị dành nhiều thời gian cho thuộc cấp để giúp đỡ họ đương đầu với phức tạp công việc Ngược lại, công việc tiêu chuẩn hóa cao thường xuyên lặp lại, nhà quản trị dành thời gian nhiều để hỗ trợ nhân viên, tầm hạn kiểm sốt rộng Tầm hạn kiểm sốt biến số tổ chức nhiều lý Nó vạch rõ ranh giới cấp quản trị tồn tổ chức Một tổ chức trì tầm hạn kiểm sốt tương đối hẹp có nhiều cấp quản trị tổ chức có số lượng nhân viên có tầm hạn quản trị rộng Hình VI- minh họa tầm hạn kiểm sốt cấp quản trị có mối quan hệ với nhau: Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm sốt hẹp Hình 0-2: Tầm hạn quản trị cấp quản trị a Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm sốt rộng số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp nhiều số cấp quản trị b Tầm hạn kiểm sốt hẹp: Một tổ chức có tầm hạn kiểm sốt hẹp số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp số cấp quản trị nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố định tầm hạn kiểm soát tốt cho tình (mục c) c Tầm hạn kiểm sốt cấp quản trị Nói chung cấu quản trị nhiều tầng thường liền với hệ thống trực tuyến dài quản lý quan liêu Thơng thường, điều cho khơng có hiệu môi - Quản trị học Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa sợ hãi Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa khả phân phát điều có giá trị với người khác Quyền lực thống Quyền lực dựa vị trí người hệ thống cấp bậc thức Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa chuyên môn, kỹ đặc biệt kiến thức Quyền lực liên quan Quyền lực dựa gắn bó chặt chẽ với người, người có quyền lực đặc điểm cá nhân mong muốn Quyền hành gắn liền với cơng việc, quyền hành có nghĩa chịu trách nhiệm trách nhiệm giải trình Sử dụng quyền hành, điều có nghĩa nhà quản trị chấp nhận trách nhiệm để thực hoạt động chịu trách nhiệm giải thích thành cơng thất bại Hơn nữa, phân công nhiệm vụ cho người khác, nhà quản trị nên ý đến thích hợp trách nhiệm với quyền hành, sau yêu cầu chịu trách nhiệm kết Trách nhiệm Trách nhiệm điều bắt buộc nhân viên thực nhiệm vụ phân công Nhân viên sau chấp nhận công việc phân cơng cụ thể, chịu trách nhiệm trước cấp tuyệt đối phần việc Và nhà quản trị khơng thể có trách nhiện việc chịu trách nhiệm vài cơng việc mà cịn chịu trách nhiệm hoạt động cấp Cơ Sherry Detwiler, phó giám đốc Ace Cash Express phụ trách nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phát triển sách liên quan đến vấn đề đa dạng nhân lực công ty Cô cảm thấy công ty nên phát triển chương trình để thu hút trì nguồn nhân lực để đối mặt với việc gia tăng tính đa dạng chuẩn mực giá trị, kỳ vọng, phong cách sống, trách nhiệm gia đình Bây cô chịu trách nhiệm chương trình liên quan: Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần phần hỗ trợ chi phí cho nhân viên để chăm sóc trẻ em Cải thiện lợi ích nhân viên, thông tin vấn đề sức khoẻ y học răng, bảo hiểm đời sống nhóm, bảo hiểm cho bệnh tật ngắn hạn dài hạn Linh hoạt việc xếp công việc để nhân viên dễ dàng chia sẻ công việc, ép số ngày làm việc tuần xuống (10 ngày tuần làm việc bốn ngày), quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật Mười bảy nhà quản trị nhân đơn vị phép áp dụng linh hoạt giai đoạn chương trình này, Detwiler chịu trách nhiệm với Jay Shipowitz, giám đốc cơng ty thực tồn chương trình Cơ chịu trách nhiệm giải trình kết với giám đốc Trách nhiệm giải trình Trách nhiệm giải trình điều kỳ vọng nhân viên chấp nhận trách nhiệm kết hoạt động (cả thành cơng thất bại) Nhân viên phải báo cáo kết này, thông tin phản hồi giúp nhà quản trị xác định lựa chọn định đưa nhiệm vụ làm cách thích hợp Khơng nhà quản trị kiểm sốt thứ nhân viên làm Tuy nhiên, nhà quản trị thiết lập định hướng bên mà trách nhiệm thực Các nhân viên giải trình trách nhiệm thực giới hạn Vì thế, khác với quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn cho phép từ thấp đến cao Người Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p 148 Tổ chức phụ trách tin tức tờ báo chịu trách nhiệm báo cáo với phóng viên cấp trên, anh phải báo cáo với người biên tập biên tập chịu trách nhiệm giải trình với Tổng biên tập Trách nhiệm giải trình điểm mà quyền hành trách nhiệm phù hợp tảng để thực hiệu qủa Ví dụ, nhà nước giao cho anh quyền điều khiển ô tô phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thơng Sau anh phải chịu trách nhiệm giải trình hành vi thời gian lái tô Nếu anh điều khiển xe gặp tai nạn, giấy phép lái xe anh bị bấm lỗ đưa tin vấn đề an toàn anh; anh tiếp tục không tuân thủ luật pháp gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe bảo hiểm anh bị thu hồi Khi thiếu quyền hành thiếu trách nhiệm, nhà quản trị đánh giá xác thực cơng việc cấp Khi nhà quản trị không để tâm đến việc yêu cầu cấp giải trình nhiệm vụ họ, cấp lơ không thực công việc V TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH Triết lý phân chia quyền hành định đưa đâu Tập trung hoá quyền hành tập trung định làm cấp cao tổ chức Phân chia quyền hành quyền định đưa xuống xuyên suốt toàn tổ chức Phân chia quyền hành cách tiếp cận mà đòi hỏi nhà quản trị định để phân chia quyền hành, để lựa chọn huấn luyện nhân viên cách cẩn thận, để xác định thức hình thức kiểm tra thích hợp Phân chia quyền hành (phân quyền) Phân chia quyền hành tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp quyền định hoạt động số hồn cảnh Vì thế, ngồi việc phân cơng cơng việc cho cấp dưới, nhà quản trị phải giao cho cấp quyền định tương xứng để đảm bảo nhiệm vụ thực thành công Sự phân quyền bắt đầu cấu tổ chức thiết lập nhiệm vụ phân chia Điều tiếp tục nhiệm vụ gia tăng trình hoạt động Phân quyền xuất với phân chia trách nhiệm Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp trước họ phải phân chia nhiệm vụ Những thành phần tiến trình phân quyền xác định kết mong muốn, phân chia nhiệm vụ quyền hành cần thiết để thực chúng, xác định nhiệm vụ phân cơng, có trách nhiệm giải trình kết đạt với Tất yếu tố phải gắn liền với khơng thể chia cắt a Lợi ích phân chia quyền hành Phân chia quyền hành có lợi ích tiềm tàng sau: Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho cơng việc quan trọng phát triển chiến lược kế hoạch tổ chức Các nhà quản trị cấp thấp giải công việc vụ ngày, vấn đề thường xuyên, quen thuộc Phát triển khả tự quản lý nhà quản trị cấp Theo Jack Welch, chủ tịch GE, phân chia quyền hành giúp chuẩn bị nhà quản trị cho vị trí cao hơn, cần kỹ phán tốt gia tăng trách nhiệm Bởi cấp thường gần hoạt động tác nghiệp cụ thể nhà quản trị cấp cao nên họ nắm bắt tốt tất việc Sự hiểu biết làm cho họ có khả đưa định nhanh chóng Khoản thời gian đáng giá bị cấp bị kiểm sốt thứ cấp - Quản trị học Phân tán quyền lực nuôi dưỡng bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh nhân viên Khơng có tập trung hay phân quyền tuyệt đối tổ chức Không nhà quản trị đưa tất định, chí nơi mà tập trung hố cao Sự phân quyền tuyệt đối tổ chức không cần nhà quản trị cấp sở cấp trung gian Vì thế, ln tồn tổ chức mức độ tập trung phân chia quyền hành Trong hầu hết tổ chức, vài nhiệm vụ tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, sách nguồn nhân lực) nhiệm vụ khác phân tán (như marketing sản phẩm) b Cải thiện phân quyền Sau sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện phân chia quyền hành Thiết lập mục tiêu tiêu chuẩn Cấp nên tham gia vào việc phát triển mục tiêu mà cấp mong muốn Họ tham gia thống tiêu chuẩn sử dụng để đo lường thành tích Xác định quyền hành trách nhiệm Cấp nên hiểu cách rõ ràng công việc phân cơng cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành chấp nhận trách nhiệm giải trình kết Quan tâm đến cấp Thách thức cơng việc, thân khơng phải ln ln khuyến khích cấp chấp nhận thực nhiệm vụ phân công cách tốt Các nhà quản trị nên động viên cấp cách thu hút họ tham gia vào việc định, bảo vệ họ cách khơng thức, giúp cải thiện kỹ lực họ Yêu cầu công việc toàn diện Nên yêu cầu cấp hoàn thành tồn nhiệm vụ Cơng việc nhà quản trị cung cấp hướng dẫn, hỗ trợ thông tin - mà không làm thay họ công việc Cung cấp huấn luyện Phân quyền có hiệu cấp tự thực công việc đưa định cần thiết Các nhà quản trị nên đánh giá cách liên tục trách nhiệm giao phó cung cấp huấn luyện nhằm xây dựng sức mạnh khắc phục thiếu sót Thiết lập kiểm sốt tương xứng Những thơng tin phản hồi xác nên cung cấp cách kịp thời cho cấp để họ so sánh thực với tiêu chuẩn, để điều chỉnh thiếu sót c Những trở ngại phân quyền Phân quyền khả người để phân chia công việc Phần cuối mục lý mà nhà quản trị không nên phân quyền Cản trở tâm lý lớn phân quyền sợ hãi Một nhà quản trị lo lắng rằng, thuộc cấp không làm việc cách đắn, nhà quản trị gặp khó khăn Vì họ giải thích: tơi làm điều tốt hơn, thuộc cấp tơi khơng có đủ lực, nhiều thời gian để giải thích điều tơi muốn họ làm Ngồi ra, vài nhà quản trị khơng sẵn lòng để phân quyền, họ sợ cấp làm cơng việc theo cách họ tốt, làm lu mờ nhà quản trị Một số rào chắn tổ chức cản trở ủy quyền thiếu khả xác định quyền hành trách nhiệm cách rõ ràng Nếu nhà quản trị, thân họ khơng thể biết mục đích mong muốn điều phải làm, họ khơng thể phân quyền cách đắn cho người khác Lý nhà quản trị không phân quyền Tổ chức Nhân viên thiếu kinh nghiệm Tốn nhiều thời gian để giải thích cơng việc tự làm Lỗi mà nhân viên mắc phí Nhân viên bận rộn Phân quyền làm cho cấp biết nhiều công việc cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp lo lắng d Khắc phục rào chắn phân quyền Phân quyền hiệu qủa yêu cầu nhân viên có quyền tự để hồn thành nhiệm vụ phân cơng Những nhà quản trị phải chấp nhận có vài cách để giải vấn đề, nhân viên chọn cách giải vấn đề không thiết phù hợp với nhà quản trị Nhân viên phạm lỗi, việc phạm lỗi xem kinh nghiệm họ cơng việc phân cơng Cách tiếp cận khó khăn nhiều nhà quản trị, khơng họ thực cơng việc đó, họ phân quyền hiệu Họ bận rộn với nhiệm vụ nhỏ nhặt với việc kiểm sốt cấp Họ khơng có khả hồn thành phần việc quan trọng họ Vì thế, nhà quản trị phải ln ln nhận thức lợi ích phân quyền gắn liền với việc cấp tự hoạt động, chí chấp nhận mạo hiểm để cấp mắc sai lầm, xem chi phí việc đào tạo nhân viên Cải thiện giao tiếp nhà quản trị cấp khắc phục rào cản phân quyền Những nhà quản trị nghiên cứu điểm mạnh điểm yếu, ưa thích cấp dưới, để định cách hiệu nhiệm vụ nên phân công cho thực Nhiều kiến thức cho họ lòng tin nhiều định uỷ quyền họ Hơn nữa, thuộc cấp thúc đẩy để sử dụng lực họ cảm thấy nhà quản trị họ phía sau họ, cấp có khả chấp nhận trách nhiệm cách hăng hái e Nghệ thuật phân quyền Phân quyền cách chiến lược cách đo lường thành công nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung Xem phân quyền công cụ huấn luyện, qua cung cấp cho nhân viên kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho trách nhiệm khác lớn Xác định quyền cá nhân cho nhiệm vụ Để cho nhân viên xây dựng kế hoạch hoạt động họ Bảo đảm bạn thứ tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải trình Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung phân tán quyền hành Một vài nhân tố ảnh hưởng đến định phân tán hay tập trung quyền định Sau nhân tố: a Giá trị định Giá trị có lẽ nhân tố quan trọng việc xác định phạm vi tập trung hố Một quy tắc chung định có giá trị quan trọng tổ chức thường đưa nhà quản trị cấp cao Quyết định công ty Pepsi bán nhà hàng cho Trico đưa nhà công ty quản trị cấp cao công ty Giá trị định thể tài tài sản vơ hình, danh tiếng cơng ty cộng đồng dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội tinh thần nhân viên - Quản trị học b Sự đồng sách Những nhà quản trị coi trọng tập trung quyền hành tổ chức Họ muốn đảm bảo cho khách hàng phải đối xử cách công chất lượng, giá cả, tín dụng, giao hàng dịch vụ Sự đồng sách có lợi ích rõ ràng chi phí, sản xuất tài Chúng cho phép nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu phận tổ chức Trong tổ chức General Motor American Airline, sách đồng hỗ trợ quản lý hợp đồng lao động, tiền lương, thăng tiến, phúc lợi vấn đề nhân khác c Văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức phần quan trọng việc lựa chọn quyền hành nên tập trung hay phân tán Văn hoá tổ chức bao gồm chuẩn mực, giá trị thói quen tiêu biểu cho tổ chức riêng biệt Chăm sóc nhân viên phục vụ khách hàng giá trị có ảnh hưởng lớn đến văn hố tổ chức công ty JCPenney Mọi người công ty đối xử cá nhân Nhân viên khuyến khích để tham gia định mà định ảnh hưởng đến họ, việc giãn thợ tránh giá Sự trung thành nhân viên thời gian giá trị đặc biệt Ở Penney phân tán quyền lực việc mua bán hàng hoá tập trung hoá quyền lực tài Cơng ty Pepsi có văn hoá khác biệt, phản ảnh kỳ vọng công ty để bắt kịp Coca-Cola việc chia sẻ thị trường nước giải khát nhẹ Những nhân viên khơng thành cơng bị cho thơi việc Thậm chí buổi dã ngoại công ty thể trò chơi với cạnh tranh mãnh liệt, mà đội phải cố gắng chiến thắng giá Mọi người biết văn hóa tổ chức lựa chọn căng thẳng để tạo dựng điều mẻ phải rời bỏ công ty Ở công ty Pepsi, nhà quản trị nhãn hiệu chịu trách nhiệm định Việc phân tán quyền định tạo cho định gần gũi với khách hàng, thiết lập trách nhiệm giải trình cơng ty d Năng lực nhà quản trị Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm cung cấp tương xứng nhà quản trị lực nhân viên- cần thiết tuyệt đối cho phân quyền Nhiều tổ chức tin kinh nghiệm thực tế hình thức đào tạo tốt để phát triển lực quản trị Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà sai lầm đương nhiên chi phí thấp, xem chi phí để đào tạo nhà quản trị e Cơ chế kiểm sốt Thậm chí hầu hết cơng ty có ý tưởng phân quyền Dupont, GE, Marriott đòi hỏi kiểm sốt tiến trình xác định yếu tố thực tế để phù hợp với mong muốn Mỗi khách sạn chuỗi khách sạn Marriott thu thập liệu chủ yếu bao gồm số phịng có người ở, doanh thu, số lượng bữa ăn phụ vụ, số lượng khách trung bình ăn uống Phân tích liệu giúp nhà quản trị kiểm soát nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động khách sạn so sánh với hoạt động khách sạn khác chuỗi khách sạn công ty Nếu hoạt động khách sạn không đường hướng đạo, nhà quản trị cấp cao phải chẩn đốn tình f Ảnh hưởng mơi trường Những nhân tố bên ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành tổ chức Những quy định phủ luật pháp tiền lương, thời gian làm việc thuê mướn tạo khó khăn phân chia quyền hành thuê mướn nhân viên Cơng đồn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn ảnh hưởng lớn đến tập trung quyền hành Tổ chức nhiều tổ chức Khi cơng đồn đại diện cho nhân viên thoả ước lao động, nhà quản trị cấp cao mạo hiểm phân tán thương lượng lao động Nhưng cơng đồn vùng cơng đồn địa phương đại diện cho người lao động phận khác nhau, nhà quản trị cấp cao phân tán quyền thương lượng khoản mục hợp đồng lao động nhà quản trị phận VI QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức quyền hành: Quyền hành trực tuyến quyền hành tham mưu Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công việc nhân viên Đây mối quan hệ quyền hành tồn từ vị trí cao đến vị trí thấp tổ chức theo chuỗi mệnh lệnh minh hoạ hình (VI- 4) Nguyên tắc chủ đạo mối quan hệ nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Các nhà quản trị nằm mối quan hệ có quyền hành trực tuyến, tức có quyền quản lý, điều khiển công việc nhân viên quết định mà không cần hỏi ý kiến Dĩ nhiên chuỗi mệnh lệnh, nhà quản trị chịu quản lý cấp Tổng giám đốc điều hành Phó chủ tịch điều hành Quận A Phó chủ tịch điều hành Chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Vùng Vùng Vùng Vùng Vùng Quận B Quận C Quận D Quận E Quận F Quận G Hình 0-4: Chuỗi mệnh lệnh Thi thoảng thuật ngữ “tuyến” sử dụng để phân biệt nhà quản trị trực tuyến nhà quản trị tham mưu Trong nội dung này, “trực tuyến” ám nhà quản trị làm việc chức năng, phận đóng góp trực tiếp đến việc đạt mục tiêu tổ chức Trong công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu chức sản xuất bán hàng, nhà quản trị nguồn nhân lực tiền lương xem nhà quản trị tham mưu với quyền hành tham mưu theo chức Chức nhà quản trị phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu tổ chức Ví dụ, cơng ty may Hữu Nghị, giám đốc xí nghiệp giày vải, đế, giày da quản đốc phân xưởng thuộc nhà máy nhà quản trị trực tuyến, phận tiền lương chức tham mưu Giám đốc điều hành Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn tham mưu Trợ lý giám đốc điều hành - Quản trị học Hình 0-5: Quyền hành trực tuyến so với quyền hành tham mưu VII THIẾT KẾ TỔ CHỨC Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cấu mối quan hệ quyền hành toàn tổ chức để thực chiến lược kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu tổ chức Như vậy, thiết kế tổ chức tiến trình xác lập cấu tổ chức cho công ty Cơ cấu hợp lý sử dụng tùy thuộc vào biến số ngẫu nhiên Trong phần này, bàn đến hai mơ hình cấu tổ chức chung tìm hiểu xem biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cấu tổ chức nào: chiến lược, quy mô, công nghệ môi trường Tổ chức giới khác biệt so với tổ chức hữu Hình VI-6 mơ tả hai hình thức tổ chức Tổ chức giới kết tự nhiên việc kết hợp thành tố cấu trúc gắn kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo hữu hệ thống cấp bậc quyền hành thống, với người chịu kiểm soát giám sát cấp Tổ chức kiểu trì tầm hạn kiểm soát nhỏ chuyển dịch lên vị trí cao tổ chức, quan tâm đến cá nhân Khi khoảng cách vị trí đỉnh đáy tổ chức mở rộng, giới quản trị cấp cao áp đặt nhiều quy tắc điều lệ, nhà quản trị cấp cao khơng thể kiểm tra hoạt động cấp thấp thông qua quan sát trực tiếp đảm bảo việc sử dụng hoạt động chuẩn Các học giả quản trị trước đặt niềm tin mức độ cao chun mơn hố cơng việc tạo cơng việc đơn giản, thường lệ chuẩn hoá Sự chuyên mơn hố sâu thơng qua việc sử dụng phận hố làm tăng việc khơng quan tâm đến người nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp phận chun mơn hố Tổ chức hữu hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻo linh hoạt tổ chức giới cứng nhắc ổn định Cấu trúc mềm dẻo tổ chức hữu cho phép thay đổi nhanh chóng cần.1 Nó tổ chức lao động theo phận công việc mà nhân viên thực khơng tiêu chuẩn hố Nhân viên có khuynh hướng trở thành chuyên gia, người có khả kỹ thuật đào tạo để giải vấn đề đa dạng, phức tạp Họ cần quy tắc thống, thơng lệ giám sát trực tiếp việc đào tạo họ truyền dẫn cho họ chuẩn mực đạo đức chuyên D Dougherty, “Re-imagining the Diffrentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation,” Organization Science (September/October 2001), pp 612-31 Tổ chức nghiệp Người kỹ sư xử lý hầu hết vấn đề sau hội ý với đồng nghiệp Các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫn hành vi họ Tổ chức hữu có mức độ tập trung hố thấp để chun gia phản ứng nhanh chóng với vấn đề giới quản trị cấp cao không kỳ vọng có chun mơn để định cần thiết HỮU CƠ CƠ GIỚI Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc Nhiệm vụ cố định Nhiều quy tắc Kênh truyền thơng thức Quyền hành định tập trung Cơ cấu tổ chức cao Sự cộng tác (cả chiều dọc chiều ngang) Nhiệm vụ thích ứng Một vài quy tắc Truyền thơng phi thức Quyền hành định phi tập trung Cơ cấu tổ chức phẳng Hình 0-6: Tổ chức giới so với tổ chức hữu Khi hai mơ hình thích hợp? Hãy xem xét biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức nào? Cấu trúc tổ chức phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt mục tiêu tổ chức Một điều hợp logic chiến lược cấu trúc nên kết hợp chặt chẽ Ví dụ, tổ chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ yếu, chẳng hạn bảo vệ cảnh sát cho cộng đồngcấu trúc cấu mà khuyến khích, khuyếch trương dịch vụ hiệu chuẩn hoá Tương tự tổ chức cố gắng thực thi chiến lược phát triển cách tham gia vào thị trường tồn cầu, cần cấu trúc linh hoạt sẵn sàng thích nghi với mơi trường Vì cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lược Và giới quản trị tạo thay đổi then chốt chiến lược tổ chức, cần phải hiệu chỉnh lại cấu để thích ứng hỗ trợ thay đổi Nghiên cứu quan trọng mối quan hệ chiến lược- cấu trúc Alfred Chandler thực 100 công ty lớn Mỹ Sau thu thập, phân tích phát triển tổ chức vòng 50 năm nghiên cứu trường hợp đặc biệt lịch sử công ty Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy Sears, Chandler kết luận thay đổi chiến lược công ty trước dẫn dắt thay đổi cấu trúc tổ chức Đặc biệt, ông nhận thấy tổ chức bắt đầu với sản phẩm tuyến sản phẩm đơn lẻ Sự đơn giản chiến lược đòi hỏi hình thức giản đơn để vận hành quản lý Các định tập trung vào tay nhà quản trị cấp cao mức độ phức tạp thống thấp Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng chuẩn bị công phu, kỹ lưỡng Ví dụ, tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải động, đổi để sống cịn Trừ phi chúng trì độc quyền nhất, chúng đánh lợi cạnh tranh Một tổ chức hữu đáp ứng tốt chiến lược linh hoạt tối đa hố thích nghi Ngược lại chiến lược dẫn đạo chi phí tìm kiếm ổn định hiệu Ổn định hiệu hỗ trợ việc tạo sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp - Quản trị học Quy mơ tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc nào? Có chứng lịch sử minh chứng quy mô tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến cấu trúc nó.1 Ví dụ, tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên hơncó khuynh hướng chun mơn hố cơng việc nhiều hơn, khác biệt theo chiều ngang chiều dọc cấu nhiều hơn, quy định nội quy nhiều so với tổ chức nhỏ Tuy nhiên, mối quan hệ khơng tuyến tính Kích cỡ có tác động đến cấu trúc mà tổ chức mở rộng Tại sao? Một cách bản, tổ chức có khoảng 2000 nhân viên, rõ ràng tổ chức giới Thêm 500 nhân viên tác động không nhiều Mặt khác, thêm 500 nhân viên tổ chức có 300 nhân viên dường đưa đến kết chuyển dịch cấu giới Một cách dễ hiểu, tổ chức có quy mơ nhỏ nhà quản trị giám sát cách chặt chẽ, quy mơ mở rộng có nhiều phận đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thơng phi thức có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang dọc Vì thế, cấu thích hợp cấu hữu Công nghệ tác động đến cấu trúc? Một tổ chức sử dụng vài loại công nghệ để chuyển hoá đầu vào thành kết Để đạt mục tiêu này, tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kiến thức nhân viên kinh nghiệm đưa tất với vào loại mẫu hoạt động Ví dụ công nhân Maytag chế tạo máy giặt, máy sấy vật dụng gia đình khác dây chuyền lắp ráp chuẩn hoá Nhân viên Kindo sản xuất máy copy thông dụng cho khách hàng cá nhân Và nhân viên Bayer AG làm việc dây chuyền sản xuất liên tục để chế tạo dụng cụ y tế Mỗi tổ chức đại diện cho loại công nghệ khác Trong nhiều năm qua, vài nghiên cứu tác động công nghệ thực hiện.Trong công trình nghiên cứu mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy mối quan hệ rõ ràng tồn quy mô hoạt động sản xuất cấu trúc công ty Bà khám phá tính hữu hiệu tổ chức liên quan đến tương thích cơng nghệ cấu trúc Hầu hết nghiên cứu này, giống nghiên cứu Woodward tập trung vào tiến trình phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu chúng khác biệt mức độ phức tạp xảy so với thường lệ Cơng nghệ phức tạp nhà quản trị khó khăn để xếp tổ chức Cơng nghệ đo lường bởi: Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy tức có nhiều vấn đề ngẫu nhiên xuất mà nhà quản trị phải đối phó; Khả phân tích trước nhiệm vụ để biến thành thơng lệ tức tình chương trình hóa để nhà quản trị giải vấn đề Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao khả phân tích trước vấn đề thấp thể nhiều vấn đề khác thường nhà quản trị, cấu hữu thích hợp cho hồn điều kiện Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp khả phân tích trước vấn đề cao cho phép nhà quản trị dựa vào chương trình, thủ tục thiết kế để giải vấn đề, cấu thích hợp cấu khí Có ba loại hình sản xuất đại diện cho loại công nghệ phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp vấn đề mang tính thơng lệ (khả phân tích trước vấn đề) Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính đơn lơ nhỏ, loại hình dựa kỹ người công nhân nên cấu thích hợp cấu hữu Loại thứ hai, sản xuất hàng loạt, máy móc tự động hóa để sản xuất khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn, công nhân thực nhiệm vụ lặp lại, cấu thích hợp cấu khí Cuối cùng, loại thứ ba nhóm phức tạp kỹ thuật nhất, sản xuất theo dây chuyên, bao gồm việc sản xuất theo tiến trình liên tục, tồn q trình sản xuất tự động, người công nhân phải theo dõi vấn đề bất trắc tác động nhanh chóng đến nó, cấu hữu hợp lý Nhìn R Dhawan, “Firm Size and Productivity Diffrential: Theory and Evidence from a Panel of US firms,” Journal of Economic Behavior & Organization (March 2001), pp 169-93 Tổ chức chung, kỹ thuật thông thường cấu trúc chuẩn hố giới Ngược lại, tổ chức với công nghệ khác biệt có khả có cấu trúc hữu c Môi trường tác động đến cấu trúc nào? Trong chương thảo luận môi trường ràng buộc cho việc cân nhắc định quản trị Nó tác động lớn đến cấu trúc tổ chức Về bản, tổ chức giới (cơ khí) hữu hiệu môi trường ổn định Các tổ chức hữu đáp ứng tốt với môi trường biến động không chắn Mối quan hệ môi trường- cấu trúc giải thích nhiều nhà quản trị tái cấu trúc tổ chức họ theo hướng mềm dẻo linh hoạt Sự cạnh tranh toàn cầu, thúc ép đổi sản phẩm từ tất đối thủ cạnh tranh, quản trị tri thức, nhu cầu gia tăng khách hàng chất lượng cao phân phối nhanh ví dụ lực lượng môi trường động Các tổ chức giới có khuynh hướng trang bị để phản ứng với thay đổi nhanh chóng mơi trường Kết nhiều nhà quản trị, SamSung Electrics, tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo mang đặc tính tổ chức hữu Kết SamSung đạt gia tăng đáng kể doanh số lợi nhuận ròng VIII CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC Cách thức thiết kế tổ chức tồn hãng kinh doanh nhỏ công ty chẳng hạn General Foods, Ngân hàng hợp tác quốc gia eBay? Chúng ta hay xem xét loại thiết kế tổ chức khác mà bạn thấy tổ chức Cấu trúc đơn giản gì? Hầu hết tổ chức bắt đầu dự án kinh doanh với cấu trúc đơn giản Cách thiết kế tổ chức phản ánh người chủ chủ tịch, tất nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà ta ông ta Bản thân cấu trúc đơn giản hàm chứa nhiều nội dung từ thuật ngữ (ý ngơn toại) Nó khơng phải cấu trúc trau chuốt.1 Nếu bạn thấy tổ chức mà xuất phi cấu trúc, hình thức đơn giản Với hình thức này, ám chun mơn hố cơng việc thấp; vài quy định quản lý hoạt động quyền hành tập trung cho người nhất- người chủ Cấu trúc đơn giản tổ chức “phẳng”; ln có hai ba cấp độ theo chiều dọc, vài người trao quyền quyền hành định tập trung Cấu trúc đơn giản sử dụng hầu hết hãng kinh doanh nhỏ Thuận lợi cấu trúc đơn giản dễ nhận thấy Nó nhanh chóng, linh hoạt tốn để trì trách nhiệm giải trình rõ ràng Tuy nhiên, hiệu tổ chức nhỏ Cấu trúc trở nên không tương xứng tổ chức phát triển, vài sách nội quy hướng dẫn hoạt động tập trung lớn tạo tải thông tin cho cấp cao Khi quy mô tổ chức gia tăng, việc định trở nên chậm chí dẫn đến bế tắc mà nhà quản trị cố gắng ôm đồm việc tất định Nếu cấu trúc khơng thay đổi khơng thích ứng với quy mơ, cơng ty có khả đánh động lực, quán tính chí thất bại Điểm yếu khác cấu trúc giản đơn rủi ro: việc lệ thuộc vào người Nếu điều xảy với nhà quản trị- ông chủ, thông tin tổ chức trung tâm định bị Khi tổ chức tăng trưởng, cấu giản đơn khơng cịn thích hợp Do sản lượng gia tăng đáng kể, công ty thường cần đến nhiều nhân viên Khi số lượng nhân viên gia H Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983) - Quản trị học tăng, quy định công việc phi thống cấu trúc giản đơn nhượng cho nhiều quy định thống Quy định nội quy thực hiện; phòng ban tạo cấp bậc quản trị tạo thêm để điều phối hoạt động nhân viên phòng ban Tại điểm này, cấu hình thành Hai cách thiết kế phổ biến bắt nguồn từ việc phận hoá theo chức sản phẩm Chúng gọi cấu trúc chức sản phẩm, đơn vị Tại công ty áp dụng cấu chức Chúng ta giới thiệu chun mơn hố phận theo chức phần trước Cấu trúc chức chủ yếu gia tăng định hướng chức để làm cho trở thành hình thức chủ đạo cho tổ chức Như trình bày hình VI-7, giới quản trị chọn lựa cách tổ chức cấu trúc cách nhóm gộp nhà chun mơn tương tự có chun mơn nghề nghiệp liên quan với Ví dụ tập đoàn Relvon tổ chức thành chức năng: sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển sản phẩm Điểm mạnh cấu trúc chức có từ chun mơn hố cơng việc Việc nhóm gộp đặt nhà chun mơn vào phận đem lại tính kinh tế nhờ quy mơ, tối thiểu hố chồng lắp nhân thiết bị, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái hài lịng tạo cho họ nói ngơn ngữ đồng nghiệp Hạn chế dễ nhận thấy cấu trúc chức tổ chức thường tầm nhìn mối quan tâm theo đuổi mục tiêu chức Khơng có chức hoàn toàn chịu trách nhiệm kết quả, thành viên phận chức trở nên bị cách ly hiểu mà nhân viên chức khác làm Giám đốc nhà máy Trưởng phận, kỹ sư Trưởng phận kế toán Trưởng phận, hệ thống thông tin Trưởng phận nguồn nhân lực Trưởng phận thu mua Hình 0-7: Cấu trúc chức Cấu trúc sản phẩm gi? Cấu trúc sản phẩm kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ phận đơn vị độc lập General Foods PepsiCo thực thi cấu trúc Xây dựng phận hố sản phẩm (xem hình VI-8), phận hoàn toàn tự trị, độc lập với nhà quản trị đơn vị chịu trách nhiệm thành tích nắm giữ quyền hạn định tác nghiệp chiến lược Trong hầu hết cấu trúc sản phẩm, quan đầu não cung cấp dịch vụ hỗ trợchẳng hạn dịch vụ tài pháp luật- cho đơn vị Dĩ nhiên, trụ sở đầu não đóng vai trị hoạt động người giám thị bên để phối hợp kiểm tra đơn vị khác Vì đơn vị tự chủ phạm vi thông số cho trước Thuận lợi cấu trúc sản phẩm tập trung vào kết Nhà quản trị sản phẩm có tồn quyền sản phẩm dịch vụ Cấu trúc sản phẩm giúp cho nhân viên trụ sở không bận tâm với hoạt động chi tiết thường nhật mà họ tập trung vào hoạch định dài hạn chiến lược Hạn chế cấu trúc sản phẩm trùng lắp hoạt động nguồn lực Ví dụ đơn vị có phịng nghiên cứu marketing Khi thiếu vắng đơn vị tự chủ, tất hoạt động nghiên cứu marketing tổ chức tập trung thực với Tổ chức tỷ lệ chi phí mà đơn vị yêu cầu Vì việc trùng lắp chức hình thức cấu trúc sản phẩm làm gia tăng chi phí tổ chức giảm thiểu hiệu Giám đốc nhà máy Phó chủ tịch, nhiên liệu Phó chủ tịch, hố chất Phó chủ tịch, dầu nhờn chất sáp Marketing Marketing Marketing Hoạch định kinh tế Hoạch định kinh tế Hoạch định kinh tế Cung cấp phân phối Cung cấp phân phối Cung cấp phân phối Sản xuất Sản xuất Sản xuất Hình 0-8: Cấu trúc đơn vị Cấu trúc ma trận Cấu trúc chức mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chun mơn hố Cấu trúc phận tập trung nhiều vào kết phải chấp nhận trùng lắp hoạt động nguồn lực Thế có cấu trúc kết hợp chun mơn hố chức với việc tập trung vào phận hoá sản phẩm khơng? Đó gọi cấu trúc ma trận.1 Hình VI-9 minh hoạ cấu trúc ma trận hãng hàng không vũ trụ Lưu ý vị trí đỉnh hình chức thơng thường kỹ thuật, kế toán, nguồn nhân lực, sản xuất và…Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng dự án khác mà hãng thực Mỗi chương trình quản lý nhà quản trị mà nhân viên làm cho dự án người phận chức Việc thêm tiêu thức chiều dọc vào phận chức theo chiều ngang truyền thống, thực đan kết yếu tố phận hoá theo chức sản phẩm lại với nhau- có thuật ngữ ma trận Đặc điểm bật ma trận nhân viên cấu trúc có hai người huy nhà quản trị phận chức nhà quản trị sản phẩm hay dự án Nhà quản trị dự án có quyền nhân viên theo chức năng, họ thành viên nhóm dự án, quyền hành chia sẻ hai nhà quản trị Tuy nhiên, nhà quản trị dự án có quyền nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự án, định đề bạt, tăng lương đánh giá hàng năm thuộc nhà quản trị chức Để làm việc cách hiệu quả, nhà quản trị chức nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên điều phối nhu cầu dựa nhân viên, giải mâu thuẫn với Công việc thiết kế Sản xuất Quản lý hợp đồng Thu mua Kế toán Nguồn nhân lực J Galbraith, “Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms,” Business Horizons (February 1971) Dự án Alpha Nhóm thiết kế Nhóm sản xuất Nhóm hợp đồng Nhóm thu mua Nhóm kế tốn Nhóm N nhân lực - Quản trị học Hình 0-9: Cấu trúc ma trận Thuận lợi cấu trúc ma trận tạo điều kiện thuận lợi cho điều phối loạt dự án phức tạp độc lập trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp chuyên gia chức lại với Bất lợi ma trận lộn xộn mà tạo khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, bạn gia tăng đáng kể nhập nhằng Sự lộn xộn xuất phát từ báo cáo cho Lần lượt lộn xộn nhập nhằng điều tạo mầm mống tranh giành quyền lực Cấu trúc tảng nhóm gì? Trong cấu trúc dựa nhóm, tồn thể tổ chức bao gồm nhóm đội thực công việc tổ chức1 Trong cấu trúc thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố thành viên nhóm có quyền hành định ảnh hưởng đến họ, khơng có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc cơng việc dàn xếp Thế cấu trúc nhóm có lợi ích nào? Hãy xem xảy ngân hàng hợp tác quốc gia đóng thủ đô Washington Các quan chức ngân hàng nhận thức mức độ mà cấu trúc chức khu vực thuê định chậm bị ràng buộc dịch vụ khách hàng- thường 20 tuần để xử lý hợp đồng cho vay kết họ tái cấu trúc ngân hàng thành nhóm đại diện cho lĩnh vực, ngành cụ thể, chẳng hạn chăm sóc sức khoẻ, phân phối…dựa vấn đề điều tiết đặc biệt ngành Thực việc này, ngân hàng chứng kiến việc giảm đáng kể thời gian cần thiết để xử lý hợp đồng vay, gia tăng việc thoả mãn khách hàng, phối hợp nhân viên Và nhà máy AMS Hillend Edinburgh, Scottland, cấu trúc dựa nhóm cho việc sản xuất bo mạch điện tử đưa đến kết “gia tăng trách nhiệm với khách hàng, đạt chất lượng hiệu quả, gia tăng hiệu suất đến 88%.”2 M Dufficy, “Training for Success in a New Industrial World,” Industrial and Commercial Training (February 2001), pp 48-54 M Biggs, “Tomorrow’s Workforce,” InfoWord (September 18, 2000), pp S59-S61 Tổ chức Đối với cấu trúc nhóm rõ ràng việc bố trí nhân viên cách đơn giản vào nhóm chưa đủ Nhân viên phải đào tạo để làm việc nhóm, nhận đào tạo đa kỹ phải thưởng Nếu khơng có kế hoạch trả lương dựa nhóm cách riêng biệt thích hợp nhiều lợi ích cấu trúc nhóm bị Tại có dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới Một cách thức thiết kế tổ chức cuối tổ chức không ranh giới Tổ chức không ranh giới không xác định giới hạn phạm vi loại hình theo cấu trúc truyền thống Nó làm mờ ranh giới xung quanh tổ chức cách gia tăng tương tác lẫn với môi trường Thỉnh thoảng gọi tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức modul tổ chức ảo Cấu trúc không ranh giới tắt qua tất khía cạnh tổ chức, chuyên gia chức đặt vào phận để thực cơng việc phân biệt Ví dụ, eBay trở thành nhà lãnh đạo thị trường giới thương mại trực tuyến- phần thông qua tổ chức ảo Đó eBay “khơng có tồn kho, khơng có nhà xưởng khơng có lực lượng bán hàng”- nhiên giao dịch thương mại có giá trị gần 10 tỷ USD năm! Những tổ chức phi ranh giới không đơn tổ chức phẳng Chúng cố gắng giảm thiểu rào cản chiều dọc, chiều ngang tổ chức Tuy nhiên, để làm điều thường yêu cầu cách mạng nội Đó nhà quản trị phải phá vỡ hệ thống cấp bậc truyền thống mà tồn nhiều thập niên Các tổ chức đòi hỏi nhóm làm việc người có quyền định cần thiết chịu trách nhiệm cho kết đo lường Những nhân tố góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấu trúc phi ranh giới tổ chức nay? Toàn cầu hố thị trường cạnh tranh đóng vai trò quan trọng Nhu cầu tổ chức đối phó thích nghi với mơi trường phức tạp biến động đáp ứng tốt tổ chức phi ranh giới Những thay đổi công nghệ đóng góp vào chuyển dịch Những tiến sức mạnh máy tính, phần mềm “thông minh” truyền thông cho phép tổ chức thương mại điện tử phi ranh giới tồn Mỗi nhân tố hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo CÂU HỎI ÔN TẬP Sự khác chuyên mơn hóa phận gì? Trong điều kiện cấu sản phẩm sử dụng phù hợp nhất? Phân quyền định có lợi ích khó khăn gì? - Quản trị học Những nhân tố ảnh hưởng đến phân tán quyền lực tổ chức? Trong năm đến xu hướng phân tán tập trung quyền lực ngự trị tổ chức? Tại sao? Sự khác vị trí trực tuyến chức gì? Sự khác nhaua rõ ràng tổ chức? Giải thích? Có giống khác chun mơn hóa chức chun mơn hóa địa lý? Có giống khác nàp chun mơn hóa sản phẩm chun mơn hóa khách hàng? Hãy suy nghĩ tổ chức mà bạn làm việc trước Hãy chia se ba ví dụ cụ thể căng thẳng chun mơn hóa hợp tác mà bạn quan sát được? 10 Thế thiết kế tổ chức? 11 Trình bày nhâ tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức? 12 Trình bày loại thiết kế tổ chức có nay? 13 Thế chế phối hợp thống tổ chức? 14 Những nhân tố tạo chế phối hợp thống tổ chức? ... quanh tổ chức cách gia tăng tương tác lẫn với mơi trường Thỉnh thoảng gọi tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức modul tổ chức ảo Cấu trúc khơng ranh giới tắt qua tất khía cạnh tổ chức, ... nhà quản trị phận chức nhà quản trị sản phẩm hay dự án Nhà quản trị dự án có quyền nhân viên theo chức năng, họ thành viên nhóm dự án, quyền hành chia sẻ hai nhà quản trị Tuy nhiên, nhà quản trị. .. cấp, nhà quản trị có nhiều thời gian để phân tích tình huống, định có hiệu quả, tổ chức thực định Thơng thường, họ có hiệu qủa nhà quản trị cấu cấp bậc quản trị Ngược lại, nhà quản trị tổ chức có