tiểu luận quản trị học- tổ chức

Các loại hình cơ cấu tổ chức Phần này sẽ đề cập đến cơcấu tổ chức hoặc một hệ thốngchính thức cho phép các nhàquản trị phân chia công việc,liên kết các nhiệm vụ và phânchia quyền hành và

TỔ

chức

TỎ CHỨ C

Mục đích:

1 Trình bày những nhân tố chínhcủa cơ cấu tổ chức và chúng đãđưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào

2 Các loại chuyên môn hoá các bộphận trong tổ chức

3 Những nguyên tắc cơ bản củaphối họp

4 Cơ cấu quyền hành của tổ chức

7 Thế nào là thiết kế tổ chức

8 Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ

9 Những nhân tố ảnh hưởng đếnviệc thiết kế tổ chức

10 Các loại hình cơ cấu tổ chức

Phần này sẽ đề cập đến cơcấu tổ chức hoặc một hệ thốngchính thức cho phép các nhàquản trị phân chia công việc,liên kết các nhiệm vụ và phânchia quyền hành và trách nhiệm

đế đạt được các mục tiêu của tổchức một cách hiệu quả Khởiđầu của việc nghiên cứu tổ chức

là xem xét các nhân tố của cơ

cấu tổ chức và nhóm gộp các bộphận chuyên môn hoá, tiếp theochúng ta sẽ bàn luận về cáchthức các nhà quản trị hoặc cácnhóm phân chia công việc vàphối hợp các nhiệm vụ như thếnào; xem xét mối quan hệ giữaquyền hành và trách nhiệm Sau

đó, chúng ta khảo sát vấn đềphân quyền và các khía cạnh củaviệc tập trung và phân tán quyềnlực; xem xét vai trò của quyềnhành trực tuyến và quyền hànhchức năng Và cuối cùng là thiết

kế tổ chức

I CO CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu to chức là một hệ thong chính thức về các moi quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong to chức, thế hiện những nhiệm vụ rỗ ràng do ai làm, làm cải gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong to chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng đê ứng mục tiêu của to chức Cơ cấu tố chức

giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách:

1 Phân chia con người và cácnguồn lực khác cho các hoạtđộng

2 Làm rõ ràng trách nhiệm của cácnhân viên và sự nỗ lực hợp táccủa họ bằng cách thông qua cácbản mô tả công việc, các sơ đồ

tổ chức, và quyền hành trựctuyến

3 Cho phép nhân viên biết đượcnhững điều gì đang kỳ vọng ở

họ thông qua các quy tắc, cácthủ tục hoạt động và tiêu chuẩncông việc

4 Thiết kế các tiến trình để thuthập và đánh giá thông tin giúpcác nhà quản trị đưa ra các quyếtđịnh và giải quyết các vấn đề

1 Những nhân tố của cơ cấu tổ chức

Để đạt được mục tiêu của

tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồmbốn nhân tố cơ bản: chuyên môn

hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, vàquyền hành.

a Chuyên môn hoá:

Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thế và phân chia chủng cho các cả nhân hoặc đội đã được đào tạo đế thực hiện những nhiệm vụ đó Ví

dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng

3, những nhà quản trị trung gianchịu trách nhiệm trực tiếp côngviệc của các đội về sản xuất,kiểm tra chất lượng sản phẩm.Những nhà quản trị chức năngthường giám sát một bộ phậnriêng biệt, như marketing, kếtoán, hoặc nguồn nhân lực Nhưvậy, một người có thể chuyên vềmột số các công việc quản trịkhác nhau Phần sau của chươngnày sẽ trình bày nguyên tắcchuyên môn hoá được ứng dụngnhư thế nào trong các hình thứckhác nhau của các bộ phận chứcnăng

b Tiêu chuấn hoả:

Liên quan đến các thủ tục

on định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.

Việc viết ra các thủ tục, mô tảcông việc, những lời chỉ dẫn vàcác quy tắc sẽ giúp thực hiệntiêu chuẩn hoá các khía cạnhthường ngày của các công việc.Các tiêu chuẩn cho phép các nhàquản trị đo lường sự thực hiệncủa các nhân viên dựa vào cácchỉ tiêu đã được thiết lập Cácbản mô tả công việc và nhữngmẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoáviệc lựa chọn nhân viên và pháttriển những chương trình huấnluyện Các tiếp cận này dườngnhư mang tính cơ khí, nhưngnếu các công việc không đượcchuyên môn hoá, nhiều tổ chứckhông thể đạt được mục tiêu củamình Ở các công ty nhưMcDonald, Wendy, hoặc BurgerKing mỗi nhân viên có một côngviệc với những tiêu chuẩn đãđược xác định rõ ràng, chẳnghạn khách hàng có thể đợi thờigian là bao lâu ở bàn ăn để được

phục vụ món khoai tây chiênnóng sốt kiểu Pháp.

c Phối hợp:

Bao gồm những thủ tục chỉnh thức và không chỉnh thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các

bộ phận khác nhau trong tô chức Trong các tô chức hành

chính có cấu trúc chặt chẽthường có các quy tắc được viếtsẵn đủ để liên kết các hoạt độnậgiữa các cá nhân và bộ phận.Trong các tổ chức có cấu trúckhông chặt chẽ như là những tổchức phát triển phần mềm và cáccông ty marketing, sự phối hợpcần một sự nhạy cảm trong quản

lý đối với những vấn đề củacông ty, sự tự nguyện để chia sẻtrách nhiệm và sự giao tiếp cánhân hiệu quả

d Quyền hành:

về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động Những

tô chức khác nhau sẽ phân bô quyền hành khác nhau Trong

một tổ chức tập trung, những

nhà quản trị cấp cao đưa ra cácquyết định về mua hàng hoá nào

và mua ở đâu, và truyền thôngnhững quyết định này đến nhữngnhà quản trị cấp dưới Trongnhững tổ chức phi tập trung,quyền đưa ra các quyết định làcủa những nhà quản trị cấp thấp

và các nhân viên làm việc trongđội Các công ty thường kết hợp

cả hai cách tiếp cận bằng cáchtập trung ở một vài chức năng(như kế toán và mua hàng) vàphi tập trung ở những chức năngkhác (như marketing và nguồnnhân lực)

2 Sơ đồ tổ chức

Một cách để hình dung các mối quan

hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu tố chức

là tạo ra một sơ đồ

tố chức Sơ đồ tô chức là một biêu đồ chỉ ra các mối quan

hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trỉ cá nhân trong một tô chức. Hình VI-1

là sơ đồ tô chức của công ty FedEx, một lứià lãnh đạo thị trường tronệ ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng nhỏ Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ

cụ thể Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng,

marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về

marketing và dịch

vụ khách hàng.

Tư vấn chung

P h ó c h ủ t ị c h p h ụ t r á c h t h ư o n g m ạ i P h

P u c â n P h ó c h ủ t ị c h

&

k i ể m s o á t v i ê n

Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx 1

Nhìn chung,

sơ đồ tổ chức cungcấp thông tin vềbốn khía cạnhquan trọng của cơcấu tố

chức:

1 Cácnhiệmvụ: Sơ

Phó chủ tịch phụ trách hệ thống

vẹ tinh

đồ tốchứcxếploạinhữngnhiệmvụkhácnhautrongtốchức.

Ví dụ,nhữngnhiệm

vụ ởFedExxếploạicácnhânviêntheotàinăng

và tốchứccungứngcácdịchvụtheocác hệthống

vệ tinh

để liênkết cáchoạtđộngvậnchuyểnhànghoá

2 Sự

phân chia:

Mỗimột bộphậnhay vịtrí sẽ

về mộtvàinhiệm

vụ cầnthiếtđãđượcphâncông

Ví dụphógiámđốcphụtráchliênkết cáchoạtđộngvậnchuvểnhànghoáchịutráchnhiệmthựchiệnnhữngdịchvụthườngtrực,chươn

g trìnhchấtlượng,cácchuyếnbay vàsựcungứng,doanhthu

3 Cấp

bậc

quản

trị: Sơ

đồ tổchứcchỉ rahệthốngcấpbậcquảntrị từbangiámđốcđếncácnhàquảntrị bộphậncấpdưới,

và chỉ

ra mốiquan

hệ báocáotrựctiếpcủacácnhàquảntrị cấpdướivớicấptrêncủamình

4 Quyền

hành trực tuyến: Mối

quan

hệ

theochiềudọcliên

kết các bộ

phận

sơ đồ

chỉ ranhững

vị trícóquyềnhànhvới các

vị tríkháctrongtốchức.ỚFedEx,phógiámđốcđiềuhànhbáocáochogiámđốc.Nhữngnhàquảntrịtrunggianvềmarketing vàphụcvụkháchhàng,tài sản

và hậucần,kinhdoanhquốc

tế, cáchoạtđộngkhácnữabáocáo

chophógiámđốcđiềuhànhNhữnglợi ích và bấtlợi của sơ đồ tốchức đã đượcbàn cãi trongnhiều năm.Một lợi ích của

sơ đồ tổ chức

là chỉ rõ cácnhân viên lànhững phầnnhư thế nàocủa toàn bộ tổchức liên kếtcùng nhau Nócũng ám chỉnhững nhiệm

chuyên mônhoá của họ cómối quan hệvới toàn bộ tốchức như thếnào Nhờ thế,mỗi người biếtđược ai phảibáo cáo với ai

và ở đâu đểgiải quyết mộtvấn đề cụ thể

Sơ đồ cũnggiúp cho cácnhà quản trị

những khe hỡcủa quyềnhành hoặc sựquá tải củanhiệm vụ

1 Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum,

“Management- A competetency

based approach,

9 th ed, Copyright

©2003 by

Thomson Western, p 326

South-Một bất lợichủ yếu của sơ đồ

tổ chức là nó chỉnhư là một mảnhgiấy - đôi khikhông có nhiềugiá trị Đơn giản là

sơ đồ tổ chứckhông thể chỉ ramọi điều của một

cơ cấu tổ chức vàcũng không chỉ racách thức sẽ đượclàm Ví dụ, nókhông thể chỉ ra ai

sẽ có ảnh hưởnglớn đến tổ chức vàđâu là những kênhkhông chính thứcquan trọng tronghoạt động truyềnthông Ngoài ra,các nhân viên cóthể hiểu một cáchkhông đúng vềhoàn cảnh vàquyền lực trongcông việc của họ.Những bất lợi này

có thể được khắcphục nếu sơ đồ tổchức được sửdụng vì mục tiêumong muốn - mụctiêu được dùng đểgiải thích một cơcấu chính thức, cơbản của toàn bộ tổchức

II CHUYÊ

N MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC

Chuyênmôn hoá trong tổchức chỉ ra haitrong bốn nhân tố

cơ bản của cơ cấu

tổ chức: chuyên

môn hoá và tiêu

Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chủng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tô chức Nó cũng bao

gồm việc phânchia các tiêuchuẩn cho việcthực hiện cácnhiệm vụ

Các nhàquản trị có thể sửdụng bất kỳ loạichuyên môn hoánào trong bốnloại: theo chứcnăng, theo khuvực, theo sản

hoá/hay dịch vụ)

và theo kháchhàng Phân chiacông việc là bướcđầu tiên trongphân chia các bộphận chuyên mônhoá trong tổ chức,nhưng các cá nhânđược nhóm gộpnhư thế nào phụthuộc vào mụctiêu của tổ chức1.Điều cốt lõi

để phân chia các

bộ phận chuyênmôn hoá hiệu quảliên quan đến việc

tổ chức con người

và các hoạt động,cũng như cách raquyết định xuyênsuốt toàn bộ tổ

Johnson, Chevron

và Levi Strauss,hiện đang sử dụngnhiều hình thứckhác nhau về phânchia các bộ phậnchuyên môn hoá ởcác cấp bậc tổchức khác nhau đểtạo thuận lợi chohoạt động của tổchức Như LeviStrauss có támđơn vị sản phẩm,

Jeanswear,

Womenswear,

và đây là cáchphân chia theo sảnphẩm Mỗi đơn vịsản phẩm thì đượcphân chia thànhcác đơn vị chứcnăng như kế toán,sản xuất, vàmarketing, chúng

sẽ hỗ trợ cho hoạtđộng của đơn vịsản phẩm

1 Chuyên môn hoá theo chức năng

Chuyênmôn hoá theochức năng là sựnhóm gộp cácnhóm hoặc các bộphận theo nhữnglĩnh vực chứcnăng riêng biệtnhư sản xuất,marketing, và tàichính Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực đê

họ cùng nô lực đê thực hiện các nhiệm vụ Chuyên

môn hoá theochức năng là hìnhthức được chấp

nhận và được sửdụng rộng rãi nhấttrong các tổ chứchiện nay.

Nhiều chứcnăng đa dạngtrong tổ chức phụthuộc vào bản chấtcủa tổ chức Ví

dụ, trong các bệnhviện không có các

bộ phận phát triểnsản xuất, nhưng sẽ

có các phòng cấpcứu, bộ phận điềudưỡng Ở trườnghọc không có bộphận sản xuấtnhưng lại có bộphận đào tạo vàquản lý sinhviên

Nhóm gộpcác nhiệm vụ vànhân viên theochức năng là kháhiệu quả và kinh

tế Hiệu quả củahình thức này thểhiện rõ trong các

tổ chức nhỏ chỉsản xuất mộttuyến sản phẩm vìtạo ra một hệthống quyền hành

rõ ràng và quyềnđưa ra các quyếtđịnh Trong cáccông ty lớn được

tổ chức theo chứcnăng thường phâncông trách nhiệm

và quyền hành chomột vài bộ phận

và được giám đốcgiám sát, nên tráchnhiệm về kết quảhoạt động của tổchức hoặc lợinhuận chỉ đượcgánh vác duy nhấtbởi giám đốc.Phân chia các bộphận trong tổ chứctheo chức năng có

những thuận lợi vàkhó khăn như sau:

a Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng.

Chuyênmôn hoá theochức năng đảmbảo vấn đề kinh

tế cho tổ chức vìtạo ra một cơ cấu

tổ chức giản đơn.Đây thường làhình thức tốt nhấtcho các tổ chứckinh doanh theosản phẩm hoặckhu vực địa lý

Cơ cấu này có chiphí quản lý thấpbởi vì mỗi bộphận chuyên mônhoá sẽ chia sẻviệc huấn luyện,kinh nghiệm vàcác nguồn lực Sựthoả mãn trongcông việc có cơhội gia tăng khicác nhân viên cóthể cải thiệnnhững kỹ năngchuyên môn của

họ bằng cách làmviệc với nhữngnhân viên kháctrong cùng lĩnhvực chức năng.Các nhân viên cóthể nhìn thấy mộtcách rõ ràng con

nghiệp đã đượcxác định trongcác bộ phậnchuyên môn của

họ Điều này chophép dề dàngthuê tuyến vàthúc đẩy các nhânviên phát triểncác kỹ năng, giải

quyết vấn đề theotừng lĩnh vực

riêng biệt

b Những khó khăn của chuyên môn hoả bộ phận theo chức năng.

Những khókhăn của chuyênmôn các bộ phậntheo chức năngtrở nên rõ ràngkhi một tố chức

đa dạng hoá theosản phẩm hoặcthị trường Ví dụ,General Electric

đa dạng các sảnphẩm từ đènchiếu sáng đến tủlạnh Việc đưa racác quyết định sẽkhông thể nhanhchóng được khicác nhân viênphải làm việctheo cách thôngqua các chi nhánhcủa cơ cấu tổchức của họ đểđược phê chuẩn

Ví dụ một đạidiện bán hàng cóthể mất một đơnhàng bởi vì cô taphải đợi nhà quảntrị bán hàng xinđược nhà quản trịsản xuất để đưa

ra một quyết địnhdanh mục hànghoá Ngoài ra khi

có sự xích míchxảy ra giữa các

bộ phận chứcnăng, các nhàquản trị phải tốnnhiều thời gian

để giải quyếtnhững vấn đề liên

quan Việc xácđịnh mức độtrách nhiệm vàthành tích của cácnhân viên ở cácchức năng khácnhau là rất khókhăn Nói cáchkhác, nhà quản trịcấp cao khôngthể xác định mộtcách dễ dàng bộphận nào- sảnxuất, hay bánhàng hay tàichính chịu tráchnhiệm về việcgiảm sút của lợinhuận.

Một khókhăn khác lànhững nhà quảntrị cấp cao có thểtốn nhiều thờigian để liên kếtnhững hoạt độngcủa của nhân viênthuộc các bộphận chức năngkhác nhau Các

bộ phận chuyênmôn chức năng

có xu hướngnhấn mạnh vàomục tiêu của bộphận mình màkhông quan tâmnhiều đến mụctiêu chung củatoàn bộ tổ chức.Hơn nữa khi cácnhân viên chứcnăng bắt đầu lolắng về sự tinh

nghiệp của họ, họ

có thể gây phiềntoái cho nhữngchức năng khác.Những nhân viên

có một lòng trungkiên với chức

năng của mình cóthể có một tiêucực là trở thànhmột rào cản đốivới sự nhận thức

và hợp tác liênkết với các thànhviên của các bộphận chức năngkhác Nhữngthuận lợi và khókhăn của chuyênmôn hoá theochức năng đượctóm tắt ở biểu sau(biểu VI-1)

Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng

trong cùng lĩnh vực chức năng

nghiệm nghề nghiệp của nhau

những vấn đề và mục tiêu của tổ chức

vực riêng biệt

khu vực địa lýkhác nhau Nhiềucông ty lớn, nhưProcter & Gamble,Arthur Andersen,

và MetropolitanLife Insurance cónhiều văn phòng ởnhiều khu vực địa

lý khác nhau

Nhiều công ty đaquốc ẸĨa thường

sử dụng hình thứcnày để thuận lợihơn trong việcthấu hiểu nhữngkhác biệt về vănhoá và luật pháp,cũng như tínhkhông đồng nhấtcủa các thị trường

ở những quốc giakhác nhau

a Những lợi ích của chuyên môn hoá các

bộ phận theo khu vực địa lỷ

Những lợiích của chuyênmôn hoá theo khuvực địa lý chủ yếu

là những lợi ích vềkhách hàng, sảnxuất, Nếu mồiđơn vị tương đốinhỏ và liên hệ trựctiếp với kháchhàng, nó có thểđáp ứng một cách

dễ dàng hơnnhững nhu cầu củathị trường Đối vớihoạt động sảnxuất, việc chuyênmôn hoá theo khuvực địa lý có nghĩa

là các chi nhánhđược định vị vớivùng gần nguồnnguyên vật liệuthô hoặc các nhàcung cấp Hơnnữa, vì sự chú ýcủa các bộ phậntheo khu vực đượctập trung hơn nêncác nhà quản trị cókhả năng sử dụngnăng lực quản trịcủa họ để tổ chức

sự nỗ lực của cấpdưới nhằm thoảmãn nhu cầukhách hàng

b Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lỷ.

Tổ chức theođịa lý rõ ràng làmtăng thêm các vấn

đề kiểm soát vàphối hợp đối vớicác nhà quản trịcấp cao Đe đảmbảo sự đồng nhấttrong phối họp,các tổ chức sửdụng chuyên môn

hoá theo địa lýthường sử dụngrộng rãi các quytắc cho tất cả các

vị trí Một lý do đểlàm như vậy là đểbảo đảm một mứcchất lượng tiêuchuẩn bất kể vị tríđịa lý nào, điềunày rất là khó khănnếu mỗi đơn vịtrong những vị tríkhác nhau lại thựchiện theo nhữngcách riêng củamình Hơn nữa,các nhân viên cóthế nhấn mạnh vàomục đích của đơn

vị mình hoặc chỉtập trung vàonhững vấn đề xuấthiện trong khu vựcđịa lý của chính họ

mà không vì toàn

bộ tổ chức Hơnnữa, hầu hếtnhững bộ phậnchuyên môn chứcnăng của một tổchức được hìnhthành trong mỗikhu vực địa lý sẽlàm tăng chi phícho tổ chức

Những thuận lợi

và khó khăn củachuyên môn hoá

bộ phận theo địa lýđược tóm tắt ởbiểu sau (biểu VI-2)

Biểu 0-2: Thuận lọi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý

vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí

chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở

rộng theo khu vực địa lý

■ Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.

của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty

họp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí

a Những lợi ích của chuyên môn hoá các

bộ phận theo sản phấm

Chuyênmôn hoá theo sảnphẩm cho phépcác nhà quản trị vànhân viên tậptrung vào mộttuyến sản phẩmriêng biệt Cáchphân chia này chophép tính toán mộtcách chính xác chiphí, lợi nhuận, vàthuận lợi trongviệc đánh giánhững thành cônghay thất bại củamỗi tuyến sảnphẩm cụ thế.Ngoài ra, các nhàquản trị sản phẩm

có thể phát triểnnhững năng lựcđặc biệt đế phânbiệt hoặc tạo nêncác lợi thế chiếnlược theo mỗituyến sản phẩm.Những lợi ích tiềmtàng khác còn baogồm như chi phíthấp hơn vềnguyên vật liệu,chi phí chuyênchở, và lao động,

về marketing, vị trí là gần kháchhàng hơn và điều

đó có thế chophép phục vụkhách hàng tốthơn Nhân viênbán hàng có thếdành nhiều thờigian hơn cho hoạtđộng bán hàng và

ít thời gian hơncho đi lại Việcgần gũi khách

hàng có thế giúpcác nhà quản trịbán hàng nhậnthức được những

marketing có thểthành công trongmột khu vực cụthể

b Bất lợi của chuyên môn hoả theo sản phấm.

Bởi vì các

bộ phận chức năngđều tồn tại trongmỗi tuyến sảnphẩm nên sử dụngnguồn lực có thếkhông hiệu quả.Ngoài ra, các sảnphẩm có thể cótính thời vụ caochính là nguyênnhân gây ra chi phícao về nhân lực dodôi dư công nhân

Vì thế các công tyđối mặt với sựchọn lựa giữathuyên chuyểnnhân viên đến cáctuyến sản phấmhoặc cho nghỉviệc Cả hai giảipháp đó đều làmcho chi phí nhâncông tăng cao.Neu nhu cầu sảnphẩm có tính thời

vụ thấp thì sự liênkết giữa các tuyếnsản phẩm cũng rấtkhó khăn Nhânviên có xu hướngtập trung vào mụctiêu theo sản phẩmriêng biệt của họhơn là vào mụctiêu chung củatoàn công ty Điềunày sẽ làm giảm

lợi thế cạnh tranhcủa tố chức.

Những thuận lợi

và khó khăn củachuyên môn hoá

bộ phận theo sảnphấm được tóm tắt

ở biếu sau (biểuVI-3)

Biểu 0-3: Thuận lọi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm

một sản phẩm

hàng

sự chuyên mônhoá các bộ phậntheo khách hàng

có thể có thể dẫnđến áp lực cho tổchức do phải cốgắng để thoả mãnquá nhiều nhu cầukhác biệt nhau của

Những nồ lực này

có thể gây ranhiều rắc rối đốivới tiến trình sảnxuất và kết quả làchi phí sản xuất sẽgia tăng Nhữngthuận lợi và khókhăn của chuyênmôn hoá bộ phậntheo khách hàngđược tóm tắt ởbiểu sau (biểu VI-4)

Biểu 0-4: Thuận lọi và bất lọi của chuyên môn hoá

bộ phận theo khách hàng

lực

được những quyền lợi của họ

riêng biệt

5 Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức

Không mộtloại chuyên hoá

bộ phận nào là tốtnhất cho mọi hoàncảnh Các nhàquản trị phải lựachọn cơ cấu tổchức sao cho phùhợp với nhu cầucủa tổ chức củamình Sau đây lànhững đặc điểm

có thể tham khảo

để giúp cho cácnhà quản trị quyếtđịnh loại cơ cấunào là phù họpnhất đối với tổchức của mình

Những công ty in

ấn và những công

ty có quy mô nhỏ,

có những sảnphẩm tiêu chuẩnhoá và các kháchhàng đa dạng, cần

sự nhạy cảm cóthể thích hợp nhấtvới cơ cấu chuyênmôn hoá theochức năng Công

&Gamble,Johnson &

Johnson và cáccông ty có quy môlớn và đa dạnghoá tuyến sảnphẩm thì chuyênmôn hoá các bộ

phận theo sảnphẩm là thích họpnhất Merk vànhững công tykhác trong ngànhdược đã sử dụngchuyên môn hoácác bộ phận theosản phẩm vàkhách hàng là phùhợp nhất Công tỵDisney, Exxon vànhững công tykhác hoạt độngtrên nhiều vùnglĩnh thổ khác nhautrên thế giới nên

cơ cấu theo vị tríđịa lý là phù họphơn cả

Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức

và chuyên môn hoá các bộ phận

Rõ ràng,việc lựa chọn cáchchuyên môn hoá

bộ phận là phụthuộc vào hoàncảnh Một vàicông ty thậm chí

sử dụng tất cả bốnloại chuyên mônhóa bộ phận đãtrìíứi bày ở trên

Ví dụ công ty toàncầu Novartis hoạtđộng trong lĩnhvực sinh học vàhoá học, có doanhthu 24,3 tỉ USD,tổng hành dinh

đóng ở Basel,Switzerland hoạt

động ở hơn 70

quốc gia trên thếgiới Do sự khácbiệt về tuyến sảnphẩm và văn hoá,nên nó tổ chứctheo từng quốc gia(Pháp, Hoa Kỳ,Canada, úc),tuyến sản phẩm(chăm sóc sứckhoẻ, trồng trọt,hóa học), chứcnăng (nghiên cứu

và phát triển,marketing, tàichính), và kháchhàng (bệnh viện,

và những tổ chứckhác)

Chúng ta có thểtham khảo cáchchuyên môn hoá

bộ phận cho tổchức theo đặcđiểm của chúng ởbiểu trên (VI-5)

III Sự PHỐI HỢP

CHỨC

Chuyênmôn hoá các bộphận trong tổchức thực hiệnphân công côngviệc trong tổ chức

và cho phépchuyên môn hoá

và tiêu chuẩn hoácác hoạt động Vìvậy, để đạt đượccác mục tiêu của

tổ chức thì conngười, các kếhoạch và cácnhiệm vụ phảiphối hợp vớinhau Nếu khôngthực hiện tốt điềunày, những nỗ lựccủa tổ chức sẽ bị

trở ngại, lãng phí

và có thể thất bại

Vì thế, sự phốihợp là một trongnhững nhân tố cơbản của thiết kế tổchức Nhiều nhàquản trị cho rằng,những con ngườitốt có thể làm việctrong bất kỳ loại

tổ chức nào,nhưng vẫn phảikhắng định rằng,

sự hợp tác hữuhiệu với nhữngngười khác mới làmột tài sản có giátrị lớn Trongbóng đá thì làmviệc tập thể mới lànền tảng cho mọithành công Trongsuốt những buổiluyện tập, huấnluện viên cố gắngthay đổi lối chơi

cá nhân thành mộtđội chuyên môntheo chức năngliên kết nhịpnhàng Các cầuthủ xác định chứcnăng của mìnhnhư một phần củamột nỗ lực hợptác, xem mồinhiệm vụ liênquan như thế nàođến các nhiệm vụkhác và liên kếtcác nhiệm vụ nàytrong toàn đội Sựphối hợp đòi hỏicác cầu thủ thựchiện các chứcnăng của họ mộtcách đặc biệt khi

họ ở vào một ví tríbất ngờ của trậnđấu Tương tựnhư thế, các nhà

quản trị phảikhuyến khíchnhân viên để lợiích cá nhân của họphù hợp với mụctiêu chung củatoàn bộ tổ chức,tuy nhiên vẫn cóthể phải cải tiếnkhi tình huốngyêu cầu.

Trong phầnnày chúng tôi giớithiệu ba nguyêntắc căn bản của sựphối hợp: nguyêntắc thống nhất

nguyên tắc chuỗi

nguyên tắc tầmhạn kiểm soát.Đây là nhữngnguyên tắc cóquan hệ trực tiếpđến hoạch định vàquyền hành trongquản lý

thống nhất mệnh lệnh

Nguyên tắc thong nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất,

cấp dưới có bổnphận phải biết aichỉ huy mình vàmình phải báo cáovới ai, nói mộtcách khác là cấpdưới chỉ có mộtcấp trên trực tiếp

và duy nhất Thựchiện theo nguyêntắc này sẽ đảmbảo giảm thiểu sựlộn xộn trong tổchức bởi nó xácđịnh rõ ai đưa ra

quyết định và aithực hiện, cònngược lại sẽ dẫnđến những vấn đềnghiêm trọng vềtinh thần và năngsuất lao động.

chuỗi mệnh lệnh

Nguyên tẳc này xác định một chuôi mệnh lệnh

rỗ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức Nhữngnhiệm vụ vàquyền hành đãđược phân côngmột cách rõ ràngkhông có sự trùnglặp và cắt đứt Ví

dụ như trong cácđại học theo vùng,thì ông trưởngKhoa phải báo cáovới hiệu trưởng vàhiệu trưởng thìphải báo cáo vớiông giám đốcphục trách đại họcvùng Việc tuânthủ một cách

nguyên tắc chuỗimệnh lệnh đòi hỏicác thông tin liênlạc đến tất cả côngviệc giữa các nhânviên trong những

bộ phận sản xuấtkhác nhau ở cùngmột cấp bậc phảiđược sự đồng ýcủa những nhàgiám sát riêngtòng bộ phận của

họ Rõ ràng sựtuân thủ triệt đểnguyên tắc này sẽ

tiêu tốn nhiều thờigian và tiền bạc

và đôi khi có thểgặp thất bại về tổchức Trên thực

tế, các mối quan

hệ không chínhthức có thể liênkết các bộ phậnnhảy bậc để tạođiều kiện thuậnlợi cho việc giảiquyết các vấn đề

và truyền thôngtrong tổ chức

3.Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát

Nguyên tắc tầm hạn kiếm soát giới hạn số lượng nhân viên có moi quan hệ bảo cảo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi

vì một nhà quản trị không thế giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới

mẻ trong các tổ chức Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp dưới báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp trên nên lớn hơn bốn

và không vượt quá mười hai người Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ

có các cấu trúc phẳng, điều đó

gắn liền với ít cấp bậc quản trị hơn Nhiều công ty (như Công ty Kỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, và một số công ty khác) đã có cơ cấu phẳng bằng cách giảm các nhà quản trị trung gian giữa những nhà quản trị CEO (cấp cao) và những nhà quản trị tác nghiệp Cách tiếp cận này

mở rộng tầm hạn kiểm soát, với một

số lượng lớn các nhân viên báo cáo cho mồi nhà quản trị Ví dụ, khi ông Lee Byung-Chull sáng lập công ty Samsung vào năm

1938, có toàn bộ

40 nhân viên Hoạt động khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho nông dân

ở phía Nam Hàn Quốc Bản thân ông ta biết từng nhân viên và khách hàng Ngày nay, Samsung được lãnh đạo bởi ông Lee Kun Hee, Người đang quản

lý hơn 160.000 nhân viên, những nhân viên này được thuê cho một trong 88 công

ty khác nhau của Samsung, được sắp xếp từ sản xuất con chip điện

tử cho đến ô tô Hee đã phân

quyền ra quyết định cho các giám đốc của từng công ty Các giám đốc của công ty

có các mục tiêu

và các nhiệm vụ

đã được phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra

để dễ quản lý Không có một con

số thích họp là bao nhiêu để một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả Nhưng theo lý thuyết, khi một công việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối Điều này cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian cho mồi thuộc cấp của mình để giúp

đỡ họ đương đầu với sự phức tạp của công việc Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và thường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để

hồ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thế rộng hơn.

Tầm hạnkiếm soát là biến

số căn bản của tổchức vì nhiều lý

do Nó vạch rõranh giới cấp quảntrị tồn tại trong tổchức Một tổ chức