Tài liệu Quản trị học - tổ chức ppt

Quản trị học QUẢN TRỊ HỌC TỔ CHỨC - Tổ chức QUẢN TRỊ HỌC 128 TỔ CHỨC .128 I. CƠ CẤU TỔ CHỨC 130 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức .130 2. Sơ đồ tổ chức .131 II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC 133 1. Chuyên môn hoá theo chức năng 133 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý 134 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm .135 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng .136 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức 137 III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC 137 1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh .138 2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh .138 3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát .138 4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức .140 IV. QUYỀN HÀNH 141 1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức .141 2. Trách nhiệm 143 3. Trách nhiệm giải trình 144 V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH 144 1. Phân chia quyền hành (phân quyền) 145 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành .147 VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU .148 VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC 149 1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ 150 2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào? 151 3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào? 151 4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc? .151 5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào? .152 VIII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC .152 1. Cấu trúc đơn giản là gì? .153 2. Tại sao công ty áp dụng cơ cấu chức năng .153 3. Cấu trúc sản phẩm là gi? .154 4. Cấu trúc ma trận 155 5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì? .156 6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới 156 Quản trị học CHƯƠNG VI: Mục đích: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào 2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức 3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp 4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định 6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 7. Thế nào là thiết kế tổ chức 8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ 9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức 10. Các loại hình cơ cấu tổ chức **************** Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ chức. I. CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách: 1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động. 2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến. 3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. 4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề. 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành. - Tổ chức a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng 3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà quản trị chức năng thường giám sát một bộ phận riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận chức năng. b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên dựa vào các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những chương trình huấn luyện. Các tiếp cận này dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp. c. Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong các tổ chức hành chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự phối hợp cần một sự nhạy cảm trong quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp cá nhân hiệu quả. d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị cấp cao đưa ra các quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đâu, và truyền thông những quyết định này đến những nhà quản trị cấp dưới. Trong những tổ chức phi tập trung, quyền đưa ra các quyết định là của những nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên làm việc trong đội. Các công ty thường kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (như kế toán và mua hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (như marketing và nguồn nhân lực). 2. Sơ đồ tổ chức Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về marketing và dịch vụ khách hàng. Quản trị học Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx 1 Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức: 1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá. 2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu. 3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà quản trị cấp dưới với cấp trên của mình. 4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng, tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó giám đốc điều hành Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhiều năm. Một lợi ích của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào của toàn bộ tổ chức liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ được chuyên môn hoá của họ có mối quan hệ với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi người biết được ai phải báo cáo với ai và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ cũng giúp cho các nhà quản trị phát hiện những khe hỡ của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ. Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là một mảnh giấy - đôi khi không có nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức và 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9 th ed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p. 326 - Chủ tich tổng giám đốc Phụ trách ngành & chính phủ Truyền thông tổ chức Giám đốc sản suất Tư vấn chung Giám đốc tài chính Phó chủ tịch phụ trách hệ thống vệ tinh Phó chủ tịch Marketing & dịch vụ khách hàng Phó chủ tịch phụ trách thương mại Phó chủ tịch hệ thống & tự động hoá Phó chủ tịch phụ trách tài sản & hậu cần Phó chủ tịch & kiểm soát viên Phó chủ tịch phụ trách nhân sự Phó chủ tịch hoạt động quốc tế Giám đốc trung tâm dịch vụ kinh doanh Phỏ chủ tịch sản phẩm điện tử Phó chủ tịch hoạt động vận tải Tổ chức cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và đâu là những kênh không chính thức quan trọng trong hoạt động truyền thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách không đúng về hoàn cảnh và quyền lực trong công việc của họ. Những bất lợi này có thể được khắc phục nếu sơ đồ tổ chức được sử dụng vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu được dùng để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ tổ chức. II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ. Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hoá nào trong bốn loại: theo chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức, nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức 1 . Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hiệu quả liên quan đến việc tổ chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, . và đây là cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm. 1. Chuyên môn hoá theo chức năng Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là hình thức được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay. Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý sinh viên . Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xuất một tuyến sản phẩm vì tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết định. Trong các công ty lớn được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc lợi nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các bộ phận trong tổ chức theo chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau: a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng. Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ cấu tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công việc có cơ hội 1 For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor. Quản trị học gia tăng khi các nhân viên có thể cải thiện những kỹ năng chuyên môn của họ bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh vực chức năng. Các nhân viên có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác định trong các bộ phận chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc đẩy các nhân viên phát triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng. Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một tổ chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có thể mất một đơn hàng bởi vì cô ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xuất để đưa ra một quyết định danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức năng, các nhà quản trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ dàng bộ phận nào- sản xuất, hay bán hàng hay tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận. Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác. Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-1) Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng Những thuận lợi Những khó khăn  Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng  Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức năng  Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo  Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau  Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao  Ra quyết định tập trung  Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên  Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức  Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận  Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn  Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chức  Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau. - Tổ chức a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách hàng, sản xuất, . Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý của các bộ phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng năng lực quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý. Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do để làm như vậy là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2) Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Những thuận lợi Bất lợi  Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí  Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát  Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng  Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý  Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.  Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty  Cần những quy tắc và quy định chung để hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo chức năng và vị trí địa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút những khách hàng khác nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung . Những công ty này đã bắt đầu với một sự liên kết phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng sự tăng trưởng của công ty và việc không đủ khả năng phục vụ các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, nên cấu trúc này đã không phù hợp và không kinh tế, vì thế họ đã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên môn hoá theo sản phẩm. a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển những năng lực đặc biệt để Quản trị học phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo mỗi tuyến sản phẩm. Những lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, và lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thể cho phép phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức được những phương thức marketing có thể thành công trong một khu vực cụ thể b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm. Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt với sự chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩm hoặc cho nghỉ việc. Cả hai giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao. Nếu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung của toàn công ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3) Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm Những thuận lợi Bất lợi  Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối với một sản phẩm  Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản phẩm  Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách hàng  Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng  Phát triển những nhà quản trị tổng quát  Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn lực một cách hiệu quả  Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm khác nhau  Phát triển những chính sách trong phân chia các nguồn lực  Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản phẩm đơn nhất  Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn. Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng. Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4). Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng - Tổ chức Thuận lợi Bất lợi  Cho phép tập trung vào khách hàng  Nhận diện được những khách hàng chủ yếu, thích hợp để hiểu được những nhu cầu của khách hàng  Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách hàng  Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng  Phát triển các chính sách trong phân phối các nguồn lực  Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận được những quyền lợi của họ  Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng. Công ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản phẩm thì chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. Merk và những công ty khác trong ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp nhất. Công ty Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả. Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận Quy mô nhỏ  Chức năng Toàn cầu  Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định  Chức năng và khách hàng Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị  Sản phẩm Cần chuyên môn hoá các kỹ năng  Chức năng Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao  Địa lý và khách hàng Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trình bày ở trên. Ví dụ công ty toàn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (bệnh viện, và những tổ chức khác). Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá bộ phận cho tổ chức theo đặc điểm của chúng ở biểu trên (VI-5) III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục [...]... một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để hỗ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do Nó vạch rõ ranh giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị rộng hơn Hình VI- 2 minh... sang tổ chức không ranh giới Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức. .. trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ - Quản trị học chức Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty Cơ cấu hợp lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên Trong phần này, chúng ta bàn đến hai mô hình cơ cấu tổ chức chung và tìm hiểu xem các biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức như thế... cấu tổ chức phẳng hơn Hình 0-6 : Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ 1 D Dougherty, “Re-imagining the Diffrentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation,” Organization Science (September/October 2001), pp 61 2-3 1 Tổ chức Khi nào thì một trong hai mô hình này là thích hợp? Hãy xem xét các biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức 2 Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức. .. D Quận E Quận F Quận G Tổ chức Hình 0-4 : Chuỗi mệnh lệnh Thi thoảng thuật ngữ “tuyến” được sử dụng để phân biệt nhà quản trị trực tuyến và nhà quản trị tham mưu Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức Trong một công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu là ở chức năng sản xuất và bán.. .- Quản trị học tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức Nhiều nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm việc trong bất kỳ loại tổ chức nào, nhưng vẫn... trong khi những nhà quản trị về nguồn nhân lực và tiền lương được xem là nhà quản trị tham mưu với quyền hành tham mưu theo chức năng Chức năng của các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức Ví dụ, ở công ty may Hữu Nghị, giám đốc các xí nghiệp giày vải, đế, giày da và các quản đốc phân xưởng thuộc các nhà máy này đều là những nhà quản trị trực tuyến, bộ... phẩm lại với nhau- vì vậy có thuật ngữ ma trận Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án Nhà quản trị dự án có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành viên trong nhóm dự án, vì thế quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị Tuy nhiên, nhà quản trị dự án chỉ có... Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau: Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp Hình 0-2 : Tầm hạn quản trị và cấp quản trị a Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít b Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp... phận nguồn nhân lực Trưởng bộ phận thu mua - Quản trị học Hình 0-7 : Cấu trúc chức năng 3 Cấu trúc sản phẩm là gi? Cấu trúc sản phẩm là kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập General Foods và PepsiCo thực thi cấu trúc như thế Xây dựng trên bộ phận hoá sản phẩm (xem hình VI-8), mỗi bộ phận hoàn toàn tự trị, độc lập với một nhà quản trị đơn vị chịu trách nhiệm về thành tích . Quản trị học QUẢN TRỊ HỌC TỔ CHỨC - Tổ chức QUẢN TRỊ HỌC 128. ranh giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số