Cách thức thiết kế tổ chức nào tồn tại trong các hãng kinh doanh nhỏ hoặc các công ty chẳng hạn như General Foods, Ngân hàng hợp tác quốc gia và eBay? Chúng ta hay cùng xem xét các loại thiết kế tổ chức khác nhau mà bạn có thể thấy ở các tổ chức hiện nay.
1. Cấu trúc đơn giản là gì?
Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản. Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà ta hoặc ông ta.
Bản thân một cấu trúc đơn giản đã hàm chứa nhiều nội dung ngay từ trong thuật ngữ của nó (ý tại ngôn toại). Nó không phải là cấu trúc trau chuốt.1 Nếu bạn thấy một tổ chức mà xuất hiện hầu như phi cấu trúc, nó có thể là hình thức đơn giản. Với hình thức này, chúng ta ám chỉ rằng chuyên môn hoá công việc là thấp; một vài quy định quản lý hoạt động và quyền hành tập trung cho một người duy nhất- người chủ. Cấu trúc đơn giản là một tổ chức “phẳng”; nó luôn chỉ có hai hoặc ba cấp độ theo chiều dọc, và một vài người được trao quyền và quyền hành ra quyết định được tập trung.
Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ. Thuận lợi của cấu trúc đơn giản là rất dễ nhận thấy. Nó nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém để duy trì và trách nhiệm giải trình là rõ ràng. Tuy nhiên, nó chỉ hiệu quả ở các tổ chức nhỏ. Cấu trúc này trở nên không tương xứng khi tổ chức phát triển, bởi vì một vài chính sách hoặc nội quy hướng dẫn hoạt động và sự tập trung lớn tạo ra sự quá tải thông tin cho cấp cao. Khi quy mô của tổ chức gia tăng, việc ra quyết định trở nên chậm hơn và thậm chí có thể dẫn đến bế tắc khi mà nhà quản trị duy nhất cố gắng ôm đồm việc ra tất cả các quyết định. Nếu cấu trúc không thay đổi và không thích ứng với quy mô, công ty có khả năng đánh mất động lực, quán tính và thậm chí là thất bại. Điểm yếu khác của cấu trúc giản đơn đó là rủi ro: mọi việc lệ thuộc vào một người. Nếu bất kỳ điều gì xảy ra với nhà quản trị- ông chủ, thông tin của tổ chức và trung tâm ra quyết định sẽ bị mất.
Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa. Do sản lượng gia tăng đáng kể, các công ty thường cần đến nhiều nhân viên hơn. Khi số lượng nhân viên gia tăng, các quy định công việc phi chính thống của cấu trúc giản đơn nhượng bộ cho nhiều quy định chính thống hơn. Quy định và nội quy được thực hiện; các phòng ban được tạo ra và cấp bậc quản trị được tạo thêm để điều phối hoạt động của nhân viên các phòng ban. Tại điểm này, cơ cấu mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất bắt nguồn từ việc bộ phận hoá theo chức năng và sản phẩm. Chúng được gọi lần lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm, đơn vị.
2. Tại sao công ty áp dụng cơ cấu chức năng
Chúng ta đã giới thiệu về chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng ở phần trước. Cấu trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để làm cho nó trở thành hình thức và chủ đạo cho các tổ chức. Như được trình bày ở hình VI-7, giới quản trị có thể chọn lựa cách tổ chức cấu trúc của nó bằng cách nhóm gộp các nhà chuyên môn tương tự hoặc có chuyên môn nghề nghiệp liên quan với nhau. Ví dụ tập đoàn Relvon tổ chức thành các chức năng: sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Điểm mạnh của cấu trúc chức năng có được từ chuyên môn hoá công việc. Việc nhóm gộp và đặt các nhà chuyên môn như nhau vào cùng bộ phận đem lại tính kinh tế nhờ quy mô, tối thiểu hoá sự chồng lắp về nhân sự và thiết bị, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn vì nó tạo cho họ nói cùng ngôn ngữ như đồng nghiệp. Hạn chế dễ nhận thấy của cấu trúc chức năng là tổ chức thường mất đi tầm nhìn về các mối quan tâm và theo đuổi mục tiêu chức năng. Không có một chức năng nào hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả, vì thế các thành viên trong bộ phận chức năng trở nên bị cách ly và ít hiểu về những gì mà các nhân viên ở chức năng khác đang làm.
1 H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983) Giám đốc nhà máy Trưởng bộ phận, kỹ sư Trưởng bộ phận kế toán Trưởng bộ phận, hệ thống thông tin Trưởng bộ phận nguồn nhân lực Trưởng bộ phận thu mua
Hình 0-7: Cấu trúc chức năng
3. Cấu trúc sản phẩm là gi?
Cấu trúc sản phẩm là kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập. General Foods và PepsiCo thực thi cấu trúc như thế. Xây dựng trên bộ phận hoá sản phẩm (xem hình VI-8), mỗi bộ phận hoàn toàn tự trị, độc lập với một nhà quản trị đơn vị chịu trách nhiệm về thành tích và nắm giữ quyền hạn ra quyết định tác nghiệp và chiến lược.
Trong hầu hết các cấu trúc sản phẩm, cơ quan đầu não cung cấp các dịch vụ hỗ trợ- chẳng hạn như dịch vụ tài chính và pháp luật- cho các đơn vị. Dĩ nhiên, trụ sở đầu não cũng đóng vai trò hoạt động như người giám thị bên ngoài để phối hợp và kiểm tra các đơn vị khác nhau. Vì vậy các đơn vị tự chủ trong phạm vi các thông số cho trước. Thuận lợi chính của cấu trúc sản phẩm là nó tập trung vào kết quả. Nhà quản trị sản phẩm có toàn quyền đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Cấu trúc sản phẩm giúp cho nhân viên tại trụ sở không bận tâm với các hoạt động chi tiết thường nhật mà họ có thể tập trung vào hoạch định dài hạn và chiến lược. Hạn chế chính của cấu trúc sản phẩm là sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực. Ví dụ mỗi một đơn vị có thể có một phòng nghiên cứu marketing. Khi thiếu vắng các đơn vị tự chủ, tất cả các hoạt động nghiên cứu marketing của tổ chức có thể được tập trung và thực hiện với một tỷ lệ chi phí mà các đơn vị yêu cầu. Vì vậy việc trùng lắp các chức năng của hình thức cấu trúc sản phẩm đã làm gia tăng chi phí tổ chức và giảm thiểu hiệu quả.
Hình 0-8: Cấu trúc đơn vị
Giám đốc nhà máy
Marketing Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Marketing
Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối
Sản xuất Phó chủ tịch, hoá chất Phó chủ tịch, dầu nhờn và chất sáp Phó chủ tịch, nhiên liệu Marketing Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối
4. Cấu trúc ma trận
Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực. Thế có cấu trúc nào kết hợp chuyên môn hoá chức năng với việc tập trung vào bộ phận hoá sản phẩm không? Đó được gọi là cấu trúc ma trận.1
Hình VI-9 minh hoạ cấu trúc ma trận của một hãng hàng không vũ trụ. Lưu ý rằng vị trí đỉnh của hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, kế toán, nguồn nhân lực, sản xuất và…Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà hãng đang thực hiện. Mỗi chương trình được quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên làm cho dự án là người của bộ phận chức năng. Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ phận chức năng theo chiều ngang truyền thống, thực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo chức năng và sản phẩm lại với nhau- vì vậy có thuật ngữ ma trận.
Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Nhà quản trị dự án có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành viên trong nhóm dự án, vì thế quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị. Tuy nhiên, nhà quản trị dự án chỉ có quyền đối với các nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự án, còn các quyết định như đề bạt, tăng lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà quản trị chức năng. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau.
Hình 0-9: Cấu trúc ma trận
Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và
1 J. Galbraith, “Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms,” Business Horizons (February 1971) Kế toán Công việc thiết kế Nhóm thiết kế Nhóm thiết kế Nhóm thiết kế Nhóm thiết kế Dự án Alpha Dự án Beta Dự án Gamma Dự án Omega Sản xuất Nhóm sản xuất Nhóm sản xuất Nhóm sản xuất Nhóm sản xuất Quản lý hợp đồng Nhóm hợp đồng Nhóm hợp đồng Nhóm hợp đồng Nhóm hợp đồng Thu mua Nhóm thu mua Nhóm thu mua Nhóm thu mua Nhóm thu mua Nhóm kế toán Nhóm kế toán Nhóm kế toán Nhóm kế toán Nguồn nhân lực Nhóm N. nhân lực Nhóm N. nhân lực Nhóm N. nhân lực Nhóm N. nhân lực
khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.
5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?
Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm các nhóm hoặc đội thực hiện công việc của tổ chức1. Trong cấu trúc như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp. Thế cấu trúc nhóm có lợi ích như thế nào? Hãy xem những gì xảy ra tại ngân hàng hợp tác quốc gia đóng tại thủ đô Washington.
Các quan chức ngân hàng nhận thức được mức độ mà cấu trúc chức năng trong khu vực thuê thì ra quyết định chậm và bị ràng buộc bởi dịch vụ khách hàng- thường mất 20 tuần để xử lý một hợp đồng cho vay và kết quả là họ tái cấu trúc ngân hàng thành các nhóm đại diện cho từng lĩnh vực, ngành cụ thể, chẳng hạn như chăm sóc sức khoẻ, phân phối…dựa trên những vấn đề điều tiết đặc biệt của mỗi ngành. Thực hiện việc này, ngân hàng đã chứng kiến việc giảm đáng kể thời gian cần thiết để xử lý một hợp đồng vay, gia tăng việc thoả mãn khách hàng, cũng như sự phối hợp giữa các nhân viên. Và tại nhà máy AMS Hillend ở Edinburgh, Scottland, cấu trúc dựa trên nhóm cho việc sản xuất bo mạch điện tử đã đưa đến kết quả là “gia tăng trách nhiệm với khách hàng, đạt được chất lượng và hiệu quả, và gia tăng hiệu suất đến 88%.”2
Đối với cấu trúc nhóm thì rõ ràng việc bố trí nhân viên một cách đơn giản vào nhóm là chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ năng và phải được thưởng. Nếu không có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách riêng biệt và thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất.
6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới
Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức modul hoặc tổ chức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả các khía cạnh của tổ chức, các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để thực hiện các công việc phân biệt. Ví dụ, eBay trở thành nhà lãnh đạo thị trường thế giới về thương mại trực tuyến- phần nào thông qua tổ chức ảo. Đó là eBay “không có tồn kho, không có nhà xưởng và không có lực lượng bán hàng”- tuy nhiên giao dịch thương mại có giá trị gần 10 tỷ USD mỗi năm!
Những tổ chức phi ranh giới không đơn thuần là các tổ chức phẳng hơn. Chúng cố gắng giảm thiểu các rào cản chiều dọc, chiều ngang và giữa các tổ chức. Tuy nhiên, để làm được điều này thường yêu cầu một cuộc cách mạng nội bộ. Đó là nhà quản trị phải phá vỡ hệ thống cấp bậc truyền thống mà đã tồn tại trong nhiều thập niên.Các tổ chức này đòi hỏi các nhóm làm việc là những người có quyền ra các quyết định cần thiết và chịu trách nhiệm cho kết quả được đo lường. Những nhân tố nào góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấu trúc phi ranh giới trong các tổ chức hiện nay? Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng. Nhu cầu của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường phức tạp và biến động được đáp ứng tốt nhất bởi các tổ chức phi ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng góp vào sự chuyển dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm “thông minh” và truyền thông cho phép các tổ chức thương mại điện tử phi ranh giới tồn tại. Mỗi một nhân tố này hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo.
1 M. Dufficy, “Training for Success in a New Industrial World,” Industrial and Commercial Training (February 2001), pp. 48-54
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Sự khác nhau cơ bản giữa chuyên môn hóa các bộ phận là gì?
2. Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm được sử dụng là phù hợp nhất? 3. Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì?
4. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức?
5. Trong những năm đến xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức? Tại sao?
6. Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhaua bao giờ cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích?
7. Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và chuyên môn hóa địa lý?
8. Có sự giống nhau và khác nhau nàp giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên môn hóa khách hàng?
9. Hãy suy nghĩ về một tổ chức mà bạn đã làm việc trước đây hoặc hiện nay. Hãy chia se ba ví dụ cụ thể về sự căng thẳng giữa chuyên môn hóa và hợp tác mà bạn đã quan sát được?
10. Thế nào là thiết kế tổ chức?
11. Trình bày những nhâ tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức? 12. Trình bày các loại thiết kế tổ chức có thể có hiện nay? 13. Thế nào là cơ chế phối hợp thống nhất trong một tổ chức?