Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc đến năm 2020

Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc đến năm 2020

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa cao Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay Trong đó, cảng hàng không, sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không Cảng hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền kinh tế Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng trưởng kinh tế cao và liên tục Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng Vận hội luôn mở ra cùng thách thức Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn riêng lẻ Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng công ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới, hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh

Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên thế giới Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn, lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách nhanh chóng hơn, thúc đẩy quá trình hội nhập với khu vực và thế giới Những vị thế về địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính trị… của Việt Nam đã và đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn Vùng trời Việt Nam là một trong những khu vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành Đây chính là những thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà không phải quốc gia nào cũng có Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới

Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế giới Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô Hà Nội, trái tim của cả nước Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc đang được đặt ra Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không của khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc

Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không

Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện thành công chiến lược đó

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong những năm qua

Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010 Qua đó, tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển

của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 5 Phương pháp nghiên cứu

Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu

Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược

Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

Chương 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả

Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê). [8]

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập

trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp (M.E

Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review) [4]

Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và

thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring

Corporate Stratergy,1999, 5th Ed Prentice Hall Europe ) [2]

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức (Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell (2007), Chiến

lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội) [12]

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực

cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá

đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên

Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1 như sau:

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu

môi trường bên ngoài để

xác định cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục

tiêu hàng năm

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược

Xác định lại

mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn

lực

Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn

chiến lược thực hiện

Đề ra các chính

sách

Thông tin phản

hồi

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến

lược

Đánh giá chiến

lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8]

Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.2.1 Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh

1.2.2 Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: [8]

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:

Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

• Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ… • Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp

• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

• Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,

dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:

thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác

• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay

nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công

ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị

thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng

lúc Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương

lai Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi mới

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và

tồn tại của tổ chức Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn

phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định)

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định

1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường

Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ

1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)

Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

• Môi trường vĩ mô bao gồm:

Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi

trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu nhập bình quân đầu người,…

Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,

thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh

nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh

Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến

pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của mình

Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng

lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…

Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại

toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao Tình hình kinh tế, chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu tố nước ngoài đều phải quan tâm

• Môi trường vi mô

Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh

nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?

Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm

lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả

Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt

động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh

Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách

hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp

Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh

tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng

• Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác động đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)

Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao gồm:

Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp

Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ

Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp

Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp

Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp

Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp • Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE) là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được

Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Việc phân tích môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau: Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng

Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Ø Bước 4: đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3.2 Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, kiểm soát thách thức Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: [8]Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;

Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty; Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty; Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;

Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;

Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

SWOT

Môi trường

bên trong

Môi trường bên ngoài

S

W + O

O + W T + W W

W1 W2 W3

Hình 1.2 Ma trận SWOT

Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện

1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM

Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan

Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:

Ø Bước 1/ Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM Các thông tin lấy

trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng

bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Ø Bước 2/ Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại

Ø Bước 3/ Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM

Ø Bước 4/ Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn

Ø Bước 5/ Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4

Ø Bước 6/ Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.1 Ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng tới các chiến

lược

Mức ảnh hưởng

CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

1 Các yếu tố bên trong - …

2 Các yếu tố bên ngoài - …

Tổng số điểm hấp dẫn

1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc: Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở chương tiếp theo

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng Tổng cục hàng không Việt Nam

Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của Cục hàng không dân dụng Việt Nam

Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998 của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc, hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích

Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải chính thức chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu

ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các cảng hàng không khu vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các dịch vụ công cộng khác để phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả;

ü Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc; ü Bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các nguồn lực khác do nhà nước giao phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà nước;

ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ;

ü Phát triển nguồn nhân lực

Bên cạnh các dịch vụ hàng không, Tổng công ty đang chú trọng mở rộng các dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê mặt bằng kinh doanh, mặt bằng quảng cáo, cung cấp điện nước trong toàn cảng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm:

Ø 1 công ty TNHH nhà nước 1 thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng không Nội Bài

Ø 3 công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài

Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, các công ty cảng hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm

Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Tổng giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công

nghệ và Văn phòng Đảng đoàn Ngoài ra còn có ba ban quản lý dự án là Ban quản lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban quản lý dự án 431, thực hiện chức năng quản lý dự án nhà ga hành khách T1, T2 và dự án cải tạo, mở rộng cảng hàng không quốc tế

Nội Bài (gọi tắt là 431)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban TGĐ

Phòng Kế hoạch Văn phòng

TCT

Văn phòng Đảng Đoàn Phòng

Kỹ thuật Phòng

Tổ chức Phòng

Tài chính

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

- Cty khai thác khu bay NB - Cty khai thác ga NB - Cty ANHK NB - CHK Cát Bi - CHK Vinh - CHK Nà Sản - CHK Đồng Hới - CHK Điện Biên - CHK Gia Lâm

Các Công ty cổ phần

- Cty dịch vụ hàng không - Cty dịch vụ mặt đất NB - Cty dịch vụ hàng hóa NB

Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên

- Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng không Nội Bài

Các ban quản lý dự án

- Ban quản lý dự án nhà ga T1

- Ban quản lý dự án nhà ga T2

- Ban quản lý dự án 431

Trong mạng CHK, đóng vai trò trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, các cảng hàng không địa phương vệ tinh xung quanh tạo thành một cụm cảng hàng không tương đối hoàn chỉnh từ phía Đông Bắc Bộ sang Tây Bắc Bộ (giáp biên giới Lào) và trải dài từ Bắc Bộ xuống tới khu vực Bắc Trung Bộ, đáp ứng nhu cầu vận tải bằng đường hàng không và phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của từng vùng - nơi cảng hàng không được xây dựng

Tổng diện tích đất các cảng hàng không là 2.029 ha, tổng công suất các cảng hàng không đạt khoảng 7 triệu hành khách/năm Nhìn chung trang thiết bị cũng như cơ sở hạ tầng các cảng hàng không địa phương chưa được đầu tư hoàn chỉnh và toàn diện, đa số chỉ có năng lực tiếp nhận các loại tàu bay loại nhỏ Tần suất bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến các cảng hàng không này cũng rất hạn chế, khoảng 1chuyến/1ngày, chưa tương xứng với quy mô hiện có Hiện trạng cụ thể các cảng hàng không như sau:

1) Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nằm tại huyện Sóc Sơn, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km theo đường chim bay Cảng hàng không quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không của thủ đô, có vị trí quan trọng cả về chính trị, kinh tế đối ngoại và quốc phòng, là đầu cầu hàng không nối liền trung ương với các vùng trong cả nước và là một trong những cảng hàng không quốc tế đảm bảo lưu thông giữa nước ta và các quốc gia, vùng lãnh thổ trong khu vực và trên thế giới

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4E theo tiêu chuẩn của ICAO với hai đường cất hạ cánh 11L/29R có kích thước 3.200x45m và 11R/29L có kích thước 3.800x45m và hệ thống đường lăn, sân đỗ đảm bảo tiếp nhận tàu bay B747-400 hoặc tương đương Nhà ga hành khách T1 được đưa vào sử dụng năm 2001 với tổng diện tích gần 100.000m2, công suất khai thác thiết kế là 6 triệu hành khách/năm Toàn bộ hệ thống trang thiết bị tại Cảng được trang bị mới, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế

2) Cảng hàng không Cát Bi

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi nằm cách trung tâm thành phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và vị trí đặc biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng Cảng hàng không Cát Bi rất thuận lợi cho việc thu hút hành khách, tạo điều kiện cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO Nhà ga hành khách có diện tích 2.650m2, công suất khai thác đạt 350.000 hành khách/năm Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 với kích thước 2.400x50m đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương, sân đỗ tàu bay đảm bảo 3 vị trí đỗ, đã được trang bị các trang thiết bị chuyên ngành như hệ thống đèn tín hiệu, hệ thống quan trắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận (VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải

3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang Lào 30km Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ Cảng hàng không Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích 2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34 có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và

hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không tại tỉnh Điện Biên và Lai Châu trong hiện tại

4) Cảng hàng không Đồng Hới

Ø Đặc điểm và chức năng: Được xây dựng tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình, có chức năng là cảng hàng không nội địa phục vụ các hoạt động bay liên vùng giữa Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ khai thác tiềm năng du lịch của vùng đất có nhiều địa danh lịch sử, có di sản thiên nhiên đã được thế giới công nhận

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Cảng hàng không Đồng Hới đã được khởi công xây dựng năm 2004 theo tiêu chuẩn sân bay cấp 4C của ICAO, đường cất hạ cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m và được đưa vào khai thác đầu năm 2008

5) Cảng hàng không Nà Sản

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Nà Sản nằm trên địa phận huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La cách trung tâm thị xã Sơn La 20 km về phía Đông Nam và cạnh quốc lộ 6, thuận lợi cho việc phát triển các hoạt động bay nội vùng khu vực Tây Bắc và các hoạt động bay liên vùng từ Tây Bắc đến Trung Bộ và Nam Bộ

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Trước đây khai thác được loại máy bay ATR72 hoặc tương đương Năm 2004 do hệ thống đường cất hạ cánh 12/30 bằng ghi cũ đã không còn đủ tiêu chuẩn tiếp nhận tàu bay, nên CHK Nà Sản đang được đóng cửa để chuẩn bị đầu tư xây dựng mới đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn của ICAO

6) Cảng hàng không Vinh

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Vinh nằm trong địa phận tỉnh Nghệ An là trung tâm của khu vực Bắc Trung Bộ, có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội của vùng Bắc Trung Bộ và là điểm trung chuyển hàng không giữa ba miền Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO Đường cất hạ cánh 17/35 có kích thước 2.400x45m với 3 đường lăn nối đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương Nhà ga hành khách có diện tích 2.000m2, công suất 120 hành khách/giờ cao điểm và có khả năng phuc vụ nhu

cầu khai thác, vận chuyển đến năm 2015 Hiện chỉ có 03 đường lăn nối, không có đường lăn song song

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động và phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006 - 2010

2.2.1 Sản lượng và tài chính

Giai đoạn 2006 - 2010 được coi là giai đoạn phát triển bản lề của NAC để hoàn chỉnh hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ và chất lượng các dịch vụ cung cấp đáp ứng nhu cầu của hành khách tiến tới nâng cao khả năng cạnh tranh và chất lượng doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam trong thời kỳ mới

2.2.1.1 Kết quả về sản lượng

Bảng 2.1 Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010

Sản lượng

hành khách

(Đv tính: khách)

hàng hóa

(Đv tính: Tấn)

Nhận xét

Giai đoạn 2006-2010, các chỉ tiêu về sản lượng của Tổng công ty đạt tốc độ tăng trưởng khá cao Tổng sản lượng khách từ năm 2006-2010 đạt 34.316.850 lượt khách (tăng hơn 115% so với thời kỳ 2001-2005); sản lượng hàng hoá và bưu kiện tăng nhanh, từ 110.384 tấn năm 2006 đã tăng lên hơn 2 lần năm 2010 đạt 262.000 tấn Năm 2008, sự suy thoái kinh tế toàn cầu làm các hãng vận chuyển cắt giảm chuyến bay, nhu cầu đi lại bằng đường hàng không sụt giảm mạnh đã tác động không nhỏ đến kế hoạch vận tải hàng không của ngành hàng không dân dụng nói chung và của NAC nói riêng Nhưng bằng các nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ, ban hành chính sách ưu đãi, kết hợp với chủ trương giảm giá thu hút hành khách của các hãng hàng không, sản lượng hành khách thông qua NAC năm 2010 đạt 8.282.090 lượt khách, tăng 25% so với năm 2008

Năm 2009, 2010 là hai năm phát triển tương đối ổn định của NAC, tất cả các chỉ tiêu sản lượng tăng đáng kể Một điểm nổi bật là cơ cấu giữa hành khách quốc tế và nội địa đã có sự thay đổi đáng kể Năm 2001, hành khách quốc tế chỉ chiếm 30% trong tổng lưu lượng hành khách thông qua NAC, đến nay con số này đã tăng lên

Nhận xét

Các chỉ tiêu tài chính của NAC tăng trưởng khá đồng đều cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối Tổng doanh thu từ năm 2006-2010 đạt gần 5.344 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt hơn 14% Đặc biệt chỉ trong năm 2010, tổng doanh thu tăng gấp đôi năm 2006 Tuy nhiên mức lợi nhuận trong 3 năm 2008, 2009, 2010 không tăng cho thấy mức chi phí tăng cao thể hiện công tác tái đầu tư phát triển sản xuất đã được NAC quan tâm Về chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, bình quân mỗi năm NAC nộp ngân sách hơn 126 tỷ đồng Năm 2010, NAC đã nộp ngân sách hơn 163 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với mức nộp ngân sách năm 2006

Bảng 2.3 So sánh doanh thu quốc tế và quốc nội giai đoạn 2007-2010

Năm Doanh thu quốc tế (1)

Doanh thu quốc nội (2)

Tỷ lệ 2/1 (%)

Nhìn chung, giai đoạn 2006-2010 là giai đoạn đánh dấu bước ngoặt của NAC trong quá trình hoạt động, tạo tiền đề cho những kế hoạch phát triển dài hạn về sau Hệ thống trang thiết bị trong nhà ga được đầu tư công nghệ hiện đại, hệ thống thiết bị cảng hàng không đáp ứng được các tiêu chuẩn của ICAO và các tổ chức chuyên ngành Các dịch vụ được cung ứng nhanh chóng, hợp lý và khoa học Do đó chất

lượng, năng suất phục vụ hành khách được thay đổi căn bản Năm 2001 Nhà ga T1 đi vào hoạt động bắt đầu một bước phát triển mới của NAC Sản lượng hành khách có tốc độ tăng nhanh rõ rệt và kéo theo sự tăng vượt bậc của doanh thu Cơ cấu sản lượng đã có sự thay đổi tích cực, với tỷ trọng của hành khách quốc tế gần bằng với tỷ trọng hành khách nội địa

Ngoài ra, NAC cũng chú trọng đến việc thương mại hoá cảng hàng không (hay còn gọi là các hoạt động phi hàng không) bằng sự ra đời của các Công ty Dịch vụ hàng không Chức năng chính của các công ty là phát triển các hoạt động kinh doanh hàng miễn thuế, lưu niệm, bách hoá, siêu thị, cung ứng dịch vụ phục vụ mặt đất chuyên ngành cho hành khách, hàng hoá và tầu bay,… Xu hướng kinh doanh này đang ngày càng trở nên phổ biến ở các cảng hàng không trên thế giới Nhìn vào số liệu so sánh doanh thu của NAC dưới đây ta thấy tỷ lệ doanh thu của các hoạt động phi hàng không tăng đều trong các năm Đây cũng là hướng kinh doanh mà NAC cần phải chú trọng hơn nữa

Bảng 2.4 So sánh doanh thu hàng không và phi hàng không giai đoạn 2007-2010

Năm Doanh thu hàng không (1)

Doanh thu phi hàng không (2)

Tỷ lệ 2/1 (%)

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Ngoài biện pháp mở rộng các hoạt động thương mại để tăng doanh thu, NAC còn chủ động thực hiện các biện pháp giảm chi phí hoạt động như tự thực hiện cung ứng được gần như hầu hết các dịch vụ đáp ứng nhu cầu hoạt động bay tại các cảng hàng không trực thuộc, ví dụ như dịch vụ kéo đẩy tàu bay đã cung ứng cho hơn 97% nhu cầu Vì vậy, trong suốt những năm qua, mặc dù phải chịu áp lực của gánh nặng tài chính là các khoản vay ngân hàng khi tiến hành xây dựng Nhà ga T1, NAC vẫn luôn cân đối được nguồn thu và nguồn chi, đảm bảo duy trì các hoạt động

doanh nghiệp, thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước và tăng nguồn vốn tích luỹ của doanh nghiệp

2.3 Phân tích các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc

2.3.1 Nghiên cứu định hướng tổng quát 2.3.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng đầu tiên trong các nghiên cứu nhân chủng học Để có được những thông tin sâu, các nhà nhân chủng học đi đến sống ở các cộng đồng mà họ muốn nghiên cứu, họ thường sử dụng các kỹ thuật như phỏng vấn phi cấu trúc, thu thập lịch sử đời sống, thảo luận nhóm, nghiên cứu trường hợp để quan sát và tìm hiểu những nguyên nhân chi phối hành vi ứng xử của người dân Ngày nay, các kỹ thuật đó được sử dụng rộng rãi không chỉ trong phạm vi của nhân chủng học mà còn ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau đặc biệt là lĩnh vực kinh tế học Nghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và của nhóm người từ quan điểm của nhà nghiên cứu Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trường doanh nghiệp nơi nghiên cứu được tiến hành Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong đó phương pháp chuyên gia là cơ bản để xác định mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường đến Tổng Công ty cảng hàng không Miền Bắc như sau: (mục 1, phụ lục 4)

- Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi trường bên trong và bên ngoài, tác giả tổ chức lấy ý kiến các chuyên gia trong Tổng Công ty Cảng hàng không Miền Bắc, Viện Khoa học hàng không và Cục Hàng không Việt Nam

- Số lượng mẫu là 20 chuyên gia, hiện đang công tác ở các phòng ban chức năng của NAC, lãnh đạo các công ty thành viên, lãnh đạo Cục hàng không và các chuyên gia Viện Khoa học hàng không có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan đến hoạt động trong ngành hàng không Số lượng mẫu được phân bổ như sau:

+ Cán bộ lãnh đạo, chuyên viên NAC (10 phiếu)

+ Cán bộ lãnh đạo, chuyên gia Cục Hàng không (5 phiếu) + Các chuyên gia Viện Khoa học Hàng không (5 phiếu)

- Cách thức thu thập thông tin: sử dụng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp - Cách thức xử lý thông tin: do số lượng mẫu ít nên tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các tiêu chí, lấy giá trị trung bình của kết quả trả lời câu hỏi (bảng 1,2,3,4, phụ lục 4)

Phương pháp này cho phép tác giả nắm được những vấn đề quan trọng đối với sự hình thành và phát triển của NAC thông qua ý kiến của các chuyên gia để từ đó xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp

2.3.1.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng bao gồm một số phương pháp cơ bản như: Phép ngoại suy xu hướng/dự báo theo chuỗi thời gian Tức là, nhà nghiên cứu sử dụng phân tích chuỗi thời gian, dùng các dữ liệu kinh tế quá khứ để tiên đoán xu hướng tương lai Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc, tác giả đã vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng như sau: (mục 2, phụ lục 4)

- Sử dụng số liệu về GDP, tỷ lệ tăng trưởng của NAC, các kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2010, từ đó tính toán các số liệu về doanh thu, sản lượng của TCT trong 10 năm tới

- Trên cơ sở các số liệu đã tính, tác giả thấy rõ được xu hướng phát triển của NAC và lấy đó làm căn cứ cho các định hướng mang tính khả thi cho NAC đến năm 2020

2.3.1.3 Kết quả nghiên cứu

Sử dụng kết quả của các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng kết hợp, bổ sung lẫn nhau tác giả có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội và nguy cơ của NAC trong thời điểm hiện tại cũng như trong

tương lai, để từ đó đề ra những giải pháp thích hợp cho sự phát triển bền vững của

Chủ trương đổi mới, mở cửa từ năm 1986 của Việt Nam đã ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của ngành hàng không Quan hệ đối tác kinh tế và ngoại giao mở rộng, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài tới Việt Nam làm cho ngành hàng không và cụ thể là Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc có điều kiện để phát triển, mở rộng đối tác, thu hút vốn để hiện đại hoá trang thiết bị và đầu tư cơ sở hạ tầng

Chính sách phát triển giao thông đường bộ của ngành giao thông vận tải làm cho hệ thống giao thông tới cảng hàng không quốc tế Nội Bài và các cảng hàng không địa phương thuận lợi hơn Ngoài ra, nhờ ưu thế được xây dựng tại các trung tâm văn hoá lớn của đất nước có tiềm năng phát triển du lịch nên các chiến lược, chính sách phát triển của ngành du lịch cũng là nhân tố quan trọng tác động đến việc thực hiện và xây dựng các kế hoạch sản lượng của NAC

Các văn bản, chính sách của Nhà nước tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp nhà nước cũng là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty hoạt động, có phương hướng xây dựng kế hoạch phát triển Từ một doanh nghiệp hoạt động công ích chuyển sang công ty tránh nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, cơ chế tài chính của Tổng công ty được thay đổi từ cơ chế lấy thu bù chi chuyển sang cơ chế tự hạch toán kinh doanh Đây là một bước đột phá giúp doanh nghiệp tăng dần sức cạnh tranh và có khả năng tự thích ứng với nền kinh tế thị trường khi không còn chế độ bao cấp của Nhà nước và độc quyền hàng không

Cơ cấu tổ chức cũng được thay đổi để phù hợp với cơ chế tài chính của doanh nghiệp

Bên cạnh thuận lợi, những thay đổi về chủ trương, chính sách của Nhà nước và của ngành cũng đặt cho NAC nhiều thách thức Thách thức lớn nhất là việc chuyển đổi sang hình thức doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp, giảm dần sự bảo hộ của Nhà nước Chủ trương thống nhất chính sách thu thuế và lệ phí giữa các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước khiến Tổng công ty gặp khó khăn trong việc tự hạch toán kinh doanh Hơn nữa, giảm dần sự bảo hộ của Nhà nước, các hoạt động thương mại của Tổng công ty cảng cũng gặp phải sự cạnh tranh tương đối gay

Bảng 2.5 GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của NAC

Xu thế phát triển hàng không trong nước và quốc tế

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng không nên hoạt động của NAC chịu tác động trực tiếp của xu hướng phát triển hàng không trong nước và quốc tế Hơn nữa, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và việc chính quyền Mỹ trao Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) cho Việt Nam mở đường cho làn sóng đầu tư nước ngoài và thương mại với quy mô lớn vào Việt Nam; cùng xu thế “ASEAN Open Sky” với việc miễn trừ thị thực trên toàn khối sẽ gia tăng lượng khách du lịch trong khu vực đến Việt Nam, thúc đẩy hoạt động vận chuyển tại thị trường hàng không Việt Nam nói chung và các cảng hàng không trực thuộc Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc nói riêng

Các xu hướng phát triển thị trường hàng không Việt Nam theo hướng mở, phát triển các mạng đường bay nội địa, nội vùng và liên vùng bao phủ khắp các vùng, miền trọng điểm của đất nước; tăng cường mạng đường bay khu vực Châu Á đặc biệt là khu vực Đông Nam Á, mở rộng mạng đường bay quốc tế đến Trung Đông, Châu Âu và Bắc Mỹ; phát triển mạng đường bay chở hàng hoá là những xu hướng phát triển có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng các kế hoạch đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh của NAC

Xu hướng phát triển của hàng không thế giới cũng tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của NAC Đặc biệt, ba xu thế chính là toàn cầu hoá các hoạt động hàng không; tự do hoá và thương mại hoá các hoạt động hàng không; tạo lập và cạnh tranh giữa các các cảng hàng không trung chuyển lớn thành các trung tâm trung chuyển Các xu thế này tạo cho NAC nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện các mục tiêu phát triển Cùng với hoạt động toàn cầu hoá, thị trường hàng không Việt Nam chắc chắn sẽ được mở rộng, nhất là với NAC - do có sân bay quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không vào thủ đô Hà Nội Bên cạnh những thuận lợi, những xu thế phát triển này cũng đặt ra thách thức cho NAC, nhất là khi Việt Nam là thành viên của WTO Đầu tiên là khả năng cạnh tranh với các cảng hàng không khác khi thực hiện toàn cầu hoá và tự do hoá các hoạt động hàng không Nếu so sánh các yếu tố

cơ bản để tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực và điều kiện cơ sở hạ tầng, chất lượng phục vụ hành khách thì khả năng cạnh tranh của NAC vẫn ở mức trung bình của khu vực và xếp hạng thấp trên thế giới Với thương mại hoá cảng hàng không, hoạt động thương mại tại cảng hàng không là hoạt động mới đối với các cảng hàng không trước đây chủ yếu để phục vụ các hoạt động quân sự như của nước ta, nên khả năng cạnh tranh về thương mại với các cảng hàng không quốc tế còn hạn chế

Sự phát triển thị trường hàng không

Trong những năm qua, ngành vận tải hàng không Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc Theo các mục tiêu phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam thì trong vòng 10 năm nữa, mạng đường bay sẽ được xây dựng với mô hình trục nan qua hai cảng chính tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, tăng tần suất các các đường bay liên vùng và nội vùng giữa các trung tâm, khu vực lớn của đất nước như Bắc Bộ (Hà Nội, Cát Bi), Bắc Trung Bộ (Vinh, Đồng Hới), Trung Bộ (Đà Nẵng, Huế), Nam Bộ (thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ) Các đường bay quốc tế đến Đông Nam Á và Đông Bắc Á được mở rộng với tần suất ngày một cao, mở thêm các đường bay xuyên lục địa tới Châu Âu và Bắc Mỹ, tăng các đường bay đến khu vực Nam Á, Thái Bình Dương và Trung Đông Theo đó, dung lượng thị trường tại các cảng hàng không trực thuộc NAC đến năm 2020 là rất lớn Với kế hoạch phát triển như vậy, cảng hàng không quốc tế Nội Bài sẽ trở thành trung tâm lớn thứ hai về hàng không sau Tân Sơn Nhất Nhu cầu hội nhập, phát triển hợp tác về kinh tế, xã hội giữa Hà Nội và các nước phát triển, các hãng hàng không nước ngoài có động lực để tăng tần suất bay đến cảng hàng không quốc tế Nội Bài Bên cạnh đó, với tần suất bay nội địa dự kiến dày đặc trong khu vực Bắc Bộ và liên vùng, dự kiến lưu lượng hành khách nội địa thông qua các cảng hàng không thuộc NAC tăng gấp hơn 2 lần đến năm 2020 Với kế hoạch phát triển dài hạn, mục tiêu của Tổng công ty là trở thành thị trường hàng không trong khu vực Đông Nam Á với cảng hàng không trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài Để thực hiện cần nhiều nỗ

lực do trình độ phát triển và sức cạnh tranh của CHK quốc tế Nội Bài với các cảng hàng không khác trong khu vực tương đối chênh lệch

3) Ảnh hưởng của văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu

Vị trí địa lý của Việt nam rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng không

Với vị trí nằm ở rìa Đông nam của châu Á, chính giữa con đường hàng không quốc tế nối từ đông sang tây, từ bắc xuống nam, thích hợp cho việc xây dựng các cảng hàng không trung chuyển lớn (HUB), thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ Tây Âu, Bắc Mỹ và Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đông Nam Á và nội địa của Việt nam

Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta có rất nhiều danh lam, thắng

cảnh đẹp Bên cạnh đó, nền văn hóa đặc sắc, phong phú cũng tạo nên sức hấp dẫn đối với khách du lịch nước ngoài Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, ngành du lịch vẫn chưa được đầu tư đúng mức do đó chưa thu hút được lượng khách du lịch động đảo như Thái lan, Singapore… vì vậy, nó cũng là một trong các nhân tố kìm hãm sự phát triển của ngành hàng không Việt nam nói chung và NAC nói riêng

Về yếu tố dân cư, hiện nay tuy nước ta có dân số đông nhưng đa số sống ở nông

thôn (chiếm khoảng 75% dân số), mức thu nhập bình quân đầu người hàng năm thấp (GDP bình quân đầu người năm 2010 là 1.168 USD) nên sức mua và nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của đại bộ phận dân cư Việt nam còn nhỏ Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta, trong thời gian sắp tới khi thu nhập tăng lên, nhu cầu đi lại, du lịch của các tầng lớp dân cư Việt nam sẽ phát triển mạnh mẽ, mở rộng thị trường cho ngành hàng không

Ngoài ra, hiện nay có khoảng 3 triệu người Việt nam đang định cư và lao động tại khắp nơi trên thế giới Với bản chất văn hóa “uống nước nhớ nguồn”, “ lá rụng về cội” của dân tộc Việt nam, nhu cầu đi lại giữa quốc tế với Việt nam và trong nội địa Việt nam của các đối tượng này cũng tạo nên thị trường đầy triển vọng cho ngành hàng không, tạo tiền đề cho sự phát triển của các cảng hàng không, trong đó

có NAC

4) Ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật

Đối với một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao như ngành hàng không, việc ứng dụng những công nghệ mới là vô cùng cấp thiết Trong 20 năm gần đây, ngành vận chuyển hàng không có tốc độ phát triển công nghệ mới rất nhanh Các loại máy bay liên tục được cải tiến về cấu trúc thân máy bay, động cơ và hệ thống điều khiển Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã tạo ra những thế hệ máy bay mới có các chỉ số kinh tế kỹ thuật cao bắt buộc các cảng hàng không phải có sự phát triển tương ứng Đây là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng, hiệu quả kinh tế cũng như sự sống còn của một cảng hàng không quốc tế

B Môi trường vi mô 1) Khách hàng

Khách hàng quan trọng nhất của các cảng hàng không chính là các hãng hàng không Hiện có 3 hãng hàng không nội địa và 22 hãng hàng không quốc tế đang có đường bay đến sân bay quốc tế Nội Bài Các cảng hàng không địa phương hiện chỉ có Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam có đường bay đi /đến với số chuyến rất hạn chế, chủ yếu mang tính chất phục vụ công ích Thực tế chỉ có Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài là đơn vị quan trọng nhất của NAC Sự phát triển của các hãng hàng không có quan hệ hữu cơ với sự lớn mạnh của một cảng hàng không Vì vậy, NAC cũng nên có những chương trình phối hợp với các hãng hàng không trong nước và quốc tế quảng bá hình ảnh của mình đến với tất cả các khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng các dịch vụ hàng không

2) Nhà cung cấp

Ngành hàng không là một ngành đòi hỏi trình độ cao cả về kỹ thuật lẫn con người Hiện nay, các công nghệ mà ngành hàng không Việt Nam đang sử dụng phần lớn đều phải nhập khẩu từ nước ngoài Đặc biệt là các hệ thống trang thiết bị cho cảng hàng không theo tiêu chuẩn quốc tế hoàn toàn phụ thuộc vào nước ngoài cung cấp, không chủ động được về lượng và giá của các yếu tố đầu vào đối với sản phẩm, dịch vụ Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ phi hàng không như: các dịch vụ cho thuê

mặt bằng, văn phòng, thiết bị; các hoạt động kinh doanh trên địa bàn cảng hàng không; các hoạt động khai thác trên địa bàn cảng hàng không ít chịu sự chi phối

của các nhà cung cấp nước ngoài 3) Sản phẩm thay thế

Trong vận tải hàng không, việc sử dụng các dịch vụ ở các cảng hàng không (ngoại trừ các dịch vụ phi hàng không) là mang tính chất bắt buộc Bởi vì máy bay không thể cất/hạ cánh mà không có sân bay Tính bắt buộc sử dụng khiến cho các sản phẩm, dịch vụ của cảng hàng không trở nên không thể thay thế Bởi vì chúng ta đi đâu đó bằng đường hàng không, chúng ta cũng đều phải trả một khoản phí cho sân bay mà ta đi hoặc đến dưới dạng lệ phí phục vụ hành khách Các hãng hàng không cũng phải trả những khoản phí cho việc sử dụng các dịch vụ của cảng hàng không, bao gồm phí cất/hạ cánh, phí sử dụng ống lồng, phí chiếu sáng, phí tiếng ồn… Tuy nhiên, việc sử dụng các cảng hàng không chỉ có ý nghĩa đối với vận chuyển hàng không Còn các phương tiện giao thông đường bộ, đường sắt và đường thủy lại chính là các sản phẩm thay thế trực tiếp đối với vận chuyển bằng đường hàng không và gián tiếp ảnh hưởng đến các cảng hàng không Với ưu thế về dung lượng vận chuyển cao, chi phí vận chuyển thấp, các loại phương tiện giao thông vận tải này thích hợp với việc vận chuyển hàng hóa nặng, cồng kềnh, hành khách có thu nhập thấp, có nhiều thời gian dành cho đi lại Các loại phương tiện này đang cùng ngành hàng không chia sẻ thị trường vận tải hành khách, hàng hóa và chiếm thị phần lớn hơn ngành hàng không, nhất là vận tải hàng hóa Nhưng vận chuyển hàng không với ưu thế hơn hẳn các phương tiện nêu trên về tiện nghi phục vụ, độ an toàn, thời gian hành trình,… thích hợp hơn với vận chuyển cự ly dài, với bộ phận dân cư có thu nhập cao, vận chuyển các loại hàng hóa gọn nhẹ, có giá trị cao đòi hỏi thời gian vận chuyển ngắn như bưu kiện, bưu phẩm, hàng tươi sống…Đó là những lý do khiến cho ngành hàng không ngày càng tăng trưởng mạnh và khó thay thế trong xã

hội hiện đại, có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của cảng hàng không 4) Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành

Ta có cảm tưởng rằng hoạt động của cảng hàng không là mang tính chất độc quyền Tuy nhiên, các cảng hàng không không phải lúc nào cũng độc quyền vì, về nguyên tắc, các hãng hàng không luôn có quyền chọn một cảng hàng không khác làm nơi đi/đến Sự độc quyền của NAC chỉ xảy ra đối với khách nội địa hoặc khách quốc tế có nhu cầu đi/đến miền Bắc Việt Nam mà thôi Còn đối với các hãng hàng không quốc tế thì không phải vậy Điều này rất rõ ràng khi ở cùng một thành phố có một vài cảng hàng không Ví dụ ở Paris có Charles de Gaulle và Orley, còn ở Moscow có Tchementjevo I, II và Demendevo Ngay cả hai cảng hàng không nằm khá xa nhau như cảng hàng không Nong Ngu Hau (Bang Kok) và cảng hàng không Changi (Singapore) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh lẫn nhau khi cả hai đều muốn đóng vai trò trung tâm trung chuyển (Hub) khu vực Không phải ngẫu nhiên mà cảng hàng không Dubai nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình thành “Thiên đường mua sắm” hay Changi – “Cảng hàng không thân thiện nhất thế giới”

Cơ sở vật chất của các cảng hàng không Việt Nam còn thấp so với các nước trong khu vực Nếu lấy cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cảng hàng không quy mô nhất trong số các cảng hàng không trực thuộc NAC và là cảng hàng không quốc tế đứng thứ hai tại Việt Nam sau Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất cả về quy mô lẫn năng lực khai thác thì còn kém nhiều so với các cảng hàng không trong khu vực Hiện nay Cảng hàng không quốc tế Nội Bài chỉ có một nhà ga hành khách phục vụ chung cả khách quốc tế lẫn nội địa với tổng công suất thiết kế là 6 triệu hành khách/năm Trong khi đó Cảng hàng không Changi của Singapore có 3 nhà ga hành khách với tổng công suất là hơn 60 triệu hành khách năm Cảng hàng không Bangkok Thái Lan cũng được xây dựng với 3 nhà ga hành khách trong đó có 2 nhà ga hành khách quốc tế và 1 nhà ga hành khách nội địa Theo thống kê của Hiệp hội các cảng hàng không quốc tế (ACI – Airport Council International), đây là sân bay xếp thứ 18 trong danh sách những sân bay bận rộn nhất trên thế giới với diện tích là 32,8km² (khoảng 8.000 acre) và phục vụ khoảng hơn 45 triệu khách/năm, có khả năng nâng cấp lên thành 100 triệu khách trong một năm Cảng hàng không Kuala Lumpur của Malaysia đạt 29,6 triệu hành khách năm 2009, đứng thứ 48, trong khi

đó cảng hàng không quốc tế Nội Bài chỉ đứng thứ 220 với 8,5 triệu hành khách Thông qua các con số thống kê ta thấy, hiện nay Sân bay quốc tế Nội Bài kém hơn

rất nhiều các sân bay trong khu vực về khả năng cạnh tranh

C Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và mối đe dọa NAC

Qua khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với ma trận EFE, các cơ hội và nguy cơ đối với NAC được xác định

• Các cơ hội

Ø Với vị trí địa lý thuận lợi, nằm ở trung tâm khu vực châu Á-Thái Bình Dương, là một trong những khu vực phát triển nhanh và ổn định nhất trên thế giới, nền kinh tế Việt Nam có những bước tăng trưởng vững chắc Cùng xu hướng tăng trưởng chung của nền kinh tế, thị trường vận tải hàng không Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng cao

Ø Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực vận tải hàng không ngày càng mở rộng thông qua các hiệp định hàng không song phương và đa phương

Ø Việc hoàn thiện cơ sở pháp lý trong thiết lập hoạt động hàng không dân dụng tạo tiền đề tích cực cho định hướng phát triển Việt Nam trở thành trung tâm trung chuyển hàng không (hub) của khu vực

Ø Là thị trường tiềm năng về phát triển du lịch, đặc biệt là Miền Bắc Việt Nam Chính sách quảng bá các hoạt động du lịch của Việt Nam cũng là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp

Ø Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ và các nhà tài chính đối với các chính sách về tài chính, đầu tư…

Ø Đối thủ cạnh tranh trong nước hầu như không có • Các mối đe dọa

Ø Kế hoạch sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào việc thực hiện kế hoạch của các doanh nghiệp vận tải hàng không, giảm tính chủ động và điều tiết thực hiện chỉ tiêu sản lượng

Ø Tuy rào cản xâm nhập ngành thấp nhưng sự tụt hậu so với các cảng hàng không trong khu vực cũng là nguy cơ đối với NAC trong bối cảnh tự do hóa bầu trời

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NAC

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Tình hình chính trị xã hội ổn định 0,10 3 0,33 2 Vị trí địa lý, dân số 0,08 3 0,25 3 Điều kiện thời tiết 0,08 3 0,20 4

Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập

9

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

0,05 2 0,13 10

Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế

Uy tín của Việt Nam trên trường quốc

14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 0,04 3 0,11 15 Sự phụ thuộc vào khách hàng 0,05 2 0,12

Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia

Nhận xét: Theo kết quả của ma trận EFE ở trên, tổng số điểm là 2,78 cho thấy

NAC chỉ ở mức trung bình về các vấn đề chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả với