Slide bài giảng Quản Trị Nhân Sự GV Bùi Hoàng Lợi

QTNN là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,[r]

Quản Trị Nhân Sự Thảo Soạn: Bùi Hoàng Lợi

Phần một: Tổng quát

Chương một: Đại cương Quản Trị Nhân Sự

I Điểm xuất phát

 Cấp Quản Trị Nhân Sự chưa trang bị đủ kiến thức nhóm hưởng lợi ích (cổ đơng, khách hàng, nhân viên, quyền, đồn thể)

 Thiếu phối hợp chức Quản Trị Nhân Sự

 Thiếu phối hợp cấp quản trị nhân viên để ứng dụng Quản Trị Nhân Sự

 Thành chưa đánh giá khách quan

Bốn bật quản trị nhân sự

1#. Giới hạng điều hành quản lý

2#. Trưởng phận áp dụng phương thức Quản Trị Nhân Sự theo đạo lãnh đạo, không tạo ảnh hưởng hậu thuẩn

3#. Quản trị trực tuyến kiêm điều hành nhân sự, trưởng phận bổ sung thiếu sót

4# Trưởng phận đối tác chiến lược, thành viên ban lãnh đạo Trưởng phận đại diện cho toàn thể nhân viên doanh nghiệp trực tiếp làm việc với ban lãnh đạo nhằm thiết kế, kiểm nghiệm ứng dụng mơ hình quản trị nhân vào chiến lược phát triển doanh nghiệp

Có mơ thức Quản Trị Nhân Sự thiếu khảo nghiệm chi tiết có khảo nghiệm chi tiết thiếu mơ thức -,nhà nghiên cứu thiếu: tổng thể, hội nhập, so sánh đa văn hố

Mơ hình tuần hoàn quan điểm tổng thể định hướng viễn cảnh QTNS

Tuy n ể d ngụ

ánh giá Đ

thành tích

Khách hàng-Nhân viên-Cổ

đơng-Mơi tr ngườ Phát tri nể

II Định nghĩa

QTNN phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lược định hướng viễn cảnh tổ chức.

 Tài nguyên nhân tất có nhân tham gia hoạt động

 Tổ chức lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, trị hay tranh cử

 Quản trị nhận diện khắp phòng ban III Mục tiêu QTNS

Quản trị nhận nhằm phụ vụ

 Khách hàng: QTNS định hướng thị trường  Cổ đông: QTNS định hường lợi nhuận  Nhân viên: QTNS định hướng nhân bản  Môi trường: QTNS định hường sinh thái

Định hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên chức nhân

Để phục vụ nhân viên nhà quản trị giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân họ, đo lường thoả mãn công việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với cơng việc) Thể gắn bó tích cực Cung cấp cho họ mơi trường làm việc tốt, thân công việc

Nhà quản trị phải ý khái niệm chất lượng đời làm việc, chất lượng sống tồn diện, khơng phải nơi họ làm việc

IV Chức phòng nhân sự

Giám đốc nhân đảm nhận chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát phận riêng theo tuyến nhằm phụ vụ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân

Nhiệm vụ trách nhiệm giám đốc nhân sự

Chú ý cơng ty có sách chiến lược khác

 Bản chất công việc

 Trình độ tay nghề có trình độ học vấn, đào tạo có kinh nghiệm Cử nhân kinh tế tối thiểu, cử nhân tâm lý học Tuy nhiên cần có MBA theo xu hướng thơng tin máy tính Khả truyền thơng, phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phó xung đột, mâu thuẩn, khả điều hàng có sức ép Cơng bằng, thuyết phục kiến thức computer

TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ

Nguyên cứu tài nguyên nhân sự

D ch vị ụ

Và phúc

l iợ

Y tế

và an toàn Quan hệ lao ng độ Quản trị tiền lương ào t o

Đ ạ

và phát tri nể

V Vai trị

Chính sách: đề ra, bảo đảm thực thi sách tồn tổ chức, có khả giải khó khăn Cố vấn: cho cấp quản trị khác

Dịch vụ: cung cấp dịch vụ tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi cho phận khác

Kiểm tra: giám sát phận khác thự sách, chương trình nhân sự.

VI Cơ cấu tổ chức (cơng ty lớn)

Phó tổng giám đốc tài nguyên nhân (cấp cao)

Giám đốc tuyển dụng – giám đốc lương bổng – giám đốc đào tạo phát triển – giám đốc an toàn lao động – giám đốc quan hệ lao động nhân (trung cấp)

Các chuyên viên (nhân viên tài nguyên nhân sự)

VII Xu hướng – ảnh hưởng

1 Xu hướng thách đố

 Thơng tin, giáo dục làm cho trình độ cao, làm cho chuyên môn cao, kiến thức, kỹ thay đổi dẫn đến giá trị, thái độ thay đổi Anh hưởng đến quyền hạn, thoả mãn, hài lòng nhân viên

 Giá trị sống thay đổi xem việc làm phần tổng thể phong cách sống, phương tiện để hồn thành mục tiêu, mục đích sống cá nhân

 Các nước phát triển máy móc làm việc thay nên suất thấp, chán việc

 Nạn Stress gia tăng làm ảnh hưởng chất lượng sống làm việc

 Khuynh hướng chuyển động, tái bố trí cơng việc thịnh hành nhằm chống nhàm chán gọi đa dạng hố cơng việc

 Trách nhiệm xã hội đề cao

2 Đòi hỏi nhân viên

Điều kiện việc làm

 Làm việc an tồn – Khơng buồn chán – Tuyển dụng ổn định

 Làm việc mà nhân viên sử dụng khả thụ đắc

 Khung cảnh làm việc thích hợp – Vật chất hợp lý Quyền lợi – Lương bổng

 Tôn trọng phẩm giá người – Được cảm thấy quan trọng

 Thoả mãn điều khiển cấp làm việc với người khác

 Được cấp lắng nghe – Tham dự ảnh hưởng trực tiếp định

 Được biết cấp mong đợi điều qua cơng tác

 Thành tích phải đánh giá khách quan - Không thiên vị

 Lương công – Phúc lợi hợp lý – Trả theo đóng góp Cơ hội thăng tiến

 Cơ hội kỹ – Thăng thưởng bình đẳng

 Đào tạo phát triển – Cấp nhận biết thành tích khứ

 Cải thiện mức sống - Công việc có tương lai

VIII Đạo đức quản trị nhân sự

Chương hai: Môi trường quản trị tài nguyên nhân sự

I Tổng quát môi trường

Theo quan điểm vạn (quản trị tất cả) nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp thành công tổ chức Thành công huấn luận viên chia qua vinh quang chiến thắng Khi có mâu thuẩn huấn luận viên đích cho mủi tên cơng kích, địa vị họ phụ thuộc vào chiến thắng

HLV người thiệt thịi thành cơng người ta đánh giá không hết ảnh hưởng, thất bại họ người gánh chịu Rõ ràng họ nhà quản trị thánh họ bị ảnh hưởng nhiều yếu tố môi trường

Theo quan điểm biểu tượng nhà quản trị ảnh hưởng hạn chế đền kết quản tổ chức có nhiều yếu tố mơi trường

Mơi trường là: Khơng khí văn hố tổ chức - Mơi trường tổng qt kinh tế, trị, xã hội, khoa học kỹ thuật – Môi trường đặc thù (bên công ty vi mô tác vụ: khách hàng, đối thủ, cung ứng, lao động, quyền)

Tạo bầu khơng khí văn hố tổ chức: Đưa chuẩn mực thời – Nêu lên hướng –Thiết lập chuẩn mực – Xác định dị biệt loại chuẩn mực (khoản cách văn hoá) – Lấp đầy khoản cách

A Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự

Thay đổi nhận thức giá trị

 Nhân viên tạo ý nghĩa cho cuôc sống – Thoả mãn nhu cầu cá nhân gia tăng

 Đòi hỏi tự cá nhân gia tăng Thay đổi môi trường kinh tế

 Tồn cầu hố kinh tế – Cạnh tranh toàn cầu liệt

 Nhân loại có ý thức cao thời gian Thay đổi môi trường lao động

 Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng – Trình độ học vấn gia tăng

 Tay nghề gia tăng – Về hưu trễ Thay đổi môi trường công nghệ

 Công nghệ phát triển mạnh – Giá công nghệ hạ – Chu kỳ sản phẩm ngắn Tư duy, chất lượng, sáng tạo quản trị đòi hỏi hành động cao

Nhược điểm doanh nghệp không thành cơng

 Trong tổ chức có bị tranh giành quyền lực trị nội khơng

 Bầu khơng khí tin tưởng lẫn lớp

 Sự lãng công cấp nào,

 Doanh nghiệp có viễn cảnh tổng thể không hay phận kế hoạch trung ương Ưu điểm doanh nghệp thành công

 Thành viên lãnh đạo làm gương, lãnh đạo ưu tú

 Bầu khí tin tưởng lẫn lớp

 Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp

 DN có viễn cảnh tổng thể, trí nhóm, khách hàng, cổ đông

B Môi trường theo quan điểm QTNS

II Môi trường quản trị nhân sự

A> Bên ngoài Khung cảnh kinh tế

 Chu kỳ kinh tế – Chu kỳ kinh doanh Trong suy thối Các cơng ty Mỹ dùng Việt kiều vào Làm việc thời gian ngắn tháng cho nghỉ khai thác Bởi theo luật Mỹ tháng phải cho vào biên chế cho nghỉ việc, tức họ làm để giảm chi phí Dân số lực - lượng lao động

 Dùng khoa học dân số vào phân tích

 Thống kê ngành nghề Luật lệ nhà nước

 Luật lao động tác động mạnh Văn hoá xã hội

 Đẳng cấp, mức thang giá trị với đà phát triển tổ chức

 Chuẩn mực Chúng ta thấy bầu không khí tự nhiên học tập sinh viên Mỹ

 Sự thay đổi giá trị văn hoá thách thức – thay đổi thái độ làm việc, nghĩ ngơi gây thách đố cho nhà quản trị

 Sự thay đổi lối sống xã hội ảnh hưởng đến cấu trúc xã hội

KINH TẾ DÂN S – LAO Ố ĐỘNG

Sứ mạng mục tiêu

Chiến lược chính sách LUẬT

PHÁP VĂN

HOÁ XH

Mar ket ting Sản xuất

QU NẢ

TR NHÂNỊ

SỰ

Chức năng khác Tài chính

CHÍNH QUYỀN ĐỒN THỂ KHOA

HỌC KỸ

THUẬT Văn hố cơng ty Cổ đơng cơng đồn

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH KHÁCH

Đối thủ cạnh tranh

 Chế độ sách để giữ nhân viên, cải tiến môi trường làm việc, phúc lợi

 Tại nhân viên giỏi đi? PR tổ chức để thu hút Khoa học kỹ thuật

 Đặc điểm khoa học kỹ thuật ngày

 Sắp xếp lực lượng dư thừa coputer trợ giúp chẵn hạn Khách hàng

 Thượng đế – ơng vua – Ơng chủ Chính quyền đoàn thể

 Sở lao động – Thương binh xã hội – Hội A> Bên trong

Sứ mạng mục tiêu công ty

 Hiểu – ảnh hưởng đến phận – Các phận dựa vào định hướng cho phận

Chính sách chiến lược cơng ty

Chính sách nam hướng dẫn hay giải thích cân nhắc, ảnh hưởng đến hành xử cấp quản trị Vấn đề rắc rối cấp giải cấp Các sách ảnh hưởng:

* Nơi làm việc an tồn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho suất cao phẩm lượng – ưu tiên cứu xét địa vị công ty họ chứng tỏ

Bầu khơng khí văn hố cơng ty

 Văn hố hệ thống giá trị chia sẽ, điều tối kỵ điều trân trọng Chúng cho biết thành viên phải hành động với thành viên bên bên ngồi, điều khiển cư xử thành viên

 Mọi tổ chức điều có hệ thống khuôn mẫu giá trị, biểu tượng, nghi thức, huyền thoại thực tiễn phát triển theo thời gian

 Trong công ty hệ thống giá trị, niềm tin, thói quen chia phạm vi tổ chức, tác động cấu trúc quy tạo chuẩn mực hành vi Quyết định thực hai chiều, tin tưởng cấp, bí mật khơng bao trùm, nhân viên khuyến khích sáng tạo giải vấn đề

 Truyền thông – Động viên – Phong cách lãnh đạo ? Cổ đông – Cơng đồn

 Cổ đơng khơng điều hành gây ảnh hưởng hội đồng quản trị công ty, họ có quyền chấp vấn lãnh đạo

 Ở nước tư cơng đồn lực lượng đối phó mạnh, họ có cấp cơng đồn từ sở đến trung ương, họ đình cơng kết tồi với họ

III Xây dựng bầu khơng khí văn hố DN

Văn hố DN phong tục, tập quán, nghi thức, giá trị chia tạo thành chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử nhân viên

Có nét đặc thù cá biệt, hành lang phong cách làm việc, ứng xử, linh hồn doanh nghiệp, tiềm thức tổ chức điều khiển mối quan hệ

1 Theo định hướng viễn cảnh tin tưởng nhau

 Có tinh thần cầu tiến, cởi mở – định hướng tồn cầu: tầm nhìn bao qt

 Tất nhân viên cảm nhận ý nghĩa đóng góp

 Tin cậy, lắng nghe, góp ý lẫn để xây dựng phát triển

 Phù hợp với đơn vị, hướng đến đơn vị tổ chức

 Thường xuyên thay đổi để phù hợp với mơi trường bên bên ngồi

 Phù hợp bên trong: viễn cảnh – cấu tổ chức – phong cách lãnh đạo

2 Mang tính phối hợp

“ Tổ chức liên kết gồm thành viên có óc kinh doanh”

 Cơ cấu tổ chức có tính cách tập thể đáp ứng nhu cầu tâm lý nhóm cá nhân nghĩa đưa ý nghĩa tập thể cá nhân tổ chức

 Thực mức độ tổ chức cao thu hút có định hướng thành viên cấp tham dự

 Số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo, mức độ tin tưởng tối đa phân quyền

 Thực quan điểm phố hợp cách hướng hiệu thiết kế cấu linh hoạt để thích ứng nhanh với thay đổi bên

Chương ba: Phân tách công việc

Định nghĩa

Công việc: số cơng tác cụ thể phải hồn thành tổ chức muốn đạt mục tiêu

Phân tách cơng việc: tiến trình xác định cách có hệ thống nhiệm vụ kỹ cần thiết để thực công việc tổ chức

 Nhân viên thực công tác gì? Khi hồn tất?

 Cơng việc thực đâu? Làm cơng việc nào?

 Tại phải thực công việc đó? Cần tiêu chuẩn đề thực

Mơ t ghi l i c th m c tiêu công vi c, nhi m v ho t đ ng c a nó, u ki n hoànả ụ ể ụ ệ ệ ụ ộ ủ ề ệ thành công vi c, k n ng, ki n th c thái đ c n thi t đ hồn thành cơng vi c Nó giúp nhà qu nệ ỹ ă ế ứ ộ ầ ế ể ệ ả tr nhìn th y bao quát v công vi c Thu th p đ tách t th c t t l n đ u tiên, có thêm côngị ấ ề ệ ậ ể ự ế ầ ầ vi c m i hay thay đ i h u quệ ổ ậ ả

HOẠCH ĐỊNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỄN

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LƯƠNG BỔNG PHÚC LỢI

AN TOÀN VÀ Y TẾ GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN HỆ LAO ĐỘNG

NGHIÊN CỨU

QUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG

Lợi điểm phân tách công việc

 Bảo đảm thành công việc xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng

 Loại bỏ bất bình đẳng mức lương thơng qua nhiệm vụ cơng việc

 Tạo kích thích lao động qua việc sấp xếp mức thăng thưởng

 Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hố cơng việc từ giúp nhà quản trị có sở làm kế hoạch phân chi thời biểu công tác

 Giảm bớt số người cần thay thiếu hiểu biết cơng việc trình độ

 Tạo sở để cấp quản trị nhân viên hiểu nhiều

I Các phương pháp phân tích cơng việc

 Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả nhiệm vụ, mục đích, khối lượng số sản phẩm cơng việc Thời gian xử lý khơng có, cơng nhân không điền vào chi tiết

 Quan sát: cơng việc địi hỏi kỹ năng, làm việc trí óc khơng đủ

 Phỏng vấn: vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thông tin họ, kiểm tra lại họ khai có khơng Có thể vấn nhóm nhân viên sau nhóm quản đốc

 Ghi chép lại nhật ký: yêu cầu công nhân ghi lại mô tả hoạt động ngày, nhờ vào phương pháp để biết công nhân phóng đại tầm quan trọng cơng việc phương pháp trước

Công tác c thụ ể Trách

nhi mệ

Nhi m ệ

vụ Mô t cơng vi cả ệ

Phân tích công vi cệ

Mô t tiêu chu n công ả ẩ

vi cệ Ki n ế

th cứ

K ỹ

n ngă

Kh ả

 Bảng danh sách kiểm tra: danh sách mục liên quan đến công việc, người quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra

 Phối hợp phương pháp: nhằm mục đích phân tách xác

 Phương pháp khác: phương pháp khác, kiện, quy định phủ

II Tiến trình phân tách cơng việc

Nghiên c u k s đ c a t ch c, nói chuy n v i cá nhân quen thu c v i cơng vi c đó, gi iứ ỹ ủ ổ ứ ệ ộ ệ thi u gi i thích lý do, t o m i tin t ng khơng làm trì tr cơng vi cệ ả ố ưở ệ ệ

Bước Tiến trình phân tách cơng việc

1 Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tách cơng việc: có ấn định phương pháp thu thập thông tin

2 Thu thập thông tin bản: sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc liên hệ với công việc khác chức vụ tuyến quyền hạn, tiến trình cơng việc hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, mơ tả cơng việc có giứp ta xây dự cơng việc hồn chỉnh

3 Lựa chọn công việc tiêu biểu: cần thiết có nhiều cơng việc giống nhau, tiết kiểm thời gian, VD: dây chuyền sản xuất

4 Thu thập thông tin phân tách công việc: dùng phương pháp phân tách để thu thập thông tin hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính khả

5 Kiểm tra lại thông tin với thành viên: đạt đồng tình đương phân tích cơng việc, họ có hội xét lại họ

6 Triển khai mô tả công việc, mô tả tiêu chuẩn công việc: phân tách công việc xong nhà quản trị phải soạn

IV Mô tả công việc

Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ trách nhiệm công việc Được mô tả liệt kê xác, xúc tích điều mà cơng nhân viên phải thực Làm gì, làm nào, điều kiệm mà nhiệm vụ thực thi

1 Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành Tỷ lệ thời gian cho nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc Điều kiện, nơi làm việc, rủi ro sảy

5 Số người làm với công việc, mối quan hệ tường trình, báo cáo Máy móc thiết bị thực công việc

Bản mô tả công việc

V Mơ tả tiêu chuẩn cơng việc

Là bảng trình bày điều kiện, tiêu chuẩn tối thiếu chấp nhận mà người cần phải có để hồn thành cơng việc định Trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách khả thể lực

1 Dữ kiện tổng quát: Ở phận nào, tên công việc, tuyến quyền hạn, trách nhiệm

2. Bản chất cơng việc: hành chính, khí, hay giao tiếp Ngồi trời, cực, bẩn? Mối tương quan với công việc khác để biết chất quan trọng không?

3.Trả lương: phương pháp nào? Bao nhiêu? Phụ thưởng, chia lời, phủ cấp, phụ trợ

4 Điều khoản huấn luyện: ở đâu, lâu, cách thực huấn luyện

5 Cơ hội thăng thưởng: lý do, tuyến, thời hạn thăng thưởng

6 Các tiêu chuẩn nhân viên: dựa vào loại cơng việc: trình độ học vấn, chun mơn, kỹ kinh nghiệm, giới tính, đặc tính cá nhân, khung tuổi, trí thơng

minh, nhanh, sức mạnh, xác, trung thực, phán đoán, khả lãnh đạo tỉ mĩ , thận trọng, trách nhiệm, rủi ro (cho điểm đưa vào ma trận)

Sau phân tích xong:

 Kiểm tra lại kết luận cho cấp trên, đánh giá tính xác hữu dụng Phân tích cơng việc chí phí khơng cao, khả cơng tác cao

Phần hai: Hoạch định, Tuyển mộ, Tuyển chọn nhân viên

Chương bốn: Hoạch định tài nguyên nhân sự

Làm để người, việc, lúc thoả mãn mục tiêu?

I Tổng quát

Định nghĩa: là tiến trình triển khai thực hiện, kế hoạch chương trình nhằm đảm bảo quan có số lượng, người, bố trí nơi lúc chỗ

 Hoạch định: tiên liêu, tiên đốn, dự báo biến thiên để phịng ngừa rủi ro tương lai

 Xu hướng lâu dài: dự báo nhu cầu sản phẩm hay nhân tổ chức năm năm

 Biến thiên theo chu kỳ: biến động mà tiên đốn cách hợp lý tuyến xu hướng xảy giai đoạn năm (chính trị, chiến tranh, kinh tế, nhu cầu…)

 Biến thiên theo mùa: thay đổi tiên đốn cách hợp lý thường xảy giai đoạn năm (bánh trung thu, giáng sinh)

 Biến thiên ngẩu nhiên: thay đổi khơng theo mơ hình II Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

Nghiên cứu kỹ chiến lược tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược tồn quan lợi Hoạch định phận toàn quan

Mơi trường ngồi – Mơi trường trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định tài nguyên nhân sự

Dự báo nhu cầu Khả sản có TNNS

So sánh nhu cầu khả sẵn có

Cung = cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên

Bước 2 Đề sách & kế hoạch

Bước 3 Khơng

hành động

Hạn chế tuyển dụng Giảm lao động Về hưu sớm - nghỉ tạm thời

Tuyển mộ Thuyên chuyển Thăng, giáng chức

Đào tạo phát triển

Tuyển chọn

Bước 4 Kiểm soát đánh giá

Bước hình trên

Các kế hoạch tổng thể

Phân tách công việc

Chúng ta cần nhân lực để hồn thành cơng việc

Nhân lực có sẳn trong quan

Có ăn khớp khơng? Nếu khơng chúng ta loại người làm cách đề tuyển mộ họ

* Đánh giá thành tích * Ngân hàng kiện quan * Đào tạo * Phát triển nhân viên cấp quản trị

Bước một: Đề dự báo nhu cầu

Ngoài nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phòng doanh thu, khối lượng đáp ứng còn

 Số người thay dự kiến – chất lượng nhân cách nhân viên

 Những định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường

 Những thay đổi khoa học kỹ thuật, quản trị tăng suất

 Nguồn tài có sẵn

a.Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự

b Dự báo khả sẵn có tài nguyên nhân sự

Cung cấp phương tiện tính tốn loại cơng nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân lấy từ đâu, quan huấn luyện để co khả cho tương lai

Cơng ty nhỏ biết khả nhân viên Lớn sao? Cần quản trị hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên chuyện dễ dàng

 H th ng h s th ng h s thuyên chuy nệ ố ườ ể

Khoản để trống Ngày tháng:………

Bộ phận: Phòng ban: Ngành

Thời gian phục vụ công

ty

Ngày sinh Gia đình Chức danh cơng việc Trình độ học

vấn Văn bằng, năm học, lãnh vực chuyên môn

MBA - ĐH 1… 2… 3…

Các khố cơng ty đào tạo hỗ trợ

Tên khoá Đề tài Năm Tên khoá Đề tài năm

… … … … … Sở thích nghề nghiệp sở thích phát triển Quan tâm

việc làm khác

Có

khơng Chấp nhậnthun chuyển

Có

khơng chuyển đểThun thăng tiến

Có

khơng Hình

Nếu có loại ? Diễn giải cụ thể điều kiện nào Các tên mã số

Loại đào tạo mà bạn

tin thụ đắc được B> Kinh nghiệm thăng tiếnA>Trao dồi kỹ năng

Kể loại cơng tác mà bạn tin có đủ khả hoàn thành

Sinh ngữ Viết Nói

1 2 …. …. .… ….

Các sinh hoạt đoàn đội toàn thể Hội viên tổ chức nào?Chức vụ (5 năm)

……… Kỹ năng

Loại Chứng nhận Loại Chứng nhận

………… ……… ……… ………

Kinh nghiệm

Địa điểm Từ năm Đến năm Ghi chú

Diễn giải Diễn giải kinh nghiệm khác, giải trí, sở thích ,dữ kiện cá nhân

 Sơ đồ xếp lại nhân lực

Cho thấy khả hồn thành cơng tác nay, khả thăng tiến với vị trí quan trọng, làm thẻ hồ sơ cho chức vụ thành tích tại, tiềm tương lai thăng tiến, cần đào tạo ứng cử viên

 Hệ thống thơng tin máy tính

Phải vi tính hố thông tin phần mềm, cần gõ tên vào máy tính cho khả nhân viên

- Mã số kinh nghiệm cơng việc: mô tả kinh nghiệm, chức danh, mã số, ngày sinh, mô tả công việc tại, trước, tương lai

- Kiến thức sản xuất – Ngoại ngữ – Sở thích nghề –Thành tích cơng tác - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khố đào tạo

Bước 2: Đề sách

Ap dụng sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu sao? Nhân viên cần có sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực kế hoạch

 Khiếm dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển khả tiềm họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển mộ

- Thuyên chuyển: lý thuyên chuyển, đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên? Nhàm chán khơng vui làm vị trí đó? Nhu cầu sản xuất hay phận khác

- Thăng chức: nhờ vào thông tin cá nhân, hồ sơ nhân viên, điều kiện văn hố? - Giáng chức: khác hay tế nhị, phức tạp, khó khăn

- Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau

 Thặng dư nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm lao động – cho hưu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra đánh giá: Sau rút kinh nghiệm

III Các phương pháp dự báo

1 Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích lơgic qua cuối kỳ năm

2 Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất số ngun nhân với cơng nhân cần phải có để đạt Tam suất chẳn hạn (năng suất giữ nguyên)

3 Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan hai biến số VD: hoạt động kinh doanh so với tuyển dụng Có thể dự báo hoạt động kinh doanh nhu cầu nhân tương đối xác Đưa lên đồ thị biến ứng với mức độ sau vẽ đường qua theo xu hướng từ dự đốn 4 Sử dụng máy tính: Nhập lượng phần mềm cho kết Phụ thuộc vào mức độ phần mềm thiết kế

5 Phán đốn cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đốn 6 Kỹ thuật Delphi: Cơng ty Rand Tốn

 Đưa cho nhóm chuyên viên bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết giải pháp

 Nộp lại cho ban tổ chức

 Thu thập lại hiệu chỉnh đưa vấn lục gởi tiếp cho chuyên viên

 Tiếp tục đạt trí

Chương năm: Tuyển mộ nhân viên

I Tiến trình tuyển mộ

Tuyển mộ nhân viên tiến trình thu hút người có khả từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

A Tổng quát

Tuyển mộ nhân viên q trình phức tạp, phịng nhân nhận phiếu u cầu tuyển mộ, phiếu có chức danh cơng việc, tên phận ngày tháng làm việc Phòng nhân đối chiếu với mô tả công việc xét xem công nhân viên tuyển cần hội điều kiện trình độ nào, tiếp cơng ty có nhân viên hội đủ điều khơng hay phải tuyển mộ từ bên ngồi Chú ý tốn

Hoạch định tài nguyên nhân sự, tìm giải pháp khác sau đến tuyển mộ, dùng phương pháp nội để xét nguồn nội hay dùng phương pháp bên để xét nguồn bên cuối đến nhân tuyển mộ ý tất quy trình nàu nằm mơi trường bên ngồi bên

B Tìm giải pháp khác

Vì yếu tố tốn nên tìm giải pháp khác thích hợp hơn, chi phí nghiên cứu, vấn, cơng ty môi giới, phân công lại, đào tạo lại

1 Giờ phụ trội

Các công ty dệt may, thực phẩm vào mùa th mướn thêm khơng cịn phù hợp nên họ khuyến khích cơng nhân làm thêm giờ, họ tuyển vào nhu cầu sản xuất trở lại bình thường khó lịng cho nhân viên nghỉ việc

Yếu tố chúng tả phải xem xét thời gian làm thêm không nhiều, công nhân mệt trả lượng trội cao lương thức, mức sống cao quen với họ sau trở lại thu nhập thấp họ khơng cịn làm việc tốt

2 Hợp đồng gia công

Ký hợp đồng với hãng khách sản xuất cho thuận lợi

3 Mướn nhân viên hãng khác

Ít áp dụng hình thức này, cơng ty nhỏ cịn có ngành cơng nghiệp khơng, kinh tế tiến tiến cịn có công ty cung ứng lao động tạm thời Nhưng thường công nhân làm việc không tốt, lực không cao

4 Nhân viên tạm thời

Thích hợp cho khiếm dụnh nhân công theo mùa, biến thiến đột xuất, ngẩu nhiên Tuyển nhân viên tạm thời nên tránh đáng tiết sảy sau nên nói rõ

II Tuyển mộ nhân viên A Nguồn nội bộ

Phức tạp, áp dụng cho thun chuyển, cơng ty niêm yết chỗ trống thơng tin tồn cơng ty Ghi rõ chỗ làm cịn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, tiêu chuẩn, lương bổng sức khoẽ, quyền lợi Tóm lại mời đăng ký chỗ trống

Dựa vào hồ sơ lưu trữ nhà quản trị dễ tìm người thích hợp, tổ chức trắc nghiệm vấn để tuyển chọn xác

Lợi điểm nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá khả họ xác hơn, họ người quen thuộc nên hoà nhập vào cơng ty nhanh giảm đào tạo chi phí

B Nguồn bên ngoài

Nguồn tuyển mộ

1 Bạn bè nhân viên: công nhân viên tổ chức thường biết rõ bạn bè, họ giới thiệu công ty có chất lượng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung Có thể thiên vị ảnh hưởng khơng tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, ưu tiên điểm với nguồn khác

2 Nhân viên cũ: thường coi rẻ người nhiều lý do, phải xem xét lại họ điều kiện nào? Khi họ trở nhân viên làm nhiệt tình, động trung thực Các nhân viên khác cơng ty xem thường họ rời họ muốn 3 Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thông tin đăng báo hay phương tiện khác công ty ứng cử viên tự nộp, cịn có ứng cử viên đến tìm việc không đăng báo nguồn ta ý

4 Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề phương pháp phổ biến nhất, chi phí đào tạo lại, khơng tập Cũng có quan điểm tuyển từ cơng ty đối thủ không đạo đức cướp nhân viên, sảy cạnh tranh bị trả đũa Nhật xem yếu tố thâm niên Mỹ việc lào lương

5 Các trường đại học cao đẳng: nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo vương lên cóc sáng kiến Có nhiều cơng ty tài trợ học bổng để đón đầu trước

6 Người thất nghiệp: xem họ lại thất nghiệp để khai thác 7 Người làm nghề tự do: kỹ thuật chuyên môn họ cao

Phương pháp tuyển mộ

Quảng cáo, đến trường, quan lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội việc làm, thông qua nhà quản trị, hiệp hội chuyên nghiệp theo ngành nghề

1 Quảng cáo: phương tiên báo chí, tốn kém, giá cao, sách tới tay bạn giá lạc hậu Các nước phát triển có nhiều tờ báo miễn phí phát nơi cơng cộng, đắt tiền nhật báo tiếng Cũng nguồn nhân viên trẻ tuổi, áp dụng phương pháp khác tốn Tình trạng nhu cầu khan cơng ty dẫn đến nhân viên làm việc kém, mạng internet thịnh hành

2 Cử chuyên viên tuyển mộ đến trường: thường gọi ngày hội việc làm, đại học có trung tâm hỗ trợ sinh viên, sinh viên tư vấn, trang bị kỹ năng, có báo tạp chí mơ tả chi tiết, sinh viên cịn tìm tài liệu khác Trung tâm hướng dẫn trác nghiệm, viết đơn

Các trường t o i u ki n d dàng cho công ty c ngạ đ ề ệ ễ ử ười ph ng v nỏ ấ

1 Sự thông minh khả Thứ hạng – nỗ lực đạt – điểm

2 Động lực Nỗ lực sinh hoạt học tập

3 Khả phán đoán trưởng thành Quyết định chọn trường ngành ọhc Khả phân tích Lý thích môn học

5 Khả lãnh đạo quan người Tham dự sinh hoạt ngoại khoá

3 Cơ quan tuyển dụng: Cơ quan tư tuyển kỹ cơng, tuyển nhân viên văn phịng tốt hơn, Việt Nam giá rẻ tốn

4 Thuê chuyên gia tuyển mộ: thuê chuyên gia tuyển theo hợp đồng vụ việc

5 Sinh viên thực tập: Việt Nam thực tập khơng có lương ăn bữa cơm may rồi, sinh viên đáp ứng khả tư cách làm việc khơng?

8 Hãng săn tìm cấp quản trị

Chương sáu: Tuyển chọn nhân viên

I Anh hưởng yếu tố môi trường

Môi trường bên trong

Không đơn giản phải dựa vào khoa học định hướng chiến lược viễn cảnh Tuyển mộ tập trung ứng cử viên lại, tuyển chọn xem số ứng cử viên người đủ điều kiện làm việc cho công ty

Phẩm chất nhân viên quan trọng, tuỳ theo yếu tố thời gian tài để xem xét, tuyển lựa phải có thời gian, trình độ, sức lực tài Nhà quản trị cần loại phẩm chất gì? Loại cơng việc địi hỏi yếu tố nhân cách quan trọng Người bị loại không xấu họ không phù hợp với công việc

Bầu khơng khí văn hố cơng ty quan trọng cho phép có tuyển người động, tham vọng, thơng minh sáng tạo

Cơng đồn phả ứng

Mơi trường bên ngồi

Xem chương

II Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên

Dự chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh công ty, bầu khơng khí văn hố cơng ty

Các tiêu chuẩn thuộc vế kỹ năng:

Cấp cao Kỹ quản trị

Cấp trung Kỹ kỹ thuật

Cấp thấp Nghiệp vụ chuyên môn

Nhân viên

Khả cá nhân:

 Tính hiếu học – Tính cố gắng – Liêm – Khả chịu đựng

Khả giao tế:

 Vai trị người hướng dẫn – Vai trị phụ người hỗ trợ

 Khả xã giao – Tánh lạc quan thực tế

Khả lãnh đạo:

 Khả đưa mục tiêu – Khả giải vấn đề

 Khả làm gương – Khả quản trị nguồn tài nguyên

Khả chuyên môn:

 Tri thức chuyên môn – Mua bán giỏi

III Phát hoạ trình tuyển chọn nhân viên

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn kỹ

Tham khảo sưu tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khoẻ

Tuyển dụng bổ nhiêm

Trước tuyển mộ công ty chuẩn bị kỹ, mô tả chi tiết (chuẩn bị) Gia đoạn thức

A Xét hồ sơ xin việc

Nếu mẩu công ty thiết kế tốt đánh giá kỹ hơn, thơng tin ứng cử viên điền vào so sánh với mô tả công việc xem tiêu chuẩn phù hợp hay không, so sánh nhiệm vụ, trách nhiệm, chức vụ khứ Mẫu đơn tiên đoán số điểm số chức vụ thơi Có thể sử dụng trọng số để đáng giá cá thông tin ứng cử viên điền vào khoản trống, sau đánh giá định lượng Kỹ thuật phân tách hồi quy tốn học, chương bốn

Các cơng ty nước ngồi phát mẫu đơn sau qua vòng sơ vấn sơ nhà điền đem nộp

Có cơng ty phỏ vấn, phân tách kiện coi tướng số

Xét hồ sơ xin việc phí tổn, khơng cần nhiều người, thời gian ngắn Sau hoàn tất chứng ta cho điểm xếp theo hạn

B Trắc nghiệm

Tiết kiệm chi phí lao động nhờ tuyển ứng cử viên có suất làm việc cao Nếu lập trình trắc nghiệm máy tính suất lao động tăng cao

 Tiên đoán ứng viên thành công công việc mức độ

 Khám phá tài có ứng cử viên

 Kết cao vấn, thành kiến, khuynh hướng ứng cử viên

 Giúp cơng ty tìm sắc thái đặc biệt cá tính, khiếu tiềm ẩn

 Tìm ứng cử viên vào chung lĩnh vực không dị biệt nhiều

 Tiết kiệm chi phí có suất làm việc cao

Mục đích trắc nghiệm

 Giảm chi phí huấn luyện, đào tạo phù hợp khiếu  Giảm thiểu rỏi ro lực nhân viên

 Rút ngắn thời gian tập – thăng thưởng hợp lý

 Giao việc khả – giảm bỏ việc khơng thích hợp Giới hạn phương pháp trắc nghiệm

Cần phải hoạch định xác tạo hiệu cao, vơ hiệu áp dụng vô ý thức Chuyên viên trắc nghiêm cần biết, yêu cầu:

 Vấn đề cơng ty – Tình hình cách điều hành huy

ng

Ư

viên bị

lo iạ

Môi trườn

g bên trong

 Khung cảnh công ty – Mối tương quan nhóm làm việc cơng ty

 Những kiện liên quan đến chức vụ cơng ty tuyển

 Có chứng chun môn để chứng minh lý thuyết thực hành

 Hiểu người vững – Có uy tín danh

 Tình tình phù hợp cơng việc

Cuối trắc nghiệm có tính tương đối mà thơi chư xác

Phương pháp trắc nghiệm

Bút vấn trắc nghiệm – Khẩu vấn trắc nghiệm – Máy trắc nghiệm – Dụng cụ

Phân loại trắc nghiệm

 Kiến thức tổng quát: Bao hàm nhiều lĩnh vực kinh tế, địa lý, sử, giáo dục, triết, toán văn, khoa học khác, nghệ thuật

 Trắc nghiệm tâm lý: Quan trọng, biết tâm sinh lý, chất người Có thể trắc nghiệm cá nhân sau nhóm

 Trắc nghiệm trí thơng minh: Cổ điển, tìm hiểu óc suy luận, tuổi tác hiểu biết nên có giá trị tương đối mà IQ=tuổi tinh thần/tuổi thật (%)

 Trắc nghiệm cá tính: Nguyên nhân thất bại ứng cử viên làm việc bắt nguồn từ cá tính nguy hiểm

 Trắc nghiệm khiếu khả chuyên môn: Năng khiếu từ bẩm sinh, chuyên môn từ thực tiễn

 Trắc nghiệm vế khả vận dụng đầu óc vào bắp: Đo lường sức mạnh khéo léo phối hợp tay chân

 Trắc nghiệm khả nhận thức: Phương pháp đo lường khả học hỏi, lựa chọn ứng cử viên chư có kinh nghiệm

 Trắc nghiệm sở thích nghiề nghiệp: Cho biết khả thoả mãn nghề nghiệp So sánh sở thích cá nhân với người thành cơng công việc

 Các loại trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ở nước phát triển, trắc nghiệm thuốc hiện tượng

 Các loại trắc nghiệm chuyên môn: Dùng cho công việc cụ thể, hiệu tin cậy có giá trị

Nhận xét: khơng có giá trị tuyệt đối, tuỳ vào chất khách quan, biên soạn Phải biết mục đích, lĩnh vự tìm hiểu, có sẵn hay sáng tạo, kết thực nghiệm phải khách quan Giá trị trắc nghiệm phải ý chưa có đạt 100%

C Phỏng vấn sơ bộ

 Sau xem xét hồ sơ sơ bộ, ứng cử viên thi trắc nghiệm mời ứng cử viên đến vấn Yếu tố tâm lý, tế nhị, xúc thể rõ ứng cử viên  Tiếp viên phải cởi mở, vui vẽ, gây thiện chí, giải thích hướng dẫn, am tường,

có kiến thức tổng qt cơng ty, có tư cách, giao tiếp, đẹp, gọn gàng

 Giai đoạn sơ khởi để loại ứng cử viên không đủ yêu cầu, hỏi cá nhân và kiến thức, kinh nghiệm theo nhu cầu công ty

 Các ứng cử viên tỏ có trình độ kinh nghiệm khơng phải lĩnh vực cơng ty đang cần cần tạm giữ lại không loại để xem xét

Là phương pháp thông dụnh tổ chức, chọ lựa ứng cử viên thích hợp, áp dụng rộng rãi phương pháp hữu hiệu để vấn

1 Mục đích: sâu vào chuyên môn Sơ bộ: Cung cấp cho ứng cử viên đẩy đủ thông tin công ty, thông tin liên quan đến ứng cử viên Trái lại công ty muốn kiểm tra lại kiện mà ứng cử viên cung cấp, bổ túc tài liệu thiếu để chứng minh trung thực Trong tương lai gặp ứng cử viên không đậu, ứng cử viên có đủ sức với cơng việc sau khơng, đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngồi đánh giá tài năng, thơng minh, ý chí, nghị lực, thích nghi, phán đốn, suy luận…

2 Ai phụ trách vấn: Tuỳ thuộc vào công việc chức vu

Giám đốc trưởng phòng nhân viên nhân sự: Phỏng vấn ứng cử viên có chức vụ tương đối cao, ơng ta biết nhiều cơng ty, biết nghiệp vụ chuyên môn, các nhân điều hành khác cung cấp thông tin để ông ta vấn tốt

Tổng giám đốc: Đối với chức vụ cao quan trọng, người sau trực tiếp làm việc

với giám đốc, chức vụ khác ông ta tham gia định

Vị huy trực tiếp ứng cử viên: Vì ơng ta hiểu rõ cần tuyển lọai ứng cử viên nào, biết rõ ứng cử viên thích hợp, kỹ thuật nhận xét xác hơn, tâm lý ơng ta có trách nhiệm thực trì mối liên hệ vớ ứng cử viên

Chuyên viên vấn: Các công ty thường đào tạo, huấn luyện ứng cử viên vấn chuyên nghiệp, rút tỉa điểm yếu cần phải biết, diễn dịch phố hợp chứng minh tránh nhầm lẫn để đến nhận xét ứng cử viên khách quan

3 Vai trò vấn

Chuẩn bị: Ứng cử viên phải chuẩn bị tâm lý, tinh thần, giấy tờ Phỏ vấn viên phải ghi những điểm thắc mắc hồ sơ ứng cử viên để hỏi, chuẩn bị vật dụng để phục vụ cho vấn

Không khí buổi vấn: Hai chiều, ứng cử viên cịn đến thăm dị tìm hiểu cơng ty, điều kiện làm việc cơng ty Phỏng vấn viên có trình độ thấp ứng viên nên hỏi dỡ gây khó chịu,

Ngược lại đặc câu hỏi cao gây sợ cho ứng viên Do phải thoải mái, phỏ vấn viên tạo hội cho ứng viên hỏi, khơng nên tiếp phịng làm việc, khơng nên ghi nhiều, giải khác, dành thời gian tốt cho buổi vấn, tạo khung cảnh, thông cảm hướng dẫn Đặc câu hỏi: Các điểm cần ý Mục tiêu vấn, hiểu rõ lãnh vực vấn, đặc câu hỏi xác ngắn gọn, tạo cho ứng viên có hội trình bày đầy đủ, điều hướng khởi dẫn để ứng viên né câu trả lời Sự kiện gì, sảy ra, đâu, nào, lúc nào, hậu

 Nghề nghiệp: Chức vụ trước đây, xin việc đó, cách xử với cấp trên, cấp, cấp Một vài chi tiết liên hệ đến huy ứng cử viên phải khách quan, lý nghỉ việc chỗ cũ

 Cơ sở công việc: Tầm quan trọng sở mà ứng cử viên làm việc, phương pháp làm việc sở này, sản phẩm dịch vụ cung ứng công ty củ, ưu điểm khuyết điểm sở đó, sách sở đó, ứng cử viên muốn thay đổi chỗ làm, sở giúp ứng cử viên biết muốn làm việc công ty, ý kiến ứng viên công ty

 Nhân sinh quan: Theo đuổi mục đích sống, làm để đạt mục đích Theo ứng viên để thành cơng đời cần có đức tính Những kích thích lôi ứng cử viên thiện cảm, khó khăn, sợ hãi, tiền, ganh tị, đấu tranh, tị mò, mạo hiểm Cảm nghĩ ứng cử viên chủ cũ Quan niệm vai trị cấp đưới Làm để điều khiển hướng dẫn cấp đưới Có người khách tìm đến ứng cử viên tâm sự, hay ứng cử viên tâm với người khác Ưng viên có dịp phán xét người khác không Để nhận xét ứng cử viên dự vào tiêu chuẩn, nguyên tắc, phương pháp Dùng trực giác hay suy luận để nhận xét Có khả nhận xét người buổi gặp đầy tiên, phương pháp nào, nguyên tắc Có kiểm sốt hành vi khơng, cách Nghề nghiệp ứng cử viên cho thích hợp với mình, chưa cơng việc ứng viên xin phù hợp sống Nhiều bạn khơng, giao tiếp gặp khó khăn Kể thành cơng thất bại đời Mua chịu khơng, tín dụng Quan niệm vị huy mà thích Những yếu tố khiến cho tổ chức thành công

4 Thời gian vấn: Loại bỏ ứng viên sau 15-20 phút, ứng viên giỏi tăng 40-45 phút, khơng nên kéo dài thời gian vấn

5 Phân loại vấn: Có nhiều loại, có hai

 Phỏng vấn theo mẩu: Dựa vào câu hỏi có sẵn, ứng dụng công việc cụ thể, thời gian hạn hẹp Tiên đốn ứng cử viên thành cơng lãnh vực Dựa vào mẫu để khám phá giá trị tin tức, kiện xác Biết ứng viên làm làm Giảm thiểu trình độ sai lầm định giá ứng viên

 Phỏng vấn khơng theo mẫu: Tìm hiểu sâu vấn đề trả lời,

miễn cưởng, tự ái, an ninh… Trường hợp phải hỏi gián tiếp hỏi xung quanh điểm Ưng viên vơ tình cung cấp kiện cần thiết. Dùng câu hỏi để biết sâu Cho ứng viên tự trả lời sau ngắt lời hỏi dồn dập như: rồi chuyện sảy ra, nào, hồn cảnh lúc đó, anh giải quyết, giải theo chiều hướng nào, hợp lý không theo anh, cảm tưởng anh với tượng Đây là loại vấn phức tạp, tế nhị, phải có khiếu, khéo léo, kinh nghiệm. Có thể so sánh với tài liệu liên quan đến ứng cử viên

6 Phương pháp vấn

 Phỏng vấn hội đồng: Tốn kém, thường chức vụ cần quản trị

 Phỏng vấn căng thăng: Trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao

 Phỏng vấn mô tả hành vi: Ứng viên đưa ví dụ họ giải

 Phỏng vấn cá nhân, nhóm: Một – một, – nhóm, nhóm –

7 Những đề nghị thực tiễn

 Nên tránh: Thiếu mục tiêu Phán đoán sớm Trấn áp Cho điểm bình quân

chủ nghĩa Anh hưởng hào nhống bên ngồi ứng viên Câu hỏi nội dung khơng cố định Thiên kiến Thiếu đào tạo vấn Khơng trong ngơn ngữ lời nói Khơng nên so sánh với người khác Khơng cho là nhân vật quan trọng Không tạo cảm tưởng lạc quan quyền lợi ứng viên. Không che đậy thực trạng.

E Sưu tra lý lịch

Xem lý lịch nghe người thứ ba nói ứng viên (đệ tam nhân), Việt Nam khó vì……….?

F Khám sức khoẽ G Sử dụng phiếu điểm

Lợi: Ghi nhớ chi tiết, rõ, không nhầm lẫn ứng cử viên khác Cụ thể hốquan niệm vấn Phân tích trạnh thái ứng viên Phán đốn, đánh giá ứng viên xác Kết luận xác khách quan

Hại: Khơng có mục đích xác định vế thể ứng viên Chỉ ứng định vị thứ nhóm Khơng trung thực tuyệt đối khơng quen sử dụng Soạn cịn khuyết điểm Mỗi loại khác cho cơng việc

Phải có ma trân gia đoạn tuyển chọn với số ứng viên tham dự, loại, đậu

Ma trân chọn vị lãnh đạo với tiêu chuẩn cần thiết, bên trực tiếp tham gia đánh giá, và đánh giá

Phiếu điểm:

Các yếu tố 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm

Giọng nói

Khác

Có tình cảm Thích hợp

Khác

Trong Thường

Khác

Đều Yếu

Khác

Nặng nề Giọng cao

Phần ba: Phát triển tài nguyên nhân sự

Chương bảy: Hội nhập vào môi trường làm việc I Mục đích chương trình

Họ nhận vào nên họ thành viên mới, nên cần làm giảm căng thẳng

1 Làm nhân viên dễ thích ứng với tổ chức: Cụ thể công việc sao? Làm nào? Các quản đốc trực tiếp quản trị nhân viên Làm cho nhân viên đồng nghiệp chào hỏi mở rộng bàn tay, trường hợp dễ mâu thuẫn Giúp hội nhập với tập thể Cử người thâm niên hướng dẫn, ý nghỉ việc nhiều giai đoạn Nhân viên khơng thích khác, mâu thuẩn khác, nhiều

2 Cung cấp thông tin liên quan đến công việc kỳ vọng: Tâm lý nhân viên muốn biết cấp kỳ vọng nơi họ hồn thành cơng việc, thành tích tiêu chuẩn hồnh thành cơng việc

3 Giảm bớt sai lỗi tiết kiện thời gian: Cung cấp thông tin cần thiết, nhân viên bắt tay vào làm việc giảm thời gian cho hai bên không cần thiết.

4 Tạo ấn tượng thuận lợi: Mặt tình cảm, tiếp đón tử tế, cảm giác ban đầu tan biến, hình ảnh đẹp cơng ty tạo

II Các giai đoạn chương trình

Bài quy nghi thức hay khơng tuỳ thuộc vào công ty, công việc 1 Giai đoạn một: Tổng quát chương trình

tài: Đề

1 Tổng quát vế công ty  Lời chào

 Lịch sử, tăng trưởng, xu hướng, mục đích, ưu tiên, khó khăn công ty  Truyền thống, phong tục, chuẩn mực tiêu chuẩn công ty

 Sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

 Chức nhiệm vụ tổ chức

 Tiến trình làm sản phẩm dịch vụ đến khác hàng  Phạm vi hoạt động khác nhau

 Cơ cấu tổ chức công ty, chi nhánh

 Ban lãnh đạo, mối tương quan tập thể kỳ vọng 2 Tóm tắc sách chủ yếu thủ tục

 Tuỳ vào công ty 3 Lương bổng

 Mức lương – thang lương – phụ trội – tiền nghỉ lễ – đổi ca – lãnh lương thế nào

 Lựa chọn mua sản phẩn hư hỏng nào, trả phí – khấu trừ lương  Tiền ứng trước – tiền vay từ quỹ tín dụng – tiền hồn lại cho cơng tác phí 4 Phúc lợi

 Bảo hiểm – y tế – nhân thọ – bồi thường – nghỉ lễ – nghỉ hè – nghỉ phép (trợ cấp)  Kế hoạch hưu bổng – hội đào tạo chức – tư vấn – Căngtin – giải trí – XH

khác

5 An tồn phịng ngừa tai nạn

ma tuý

6 Tương quan cơng nhân cơng đồn

 Thời kỳ điều kiện duyệt xét tuyển dụng – phân công tái phân công thăng thưởng

 Tập đào tạo chỗ – tường trình ốm, làm trễ – quyền hạn trách nhiệm công nhân

 Quyền hạn trách nhiệm quản trị – mối quan hệ quản đốc trưởng ca – cấu tố chức NV

 Điều khoản hợp đồng/chính sách cơng ty – kiểm sốt hồn thành cơng việc – kỹ luật

 Khiển trách - thủ tục khiếu nại – hết hạng tuyển dụng – xem xét hồ sơ nhân viên  Truyền thông: kênh, đường truyền chia sẻ – vệ sinh – bảo hộ lao động – đánh bạc  Mang đồ, vật dụng khỏi công ty – xử lý thông tin đồn

7 Cơ sở vật chất

 Đi tham quan sở vật chất – căngtin – khu vự không ăn uống – lối vào

 Đậu xe – khu vực hạn chế – chỗ cứu thương – phòng vệ sinh – dụng cụ trang thiết bị

8 Các vấn đề kinh tế

 Chi phí hư hỏng – chi phí trộm cắp - biên tế lợi nhuận

Tổng quát công ty

Mục đích, triết lý, sơ đồ tổ chức, bảng mơ tả công việc

Tuyển dụng phát triển

Tuyển dụng, phân công phân loại nhân viên, thuyên chuyển, giảm, hết hạn làm việc, đào tạo phát triễn

Hoàn thành công việc

Hiện diện, làm việc, phụ trội, đánh giá hồn thành cơng việc

Lương bổng

Chính sách, tiền lương

Phúc lợi

Các nghỉ, bảo hiểm, trợ cấp, phúc lợi, khác

Sức khoẽ an toàn

Tiện nghi, dịch vụ y tế, ma tuý, rượu, vệ sinh, an toàn, đền bù

Trung tâm tài nguyên xã hội

Tư vấn, dịch vụ, chương trình

Tương quan nhân sự

Triết lý, dịch vụ, giải sách

Đa dạng lực lượng lao động

Chủ trương sách

Các chương trình dịch vụ phụ vụ nhân viên

Nhiều

Các vấn đề khác

Gọi điện, thư từ, xe cộ, bảo mật, hồ sơ cá nhân

2 Giai đoạn hai: Chương trình chun mơn

Trang bị cho nhân vân thông tin chức phận phòng ban, nhiệm vụ trách nhiệm với cơng việc, thủ tục, sách luật lệ quy định Hướng dẫn tham quan giới thiệu đồng nghiệp, tạo cho nhân viên an tâm thoải mái không lạc lõng cô đơn, ngăn cản kỳ thị chủng tộc, bắc nam, nạn chế nhiễu

tài: Đề

1 Chức phận phòng ban

 Mục đích mục tiêu ưu tiên – cấu tổ chức – hoạt động

 Mối tương quan với phòng ban khác – với cơng việc nội phịng

2 Nhiệm vụ trách nhiệm công việc

 Dựa vào mô tả công việc giải thích chi tiết kết mong đợi

 Nêu tầm quan trọng công việc, liên quan đến đơn vị tồn cơng ty

 Thảo luận khó khăn, làm cách tránh vượt qua

 Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, sở đánh giá hồn thành

 Số làm việc ngày, số ngày tuần, nhu cầu phụ trội

 Phân công làm công việc thêm – kiểm tra công cụ làm việc

 Giải thích lấy dụng cụ đâu, làm lấy, bảo trì sửa chữa

 Các loại dịch vụ, nào, làm để hỗ trợ

 Mối Tương quan với tra nhà nước

3 chích sách, thủ tục, điều lệ quy định

 Điều lệ công việc, phận, đơn vị – xử lý trường hợp cấp bách

 An tồn lao động phịng ngừa tai nạn – tường trình cố tai nạn

 Các tiêu chuẩn vệ sinh – vấn đề an ninh, trộm cướp, chi phí cho

 Tiếp xúc với người bên – ăn uống, hút thốc, ăn kẹo đơn vị

 Di chuyển vật dụng khỏi đơn vị công tác – kiểm tra thiệt hại

 Bảng chấm công, giấc – giải lao, nghỉ ngơi, ăn trưa, gọi nhận điện

 Xin, yêu cầu cung cấp dụng cụ, kiểm tra đánh giá hồn thành cơng tác

 Thông báo đăng ký xin làm công việc cao yêu cầu tái phân công

4 Tham quan đơn vị phòng ban

 Phòng vệ sinh, phịng tắm – bình chữa lửa, trạm cứu hoả, đồng hồ báo

 Ong khoá, xin phép vào khỏi quan, khu vực quản đốc

 Hệ thống nước, phận cung cấp bảo trỉ phòng ốc, văn phòng y tế an ninh

 Khu hút thuốc, vị trị dịch vụ phụ vụ nhân viên, phận cứu thương

5 Giới thiệu với đồng nghiệp

Các buổi báo cáo đề tài không hai giờ, báo cáo nhiều ngày để gia tăng hiểu biết Phát đề tài bắt họ đọc

Chương trình h i nh p vào môiộ ậ

trường làm vi cệ và t ođ ạ

Kh n ngả ă

nhân viên m iớ

Yêu c u c aầ ủ

công vi cệ

3 Giai đoạn 3: Đánh giá theo dõi

Bộ phận nhân phối hợp với phòng ban Bộ phận nhân kiểm tra công ty thực đề tài đến đâu làm có hệ thống, thường xuyên kiểm tra hỏi nảy sinh công việc nhân viên Theo dõi để động viên giúp đỡ không khác

Dùng danh mục để checklist cho mục với từ có, khơng

Danh mục Có Khơng

1 …… X

2 …….

Bộ phận nhân năm đánh giá toàn đề tai dạng để xem nhu cầu cải tiến, dùng feedback (thông tin phản hồi) từ nhân viên để đánh giá, thu thập cách: Yêu cầu nhân viên điền vào câu hỏi, không ký tên, vấn theo mẫu ngẫu nhiên, buổi thảo luận nhóm với nhân viên thích ứng

III Đào tạo cấp quản đốc Tầm quan trọng?

1 Tỏ tin tưởng: Người quản đốc phải to tin tưởng nhân viên làm việc tốt, nhân viên khơng hồn tồn tin tưởng họ thực cơng việc được, khẳng định quan không tin tưởng họ khơng tuyển

2 Giải thích điểm tốt xấu công việc: Những điều gây xấu, nhàm chán, khơng meat mỏi, nhấn mạnh điểm tích cực, nhân viên hiểu rõ cơng việc bỏ việc

3 Thơng báo đểm ưu thích hay khơng ưu thích: Thường điểm nhỏ, gọn gàng, gác chân lên bàn, cấp phịng có khác

4 Mô tả tiêu chuẩn công ty tập quán nhóm: Quan trọng, để hội nhập tốt, luật lệ thủ tục công ty, liên quan đến phận chun mơn, giải thích rõ

5 Giới thiệu nhân viên với thành viên nhóm: Nghệ thuật, phải biết cách, lãnh đạo nhóm phi thức quan trọng, tránh sai lầm vụng

IV Chương trình tái hội nhập vào mơi trường làm việc

Chương tám: Đào tạo phát triển

I Tại phải Đào tạo phát triển A Nhu cầu Đào tạo phát triển

* Ai biết Nhất công ty lập cần cấp bách Đào tạo phát triển

* Cơng ty lâu đời vấn đề khác, có mơ tả cơng việc, họ biết nhân viên thiếu qua đào tạo phát triển để họ tiến hành Đào tạo phát triển

* Định hướng nghề nghiệp cho nhân viên thích ứng với sảy ra * Thời đại đại bùng nổ, kiến thức kỹ cần nên Đào tạo phát triển * Tiên đoán tương lai đào tạo thích hợp đối phó với khó khăn tương lai B Tiến trình đáp ứng với thay đổi

Yếu tố ảnh hưởng

Các bước

Tên tiến trình Mơi trường

bên trong bên ngoài

1 Thấy nhu cầu cần thay đổi (quan trọng)

2 Lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển

thích hợp

3 Giảm bớt đối kháng với thay đổ

4 Thực thay đổi

5 Triển khai chức vụ mới

6 Đánh giá hiệu đào tạo phát triển

*Nếu không thấy nhu cầu thay đổi phá sản nằm bên bờ vực, khơng bảo thủ

* Thay đổi nhân không diễn êm ái, phẳng lặng Nếu nắm bắt kịp thời chuẩn bị chương trình đào tạo phát triển bị phản kháng mạnh từ nhiều phía, giải thích kỳ vọng kinh nghiệm khơng đơn giản giải thích

* Giảm đối kháng phải tạo tự tin, trước thay đổi làm họ điêu đứng, chắn họ vsẽ tránh, trước bóp méo thay đổi họ phứng mạnh Nhà quản trị phải dựa suất lao động, đánh giá khách quan tạo tin tưởng q trình lâu dài khơng phải sớm chiều

* Quản trị nên cơng khai hố công việc đổi mới, không để bàn tán căng thẳng * Cho nhân viên tham gia thảo luận thay đổi tích cực

II Tiến trình đào tạo phát triển

Chức đào tạo: Đào tạo gồm hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề kỹ cá nhân với công việc hành Giáo dục bao gồm hoạt động cải tiến nâng cao thục khéo léo cá nhân toàn diện theo định hướng định vượt ngồi cơng việc hành Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát triển Đào tạo phát triển tiến trình liên tục khơng dứt

Ti n trìnhế

Mơi trường

Định rõ nhu cầu ĐT & PT

Ấn định mục tiêu cụ thể

bên ngồi

Mơi trường

bên trong

Lựa chọn phương tiện thích hợp

Thực chương trình ĐT & PT

Đánh giá chương trình ĐT & PT

III Các phương pháp đào tạo phát triển

Trên th gi i có ph ng pháp khác nh ng n i dung t ng đ i gi ng Công ty l n có c ế ươ ộ ươ ố ố ả tr ng đ i h c ườ ọ

Phương pháp Ap dụng cho Thực tại

- : áp dụng hai x: áp dụng

0: không áp dụng

Quản trị, chuyên

viên

Công

nhân Cả hai

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

1 dạy kèm - - x x 0

2 trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x

3 điển quản trị x 0 0 0 x

4 hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x

5 Mơ hình ứng xử x 0 0 0 x

6 huấn luyện bàn giấy

x 0 0 0 x

7 thực tập sinh x 0 0 x 0

8 Đóng kịch x 0 0 0 x

9 luân phiên công việc - - x x 0

10 giảng dạy theo trình tự 1

- - x 0 x

11 giảng nhờ vi tính hỗ trợ

- - x 0 x

12 thuyết trình trong lớp

- - x 0 x

13 đào tạo chỗ 0 x 0 x 0

14 đào tạo học nghề 0 x 0 x 0

15 dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x

16 đào tạo xa nơi làm việc

0 x 0 0 x

1 Dạy kèm: Tại chỗ, kèm một, trợ tá, phụ lý, tạo hội quan sát giao số việc phải định, cấp quản trị kèm phải có kiến thức tồn diện liên quan đến cơng ty, muốn chia thông tin, thời gian, đào tạo lâu

2 Các trò chơi kinh doanh: Trò quản trị, mơ tình huống, người tham dự chơi trị đó, thủ vai, thành viên tham dự định, hướng theo nhóm…

3 Điển cứu quản trị: Nghiên cứu trường hợp điển hình, mơ vấn đề nan giải thực tế giải quyết, dùng não cơng nhóm, có người điều khiển

4 Phương pháp hội nghị: Các thành viên chugn mục đích, người điều khiển quan trọng, các thành viên lắng nghe, phát biểu, người tham gia khơng thấy huấn luyện, mà giải khó khăn

5 Mơ hình ứng xử: Vidéo minh hoạ, học viên quan sát, liên hệ khó khăn gặp Các nhà quản trị đặc thành tích mục đích cao

6 Kỹ thuật nghe nhìn: Phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, tốn kém, minh hoạ rõ, ngưng để giải thích

7 Sinh viên thực tập: Vừa học vừa làm quan Quan sát nhân viên có tiềm năng, tuyển chọn làm việc cho công ty

8 Đào tạo bàn giấy: Xử lý công văn, giấy tờ, mô cấp giao theo thông tư nội và tin tức điện đàm gởi lại Các học viên xếp giải khoa học

9 Đóng kịch: Đưa vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, sở để thảo luận nhóm, giúp thấu cảm thơng cảm phẩm chất quan trọng cho nhà quản trị

10 Luân phiên cơng tác: Sang làm việc nơi khác nhằm có kinh nghiệm, tạo hứng thú, đa năng đối phó khó khăn, áp dụng rộng

11 Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Sách giáo khoa máy hỗ trợ, đưa câu hỏi kiện vấn đề, học viên trả lời, thông tin phản hồi theo trả lời Không cần giảng viên, tiếp thu từ phương tiện máy học viên trả lời, sai làm lại, tiếp tục Mới mẻ Việt Nam

12 Nhờ máy tính hỗ trợ: Thịnh hành, học giải đáp máy, dùng phần mềm, hướng dẫn chi tiết

13 Bài thuyết trình lớp: Hội trường, phù hợp cho thơng tin mới, người tham dự, giảng viên quan trọng, hỗ trợ máy móc

14 phương pháp khác: Tại chức, giờ, học hàm thụ

B Đào tạo công nhân

1 Tại chỗ: Nỗ lực cấp trên, dưới, chịu trách nhiệm, tạo bầu khơng khí, cấp biết lắng nghe 2 Đào tạo học nghề: Lý thuyết học chỗ, có lương

3 Sử dụng cơng cụ mơ phỏng: Computer hố, hay hệt thực tế

4 Xa nơi làm việc: Máy móc đặc xa nơi làm việc, giống trên, khơng giáng đoạn việc học Người hưu huấn luyện tốt

IV Phát triển nhân sự

Vai trò ngày nay?

1 Trách nhiệm: Từ lên, nhân viên phải chịu trách nhiệm phát triển người mình, sau đến cấp trực tiếp, cấp cao Người cao phải xây dựng, phát triển mơ hình, điều phối tư vấn

T phát tri n t nhân viên thànhự ể ừ nhà kinh doanh

Những người chịu trách nhiệm:

Quản trị trực tuyến là: huấn luyện viên Nhân viên với tư cách nhà

đống kinh doanh: tự phát triễn Trưởng phận: là nhà tư vấn

Cấp quản trị gián tiếp: ngườ đỡ đầu

Lãnh đạo doanh nghiệp: là người ủng hộ

2 Đối tượng: Tất nhân viên.

Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp: Tăng trưởng – khám phá – tạo dựng/lập thân – trì/lạc nghiệp – suy thối

Khám phá: 15-25 tuổi, nỗ lực khám phá nghành nghề, qua giáo dục vui chơi giải trí việc làm Khởi bước vào giới trưởng thành

Tạo dựng/lập thân: 25-44 tuổi, quan trọng đời, giai đoạn có giai đoạn thử nghiệm kéo dài 25-30, giai đoạn ổn định kéo dài 30-40, giai đoạn khủng hoảng bắt đầu 40 đối chiêu với tham vọng mục tiêu họ

Duy trì/lạc nghiệp: 45-65, trì hưởng thụ nghề

Suy thoái: Về hưu, giảm quyền lực trách nhiệm 3 Các biện pháp phát triển

 Kế hoạch phát triển nhân sự: Phong phú hoá đa dạng hố cơng việc, thun chuyển, dự phịng thun chuyển, tiếp nhận lại nhân viên cũ, nhóm dự án đa chức vượt khỏi phạm vi Gắn bó với đào tạo

 Kế hoạch nhân thừ kế: Hằng năm trưởng phận đánh giá suất, tiềm khả thừa kế, cho mẩu kế hoạch nhân Đưa bàn với lãnh đạo tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên, cuối trình cho lãnh đạo chương trình nhân tổng thể Hiệu kế hoạch khai thách khuyền khích thực hiện, xác định hướng cho nhân viên, ma trân áp dụng, năm có báo cáo tổng thể tốt Theo thiết kế form

T phát tri n t doanhự ể ừ

nghi p c p giaoệ ấ

Chương chín: Đánh giá thành tích cơng tác

I Định nghĩa

Là hệ thống thức duyệt xét đánh giá hồn thành cơng tác cá nhân theo định kỳ Cả mơt tiến trình đánh giá khoa học có hệ thống, đánh giá khó khăn khách quan, mức Nó quan trọng làm sở khen thưởng, động viên, kỷ luật trả lương cơng

II Mục tiêu sách

A Mục tiêu

 Cải thiện hiệu cơng tác thơng tin phản hồi: Tồn cơng ty

 Hoạch định tài nguyên nhân sự: thăng tiến, quản trị, kế vị

 Tuyển mộ tuyển chọn: Mức thang điểm dự báo khả hồn thành cơng việc ứng viên, biết trắc nghiệm có hiệu khơng

 Phát triển tài nguyên nhân sự: Cho biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển xác định khuyết điểm khiếm khuyết nhân viên để đào tạo

 Hoạch định phát triển nghề nghiệp: Đánh giá điểm mạnh yếu tiềm nhân viên, giúp họ thực kế họach

 Lương bổng đãi ngộ: Quyết định thăng lương, thăng thưởng

 Quan hệ nhân nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết chức hợp đồng, tạm cho nghỉ việc thuyên chuyển

 Đánh giá tiềm nhân viên: Thơng qua việc hồn thành cơng việc nhân viên, xem xét hành vi khức để xét tương lai, sai lầm phổ biến kỹ chuyên môn giỏi thăng chức làm trưởng phận thật tai hại, cần xác định trung tâm đánh giá để khách quan

B Chính sách

Ghi rõ cẩm mang phổ biến kỳ họp, nhà quản trị phải nắm

 Duy trì khun khích cho thành tích vượt trội

 Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt

 Đẩy mạnh hội cho nhân viên tham gia định quản trị am hiểu

 Làm nhân viên hội nhập gắng bó tổ chức, mục tiêu cơng ty

 Tăng cường hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềm

 Cấp quản trị giúp đỡ kèm nhân viên, lực lương lao động

 Khơng vi phạm luật lệ nhà nước công ty, không phân biệt đối xử III Ti n trình đánh giáế

Mơi trường bên ngoài bên trong

Xác định mục tiêu đánh giá TTCT Bước 1

An định kỳ vọng công việc (phân tách) Bước 2

Xem xét công việc thực hiện Bước 3

Đánh giá hồn thành cơng tác Bước

Thảo luận việc đánh giávới nhân viên Bước 5

Đánh giá giúp cấp cấp hiểu nhau, thoả thuận hồn thành cơng việc Cần chuẩn bị tiến hành thận trọng

A Chuẩn bị

1 Ấn định lịch trình vấn: Thông báo cho nhân viên biết để chuẩn bị, không trì hỗn, nếu vấn thăng lương tách ra, chung cấp quan tâm

2 Thu thập thơng tin: hồn thành cấp dưới B Phân loại vấn

1 Phỏng vấn nói thuyết phục: Mang ý nghĩa hướng dẫn, thuyết phục cải tiến cấp dưới, cải thiện cơng tác nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập

2 Phỏng vấn nói nghe: Cứng, phải có kỹ năng, biết lắng nghe, chuẩn bị câu hỏi kỹ, tạo hội cho cấp đối thoại với cấp trên, truyền đạt nhận xét cấp điểm mạnh yếu, không đề mục tiêu cải tiến, cấp vui vẽ công tác không thay đổi

3 Phỏng vấn giải vấn đề: Như diễn đàn, đối thoại tích cực cởi mở, giải pháp dị biệt đưa lên mổ thảo luận, mục tiêu cải tiến thảo luận tương đối khó điểu khiển cần phải đào tạo nhân viên trước cách giải vấn đề

4 Phỏng vấn tổng hợp: (1) (3) kết hợp lại

C Tăng cường tính hiệu vấn (phản hồi tốt, có kết quả) * Cụ thể tổng quát–tập trung vào hành vi–tập trung vào nhu cầu người nhận

* Nhắn vào hành vi người nhận thơng tin thay đổi đựơc – chia thông tin * Xây dựng hướng dẫn hành vi thời – đề cập đến thơng tin cần thiết * Chỉ đề cập nói, làm, biết, cần sốt lại để đảm bảo thơng đạt rõ ràng V Trách nhiệm định kỳ đánh giá thành tích cơng tác A Trách nhiệm: Thiết kế, kiểm tra, quản trị thuộc cấp phải tham gia

1 Cấp trực tiếp: Trực tiếp đánh giá cấp dưới, biết rõ cấp tổ chức, có trách nhiệm quản đơn vị mình, đào tạo vào phát triển

2 Cấp dưới: Nhiều cấp thấy rõ khả quản trị cấp trên, khó. 3 Đồng nghiệp: Có thể có kết cho nhóm cơng tác ổn định 4 Đánh giá nhóm: Các nhóm đánh giá lẫn nhau

5 Tự đánh giá: Kém

Phần Bốn: Lương bổng đãi ngộ

Chương mười: Thiết lập quản trị lương bổng I Đại cương

Ch v lo i ph n th ng mà m t cá nhân nh n đ c đ đ i l y s c lao đ ng c a Các y u t ỉ ề ầ ưở ộ ậ ượ ể ổ ấ ứ ộ ủ ế ố c a m t ch ng trình l ng b ng đãi ng :ủ ộ ươ ươ ổ ộ

Môi trường bên ngoài bên trong

Lương bổng đãi ngộ

Tài chính Phi tài chính

Trực tiếp

Gián tiếp Bản thân công việc

Môi trường làm việc

* Lương công nhật * Lương tháng

* Hoa hồng

* Tiền thưởng

* Bảo hiểm

* Trợ cấp XH

* Phúc lợi về hưu, an sinh, đền bù, trợ cấp, giáo dục, dịch vụ

* Vắng mặt được trả lương nghỉ hè, lễ, ốm

* Nhiệm vụ thích thú

* Phấn đấu

* Trách nhiệm

* Cơ hội được cấp trên nhận biết

* Cảm giác hồn thành cơng tác

* Cơ hội thăng tiến

* Chính sách hợp lý

* Kiểm tra khéo léo

* Đồng nghiệp hợp tình

* Biểu tượng địa vị phù hợp

* Điều kiện làm việc thảo mái

* Giờ uyển chuyển

* Tuần lễ làm việc dồn lại

* Chia dẽ công việc

* Lựa chon loại phúc lợi

* Làm việc nhà truyền qua computer

Không đơn giải thúc đẩy sản xuất phải động viên thúc đẩy nhân viên vật chất tinh thần, mà phải hội đủ yếu tố lương bổng đãi ngộ vào thập niên 2000 Đãi ngộ phi tài chánh ngày quan trọng, thân cơng việc môi trường làm việc, hội cấp biết thành tích, cảm giác hồn thành cơng việc thăng tiến Chương trình phải cơng bằn bên ngồi bên nội

II Các yếu tố định ảnh hưởng đền lương bổng A Môi trường công ty

1 Chính sách cơng ty: L ng b ng đãi ng chi phí t n qua lao đ ng, m t lo i tài ươ ổ ộ ố ộ ộ s n thúc đ y nhân viên làm vi c, gúp c i ti n công tác, gia t ng n ng su t, b vi c th p.ả ẩ ệ ả ế ă ă ấ ỏ ệ ấ

ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG: Lương bổng đãi ngộ cho cá nhân

Bản thân công việc Đánh giá công việc

Bản thân nhân viên

Mức hồn thành cơng việc

Thâm niên – Kinh nghiệm

Thành viên trung thành Tiềm nhân

Môi trường công ty

Chính sách

Bầu khơng khí văn hoá

Cơ cấu tổ chức Khả chi trả

Thị trường lao động

Lương bổng thị trường

viên

1 Bầu khơng khí văn hố cơng ty: Ảnh hưởng đến tuyển chọn nhân viên, thái độ cấp cấp dưới, hành vi cơng tác, đánh giá thành tích cơng tác, ảnh hưởng đến xếp lương bổng đãi ngộ

Có cơng ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ quan niệm suất cao chi phí giảm Có cơng ty trả lương mức thịnh hành họ cho trì cạnh tranh giá sản phẩm dịch vụ khơng tăng Như có cơng ty áp dụng sách lương thấp tình trạnh tài khó khăn, khơng cần nhân viên giỏi, điều quan trọng lương thấp làm chi phí tăng 3 Cơ cấu tổ chức: Các gia tần cấp quản trị ảnh hưởng đến lương bổng, cấp cao sát vào nhân viên, quản trị trực tiếp định lương bổng hợp lý

4 Khả chi trả cơng ty, Thế đứng tài cơng ty, tình hình kinh doanh ảnh hưởng đến lương bổng đãi ngộ

B Thị trường lao động

1 Lương bổng thị trường: Trong xã hội ngành nghề lương bổng để nghiên cứu kỹ mức lương Tự nghiên cứu hay nhờ chuyên viên tư vấn, nghiên cứu địa lý, hãng so sánh

2 Chi phí sinh hoạt: Quy luật chung lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, nhà nước quy định lương tối thiểu Khi giá tăng lương thực giảm xuống, cơng ty phải tăng lương

3 Cơng đồn: Là lực mạnh, cần phải quản trị ba lãnh vực: tiêu chuẩn sử dụng để xếp lương bổng, mức chênh lệch lương phương pháp trả lương Trả lương kích thích sản xuất cơng đồn ủng hộ

4 Xã hội: Sức áp quan trọng Lương bổng ảnh hưởng đến giá cả, người tiêu thụ không muốn giá tăng, đồng loạt tăng giá người sống lương hưu khổ Báo chí sức ép, thường buộc cơng ty nước ngồi trả lương cao, họ có buộc phân biệt đối xử người xứ khơng? Quản trị Việc có xe dream cịn người nước xe

5 Nền kinh tến: Tình trạng kinh tế, lao động, thất nghiệp, phủ, cơng đồn

6 Luật pháp: Các luật lệ, khơng đối xử nam nữ, luật Việt không đề cập việc phân biệt đối xử chủng tộc

C Bản thân nhân viên

1 Sự hồn cơng tác: Ap dụng phương pháp đãi ngộ nhân viên theo suất, trả lương khơng cơng gây nãn lịng

2 Thâm niên: Đối với người Nhật quan trọng, yếu tố tham khảo khơng cịn quan trọng, cơng đồn chún trọng Nên cần dung hồ chúng

3 Kinh nghiệm: Hầu hết yếu tố tổ chức ý Một điều quan trọng quản trị thành công liên tục đến thời gian họ quản trị tồi ngượic lại người vào nghề quản trị tốt nên cần thận trọng

4 Thành viên trung thành: Thường cho họ hưởng phúc lợi, nghỉ lâu thành viên khác, họ làm việc liên tục lâu năm

5 Tiềm năng: Tương lai họ có tiềm năng, điều quan trọng, người trẻ trả lương cao họ có tiềm tương lai Các sinh viên tốt nghiệp giỏi người có tiềm năng, yêu tố nhạy cảm kinh doanh sao?

6 Các yếu tố khác: Chính trị, nhân viên có chân trị đó, nhân viên lực đó, ưu đãi bà thân thuộc, thường không tốt

1 Phân tách công việc mô tả công việc: Tạo khách quan, tiêu chuẩn hợp lý, rõ ràng Có tính hệ thống đo lường giá trị tầm quan trọng công việc, xác định nấc thang lương Làm sáng tỏ nhiêm vụ quyền hạn tổ chức, tạo sở tuyển chọn thuyên chuyển, thăng tiến, thăng thưởng, huấn luyện

Phương pháp chương cơng trình nghiên cứu soạn thảo hệ thống kiện cơng việc, để xác định rút đặc tính công việc

2 Đánh giá công việc: Đánh giá xác tiến trinh phân tách khó khăn, nên lập uỷ ban đánh giá, quản đốc tham gia, nhân viên kiểm sốt, có mời cơng đồn, nên giải thích lợi ích cho cơng nhân viên biết Nên chọ xác yếu tố cân bản, kỹ năng, trách nhiệm công việc, điều kiện làm việc, đối chiếu với công việc khác

Đánh giá cơng việc thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị tầm quan trọng của công việc, dựa nhiều yếu tố nhằm loại bỏ bất bình quan cấu lương bổng bất hợp lý

Xác định cấu trúc cơng việc, bình đẳng trật tự tương quan công việc, triển khai thứ bậc giá trị công việc để thiết kế cấu lương bổng, đạt trí cấp quản trị nhân viên liên quan đến công việc

Xếp hạn: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thịnh hành xã hội, phương pháp khơng thuyết phụ không xét yếu tố liên quan đến công việc, chủ quan

Phương pháp phân loại: Xác định số loại hạnh ngạch so sánh với bảng mô tả cơng việc Có thể từ 18-20 hạng/ ngạch

Phương pháp so sánh yếu tố: Quyết định yếu tố cơng việc Điều kiện trí óc, kỹ tay nghề, điều kiện thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc Soạn yếu tố thành ma trận mức độ phức tạp công việc, phân bổ tiền lương, đơn giá cho yếu tố công việc thực tế cân đối so sánh công việc

Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định giá trị số cho yếu tố công việc tổng số giá trị cung cấp đánh giá giá trị tương đối cơng việc Thủ tục tiến hành:

 Lựa chọn cơng việc điển hình theo nhóm văn phòng báng hàng

 Nhà phân tách chuẩn bị mơ tả trình lên ủy ban đánh giá cơng việc

 Tỉ lệ phần trăm yếu tố trình độ học vấn quan trọng chiếm tỉ trọng

 Xác định yếu tố có thứ bậc, ví dụ giáo dục có năm thứ bậc

 An định hệ thống điểm 500 1000, xác định tổng số điểm

L u ch n cơngự ọ

vi c i n hìnhệ đ ể

Phân tích cơng vi cệ

Ch n l u xácọ ự

nh y u tô

đị ế

Tính t lỉ ệ

các y uế tố

Chu n b cácẩ ị b n mô tả ả

Xác nh b cđị ậ

c a y u tủ ế ồ U ban ánhỷ đ

giá công vi cệ

Xác nhđị

t ng sổ ố

i m

đ ể

Phân ph i s i mố ố đ ể

cho b c c a y u tậ ủ ế ố

So n th o c mạ ả ẩ

nang ánh giá côngđ

vi cệ ánh giá

Đ công vi cệ

 Khoản cách thứ bậc = M-m/N-1; M,m:điểm tối đa, tối thiểu.N:số thứ bậc Hoàn t t công vi c l p ma tr n:ấ ệ ậ ậ

Các yếu tố công việc

Tỷ trọng

Thứ bậc yếu tố

1 2 3 4 5

1… 2….

%

Có thể dùng biểu đồ đánh giá cơng việc 2 Bậc lương

Mức lương tối thiểu tối đa với biến thiên, đủ để tạo khác biệt Nó khoản tạo kích thích nhân viên cơng ty

3 Điều chỉnh mức lương

Phù hợp với hạng ngạch bậc lương

IV Thiết lập quản trị hệ thống lương bổng a Mục tiêu: Rõ ràng đề sách lương bổng hợp lý

 Kế họach ổn định cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp

 Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng suất, mức thù lao dễ tuyển mộ trì cơng việc trì lực lượng lao động

 Thang lương công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác

 Trả lương sở thành tìch lao động, xuất lượng sản phẩm đầu

 Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần làm vịêc hợp lý

 Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu

b Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động, nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp Chi phí lao động tổng chi phí sản xuất, đứng cạnh tranh xí nghiệp mức độ quản lý thị trường Mức định khối lương kinh doanh tỷ lệ lao động, quy mô thị trường lao động mà xí nghiệp tuyển mộ cơng nhân, mức lương thịnh hành khu vực ngành nghề Luật lệ nhà nước lương bổng làm việc Sau đề sách: trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế họach trả lương kích thích lao động, trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo hội nhân cao trình độ chun mơn, thăng thưởng ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức lương với bên ngồi Mức độ đại biểu cơng nhân tham dự công nhân kế hoạch lương, nên quản trị hệ thống lương bổng theo cấu tổ chức

C Cơ cấu tổ chức quản trị lương bổng

Một ủy ban có vị lãnh đạo cao cấp, giám đốc doanh nghiệp giám đốc nhân chịu trách nhiệm toàn cho hệ thống tiền lương

Bộ phận kỹ thuật, nhân sự, khác trang bị cho nghiên cứu lương bổng, đánh giá cơng việc, nghiên cứu lương phát hoạ kế hoạch kích lao động, tiêu chuẩn công việc Và thảo luận tập thể với cơng đồn

D Tiến trình thiết lập quản trị hệ thống lương bổng Đánh giá công việc: đánh giá công việc dựa vào bảng mô tả công việc Phân lo i th m theo thang m:ạ ứ ể ể

- 139 140-161 162-183…

12 11 10…

1 2 3…

Có thể tính hạng cao 500, 1000, cao tuỳ công ty

2 Thiết lập mức lương công ty: Nhà quản trị tiến hành xắp xếp mức lương, muốn lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng

2.1 Khảo sát lương bổng: Mức lương thịnh hành khu vực Công ty cử chuyên viên đến công ty nghiên cứu, nhiên tốn tốn thời gian Nhờ quan cung cấp thông tin, hiệp hội thương mại, nghiệp đoàn dịch vụ, phương pháp tốn

Thống khảo sát theo cơng lao động, hình thức khác chuyển cơng lao động Sau tính mức lương trung bình thứ hạng xí nghiệp Hoặc đường trung tuyến đồ thị Đối với hành chánh vụ phải khảo sát kỹ thận trọng cơng ty khác cấu tổ chức, mức độ công việc tiêu chuẩn khác

2.2 Tham khảo điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Cơng ty phải định mức lương cao hay thấp mức lương thịnh hành, khung lương với công ty, Hay so sánh với nghành

Công ty áp dụng lương cao nếu: Chi phí lao động cấu thành đơn vị sản phẩm tương đối nho Máy móc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động sản phẩm đầu thấp Khả độc quyền bán giá sản phẩm cao chút Công ty muốn trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo hội tuyển mộ nhân viên, nâng cao tinh thần cơng nhân làm việc trung bình Đưa lên biểu đồ , trục tung tỉ lệ lương giờ, trục hoành hạng lương, biểu đồ biểu diễn đường tuyến lương mới, lương trung bình khu vực nghiên cứu tuyến lương củ công ty Dựa vào cơng ty có thêm thơng tin điều chỉnh

Công ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên khoản thu nhập ổn định, sách tuyển dụng ổn định Trợ cấp tốt Có danh tiếng Thưởng xuyên tạo hội làm thêm cao Nhà quản trị phải lực chọn tỉ lệ lương cố định cho công việc Nhà quản trị lựa chọn mức thang lương, mô tả tăng lương định kỳ tiến bậc

Bộ phận hành nghiệp áp dụng thang lương Vì lãnh lương tháng theo khả tiêu chuẩn hố nghề nghiệp Nên đánh giá thành tích cơng tác định kỳ

2.3 Chuyển thành mức lương

Cho thấy giá trả lương công việc cao thấp, điều chỉnh liền 3 An định loại phụ cấp

Xem chiến lược cạnh tranh công ty Mỗi bậc phụ cấp không phần trăm, phụ cấp nhà hay khác Chính sách trả tiền phụ cấp phải rõ ràng thự tế Các loại phụ cấp làm việc phụ trội, tiền nghỉ hè, lệch ca sinh hoạt, thưởng…

4 Trả lương kích thích lao động

Sản xuất tiêu chuẩn hố, xuất lương đo lương rõ ràng áp dụng lương kích thích lao động Mức nào?

5 Duy trì quản trị hệ thống lương bổng

Sau chuyển nhiệm vụ cho văn phòng quản trị tiền lương trì Cơ cấu tiền lương thay đổi, nên phải quản trị điều chỉnh, cập nhật thường xuyên

Phương pháp cập nhật hoá cấu lương: Thay đổi cấu, phát triển, đại hố loại cơng việc cũ lập cơng vịêc nên, phải có bảng mơ tả chi tiết công việc cho thay đổi Tất dựa vào bảng bang đầu Thay đổi cục

6 Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: sao?

 Tăng giảm tỷ lệ tiền lương theo tỉ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng

 Thay đổi tiền phụ cấp – Thay đổi làm việc tuần

 Nới rộng thu hẹp tiêu chuẩn thời gian thưởng

Công ty điều chỉnh khi: Thay đổi mức lương thịnh hành xã hội Thay đổi chi phí sinh hoạt công nhân Thay đổi khả chi trả lương công ty Chúng không nguyên nhân Do tác động bên ngồi kinh tế, trị…

6.1 Điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Mức lương khu vực tăng cơng ty phải tăng theo

6.2 Điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt: hiệu tinh thần lao động Trường hợp giá tăng lạm phát, công ty nên trợ cấp sinh hoạt sau giá giảm cơng ty khó điều chỉnh bị phản ứng công nhân

Chương mười một: Phúc lợi đãi ngộ khác

I Phúc lợi

Theo quy định pháp luật: Dựa vào luật lao động

Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế – Chương trình bảo vệ sức khoẻ – Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm – Các loại dịch vụ – Tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm – trợ cấp khác: chăm sóc trẻ nhân viên, chữa trị tim, phổi… Sáng kiến tuỳ

II Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

Q trình tuyển dụng phức tạp, tốn nên phải có chiến lược kích thích động viên nhằm trì củng cố phát triển lao động

A Trả lương cho khối gián tiếp

1 Cho nhân viên hàng chánh, vụ cấp quản trị

Đòi hỏi điều kiện cho cơng việcc Ví d đánh giá ch c vụ ứ ụ

Cho điểm vào ô thích hợp Điểm

1 Kinh nghiệm

Thường Tổng quát

Căn Căn bản chi tiết

Hiểu rộng

…. … … … … … …

Số điểm chung

2 Phán đoán

Điểm chung

3 Khả điều hành

Số điểm chung

4 Khả sinh lợi sáng tạo

Số điểm chung

Tương tự: Trách nhiêm tài sản công ty – 6 Trách nhiệm nhân viên

– Trình độ văn hố…

Giám đốc tiếp thị Giám đốc sản xuất

………

Bảng lương tổng quát:

Hạng Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5

1 2….

Mức lương mà phủ quy định tối thiếu ứng với số điểm thấp Có thể hình thành khung lương hay tuỳ tình hình dựa vào số điểm trong khung lương

2 Mậu dịch viên

Người bán hàng người làm marketing trực tiếp Đa số người bán hàng thích hoa hồng, khuyến khích cao bố trí địa điểm kinh doanh vị trí bán hàng cửa tiệm khác doanh số khác nên tao thu nhập khác

Họ tự điều hành lấy kiếm tra đôn đốc Tốt trả lương tháng cơng hoa hồng, với nhân viên mại vụ khác trả lương tháng cơng tiền thưởng tính tới kinh nghiệm họ

3 Đốc cơng kiểm sốt viên

Nhận lương tháng, họ người đôn đốc cho công nhân làm việc chất lượng, suất cao, họ có thêm tiền cơng nhân làm việc phụ trội Họ chia tiền thưởng

B Công nhân trực tiếp sản xuất

1 Trả lương theo giờ: Đơn giản Trả theo tỉ lệ tiền công lao động Tiền công không đồng cho cơng nhân, tương ứng với trình độ cơng nhân qua nấc thang điểm

Thích hợp cho công ty chưa đo lường sản xuất cụ thể, muốn rõ phải có chuyên viên nghiên cứu thời gian cơng tác hồn thành cơng việc Ngày máy tính hay camera cụ hố dễ dàng Tốc độ cơng việc theo dây chuyền sản xuất, cơng ty coi chất lương độ xác sản phẩm quan trọng, việc sản xuất đa dạng trình sản xuất hay bị gián đoạn trì hỗn

Phổ biến giới Dễ tính tạo thu nhập ổn định Nhưng chưa đo lường yếu tố cố gắn, hiệu sản xuất

2 Trả lương kích thích lao động theo sản phầm: Cơng ty phải tiêu chuẩn hố cơng việc Phương pháp dựa công nhân trực tiếp sản xuất tạo mức xuất lượng Trả lương cho người bán hàng sở doanh thu, trả lương cho đốc công sở tiết kiệm vật tư, lao động

 Thực chương trình đơn giản hố cơng việc: Động tác khơng dư thừa, khơng phí, bớt thời gian di chuyển Có lợi cho cơng ty cơng nhân viên xuất lượng gia tăng Nhà quản trị phải ấn định mức xuất lượng trung bình xác sau có kế hoạch thưởng theo xuất lượng tăng

 Lựa chọn kế hoạch trả lương kích thích lao động phù hợp: Mức độ tiêu chuẩn công việc – Mức thu lao cho sống công nhân – Mức xuất phát tiền thưởng vượt mức công việc – Tỉ lệ phần trăm xuất lượng phụ trội vượt mức tiêu chuẩn – Khoản tiền mức tiền thưởng

2.1 Trả lương theo sản phẩm: Dựa tỉ giá cố định hay công đoạn đơn vị sản phẩm Công nhân ln muốn cố gắn làm việc để có khoản thu nhập cao Phương pháp kích thích loa động mạnh Nhiều công ty ấn định đơn giá cố định dẫn đến cao thấp Kết cơng nhân nản lịng

2.2 Trả lương thưởng 100%: Ấn định tiêu chuẩn cơng việc cách tính theo thời gian đơn giá tính theo thời gian tính tiền Khác trả theo đơn vị sản phẩm sử dụng thời gian làm đơn vị trả tiền thay giá tiền sản phẩm Kế hoạch dễ dàng thay đổi đơn giá làm việc

2.3 Trả lương theo tiêu chuẩn: Phương pháp làm 100% Phương pháp thưởng mức 100% nghĩa mức khởi điểm thưởng 100% Chủ yếu đánh vào tâm lý công nhân thúc đẩy làm việc đạt mức tiêu chuẩn Ai chưa đạt kế hoạch nhận lương đủ kế hoạch 100%

2.4 Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạch: Phương pháp khoản nhận thu lao làm việc bình thường cịn khoản làm việc dư suất làm việc cao chẳn hạng dư, công ty ấn định số phần trăm thưởng dư Ví dụ 50% cơng nhân nhận thêm thù lao 1,5 nhân với đơn giá thức Kế hoạch tiêu chuẩn hoạt động dựa vào khứ, mức lao động chưa ổn định được, tiêu chuẩn thời gian chưa xác, Việt nam ví dụ Ngồi khoản chia cho cơng nhân cón có đốc cơng, cơng nhân gián tiếp Nói chung bất lợi 2.5 Trả lương công tiền thưởng: Do Gantt đề xướng Khuyến khích cao độ khí áp dụng tiêu chuẩn hố cơng việc thời gian Cơng nhân phải cố gắng có tay nghề Cơng nhân hoàn thành kế hoạch trả lương cao, cộng với tỷ lệ phần trăm tiền thưởng cố định khoản dư tiền lương tính khoản dư Cơng nhân hồn thành kế hoạch không thưởng, người lười bị nản lịng dễ nghỉ việc Các đốc cơng thưởng dựa công nhân mức cải tiến đạt tiêu chuẩn họ

2.6 Trả lương theo hiệu năng: Giống 2.5 khác chỗ mức thưởng hoàn thành tiêu chuẩn mức thưởng vượt mức tiêu chuẩn

2.7 Trả lương thưởng theo nhóm: Đây phương phá mở rộng phương pháp thưởng nhóm cơng việc hồn thành tốt, hay ràng buộc cơng nhân ý thức rõ quyền lợi họ theo nhóm Số thành viên nhóm khơng q nhiều mà phải hạn chế, 20 người, họ thúc đẩy làm việc Dùng kế hoạch để trả thưởng Lợi điểm: xuất gia tăng, thu nhập công nhân tăng, thêm công việc hành chính, kỹ luật trách nhiệm nhóm thúc đẩy, cơng nhân chậm nhóm cải thiện nhanh Hạn chế: ngựa đau tàu bỏ cỏ Thành viên họ khó chấp nhận

2.8 Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ: Thường dùng thi đua, phát minh, cải tiến Cán cấp lãnh đạo thích hợp cơng nhân viên Tuy nhiên tranh luận giácổ phần lên xuống vấn đề bàn Nó cho thấy công nhân viên sở hửu phần công ty có trách nhiệm

2.9 Chương trình cho cơng nhân sở hữu cổ phần

III Đãi ngộ phi tài chính: xem lương bổng đãi ngộ lại, dựa vào nhu cầu Maslow.

Phần năm: Giao tế nhân sự

Chương mười hai: Giao tế nhân sự

I Quan hệ nhân sự: Bao gồm hoạt động tài nguyên nhân kết hợp với di chuyển nhân viên tổ chức, hành động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, cho tạm nghỉ việc, hưu Kỹ luật thi hành kỹ luật

A Thi hành kỹ luật: Áp dụng hình phạt ấn định, nhắm vào hành vi sai trái không nhắm vào cá nhân Ap dụng không tuỳ tiền không nguy hại Không tối ưu, vấn đề áp dụng lúc cách quan trọng khó khăn

1 Ti n trình thi hành k lu t: ế ỹ ậ Mơi

trường bên trong

bên ngồi

Tiến trình

Mục tiêu quan: Mục đích loại bỏ số

hành vi ứng xử gây ảnh hưởng đến hoàn thành mục tiêu tổ chức, chứ không phải hành hạ người vi phạm

Đề luật lệ quy định:

Thông đạt luật lệ cho nhân viên: Quan sát việc thi hành:

Đối chiếu việc thi hành với luật lệ: Tiến hành kỹ luật phù hợp:

2 Phương pháp tiến hành

* Răng đe: Phỏng tay ngay: Thi hành khơng người cho khơng có lỗi Cảnh cáo: cảnh cáo trước họ vi phạm thi áp dụng Hình phạt phù hợp: chạm lị lửa phải chịu nóng thời gian Phỏng tay với ai: Không thiên vị

* Thi hành kỹ luật theo trình tự: Hành vi khơng đúng

Có bị thi hành không

Đáng bị nặng cảnh cáo miệng khơng

Có đáng nặng cảnh cáo văn bản khơng

Có nặng đình cơng tác khơng

Có cho thơi việc khơng

3 Thi hành kỹ luật mà không phạt: Khi công nhân viên chức vi phạm bị nhắc nhở miệng Nếu tái phạm bị nhắc nhở văn bản, tái phạm cho nghỉ việc ăn lương bình thường để suy nghĩ Tới cấp nhà quản trị thảo luận xem nhân viên vi phạm khơng, có muốn làm việc khơng

B Cho nghỉ việc: nặng nhất, phải thận trọng

1 Cho nhân viên nghỉ việc

2 Cho quản trị cao cấp nghỉ việc

Lý kinh tế: tình hình kinh doanh - Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng quan điểm - Năng suất giảm sút

3 Quản trị trung cấp, quản đốc, chuyên viên

N u có xu ng c p n ng ế ố ấ ặ h nơ

N u ế không

Nguyên nhân giống trên, khơng khó

4 Sắp xếp làm việc quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường có thâm niên

C Xin thơi việc: công nhân viên xin việc

Do: Không thấy thăng tiến – Người có cao vọng – Họ muốn nhiều lương phú lợi – Không hợp với lãnh đạo – Không hợp với đồng nghiệp – Chán công việc – Khơng hợp bầu khơng khí văn hố công ty – lý riêng

Phải vấn người việc: Thiết lập mối qua hệ – Ấn định mục tiêu vấn – Xem thái độ họ với công việc cũ – Khám phá lý – So sánh công việc cũ với công việc – Đưa thay đổi theo yêu cầu – Kết luận

D Giáng chức: Thận trọng

E Thăng chức: Kỹ lưỡng, người khác thất vọng

F Thuyên chuyển: xuất phát từ nhu cầu quan, nguyện vọng nhân viên

G Về hưu: dựa vào tuổi khả làm việc

II Thương nghị tập thể: Nền tảng mối tương quan quản trị công nhân A Ti n trìnhế

Mơi trường bên ngồi bên trong

Chuẩn bị thương nghị Thương nghị vấn đề

Thương lượng Bế tắc không

Đạt thoả ước Phê chuẩn thoả ước Quản trị thoả ước

B Thoả ước lao động tập thể theo luật lao động Việc Nam: Luật

III Giải tranh chấp lao động: Luật

IV Giao tế nhân thực hành: Kết hợp hữu hiệu, làm thoả mãn phương diện kinh tế, Xã hội Tâm lý Mang lại hình ảnh tốt ý nghiên cứu vấn đề sau theo hành vi tổ chức

Hành vi ứng xử

 Khả năng: Tinh thần, sinh lý, thích ứng cơng việc

 Đặc tính tiểu sử nhân: Tuổi, phái, gia cảnh, họ nuôi ai, thâm niên

 Nhân cách: Di truyền, mơi trường, tình cụ thể, cá tính

 Khả học tập rút kinh nghiệm: Sự thay đổi thái độ ứng xử

 Nhận thức: Thái độ, động cơ, sử thích, kinh nghiệm, kỳ vọng

 Giá trị: Giá trị cá nhân, tự do, vui, tự trọng, chân thật, phục tùng, bình đẳng

 Thái độ: Liên quan đến cơng việc, tổ chức thơi

B Động lực kích thích

* Lý thuyến nhu cầu Maslow: Thể thân, kính trọng, xã hội, an tồn, sinh lý * Lý thuyết X Y : McGregor 1960

* Lý thuyết hai yếu tố Herzberg: Lành mạnh: sách quản trị – Lương bổng phúc lợi – Chất lượng việc kiểm tra – Mối qua hệ đồng nghiệp – An tồn yean thân cơng việc – Địa vị – Cuộc sống cá nhân – Điều kiện làm việc Động viên: Cảm giác hồn thành cơng việc – Cơng việc địi hỏi phấn đấu – Bản thân cơng việc – Viễn cảnh nghề nghiệp – Trách nhiệm – Cơ hội cấp nhận biết

C Làm đây

 Đức tính nhà quản trị: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực, quan tâm, cương uyển chuyển, có triết lý sống phù hợp

 Đối nhân xử thế: Biết đề phòng tham vọng người khác, phải hiểu kẻ thù đáng sợ ai, phải biết kinh nhi viễn chi cư xử

 Thái độ khơng lịng ai: Kỷ sở bất dục vật thi nhân: Không bắt bẽ người khác, không đùa làm hạ thấp người khác, không hạ thấp người khác, không ghen tức Tiên trách kỷ hâu trách nhân: trách trước trách người sau Khơn cheat, dại chết, biết sống: Uyển chuyển, kín đáo

 Thái độ: Đắc nhân tâm: Khen, dẫn dụ, trọng người khác, giữ nụ cười, nhớ tên người, biết lắng nghe, nói sở thích hồi bảo người ta, làm kả đối thoại quan trọng, nói thành công họ

 Nghệ thuật khuyến khích: Để họ tin họ hành động an tồn theo ý kiến họ – Ap dụng bí làm cho họ đồng ý từ đầu – Đặc vào vị trí họ – Gợi tình cảm cao thương nơi họ – Khen tiến sáng kiến nhỏ – Tặng chức vụ tước hiệu – Biết từ chối tế nhị – Thách đố kích thích họ

 Nghệ thuật sửa sai: Tiên trách kỹ hậu trách nhân, Giữ thể diện cho người sai lỗi, Gợi ý cho họ hiểu lỗi họ, nói đến ưu điểm người trước phê bình