Kiến nghị nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ & tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại Khách sạn Kim Liên

Kiến nghị nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ & tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại Khách sạn Kim Liên

Lời nói đầu

Trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên Em thấyrằng bên cạnh những thành công của công ty còn khá nhiều vấn đề cần phảigiải quyết nhất là về chất lợng dịch vụ Đợc sự khuyến khích và sự giúp đỡcủa cô giáo hớng dẫn thực tập Hoàng Lan Hơng ,các cô chú trong công ty,

em đã chọn đề tài : “Một số kiến nghị hoàn nhằm thiện chất lợng dịch vụ

và tiến tới áp dụng hệ thốngTQM tại công ty khách sạn du lịch KimLiên.” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình trên cơ sở

thực tập thực tế ở công ty về chất lợng dịch vụ với hy vọng sẽ có thể hiểusâu sắc hơn về đề tài này và đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mìnhvào việc hoàn thiện chất lợng dịch vụ ở công ty Đồng thời một gợi đây cóthể là ý nhỏ cho công ty có thể áp dụng một mô hình quản lý mới vào côngty để hoàn thiện hơn nữa chất lợng dịch vụ và nâng cao năng xuất hiệu quảlàm việc ,vị trí cạnh tranh trên thị trờng.

Dựa vào phơng pháp tổng hợp logic ,thông qua các tài liệu sách báo tạpchí, số liệu tài liệu văn bản liên quan đến tình hình thực tế của công ty.Emmuốn rút ra những điều căn bản nhất, quan trọng nhất nhằm đa ra nhữnggiải pháp hợp lý để công ty có thể hoàn thiện hơn chất lợng cuả mình.

Qua đây em muốn bầy tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô giáo hớng dẫn

trực tiếp Hoàng Lan Hơng ,đã giúp đỡ khuyến khích em trong lúc khó

khăn khi làm đề tài này và tạo cho em những điều kiện để đề tài này đợchoàn thiện hơn Xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty đã giúp đỡem trong quá trình thực hiện đề tài này.

Chuyên đề này đợc trình bày thành ba phần chính nh sau:

Chơng một: Một số vấn đề cơ bản về chất lợng dịch vụ trong kinh doanhkhách sạn.

Chơng hai : Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty khách sạn dulịch Kim Liên.

Chơng ba : Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chất lợng dịch vụ và tiếntới áp dụng hệ thống TQM.

Chơng i : Một số vấn đề cơ bản về chất lợngdịch vụ trong kinh doanh khách sạn

Những năm gần đây, khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng chúngta lại càng quan tâm đến chất lợng Ngời ta không chỉ quan tâm đến nghĩahẹp của chất lợng nh: chất lợng của một sản phẩm , của một dịch vụ mà làchất lợng của cả một quá trình, một tổ chức , một hệ thống.Tại sao chúng ta

lại quan tâm đến chất lợng ? Đây là câu hỏi khá lí thú Vì câu trả lời đã đợcthực tế chứng minh trong những năm phát triển kinh tế của đất nớc nhữngnăm vừa qua Chất lợng chính là nhân tố chủ yếu trong chính sách pháttriển của mỗi quốc gia Chất lợng cũng chính là nhân tố quan trọng tạo thếcạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triểnlâu dài cũng đều phải dựa vào chất lợng.

Từ đầu thập niên 60 , trên thế giới có một cuộc tấn công mới vào mặttrận dịch vụ Dịch vụ là gì ? Dịch vụ có đặc điểm gì ? Điều này sẽ đợc trìnhbày ngay sau đây Song phải công nhận rằng dịch vụ phát triển một cáchnhanh chóng và ngày càng tăng ở hầu hết các nớc Đối với các nớc kinh tếtiên tiến dịch vụ cung cấp 70- 75% tổng sản phẩm xã hội (tại Mỹ dịch vụchiếm 70%trong GNP ,Anh là 67%, Pháp là 65% và 56% là tại Đức) Hiệnnay hơn 70% công việc làm là nằm trong nghành dịch vụ ở Việt Nam tỷ lệnày chiếm khoảng 30% Nh vậy chiến tranh dịch vụ tất yếu sẽ xảy ra vàngày càng gay gắt Để có khả năng sống còn và phát triển các doanhnghiệp trong ngành dịch vụ ngày càng phải quan tâm đến chất lợng dịch vụ.Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ Do đó vấnđề chất lợng dịch vụ trong khách sạn là một trong những vấn đề đợc quantâm hàng đầu.

1 Dịch vụ

1.1.Khái niệm về dịch vụ:

Một điều không thể phủ nhận rằng : nếu không có dịch vụ sẽ không cókhách hàng Và nếu không có khách hàng thì sẽ không có doanhnghiệp Do đó dịch vụ có một vai trò quan trọng Dịch vụ cũng đợc thựchiện ở nhiều lĩnh vực , nhiều ngành nghề khác nhau nh nhà hàng , kháchsạn , trong lĩnh vực bán hàng ,trong lĩnh vực ngân hàng Trong mỗi lĩnhvực đó dịch vụ đợc thể hiện ở những mức độ khác nhau Để có thể hiểu đợcdịch vụ chúng ta hãy so sánh với sản phẩm vật chất :

Bảng 1-So sánh dịch vụ với sản phẩm vật chất

1.Hình dáng Không nhìn thấy đợc Có hình dạng nhất định

2.Sản xuất Không sản xuất đợc hàngloạt , chỉ đợc sản xuất khi có

nhu cầu

Sản xuất hàng loạt ,có thểtự động hoá trong sản

xuất3.Phơng thức

tiến hành

Thông qua hành động giữanhân viên và khách hàng

Một cách hiểu khác khi chia dịch vụ thành (trích trong sách thuật chinhphục khách hàng):

*Dịch vụ trong công nghiệp sản phẩm: thì lúc này dịch vụ chính làcái mức mà sản phẩm “không phiền hà” và “cái lợi đợc thêm”.

*Dịch vụ trong nghành dịch vụ : thì ở đây dịch vụ chính là các đặcđiểm cơ bản mà khách hàng có thể cảm nhận đợc và kinh nghiệm dịch vụtại thời điểm tiêu dùng.

Song để cho khách hàng có thể cảm nhận và tạo ra cơ sở cho sự nhậnthức của mình về một chất lợng dịch vụ thì nó phải thoả mãn các yếu tốsau:

+Phơng tiện : là cái có trớc khi một dịch vụ đợc cung cấp.

+Hàng đi kèm : đó là vật liệu đợc mua hay tiêu thụ bởi khách hànghoặc là chính những tài sản mà khách hàng cần đợc sử lý.

+Dịch vụ hiện: là những lợi ích trực tiếp

+Dịch vụ ẩn: là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàngchỉ cảm nhận một cách mơ hồ và không phải là khía cạnh nội tại của dịchvụ

Chính bốn yếu tố trên sẽ tạo ra một dịch vụ trọn gói Chẳng hạn : Dịch vụ nhà nghỉ.

-Phơng tiện : là toà nhà và các hình thức trang trí của nó.-Hàng đi kèm : xà phòng , giấy vệ sinh , khăn…

-Dịch vụ hiện: là giờng êm ái trong phòng đẹp.

-Dịch vụ ẩn : là sự an toàn về an ninh, nhân viên hoà nhãvui vẻ quan tâm đến khách hàng.

Nh vậy dịch vụ có thể hiểu một cách khái quát nh sau:

Dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích thờng là phi cụ thể có thểđợc bán cùng với một sản phẩm Dịch vụ đợc coi là kết quả của các mốiquan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sơ vật chất.

1.2.Đặc điểm của dịch vụ*Dịch vụ có tính vô hình

Dịch vụ không thể thấy,sờ, nếm hay ngửi đợc vì nó không có hìnhthức nh một sản phẩm cụ thể Dịch vụ chỉ đợc đánh giá thông qua sự cảmnhận của khách hàng Nó đợc hình thành trong kí ức của khách hàng donhững thông tin khác nhau mà khách hàng nhận đợc từ trứơc và sau khi tiêudùng Trong phần lớn các trờng hợp , khách hàng của một dịch vụ chỉ cóthể biểu hiện đợc mức thoả mãn của mình chừng nào “tiêu dùng” song.

Chính vì đặc điểm vô hình này ngời bán không thể dự trữ dịch vụ đợcvà ngời mua cũng không thể có quyền sở hữu.

*Không đồng đều

Kết quả dịch vụ là khác nhau đối với từng thời điểm và từng đối ợng , nó phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố chủ quan và khách quan Nóthay đổi theo ngời bán và ngời mua.Vì vậy khi cung cấp dịch vụ cho mỗingời khác nhau thì nó tồn tại ở hình thái chất lợng khác nhau ,và không cókết quả của dịch vụ nào là giống dịch vụ nào Sở dĩ nh vậy là vì dịch vụ vôhình, một phần khác do sự hiện diện tham gia của khách hàng trong quá

t-trình sản xuất Do đó cũng không thể đánh giá chất lợng của dịch vụ nào đódựa trên ý kiến chủ quan của ngời sản xuất ( hay ngời cung cấp) đối vớicông tác thiết kế chơng trình , gây khó khăn cho công tác đánh giá chất l-ợng.

*Sản xuất và tiêu dùng đồng thời

Quá trình sản xuất dịch vụ cần có sự tham gia trực tiếp của kháchhàng vào quá trình tạo nên dịch vụ Sự tham gia của khách hàng buộc phảisản xuất và tiêu dùng dịch vụ đồng thời Tuy nhiên mức độ tham gia củakhách hàng là tuỳ thuộc vào bản chất của dịch vụ và chủ chơng của doanhnghiệp Đây là một quá trình dài nối tiếp chỉ cần có một lỗi nhỏ cũng có thểgây ảnh hởng trực tiếp đến ngời tiếp nhận Điều này gây khó khăn cho côngtác quản lý.

Đặc điểm sản xuất và tiêu dùng đồng thời cũng đã xoá bỏ cơ chế dựtrữ dịch vụ Do đó dịch vụ vận hành nh một hệ thống mở chịu ảnh hởng củasự dao động mãi lực trên thị trờng.

*Hay hỏng

Quá trình thiết kế và sản xuất dịch vụ chịu nhiều ảnh hởng của cácyếu tố chủ quan và khách quan , do khách hàng tạo ra hoặc phát sinh trongquá trình sản xuất Những vấn đề này là rất khó kiểm soát Mặt khác trongdịch vụ không cho phép làm mẫu thử nghiệm trong quá trình nghiên cứu.Nó sẽ bị mất nếu nh không đợc dùng trong một thời điểm đã qui định Cảngời bán và ngời mua đều không thể dự trữ để thỏa mãn nhu cầu dịch vụtrong tơng lai Đặc điểm này gây khó khăn khi nhu cầu thị trờng thay đổiđột ngột.

*Sử dụng nhiều lao động con ngời

Trong dịch vụ con ngời là đối tợng phục vụ chính của nó Sự phục vụnày là sự phục vụ giữa ngời với ngòi Điều này đòi hỏi sự linh hoạt ứng xửtốt để có thể tạo ra một chất lợng dịch vụ hoàn hảo nhất Mặt khác trongdịch vụ là không thể làm lại đợc khi đã bán Đồng thời nó khó có thể cơgiới hoá Vì vậy cần sử dụng lao động là con ngời Chính ngời lao động lànguồn nguyên liệu quan trọng quyết định sự hiệu quả của một dịch vụ

Sự tơng tác giữa nhân viên phục vụ và khách hàng tạo điều kiện chokhông khí làm việc mang tính con ngời cao Tuy nhiên điều này sẽ dẫn đếnsự không đồng bộ trong chất lợng dịch vụ Thêm vào đó, bất kì một nhân

viên phục vụ nào đang bực bội có thể gây tai hại không thể sửa chữa đợc Nh thế các nhà quản lý cần chú tâm cao độ về khả năng và thái độ nhânviên.

*Khó khăn trong việc đo lờng và đánh giá

Do tính chất vô hình nên rất khó khăn trong việc xác định đâu là sảnphẩm do dịch vụ tạo ra Vì vậy rất khó có thể định lợng đợc chúng để đo l-ờng đánh giá Mức độ chất lợng dịch vụ chủ yếu đợc xác định đánh giáthông qua sự cảm nhận của khách hàng Yếu tố này chịu tác động của cácyếu tố khách quan đem lại Trên thực tế do khó khăn này, nên tồn tại mộtxu hớng đánh giá những

hoạt động có thể định lợng đợc ,dù đó không phải là sản phẩm tạo ra từ dịchvụ Nh vậy những con số nàylà không lợi ích lắm do không nói lên đợc chấtlợng dịch vụ.

*Khả năng sản xuất bị mất nếu không sử dụng

Do dịch vụ là không thể dữ trữ đợc cho nên nếu không sử dụng nó sẽbị mất Không sử dụng có nghĩa là không có khách hàng Không có kháchhàng thì sẽ không có nhu cầu Vì vậy dịch vụ không thể tạo ra sản phẩmcủa chính mình Dẫn đến không thể sản xuất đợc Chính đặc điểm này làmột thách thức cho nhà quản lí khi tìm cách sử dụng hết khả năng của mộthệ thống dịch vụ.

*Phụ thuộc vào vị trí , khách hàng

Khách hàng và nhân viên phục vụ phải gặp nhau để dịch vụ có thểthực hiện đợc Do vậy điểm kinh doanh phải gần khách hàng và kháchhàng cũng chính là đối tợng tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra một dịchvụ Điều này xuất phát từ nhu cầu mong muốn của họ.Vấn đề này dẫn đếnlàm sao công ty có thể quản lý tốt chất lợng của những đơn vị phục vụ ở địađiểm khác nhau hoặc chất lợng của nhân viên phục vụ tại nhà hàng ,cơ quancủa khách hàng.

Tóm lại:Dịch vụ có nhiều tính chất phức tạp và đó là nguyên nhân

chính gây nên những khó khăn , thử thách đối với nhà quản lí Cần phảihiểu đợc nó và tuân thủ theo những quy luật tự nhiên và biết tận dụng , cảitạo những đặc

điểm của nó nhằm thoả mãn tốt nhất cho khách hàng cũng nh đem lại hiệuquả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp cuả mình.

2.Giới thiệu khái niệm về chất lợng.

Chất lợng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thờng gặp trong các lĩnhvực hoạt động , nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế , nó là vấn đề tổnghợp về kinh tế , kĩ thuật , xã hội ,tâm lý , thói quen của con ngời Có rấtnhiều ý kiến khác nhau về chất lợng.

Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lợng đã có,thì một số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó Ngời ta tìm thấy nhiềukhái niệm khác nhau và thậm chí có nhiều khái niệm đối lập nhau trongsách chuyên môn ,tài liệu và trên phơng hiện thông tin đại chúng Giữa cáccông ty khác nhau ,và ngay cả giữa những ngời khác nhau trong cùng mộtcông ty cũng thờng bất đồng về định nghĩa chất lợng Sự bất đồng đơnthuần chỉ có thể bởi ngôn ngữ diễn giải , có thể là do mối quan tâm về chấtlợng trên các khía cạnh khác nhau và sâu sắc hơn là do đối lập về tiến trìnhhoạt động và cách tiếp cận quản lý chất lợng.

Sự thay đổỉ trong các khái niệm về chất lợng:

*Chất lợng là dựa trên sản phẩm :lý thuyết này dựa trên sự nhận dạngnhững thuộc tính hay đặc điểm để chỉ ra chất lợng cao Mặc dù cung cấpmột cách đánh giá khách quan điểm yếu của lý thuyết này nằm ở chỗ chỉdựa vào sự tồn tại hay không tồn tại của một số thuộc tính nào đó để chỉđịnh chất lợng cao hay thấp

*Chất lợng trong sản xuất : đạt đợc khi sản phẩm và dịch vụ tuân theonhững yêu cầu hoặc đặc tính kĩ thuật đợc đề ra từ trớc Thất bại trong tuânthủ những yêu cầu này đợc gọi là sự thiếu chất lợng Nh vậy lý thuyết nàyđã giả thiết rằng các đặc tính kĩ thuật thể hiện dựa trên yêu cầu của kháchhàng ,và do vậy nếu đáp ứng đợc chúng thì sẽ làm khách hàng thoả mãn.

Trải qua nhiều thập kỉ các nhà quản lý đã tin tởng vào cách tiếp cận chấtlợng dựa trên cơ sở sản xuất Nhng trong những năm cuối họ nhận thấy kháiniệm về chất lợng còn rộng hơn và nó liên quan nhiều đến khả năng sửdụng , đến sự chấp nhận của khách hàng Từ đó đã hình thành quan điểm vềchất lợng dựa trên cơ sở ngời tiêu dùng.

*Chất lợng dựa trên ngời sử dụng : lý thuyết này cho rằng chất lợng phụthuộc vào cái nhìn của ngời sử dụng Vì vậy tiêu chuẩn đánh giá chất lợng

là khả năng khai thác thoả mãn đòi hỏi yêu cầu mong đợi của ngời tiêudùng.

*Tiếp đến là chất lợng dựa trên giá trị : chất lợng là cung cấp một dịch vụhoặc một sản phẩm với những đặc tính nhất định ở một giá thành có thểchấp nhận đợc

Tuy nhiên từ thập niên 80 trở đi ,nền kinh tế định hớng theo khách hàngđã làm cho khái niệm về chất lợng đi gần với lý thuyết “chất lợng dựa trêngiá trị” và “chất lợng dựa theo ngời sử dụng” hơn.

Khái niệm về chất lợng có thể khác nhau trong mỗi nghành , mỗi lĩnhvực ,mỗi mục đích Nhng trong nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất vàkinh doanh đều cảm nhận thấy tầm quan trọng của nó là thoả mãn kháchhàng.Vì vậy tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế đã đa ra một cách thống nhấttheo tiêu chuẩn ISO 9000- 1994(TCVN 5814- 1994): “chất lợng là tập hợpcác đặc tính của một thực thể ( đối tợng) tạo cho thực thể ( đối tợng ) đókhả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn.”

Một số khái niệm khác về chất lợng:

+ “Chất lợng là sự phù hợp với nhu cầu ”- giáo s ngời Mỹ Juran.+ “Chất lợng là sự thoả mãn nhu cầu của thị trờng ”-giáo s ngời Nhật–Ishi kawa.

+ “Chất lợng là sự phù hợp với mục đích , ý định.”-Tiêu chuẩn quốcgia của Oxtrâylia AS1057-1985.

+ “Chất lợng là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu củangời tiêu dùng ” – theo tổ chức kiểm tra chất lợng Châu Âu EOQC.

Nh vậy rất nhiều ngời đã đa ra các khái niệm về chất lợng Nhng tấtcả mọi ngời đều hiểu đợc rằng chất lợng:

 Đợc quyết định bởi nhà quản lý cao cấp, những ngời thiết lập hệthống làm việc của công ty và

 Là trách nhiệm của mọi ngời trong công ty.

Từ những vấn đề trên ta thấy rằng, một công ty sẽ có nhiều loại khách hàngkhác nhau Do đó để thoả mãn yêu cầu khác nhau này ,chất lợng phải đợcxem nh

là một chiến lợc kinh doanh cơ bản Chiến lợc này đảm bảo cung cấp nhữnghàng hoá , dịch vụ thoả mãn hoàn toàn những mong đợi thấy rõ và tiềm ẩncủa khách hàng bên trong lẫn bên ngoài Chiến lợc này sử dụng tài năngcủa tất cả

nhân viên nhằm đạt đợc những lợi ích cho tổ chức nói riêng và xã hội nóichung, đem lại lợi tức cho cổ đông.

3.Chất lợng dịch vụ và chất lợng dịch vụkhách sạn

3.1.Khái niệm về chất lợng dịch vụ và chất lợngdịch vụ khách sạn

Nói đến chất lợng dịch vụ và chất lợng dịch vụ khách sạn là một kháiniệm khó hiểu và khó đo lờng Nó là một cái gì có tính chất tơng đối và chủquan Có thể khái quát về chất lợng dịch vụ nh sau:

Chất lợng dịch vụ = kết quả - mong đợi.

ở đây:

+Mức phục vụ :là chất lợng tơng ứng với mức giá mà khách hàngmuốn trả.

+Trình độ nhất quán : là sự yêu cầu cần phải duy trì mức phục vụ tốtđều nh nhau từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc hay bất kì ngày nào , bất kìở đâu.

+Khách hàng chiến lợc :là khách hàng yêu cầu mức phục vụ phải đápứng theo mong muốn và nhu cầu của họ.

+Thoả mãn:là một trạng thái tâm lý , nó đợc xác định bằng kết qủa trừđi mong đợi

Nếu kết quả cao hơn hay bằng mong đợi , khách hàng tự coi là thoả mãn.Nếu kết quả thấp hơn mong đợi họ tự coi là không thoả mãn.

Sự thoả mãn là hậu quả đánh giá của mỗi khách hàng khi tiêu dùng dịchvụ ,khách hàng thờng dùng năm thành phần chính để đánh giá chất lợng là:

 Độ tin tởng : khả năng thực hịên một dịch vụ đúng nh đã hứavà chính xác Độ tin tởng cao khi dịch vụ luôn luôn đợc hoàn thành đúnghẹn cùng một phong cách và không có sai sót.

 Độ phản hồi : chính là sự sẵn sàng để giúp đỡ khách hàng vànhanh chóng bắt đầu việc cung cấp dịch vụ Đồng thời cũng là mức độkhắc phục nhanh chóng và một cách chuyên nghiệp khi có sai xót xảy ra.

 Sự đảm bảo : đó là những phẩm chất của nhân viên phục vụ sẽtạo lòng tin cho khách hàng.

 Sự cảm thông : là sự gần gũi của nhân viên.

 Sự hữu hình : vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất ,thiết bị , nhânviên , những vật dụng, tài liệu cho thông tin liên lạc.

Nh vậy chúng ta đã biết thế nào là chất lợng dịch vụ và chất lợng dịch vụkhách sạn Vì vậy sau đây chúng ta sẽ xem xét đến các yếu tố tấc động đếnnó.

3.2.Các yếu tố tác động đến chất lợng dịch vụkhách sạn

*Nhân viên phục vụ

Nhân viên phục vụ là ngời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ,cho nên họcó vai trò tác động rất lớn đến chất lợng dịch vụ khách sạn Chất lợng dịchvụ đợc nâng lên hay giảm đi là do hình ảnh của nhân viên ảnh hởng đếnkhách hàng thông qua nhiều khía cạnh.

Thứ nhất họ là ngời đại diện cho hãng trong quá trình thực hiện dịch vụđối với khách hàng Họ luôn luôn nằm trong tình trạng căng thẳng (do sứcép về tâm lý nghề nghiệp).Chỉ cần một sai lầm nhỏ của họ cũng có thể gâyra một sự cố lớn về chất lợng dịch vụ Không chỉ có vậy nhân viên phục vụphải luôn luôn tìm cách thu thập thông tin từ khách hàng ,tìm cách sử lýnhững vấn đề xảy ra bất chợt Đồng thời cung cấp cho nhà quản lý để họ cóbiện pháp nâng cao chất lợng dịch vụ không làm ảnh hởng đến khách hàng Thứ hai đặc điểm của nhân viên cũng có ảnh hởng lớn đến chất lợng dịchvụ Đặc điểm đó bao gồm : vẻ ngoài , khả năng , hành vi Chính những yếutố này sẽ tạo ra đợc cảm tình đầu tiên đối với khách hàng Nó tạo điều kiệnthuận lợi cho hãng khi cung cấp dịch vụ Khách hàng sẽ cảm thấy sự thânthiện , cởi mở thông qua hành vi và khả năng giao tiếp của nhânviên Thông qua đây sẽ tạo đợc những ấn tợng khó quên Do đó nó sẽ tácđộng đến cảm nhận của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ và ảnh hởng đếnchất lợng dịch vụ, vì chất lợng dịch vụ đợc quyết định bởi mức độ thoả mãncủa khách hàng.

Thứ ba: Nhân viên phục vụ là một trong những tiêu chuẩn để khách hàngđánh giá chất lợng dịch vụ khách sạn Mặt khác nhân viên phục vụ là yếu tốchính của cách thức trao dịch vụ.

Nh vậy thông qua ba khía cạnh trên ta cũng thấy đợc mức độ tác độngcủa nhân viên phục vụ đến chất lợng dịch vụ khách sạn có vai trò quantrọng nh thế nào Có thể nói rằng trong dịch vụ là không thể thiếu đợc nhânviên phục vụ vì họ là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất dịch vụ.

*Môi trờng vật chất

Nơi mà dịch vụ đợc thực hiện và tiêu thụ và đợc xem là bao gói của dịchvụ.

Những trang thiết bị hiện đại , sang trọng, tiện nghi tạo cho khách hàngcảm thấy mình đợc tôn trọng Một sự bài trí hợp lý sẽ tạo một sức hấp dẫnlớn đối với khách hàng Do đó sẽ tạo ra một ấn tợng khó quên Một bầukhông khí ấm áp thoải mái sẽ tạo cho khách hàng có không khí nh là ở nhà.

Một hệ thống thông tin rõ ràng làm cho khách hàng chủ động hơn và họluôn cảm thấy mình đợc phục vụ một cách tận tình chu đáo

Thông tin có tác dụng đáng kể đến nhận biết chất lợng dịch vụ Một dịchvụ kém về cơ bản đôi khi cũng có thể tha thứ đợc nếu nh khách hàng đợcgiải thích rõ về lý do chất lợng tồi tệ đó Khi nhiều ngời còn đang chờđợi đợc

thông báo lý do phải chờ, thì các cơn thịnh nộ của họ thờng dịu đi Vì vậycần phải có một thông báo thích hợp nhất vơi dịch vụ và khách hàng.

Chính các yếu tố trên tác động một cách mạnh mẽ đến sự cảm nhận củakhách hàng Những cảm nhận này chúng ta có thể nhận thấy thông quanhững biểu hiện về sinh học và cảm xúc của khách hàng Không chỉ có vậynếu môi trờng vất chất đợc thiết kế một cách phù hợp nó sẽ tạo điều kiệnthuận lợi cho quá trình dịch vụ Rút ngắn thời gian phục vụ Đồng thời tạođiều kiện thuận lợi cho qúa trình điều hànhvà đáp ứng nhu cầu khách hàng.

*Sự thoả mãn của khách hàng

Chất lợng dịch vụ là do khách hàng xác định Nhiều khi khách sạn thờngxét đoán sai ý kiến của khách hàng Các khách sạn thờng áp dụng các chínhsách dịch vụ không phù hợp Để có thể duy trì đợc dịch vụ tốt đều , kháchsạn nhất thiết phải biết đợc khách hàng cần gì? Chẳng hạn : ngời đi nghỉmuốn mua cái tự do một cách thoải mái Nếu nh khách sạn đáp ứng đợc các

nhu cầu của khách hàng , thì một điều chắc chắn rằng khách hàng luôn luônnhận xét tốt về chất lợng của dịch vụ Và họ sẽ quay lại khi có nhu cầu.

Sự thoả mãn của khách hàng là hậu quả đánh giá mỗi khi khách hàngtiêu dùng dịch vụ Đây là một trạng thái tâm lý Do đó các khách sạn cầnphải nghiên cứu kĩ để đa ra đợc một chất lợng tốt nhất cho khách hàng khihọ tiêu dùng dịch vụ.

Khi khách hàng đánh giá chất lợng dịch vụ ,họ không hề phân tích ranhiều mặt Họ xét đoán cả cụm tổng thể Họ hình dung ra một ấn tợngchung và ít khi lu ý đến mặt khá trên một số phơng diện cụ thể.Thậm chíđiều đáng ngán hơn nữa là khách hàng thờng có xu hớng tập trung vào khâuyếu nhất trong cả một chuỗi chất lợng và rồi họ sẽ chê bai toàn bộ dịchvụ Do vậy điều quan trọng trong chính sách chất lợng dịch vụ để làm thoảmãn khách hàng là phải đảm bảo độ đồng đều ở mức cao nhất giữa các yếutố và tính nhất quán giữa khách hàng Vì vậy một dịch vụ thờng sẽ thuận lợihơn nhiều nếu nh khách hàng nhận ra rằng dịch vụ ấy đối với khách hàngkhác cũng tơng tự nh đối với mình.

*Hình ảnh của hãng (khách sạn)

Là một ấn tợng toàn diện mà khách hàng có về hãng Mỗi hãng có nhiềuhình ảnh khác nhau và hình ảnh này có thể thay đổi theo sự nhận thức củakhách hàng Có rất nhiều công ty tin rằng vị trí thị trờng số một thì tự nhiêntạo đợc một lợi thế cạnh tranh ,quyết định việc khẳng định thần tợng và uytín của mình Tuy nhiên , cũng cần thấy rõ rằng một công ty càng khẳngđịnh thế trội hẳn của mình thì khách hàng sẽ đòi hỏi nhiều ở nó Vị trí sốmột đợc hởng cái lợi thế cạnh tranh đến một chừng mực nào đó Khi ngời tanhận ra rằng ,dù với lý do gì, chính đáng hay không chính đáng ,công ty đóquá trội ,quá kiêu sang hoặc không gần gũi .Khi mà “hội chứng quátrội”này hình thành ,thì khách hàng cũng bắt đầu tìm đến nơi khác Nh vậyhình ảnh hãng cũng rất là quan trọng trong quá trình tạo ra một chất lợngdịch vụ tốt Song nếu nh ngời ta mong chờ quá cao vào hình ảnh hãng thìđây lại là một điều không tốt Do vậy chúng ta cần phải xây dựng lợi thếcủa công ty phù hợp với khách hàng của mình.

*Những yếu tố khác

Chúng ta đã biết chất lợng mang tính chất vô hình Nó đợc đánh giá mộtcách chủ quan và tơng đôi quá sự cảm nhận của khách hàng Vì vậy chúngta cũng không thể liệt kê một cách chính xác các yếu tố tác động đến chính

sách chất lợng dịch vụ , mà chúng ta chỉ có thể liệt kê một cách tơng đối vềchúng Do vậy còn rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác tác độngđến chất lợng dịch vụ thông qua nhiều con đờng (trực tiếp hoặc giántiếp).Mỗi yếu tố đó nếu chúng ta nắm đợc nó , thì chính nó sẽ giúp ta cóthể hoàn thiện đợc chất lợng dịch vụ của khách sạn.

3.3.Sự cần thiết phải quản lý chất lợng dịch vụkhách sạn

*Do yêu cầu phải có một bộ máy thống nhất trong khách sạn

Trong khách sạn một bộ máy quản lý đợc quản lý trên ba mặt: chất ,lợngvà con ngời Quản lý chất lợng là một hoạt động quan trọng là sự quản lý vềmặt chất của hệ thống nó liên quan đến mọi bộ phận ,mọi công việc trongsuốt quá trình hoạt động của khách sạn.

Mục tiêu cuối cùng của mọi quá trình quản lý là khai thác mọi tiềm năng,sử dụng hợp lý hiệu qủa và tiết kiệm nhất các nguồn lực để nâng cao năngxuất lao động ,chất lợng dịch vụ để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàngvới chi phí thấp nhất Ta có thể thấy rằng không thể có những côngty(khách sạn) có đợc chất lợng dịch vụ tốt , giá cả hợp lý nếu chất lợng củacông tác quản trị , điều hành tổ chức các quy trình thực hiện lại hoạt độngkém hiệu qủa Điều đó nói lên rằng công tác quản lý chất lợng hoạt độngtốt chính là điều kiện không thể thiếu đợc cho việc tạo ra một chất lợngdịch vụ hoàn chỉnh Quản lí chất lợng chính là sự phòng ngừa ,theodõi ,kiểm soát giúp cho khách sạn dự báo và hạn chế bớt những biến độngbên trong và bên ngoài khách sạn.

*Do đòi hỏi của quá trình cạnh tranh.

Chất lợng , giá cả , điều kiện thanh toán là ba chỉ tiêu cơ bản đánh giákhả năng cạnh tranh của khách sạn Vì thế việc liên tục hạ giá thành khôngngừng nâng cao chất lợng dịch vụ đã trở thành mục tiêu của hầu hết cáckhách sạn trong việc cạnh tranh cho sự sinh tồn và phát triển của mình Cóthể nói chất lợng chính là hình thức quảng cáo hữu hiệu nhất cho khả năngcạnh tranh của khách sạn.

Nếu nh trớc đây cuộc chiến thờng đợc giải quyết bằng vấn đề giá cả thìgiờ đây vấn đề quan trọng hơn và quyết định duy nhất trong cuộc cạnhtranh lại chính là vấn đề chất lợng và sau nó mới đến hàng loạt các chi phíkhác.Các khách sạn lấy mục tiêu chất lợng là hàng đầu và lâu dài trong quá

trình cạnh tranh, họ luôn luôn quan tâm đến chất lợng và tìm cách đạt đợcnhững thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt Nhằm duy trì sự tồn tại và pháttriển của mình.

*Do nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe

Cùng với sự phát triển về kinh tế, văn hoá, xã hội nhận thức và kinhnghiệm tiêu dùng của khách hàng ngày càng cao hơn Họ không chỉ cảmthụ mà còn đánh giá nó dới góc độ của mình Khi khả năng thanh toán đợcnâng lên họ để ý đến tất cả các quyền lợi mà họ sẽ phải nhận đợc tơng ứngvới chi phí mà họ bỏ ra.Cùng với nó là nhu cầu của khách hàng ngày càngđặc biệt hơn ,cao cấp hơn đòi hỏi chất lợng dịch vụ phải đợc nâng lên đểđáp ứng nhu cầu đa dạng phong phú của họ.

Bên cạnh đó sự ra đời của các tổ chức bảo vệ quyền lợi cho ngời tiêudùng với rất nhiều các đòi hỏi tơng đối khắt khe buộc ngời cung cấp sảnxuất phải đáp ứng đợc tất cả những đòi hỏi của họ Mặt khác do tính diễntiến trong nhu cầu của khách nên họ luôn luôn đòi hỏi chất lợng ngày mộtcao hơn và họ cho rằng điều đó là đơng nhiên mà các nhà cung cấp phảicung cấp cho họ Do đó nhu cầu đặt ra đối với khách sạn là luôn luôn đòihỏi đảm bảo và hoàn thiên chất lợng dịch vụ.

*Do mong muốn của nhân viên trong khách sạn.

Khi mà công việc trở thành nhu cầu ,mong muốn của mỗi thành viêntrong khách sạn.Thì họ xem xét công việc của mình nh một niềm đam mê,niềm vui và họ luôn muốn lồng vào đó những ý tởng sáng tạo ,muốn thamdự vào tất cả các hoạt động cải tiến chất lợng hay trực tiếp tham gia vào quátrình quản lý , ra các quyết định trực tiếp đến công việc của mình và khôngmuốn chịu sự áp đắt kiểm soát của bộ máy quản lý không có hiệu quả Dođó cần tạo ra một môi trờng phù hợp dựa trên sự quan tâm tôn trọng suynghĩ , mong muốn của công nhân viên Kích thích lôi kéo họ vào các hoạtđộng cải tiến nâng cao chất lợng.

*Do yêu cầu tiết kiệm chi phí.

Nếu nhìn vào các khoản chi phí mà các khách sạn bỏ ra cho việc hoànthiện chất lợng của mình thì ai cũng thấy đó là những con số khá lớn Songđó chỉ là ban đầu và kết quả cuối cùng lại là hạn chế tối đa đợc những lãngphí do việc kém chất lợng gây lên.

Bên cạnh những đòi hỏi khách quan đó ta thấy rằng do hoạt động sảnxuất kinh doanh ngày càng mở rộng và bộ máy hoạt động của công ty cũngngày càng mở rộng về quy mô ,cũng nh những tác động của việc khôngđảm bảo chất lợng sẽ liên quan đến rất nhiều lĩnh vực , liên quan đến nhiềungời và hiệu qủa kinh tế xã hội Vì thế vấn đề kiểm tra để đảm bảo duy trìchất lợng là vô cùng quan trọng Nhng yêu cầu về tiết kiệm chi phí cũngkhông kém phần quan trọng trong khách sạn.

3.4.Các biện pháp quản lý chất lợng dịch vụ kháchsạn.

*Biện pháp tài chính kĩ thuật.

 Nghiên cứu , dự báo nhu cầu. Thiết kế mẫu.

 Nghiên cứu sử dụng những kĩ thuật tiên tiến. Hoàn thiện tổ chức lao động sản xuất.

 Thiết kế trang bị những thiết bị mới  Hoàn thiện các phơng pháp kiểm tra. Các nghiên cứu về khách hàng.*Biện pháp về kinh tế:

 Tài chính cho các chi phí bổ xung tác nghiệp và nhấtthời để tạo ra dịch vụ chất lợng cao.

 Xây dựng quỹ khuyến khích vật chất để kích thíchnhững vấn đề chất lợng.

 Hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lợng.*Kích thích vật chất :

 Kết hợp tối u với các quyền lợi

 Đảm bảo sự phân biệt mức độ thoả mãn các nhucầu tuỳ thuộc vào sự đóng góp lao động.

 Đề cao tối đa ý nghĩa quyền lợi tập thể và hìnhthức vật chất tơng ứng với nó.

 Xét đến nhiệm vụ ngày mai và triển vọng của việchoàn thiện chất lợng dịch vụ

 Kết hợp chặt chẽ với kích thích tâm lý.

Ngoài ra chúng ta cũng có thể áp dụng một mô hình quản lý tiên tiến đểgóp phần hoàn thiện chất lợng dịch vụ.Đó chính là hệ thống quản lý chất l-ợng toàn diện (TQM).

4.Giới thiệu hệ thống quản lí chất lợng toàndiện (TQM)và khả năng áp dụng vào hoạtđộng kinh doanh khách sạn.

4.1.Hệ thống quản lý chất lợng toàn diện (kí hiệuTQM).

4.1.1.Khái niệm và đặc điểm.

4.1.1.1>.Khái niệm:

TQM là chữ viết tắt của tiếng anh: Toltal Quality Management Đây làphơng pháp quản lý chất lợng rất hiệu quả và đợc áp dụng ở nhiều nớc trênthế giới.

*Một cách giải thích theo hai giáo s ngời Pháp : Gilbel Stora và JeanMontaige.

 T(total)-đồng bộ ,toàn diện , tổng hợp

+Tất cả các loại công việc POLC của doanh nghiệpP-Planning (hoạch định ,thiết kế )

O-Organizing (cơ cấu tổ chức ,gồm sơ đồ tổ chức và quan hệgiữa các bộ phận).

L-Leading (lãnh đạo , ra quyết định ,thực hiện).C-Controlling (kiểm soát các công việc).

+Quản trị chất lợng từ việc nhỏ đến việc lớn.+Mỗi ngời đều là tác nhân của chất lợng.+Chất lợng là công việc của mọi ngời.

+Sử dụng tất cả các phơng tiện để cải tiến chất lợng trong mỗi loạicông việc của POLC.

+Triệt để phòng ngừa mọi rủi ro trong mọi kế hoạch. Q(Quality)-chất lợng

Chất lợng quản trị quyết định chất lợng dịch vụ , sản phẩm Chất lợngquản trị phụ thuộc chặt chẽ vào chất lợng của từng công việc trong quátrình quản trị Chất lợng đợc thể hiện qua 3 khía cạnh(3P):

P1(Performance)-hiệu năng: độ tin cậy, an toàn sản phẩm,dịch vụ thíchnghi với khách hàng.

P2(Price)-giá:thoả mãn nhu cầu, hợp lý ,dễ sửa chữa ,dễ thay thế ,tốn ítnhiên liệu.

P3(Puntuality)-đúng lúc khi cần có ngay.

 M(Management)-quản lý hay quản trị:đó là gồm các công việcPOLC

Trên cơ sở nhận biết thông tin ,các dữ liệu ,nhà quả trị truyền đạt các quyếtđịnh của mình đến mọi thành viên trong doanh nghiệp.Nhà quản trị có tài làngời biết sử dụng mọi kiến thức ,mọi phơng tiện ,mọi biện pháp để thôngđạt các sách lợc đến với tất cả các thành viên sao cho dễ hiểu ,dễ nhớ dễthực hiện nhất.

*Một số cách hiểu khác về TQM:

Theo A.V.Feiganbanm-giáo s ngời Mỹ: “TQM là một hệ thống hữu hiệunhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển ,duy trì và cải tiến chất lợng củacác tổ , nhóm trong doanh nghiệp để có thể tiếp thị ,áp dụng khoa học kĩthuật ,sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của kháchhàng một cách kinh tế nhất”.

Theo giáo s ngời Nhật Histoshi Kume: “TQM là một dụng pháp quản trịda đến thành công ,tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trởng bền vững của mộttổ chức (một doanh nghiệp )thông qua việc huy động tất cả tâm trí của tấtcả các thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu củakhách hàng.”

Theo tiêu chuẩn ISO 8402 – 1994 (hay TCVN 5814) định nghĩa TQMnh sau: “TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp )tập trungvào chất lợng ,dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt đợcsự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích chocác thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”.

Nh vậy TQM không những mang về cơ hội nâng cao chất lợng cho doanhnghiệp mà nó còn là sự biến đổi sâu sắc cả một hệ thống với nguyên tắcđúng ngay từ đầu Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi ngời trongcông ty,từ ban cấp cao trở xuống Triết lý này cũng gắn với sự tham gia củacác nhà cung cấp và khách hàng trong đó khách hàng là điểm chung tâm vàsự thoả mãn của khách hàng là động lực thúc đẩy.

4.1.1.2> Đặc điểm TQM:

*Chất lợng là số một ,là hàng đầu

Một doanh nghiệp hớng vào chất lợng thì dần dần sẽ chiếm đợc lòng tincủa khách hàng và sẽ thu đợc lợi nhuận nhiều ,do dịch vụ (sản phẩm ) củahãng tiêu thụ nhanh và bán ra nhiều.

*Định hớng vào ngời tiêu dùng

Các doanh nghiệp phải xem xét chất lợng là mức độ thoả mãn nhữngmong muốn nào đó của ngời tiêu dùng ,chứ không thể xem chất lợng làmức độ đạt đợc một số tiêu chuẩn nào đó đã đề ra từ trớc Vì thực tế đómong muốn khách hàng luôn luôn thay đổi và đòi hỏi cao hơn.

*Đảm bảo thông tin và xem xét thông kê là một công cụ quan trọng.Thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng áp dụng các phơng phápthống kê cho phép phân tích các số liệu , đánh giá và rút ra những kếtluận ,nhận định để có những hoạt động thích ứng trong quản lý chất lợng.

*Sử lý phải dựa trên tinh thần nhân văn

Cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi ngời mọi thành viêntrong đơn vị ,hay nói cách khác là xem trọng con ngời trong hệ thống quảnlý, con ngời là cơ sở của công tác quản lý chất lợng

*Quá trình sau là khách hàng của quá trình trớc

Điều này có nghĩa là mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinhthần đồng đội , có nh vậy thì toàn bộ hoạt động doanh nghiệp trở nên thốngnhất và mang lại hiệu quả

*Tính đồng bộ trong quản lý chất lợng :Là điều kiện ,là biện pháp quảnlý các hoạt động nhịp nhàng cân đối ,tránh trùng chéo ,tránh lãng phí vềmặt nhân lực , về nguyên vật liệu ,về tiền vốn để chất lợng đợc nâng cao

Khi thực hiện cần chú ý mấy vấn đề sau :

-Đồng bộ giữa các biện pháp kinh tế –kỹ thuật ,công nghệ ,tổ chứcpháp lý , giáo dục t tởng trong quản lý.

-Đồng bộ giữa các hoạt động quản lý chất lợng ở các giai đoạn khácnhau

-Đồng bộ giữa các cấp quản lý chất lợng trong doanh nghiệp và ngoàidoanh nghiệp.

*Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng

Quản lý theo chức năng là hình thức quản lý dựa vào chức năng nhiệm vụ,theo cơ cấu dọc : hành chính -tổ chức ,sản xuất – kinh doanh, nhằm mụctiêu chính đảm bảo và nâng cao dần chất lợng của doanh nghiệp qua sựphối hợp của nhiều bộ phận

Việc quản lý theo chức năng đợc củng cố bởi hội đồng chức năng là cơchế đảm bảo cho sự tăng trởng của doanh nghiệp trên cơ sở phối hợp điềuhoà chỉ đạo mối quan hệ chéo giữa các bộ phận trong công ty.

Hội đồng có thể thành lập những nhóm nghiên cứu về từng dự án riêngbiệt

Hàng tháng, hội đồng phân tích chỉ tiêu chất lợng, phân tích nguyên nhân.Hội đồng chịu trách nhiêm trực tiếp về chất lợng Nhiệm vụ này do phòngban trực tiếp giải quyết trong khuôn khổ cơ cấu dọc Nhiệm vụ của hộiđồng là kết hợp cơ cấu dọc và ngang để hoàn thiện hoạt động của toàn bộtổ chức , phơng châm

hoạt động của hội đồng theo nguyên tắc P.P.M theo mô hình Prevention-Monitoring ) sơ đồ:

Sơ đồ1-Mô hình quản lý theo chức năng.4.1.2.> Nguyên lý trong TQM:

Mục tiêu của TQM là cải thiện không ngừng Do đó, để đạt đợc mục tiêunày chúng ta cần phải thực hiện các nguyên lý sau:

mức chi phí

Sản xuất bao gồm

Cung ứng vật t

kĩ thuật Chuẩn bị sản xuất

Kiểm tra của nhân viên

một cơ hội để phục vụ Tập trung vào khách hàng, trớc hết chúng ta cầnphải xác định đợc:

+>Ai là khách hàng của chúng ta

Mỗi một doanh nghiệp đều có một thị trờng khách nhất định để phục vụ.Khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng bên trong và bên ngoài Kháchhàng

bên ngoài là những cá nhân hoặc tổ chức sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụcủa công ty Khách hàng bên trong là ngời làm việc ở khâu sau sử dụng đầura của khâu trớc trong quá trình sản xuất.

+>Khách hàng mong muốn/yêu cầu những điều gì?

Để có thể xác định mong muốn của khách hàng có thể dựa vào bốn câuhỏi mấu chốt sau đây;

-Khách hàng mong muốn sản phẩm/dịch vụ có những đặc điểm gì ?-Mức độ mong đợi nào của những đặc tính này thoả mãn đợc nhu cầumong đợi của khách hàng

-Mức độ quan trọng tơng đối giữa các đặc tính này

-Khách hàng thoả mãn nh thế nào đối với mức độ cung cấp hiện tạicủa công ty.

+>Khi nào những yêu cầu này đợc hiểu và chấp nhận chúng đợc đápứng

*Tập trung vào quá trình sản xuất.

Qúa trình sản xuất là một sự kết hợp có tính trình tự giữa con ngời,nguyên vật liệu, phơng pháp máy móc trong một môi trờng để sản xuất ranhững sản phẩm có giá trị gia tăng cho khách hàng.

Khái niệm này đợc xây dựng trên nền tảng là:

- Tất cả các sản phẩm hoặc dịch vụ đợc sản xuất và đợc phân phối bởinhững quá trình làm việc.

- Chú ý liên tục tới mỗi bớc trong quá trình để:

+Cải tiến độ tin cậy của quá trình (tạo ra sự đồng bộ).

+Thiết kế lại quá trình sản xuất để tạo ra những sản phẩm – dịch vụcó khả năng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.

 Toàn bộ tham gia :Nguyên lý này đòi hỏi:

-Sự lãnh đạo tích cực của nhà quản lý cấp cao.

-Trao quyền cho nhân viên để họ có trách nhiệm và quyền hạn trongviệc giải quyết các vấn đề, trong việc cải tiến quy trình và sản phẩm

-Quan hệ công tác với các nhà cung ứng : lựa chọn các nhà cung ứngvà hợp nhất họ vào chơng trình chất lợng của công ty Mối quan hệ lâu dàiđợc phát

triển để làm cho nhà cung ứng cung cấp những nguyên vật liệu có chất lợnghoàn hảo.

Mục tiêu

Nguyên lý

Nhân tố

Sơ đồ2-Hệ thống quản lý chất lợng toàn bộ

-Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa “quản trị chất lợng với quảntrị năng suất” để thực hiện mục tiêu - đạt đến sự hoàn thiện của công ty.

- Quá trình ấy sản xuất ra sản phẩm , dịch vụ gì?- Ai là chủ quá trình, nghĩa là chịu trách nhiệm về nợ.- Ai là khách hàng của quá trình?

- Nhu cầu mong đợi của khách hàng là gì?

Cải tiến liên tục

Tập trung vào

khách hàng Tập trungvào qui trình tham giaToàn bộ

Lãnh đạo

Giáo dục huấn luyện Cơ cấu hỗ trợ

giao tiếp Khen th ởng và công nhậnĐo l ờng và đánh giá

- Nó đáp ứng đến đâu và bằng cách nào?

- Doanh nghiệp làm thế nào để đo lờng mức độ cải tiến chất lợng.

Toàn bộ câu hỏi trên tập trung vào 2 khía cạnh Đó là lợng hoá chất- lợngmà khách hàng mong đợi và đo lờng chất lợng của quá trình.

Bớc 2: Xây dựng quá trình cải tiến:

Xây dựng quá trình tức là minh hoạ các hoạt động của quá trình bằng cáclu đồ (Flow Chart) Đây là một trong 7 công cụ của SPC Muốn xây dựng luđồ cần phải hiểu kỹ các hoạt động của quá trình.

Bớc 3: Định vị công việc cần cải tiến.

Muốn tìm xem đâu là công việc cơ bản cần cải tiến Chúng ta cần phântích đầy đủ các triệu chứng xảy ra đã làm giảm hiệu năng của quá trình Ph-ơng pháp thống kê sẽ dễ dàng giúp chúng ta.

Bớc 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ.

Trong quá trình cải tiến, mục tiêu chủ yếu của TQM là phòng ngừa saolỗi lập lại Do đó chúng ta phải tìm đợc nguyên nhân cội nguồn chính đểsửa chữa trớc.

Bớc 5: Hoạch định tiến hành các hoạt động Khắc phục phòng ngừa.Dựa trên nguyên nhân gốc dễ gây ra những trục trặc về chất lợng ,ápdụng những nguyên tắc của phơng pháp quản trị theo qua trình ,chúng tahoạch định các hoạt động nhằm khắc phục những sai sót và đồng thời để đềphòng sự tái diễn của sai sót đó.

Khi hoạch định cần chú ý các khía cạnh sau đây;

Liệu những cải tiến sắp tới có đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàngtrong và ngoài doanh nghiệp

Những cải tiến trên có gây ra những xáo trộn quá lớn đến ngân sách ,đếnquá nhiều phòng ban hay không.

Biện pháp cải tiến đề ra có ảnh hởng quá bất ngờ đối với tổ chức không.Hoạt động khắc phục phòng ngừa gồm 4 công việc chủ yếu sau:

Thứ nhất ,tạo điều kiện để mọi ngời động não ,phát huy mọi sáng kiến vàđánh giá tính khả thi của cách cải tiến.

Thứ hai, xác định ngân sách và các ảnh hởng liên đới khi thực hiện cáckiến nghị cải tiến.

Thứ ba ,là bảo đảm có sự phê chuẩn ngân sách ,các ảnh hởng liên đơn vịcủa các cấp có thẩm quyền

Thứ t, chỉ định và tạo điều kiện cho quá trình chỉ đạo những cải tiến đãđề xuất.

Bớc 6:Đo lờng và thử nghiệm thực hiện

Sau khi đã hoạch định các hoạt động cải tiến , tức là đã có những quyếtđịnh , những thay đổi Chúng ta nên kiểm tra đo lờng những thay đổi đó làmột khoảng thời gian thích ứng Muốn vậy ta cần có thu thập những dữ liệucó liên quan.Các hoạt động cải tiến cần dựa vào vòng tròn PDCA ,cần lập đilập lại nhiều lần nhằm tạo thói quen.

Bớc7:Xây dựng quá trình mới để cải tiến

Mục tiêu của cải tiến chất lợng là phải đổi mới các quá trình và quá trìnhmới phải trở thành công việc thờng nhật của các thành viên trong doanhnghiệp Sau một thời gian áp dụng quá trình mới ,có thể tiêu chuẩn hoá cácquá trình này thành những chuẩn mực công việc áp dụng của doanhnghiệp Bằng cách này chúng ta có thể tiến hành đào tạo hữu hiệu các thànhviên của nhóm chất lợng ,các thành viên tham gia quá trình cũng nh các cánbộ thừa hành.

Bớc 8:Đáng giá để cải tiến liên tục

Mục tiêu của đánh giá ở đây là bằng mọi cách để tìm cho ra sự sai lệchgiữa thiết kế và thực hiện.

Tuy nhiên việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp gồm các công việcsau:

-Đào tạo về chất lợng.

-Quản trị về chính sách chất lợng.-Quản trị chéo chức năng

-Xây dựng nhóm kiểm soát chất lợng.*Đào tạo về chất lợng là giới thiệu về:

+Triết lý cơ bản của hệ thống quản lý chất lợng toàn diện.+Các thuật ngữ về chất lợng.

+Các công cụ kiểm soát về chất lợng.*Quản trị các chính sách chất lợng:

Việc áp dụng TQM không chỉ đảm bảo doanh nghiệp hoàn thành nhữngmục tiêu đặt ra ,mà quan trọng hơn cải tiến mọi hoạt động để nâng cao liêntục vị thế cạnh tranh Do đó việc quản trị chính sách chất lợng là nhằm đạttới sự cải tiến có hệ thống và liên tục trong doanh nghiệp bằng cách ápdụng vòng tròn PDCA.

 Quản lý các chính sách chất lợng là công việc đầu tiên quan trọng củahệ thống quản lý chất lợng toàn diện.

Bao gồm:

 Thiết lập các mục tiêu lâu bền : đây là việc xác định ra kế hoạch dàihạn nhằm định hớng chỉ dẫn cho hành động.Là cơ sở cho nhân viên thựchiện việc tự lãnh đạo.

 Thực hiện việc loại bỏ giám sát: mục tiêu của TQM là tiến đến việcloại bỏ giám sát nhằm tiết kiệm chi phí.

 Xoá bỏ hàng dào ngăn cách giữa các phòng ban nhằm xây dựng mộttập thể vững mạnh đoàn kết ,cùng tiến , xây dựng tinh thần tổ đội.

 Thực hành lãnh đạo. Đào tạo và huấn luyện.

 Xây dựng các quan hệ kinh doanh.

 Hành động tích cực luôn luôn hớng đến các mục tiêu chất lợng caohơn.

Quản lý quá trình

Nội dung:

+Xây dựng hoàn thiện tổ chức dịch vụ ,trên cơ sở các dịch vụ hệ thốngphát triển ,hình thành nên các chuẩn mực để phục vụ đối với dịch vụ đó

+Làm giảm sự biến động của dịch vụ;

-Đảm bảo theo mong đợi của khách hàng.Tạo cơ sở cho việc đào tạo ,huấn luyện ,đánh giá trở lại vấn đề phục vụ.

 Các bớc thiết lập mục tiêu

-Mô tả công việc: Liệt kê tất cả công việc cho một quá trình nào đó.-Nhận dạng tất cả các kiến thức kĩ năng để thực hiện hoạt động đó.-Thiết lập các chuẩn mực

-Đánh giá mức độ thực hiện-Hoạt động điều chỉnh.

-Kiểm soát quá trình bằng thống kê.

* Đây là một mô hình khác hẳn cơ cấu trực tuyến Tổ chức chéo chức nănglà một mô hình có cấu trúc tơng đối khoa học , tạo sự thuận tiện cho việctrao đổi thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Nó giúp cho doanhnghiệp vợt ra khỏi cái gọi là “chức năng”, “công đoạn” để thống nhất mọihoạt động vào việc thoả mãn đầy đủ các yêu cầu của khách hàng Quản trịchéo chức năng:

*Xây dựng nhóm kiểm soát chất lợng (QCC-Quality control circless):Nhóm kiểm soát chất lợng là một nhóm nhỏ các nhân viên ,công nhân tựnguyện tham gia vào các hoạt động TQM để cải tiến chất lợng.

Triết lý cơ bản của nhóm QCC là :

Tạo điều kiện khai thác mọi tiềm năng vô tận của các thành viên

Tạo mội trờng làm việc thoải mái ,làm cho cuộc sống thêm phong phú vàcao ý nghĩa.

Kích thích mọi ngời phát huy mọi sáng kiến từ nhỏ đến lớn để cải tiếnchất lợng một cách thờng xuyên ,liên tục.

Tóm lại QCC là một tập thể lành mạnh hớng mọi hoạt động vào củamình vào sự trờng tồn của đơn vị, vì lợi ích cộng đồng Đây là hình thức uỷquyền hiệu quả nhất, giúp đỡ các nhân viên tham gia vào cải tiến chất lợngquản trị, chất lợng sản phẩm và dịch vụ Góp phần phá vỡ các bức tờngngăn cách giữa các bộ phận

Sơ đồ3-Các bớc thực hiện TQM trong doanh nghiệp

1.Xây dựng chính sách chất l ợng: lãnh đạo cao cấp xác lập bằng văn bảnvà công bố công khai cho mọi ng ời

10.Đánh giá hiệu quả của hệ thống chất l ợng: so

sánh kết quả với mục tiêu,chính sách cất l ợng , đẩy mạnh hoạt động nhóm

2.Xây dựng mục tiêu TQM.Dựa vào chính sách hoạch định chi tiết mục tiêu TQM

9.Kiểm soát quá trình cải tiến Phát hiệnnhững trục trặc, thử nghiệm lại các l u

đồ, thủtục, phối hợp đồng bộ mọi hoạt động

3.Phân công trách

nhiệm ,xây dựng trách nhiệm của ban giám đốc, phòng ban liên quan đến chất l ợng

8.Thực hiện ch ơng trình cải tiến :Đào tạo ,hiểu ch ơng trình cải tiến,hiến kế thực hiện,tự đánh giá đo l

ờng kết quả

4.Xây dựng chất l ợngXác lập các l u đồ , thủ tục,các h ớng dẫn của từng yếu tố chất l ợng và khích lệ mọi ng ời tham gia

7.Ch ơng trình cải tiến liên tục: lựa chọn vấn đề cần cải tiến hiệu chỉnh l u đồ ,thủ tục đẩy mạnh sự tham gia của mọi ng ời

5.kiểm soát chất l ợng : th ờng là kiểm tra phát hiện các trục trặc không phù hợp ở tổ chức

6.Phân tích nguyên nhân:sử dụng SPCđể tìm ra sai sót,trục trặc,đề xuất khặc phục

4.1.4.>Tại sao cần áp dụng TQM

áp dụng TQM là do các lí do sau : Những sản phẩm chất lợng thờng lànhững sản phẩm mang đến lợi nhuận Những hệ thống có mức độ sai sótthấp sẽ tối thiểu hoá sự hao phí và thời gian kiểm tra.Hàng hoá hoặc dịch vụchất lợng sẽ tạo ra những khách hàng chung thuỷ tiếp tục những hợp đồngkinh doanh.Ta đã biết phơng trâm hành động của TQM là:

+Trớc hết là chất lợng

+Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.+Thông tin bằng dữ liệu ,sự kiện.+Ngăn ngừa sai sót tái diễn

+Kiểm soát ngay từ đầu nguồn , từ hoạch định thiết kế.Cho nên những cá nhân , doanh nghiệp đi theo hớng này sẽ có đợc:-Môi trờng làm việc dựa trên sự hợp tác và tin cậy lẫn nhau.

-Có những điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho việc nâng cao kĩ năng và kiếnthức nghề nghiệp.

-Niềm tự hào và tinh thần trách nhiệm trong việc tự làm chủ và kiểm soátcông việc của mình

-Thu nhập tốt hơn.

-Phản ứng tốt trớc sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đang từng ngày ,từng giờ đe doạ sự sống của doanh nghiệp.

-Tạo cơ hội để cải tiến ,hội nhập, phát triển

-Hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp hơn ,thị phần của doanh nghiệp tăng.-Cải tiến đợc dịch vụ phục vụ khách hàng

-Tăng thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Không chỉ có vậy việc áp dụng TQM còn là xu hớng của thời đại vìkhông có hệ thống quản lý chất lợng nào bằng TQM.

4.1.5.>Triết lý đúng ngay từ đầu và vòng tròn Deming.

Xuất phát từ quan điểm chất lợng là số một ,là không sai sót và phơngtrâm hành động của nó “làm đúng ngay từ đầu”đây chính là cơ sở triển khaihoạt động

TQM trong từng quá trình và cả quá trình quản lí Đúng ngay từ đầukhông phải là đúng trong khâu đầu tiên của quá trình tạo nên chất lợng dịchvụ hoặc sản phẩm Mà đúng trong từng khâu , từng giai đoạn của dịch vụbởi vì dịch vụ có tính quá trình –nó nhắc nhở ngời làm việc luôn luôn phảithực hiện công việc một cách chuẩn mực không có những hành động saisót, thừa hay lãng phí Quá trình tiếp theo chính là “đầu vào của quá trìnhsau đó” vì thế nó luôn phải thực hiện đúng.

Triết lý này:

+Cho phép định hớng quản lý chất lợng nh là một mắt xích nối tiếpkhông tách rời Chỉ cần sai sót ở mắt xích nào đó có thể làm ảnh hởng đếntoàn bộ chất lợng.

+Cho phép tiết kiệm tối đa những chi phí hỏng hóc, những chi phílãng phí gây ra.

+Kết nối tất cả thành viên trong một đối tợng Đảm bảo chất lợngdịch vụ (sản phẩm) là một thể thống nhất hoạt động có hệ thống.

+Hoạt động kiểm tra đánh giá ngay ở phần đầu

+Đòi hỏi sự nỗ lực trong tất cả các khâu nối tiếp và không ngừnghoàn thiện.

+Là cơ sở hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức.+Đòi hỏi khả năng tự kiểm soát của mỗi thành viên

+Cải thiện hiệu quả các hoạt động của tất cả hệ thống chất lợng Triết lý này là cơ sở cho việc tiến hành tất cả những hoạt động của quá trìnhquản lý chất lợng.

*Vòng tròn Deming.

Ed vard Deming cho rằng : “chất lợng luôn luôn phải đợc cải tiến ,điềuđó có nghĩa là sau một chu trình hoạt động tạo ra chất lợng thì lần hoạt

động tiếp theo chất lợng phải đợc đẩy lên một mức cao hơn chứ không xoaytròn , lặp đi lặp lại bởi vì quan điểm chất lợng là sự đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao hơn của khách hàng.”

Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ nhu cầu khách hàng có tính “ diễn tiến”bất cứ cái gì họ đợc hởng của lần trớc phải là tất nhiên của lần này , và họđòi hỏi những thứ cao hơn chất lợng hơn.

Giáo s Deming ngời đặt nền móng đầu tiên cho triều đại chất lợng NhậtBản đã nêu đợc lên chu trình quản lý chất lợng : “Nghiên cứu thị trờng –thiết kế – sản xuất – tiêu thụ” và đã nêu ra quy tắc PDCA.Đây chính làthứ tự phải làm khi muốn thực hiện một việc có hiệu quả.

Quy tắc PDCA thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong quátrình cạnh tranh và nâng cao chất lợng.Bên cạnh đó nó thể hiện sự đi lên tấtyếu của xã hội , tăng chất lợng của sản phẩm,tăng chất lợng của dịch vụ vàlàm tăng chất lợng của cuộc sống.

Trong đó :

*P(Plan –kế hoạch , thiết kế) : là qúa trình văn bản hoá mọi công việcmột cách chi tiết để đạt hiệu quả cao nhất Phổ biến nhất thờng áp dụng quytắc 5 W1H(What- Why – Who –Where _How).

Đây chủ yếu là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao và cấp trung Nội dungchính là những hoạt động của một phòng ban phải thực hiện, hoặc là nhữngthao tác mà phòng ban đó phải làm để cải tiến công việc của phòng banmình hoặc phòng ban khác Mục tiêu là kết quả của một hoạt động phải đạtđợc trong một thời gian nhất định.

*D(Do- thực hiện):muốn kế hoạch đợc thực hiện đến nơi đến chốn thìNgời chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu đợc tờng tận mục tiêu và sựcần thiết của công việc ,hiểu rõ lu đồ và thủ tục công việc đó Cho họ biếthọ có cái gì trong tay để thực hiện kế hoạch Đào tạo những gì cần thiết choviệc thực hiện kiểm tra kế hoạch Cung cấp thông tin cần thiết khi ngời thựchiện có yêu cầu

*C(Check – kiểm tra):là sự so sánh giữa kế hoạch thiết kế với thựchiện Trong vấn đề kiểm tra cần đánh giá tách bạch hai vấn đề:

+Kế hoạch thực hiện có nghiêm túc không ,độ lệch là bao nhiêu phầntrăm.

+Bản thân kế hoạch có chính xác không ? Nếu không vì sao.

Nên tiến hành 2 cách kiểm tra là kiểm tra định kì , hàng thàng và kiểmtra cuối năm kinh doanh Các cuộc kiểm tra định kì tạo cơ hội để điều chỉnhkế hoạch khi có những tình huống bất ngờ xảy ra Còn kiểm tra cuối nămnhằm xem xét hoạt động nào hiệu quả, những phần nào của kế hoạch chathực hiệnvà vì sao để tham khảo cho việc lập kế hoạch năm tới.

4.2.>Khả năng áp dụng

4.2.1.Điều kiện áp dụng thành công TQM

Tuy đã nhận thức đợc TQM mang lại những lợi ích rất thiết thực và lâudài về chất lợng Song trên thế giới vẫn cha có một công thức nhất định nàophổ biến cho việc áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng toàndiện Vì vậy muốn áp dung TQM vào doanh nghiệp (công ty) nó phải thoảmãn một số điều kiện sau:

-TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo hay nói cách khác, lãnh đạo cao nhất phảihiểu và nhận thức rõ về TQM, phải có cam kết cụ thể và mạnh mẽ vớiTQM.

P D

A C

P DA C

P DA C

nhanh chóng ,chính xãc

Xem xét tiêu chuẩn Nhận thức chất l ợng và nhận thức vấn đề

-Phải có lòng kiên trì và quyết tâm , phải có sự đồng nhất từ trên xuốngdới vì không thể làm mọi thứ ngay cùng một lúc Để thấy đợc kết quả củaTQM chúng ta cần phải có thời gian cho việc đầu t , đổi mới ,nâng cao trìnhđộ khoa học kĩ thuật.

-Phải mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết thực hiệnTQM Chỉ nh vậy mới gây sự chú ý của mọi ngời và mọi ngời sẽ thấy ngayđợc kết quả của TQM.

-Biết trao quyền lực cho ngời lao động -Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả.-Có chiến lợc đào tạo cụ thể.

-Có sự tham gia và có trách nhiệm của tất cả mọi ngời

Đây là những điều kiện cơ bản một doanh nghiêp hay một công ty khimuốn áp dụng TQM vào doanh nghiệp (công ty) của mình thì cần phải xemxét mình có đủ khả năng hay không Do đó muốn áp dụng đợc TQM cácdoanh nghiệp cần phải hoàn thiện dần cho phù hợp với hệ thống quản lýchất lợng toàn diện này.

4.2.2.>Những sai lầm cần tránh trong thiết lập chơng trình TQM+Khi thiết lập chơng trình TQM chúng ta cần nghiên cứu kĩ về nó Phải

tìm đợc điểm yếu ,điểm mạnh trong TQM.Chánh tình trạng thiết lập chơngtrình quá mơ hồ và không cụ thể ,không có mục tiêu rõ ràng Chính điềunày sẽ làm cho doanh nghiệp mất phơng hớng làm cho kết quả không thựcsự đợc nh mong muốn của doanh nghiệp.

+Cố gắng làm nhiều thứ cùng một lúc ,điều này sẽ làm cho công tácquản lý,tổ chức gặp khó khăn Gây rối loạn trong quá trình thực hiện ,do đókhó có thể kiểm soát đợc một cách chính xác và đánh giá một cách phùhợp.

+Không đủ nhân viên tham gia vào chơng trình đóng góp ý tởng

+Không có khách hàng tham gia vào sửa đổi và thiết kế sản phẩm :khách hàng là ngời quyết định tiêu dùng dịch vụ ,chỉ có họ là cảm nhậnchất lợng dịch vụ ,sản phẩm đó tốt hay xấu và hoàn thiện đến đâu Mỗi ýkiến khách hàng là một điều kiện để có thể nâng cao dần chất lợng

+Đánh giá về việc thực hiện chất lợng không đợc sử dụng để xác địnhthù lao đãi ngộ cho những nhà quản lý ,điều này dễ gây mất đoàn kết.

+TQM bị tách ra khỏi tác nghiệp hằng ngày và đợc đối sử nh là một cáigì đó khác biệt.

Đó là những sai lầm rất hay thờng gặp đối với các doanh nghiệp khi đavào áp dụng hệ thống quản lý chất lợng toàn diện Nếu nh trong quá trình đ-a vào

áp dụng ,doanh nghiệp nào mà chú ý đợc vấn đề trên thì doanh nghiệp đó sẽchắc chắn có hiệu quả trong áp dung TQM cần đợc triển khai từng bớc vàsẽ phải sau thời gian dài mới thấy đợc kết quả bởi vì TQM là một chiến lợcdài hạn.

4.2.3.>Một số điều kiện khách sạn cần cân nhắc khi lựa chọn hệ thốngquản lý chất lợng cho mình.

*Quy mô ,loại và hạng của khách sạn.

Quy mô, loại hạng của khách sạn là những yếu tố không thể bỏ qua khikhách sạn muốn lựa chọn một hệ thống chất lợng cho mình.Bởi vì quymô ,loại, hạng sẽ quyết định đến hệ thống tổ chức quản lý ,trang thiếtbị ,con ngời mà những tác nhân này lại có vai trò cực kì quan trọng trongviệc tạo ra một chất lợng dịch vụ tốt Và nếu nh không chú ý đến yếu tố này,khách sạn rất có thể tạo ra những chất lợng là không đồng đều Do đó sẽảnh hởng tác động đến khả năng cạnh tranh của khách sạn ,vị thế của kháchsạn trong lòng khách hàng.

*Trình độ nhân viên trong khách sạn.

Trong khách sạn nhân viên có trình độ cao sẽ tạo điều kiện cho kháchsạn có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lợng.Họsẽ nắm bắt đợc một cách nhanh chóng mục tiêu ,ý tởng của khách sạn cũngnh hệ thống quản lí chất lợng mà khách sạn áp dụng Hệ thống quản lý chấtlợng chắc chắn sẽ đợc thực hiện một cách rễ ràng.Do đó những chi phí phátsinh sẽ giảm xuống Hơn thế nữa ,những nhân viên có trình độ họ sẽ hiểu đ-ợc mình có vai trò quan trọng nh thế nào trong việc nâng cao chất lợng dịchvụ khách sạn Họ sẽ có tinh thần trách nhiệm làm việc cao hơn,chu đáohơn, tận tình hơn và làm cho bầu không khí làm việc trở nên sôi động hơntránh đợc sự nhàm chán do công việc tạo ra.Đồng thời họ có thể sử lý tốtnhững vấn đề xảy ra trong quá trình trực hiện và đóng góp đợc những ý kiến

quan trọng để ngày càng hoàn thiện dần chất lợng của dịch vụ,sản phẩmcủa khách sạn.

*Sự nhận thức của ngời quản lý về tầm quan trọng của chất lợng đối vớikhách sạn và trình độ kinh nghiệm của họ.

Là điều rất quan trọng vì những ngời này sẽ là đầu tầu để kéo cả mộtđoàn tầu hoạt động một cách nhịp nhàng Họ chính là những ngời dám nghĩ, dám làm.Họ sẽ là ngời đặt nền móng cho việc thực hiện một hệ thống chấtlợng.Sự hiểu biết nhận thức của họ sẽ giúp cho hệ thống chất lợng đợc tiếnhành một cách trôi chảy.

Không một công ty hay một doanh nghiệp thành công trong việc áp dụnghệ thống quản lý chất lợng mà doanh nghiệp lựa chọn mà ngời quản lý lạikhông hiểu rõ đợc nó.

*Khả năng về vốn của doanh nghiệp.

Nếu không có tiền chắc chắn bạn sẽ không làm đợc một cái gì có hiệuquả lớn Vì bất kì cái gì khi muốn làm cần phải có một khoản đầu t ,chi phínhất định nào đó Chính yếu tố vốn sẽ là tiềm lực để khách sạn có thể chủđộng tiến hành từng bớc triển khai một ý đồ nào đó cho một mục đích nàođó.

*Tình trạng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Cũng là một căn cứ khi lựa chọn hệ thống quản lý chất lợng Khách sạnmuốn có một hệ thống quản lý chất lợng mà ở đó bằng hay cao hơn đối thủcạnh tranh Để từ đây khách sạn có một lợi thế cạnh tranh hơn đối với cácđối

thủ và đây cũng là một điều kiện để khách sạn có thể chiếm lĩnh đợc mộtphần thị trờng lớn hơn đối thủ cạnh tranh.

*Mức độ đòi hỏi của thị trờng mục tiêu và thị trờng tiềm năng của kháchsạn.

Đây là thị trờng quyết định sự thành công hay không thành công củakhách sạn trong tơng lai Vì vậy việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lợngsao cho việc tạo ra những tiêu chuẩn về chất lợng phù hợp với những mongmuốn yêu cầu của những khách hàng này và làm cho họ đợc thoả mãn ởmức độ cao nhất Không chỉ có vậy mà hệ thống quản lý chất lợng này còn

phải phù hợp với các tiêu chuẩn của thời đại và xu hớng của thời đại đểkhách sạn có thể hoà nhập , tồn tại và phát triển.

*Hớng phát triển và mục tiêu của khách sạn trong thời gian tới.

Nh vậy tuỳ theo các điều kiện cụ thể đó của từng doanh nghiệp khách sạnmà các nhà quản lý có thể tìm ra lời giải đáp cho bài toán hóc búa về cạnhtranh trên cơ sở chất lợng để khẳng định đợc sự tồn tại và phát triển củakhách sạn mình.

Tóm lại:Trong chơng này chúng ta đã hiểu đợc thế nào là dịch vụ ,chất

l-ợng dịch vụ và những vấn đề cần lu ý khi muốn áp dụng đợc TQM.Đó lànhững vấn đề cơ bản chúng ta cần hiểu rõ đợc để có thể xem xét nó vớicông ty khách sạn du lịch Kim Liên ở những chơng sau.

chơng II Tình hình hoạt động kinh doanhtại công ty khách sạn du lịch kim liên.1.KHái quát chung.

1.1.>Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển củacông ty

Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp nhà nớc, tựhoạch toán trong kinh doanh Trải qua gần 45 năm xây dựng và phát triển,công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã ngày càng khẳng định đợc về vị thếvà vai trò của mình trong nền kinh tế thị trờng Trong 45 năm phát triển đócông ty đã trải qua nhiều thăng trầm và gặp không ít những khó khăn trêncon đờng tự khẳng định mình Tuy nhiên công ty khách sạn du lịch KimLiên cũng đã vợt qua những khó khăn đó để có đợc nh ngày hôm nay

Đợc thành lập ngày 12 –5 – 1961 với tên gọi là khách sạn Bạch Mai,mục đích hoạt chủ yếu của khách sạn là phục vụ chuyên gia của các nớcsang giúp Việt Nam khôi phục đất nớc Đây là khách sạn lớn nhất miền bắclúc bấy giờ Với cơ sở vật chất đều đợc sự đầu t và quản lý của nhà nớc Nh-ng từ năm 1970 –1986 số lợng chuyên gia sang Việt Nam ngày càngnhiều, nhà nớc quyết định thành lập cục chuyên gia, lúc này khách sạnBạch Mai đợc đổi tên thành khách sạn chuyên gia Kim Liên Dựa trên nềntảng đợc hình thành trên cơ sở khu tập thể Kim Liên gồm 8 dãy nhà Mỗidãy có 68 phòng và có tổng số phòng là 512 Sang năm 1981 – 1985 số l-ợng khách ngày càng tăng buộc khách sạn xây dựng thêm hai dãy nhà lànhà số 9 và số 10 Trong nhà số 9 có 56 phòng đơn và 3 căn hộ , nhà số 10gồm 5 căn hộ loại 3 phòng và 8 căn hộ loại 2 phòng Do đó tính đến năm86 số lợng phòng là 584 phòng Nh vậy trong giai đoạn này khách sạn hoạtđộng theo cơ chế quan liêu bao cấp Mọi chi tiêu kế hoạch đều do nhà nớcchi phối chỉ đạo Trong giai đoạn này khách sạn chuyên gia Kim Liên chịusự quản lý của cục chuyên gia.

Từ năm 1986 –1982 thỉ đây là giai đoạn khá khó khăn cho công ty Vìđây là giai đoạn nhà nớc xoá bỏ bao cấp và nền kinh tế chuyển sang nềnkinh tế thị trờng Giai đoạn nay đòi hỏi khách sạn phải có sự thay đổi lớn đểcó thể tồn tại và phát triển Trong giai đoạn này khách sạn đã tiến hành mởrộng phạm vi phục vụ Do đó khách sạn đã cải tạo và nâng cấp 16 phòngnhà 4 và 32 phòng khép kín nhà 6, đa các trang thiết bị đồng bộ vào phụcvụ khách Sau hai năm hoạt động khách sạn đã thu hồi đợc vốn đầu t Song