Đang tải... (xem toàn văn)
Những cá nhân được trao quyền không chỉ cảm thấy họ có thể tạo ra một thành quả, mà họ còn tin tưởng và quan tâm tới những điều họ có thể tạo ra… Họ đầu tư năng lượng tinh thần và t[r]
(1)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
BÀI KỸ NĂNG TRAO QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN
Hướng dẫn học
Để học tốt này, sinh viên cần ý số phương pháp học sau:
Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn
Đọc tài liệu:
1 Giáo trình “ Kỹ quản trị”, PGS TS Ngơ Kim Thanh TS Nguyễn Thị Hoài Dung chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
2 Lee Thomas (2007), Trao quyền hiệu quả, sách dịch, Nhà xuất Từ điển Bách khoa, Hà Nội
3 David A Whentten; Kim S Cameron (2007), Developing Management Skills, Pearson Education International
Sinh viên làm viêc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp qua email
Trang web môn học
Nội dung
Bài giới thiệu cách tiếp cận trao quyền ủy quyền Đồng thời, học đề cập đến vấn đề: Tại nhà quản lý cần phải trao quyền? Cần phải làm để trao quyền đạt hiệu quả? Tại ủy quyền hiểu dạng đặc biệt trao quyền? Khi lãnh đạo nên ủy quyền? Để ủy quyền có hiệu quả, lãnh đạo cần thực quy trình ủy quyền nào?
Mục tiêu
Sau học xong này, sinh viên cần:
Hiểu rõ chất trao quyền ủy quyền
Phân biệt khác quyền lực, trao quyền ủy quyền
Thấy cần thiết phải trao quyền ủy quyền
Biết cách trao quyền hiệu
(2)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
Tình dẫn nhập
Lập kế hoạch ủy quyền
Bạn giám đốc nhà hàng ăn nhanh Trước bạn thường lên lịch cho nhân viên Quy định công ty phải thay đổi lịch làm việc nhân viên Bạn định ủy quyền việc lên lịch cho trợ lý giám đốc Người trợ lý chưa làm việc sẵn sàng tự tin nhận nhiệm vụ
(3)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền 4.1 Trao quyền
4.1.1 Quan niệm trao quyền
Theo định nghĩa từ điển Webster, trao quyền là: o Giao phó cho người khác làm việc đó;
o Chỉ định người làm đại diện cho người khác; o Phân chia nhiệm vụ quyền hạn
Theo tác giả Lee Thomas, “Trao quyền hiệu quả”: “Trao quyền để người khác làm công việc vốn thuộc mình, giám sát mình” Trao quyền thể trái ngược hẳn với mà
các lãnh đạo thường làm Trao quyền thực chất cho phép nhân viên tự thực công việc theo cách họ thay bắt họ thực cơng việc theo ý Khi lãnh đạo trao quyền nên hạn chế kiểm tra, thúc ép, gây khó dễ mà cần động viên, khuyến khích, đạo nhân viên hồn thành nhiệm vụ giao Thay thực
hiện chiến lược “đẩy”, lãnh đạo buộc nhân viên thực công việc theo cách lãnh đạo với khuyến khích tác động kỹ thuật, trao quyền thực chất thực chiến lược “kéo” Đó cách tập trung vào việc tạo lập bối cảnh cơng việc cho tiếp thêm sinh lực động viên kịp thời nhân viên trao quyền Trong điều kiện vậy, nhân viên thực nhiệm vụ họ thực say mê cơng việc để nhận khen thưởng từ bên tác động mặt kỹ thuật
Tuy nhiên, trao quyền dẫn đến tình trạng khó xử Một mặt, thực tế cho thấy người trao quyền thực công việc hiệu hơn, thoải mái sáng tạo mà họ tạo sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhân viên khác Tổ chức hoạt động hiệu thực trao quyền Mặt khác, trao quyền có nghĩa bỏ qua việc kiểm soát cho phép người khác tự định, tự đặt mục tiêu, tự thực tự nhận thành công việc Điều có nghĩa người khác có danh vọng nhờ thành công công việc giao Khi người lãnh đạo có quyền lực thực cần thiết phải trao quyền họ phải chấp nhận hy sinh lợi ích cho người khác Họ tự đặt câu hỏi cho mình: “Tại người khác lại gặt hái thành lẽ điều phải mình?”, “Tại lại trao quyền cho người khác, chí cịn tạo điều kiện để họ có nhiều quyền thân muốn tán dương thừa nhận?”
(4)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền 4.1.2 Ý nghĩa trao quyền
Trao quyền có nghĩa cho phép làm gì, đồng thời giúp cho họ chủ động cơng việc, vượt qua mặc cảm thiếu khả làm việc thiếu tự chủ công việc, tạo thêm sinh lực để hành động tạo động lực thực để hồn thành cơng việc Người trao quyền khơng có điều thực nhiệm vụ giao mà tự cảm thấy khác biệt so với trước đây, thức có quyền để thực nhiệm vụ
Trao quyền không đơn trao sức mạnh cho Cũng giống trao quyền, có quyền lực có nghĩa có thẩm quyền để làm việc Nhưng quyền lực trao quyền khơng hồn tồn giống Một người có quyền trao quyền Tuy nhiên, người trao quyền cho đó, người phải chấp nhận phân chia quyền lực Anh khơng thể trao quyền cho tơi mà anh tạo tình để tơi tự tạo quyền lực cho
Quyền lực trao phụ thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân vị trí thừa nhận cá nhân Trong tình huống, người cần phải thừa nhận quyền lực bạn, tuân theo lãnh đạo bạn, chấp thuận ảnh hưởng bạn bạn có quyền Nguồn gốc quyền lực xuất phát từ người khác Ví dụ, bạn có quyền bạn có tiềm lực ủng hộ trị mạnh người khác Vì bạn thưởng cho người khác bạn có quyền ban thưởng
Bảng1: Sự khác “Quyền lực” “Trao quyền”
Quyền lực Trao quyền
Nguồn gốc từ bên
Suy cho cùng, có số người có quyền lực Có thể buộc người khác làm điều muốn Dẫn đến cạnh tranh
Nguồn gốc từ bên
Suy cho cùng, trao quyền Có thể cho phép người khác làm điều họ muốn
Dẫn đến hợp tác
4.1.3 Năm nhân tố định trao quyền hiệu
Nghiên cứu tác giả Spreitzer (1992) Mishra (1992) nêu nhân tố định trao quyền hiệu Để nhà quản trị trao quyền cách thành công, họ phải đảm bảo tạo dựng nhân tố hoạt động mà họ muốn trao quyền Trao quyền hiệu đồng nghĩa với việc tạo sự: (1) Tự lực, (2) Tự quyết, (3) Vị cá nhân, (4) Ý nghĩa công việc (5) Niềm tin
Khi nhà lãnh đạo tạo điều kiện tốt cho nhân tố phát triển hoạt động, họ tạo môi trường trao quyền tốt khiến việc trao quyền cho người trở nên dễ dàng Những người trao quyền khơng hồn thành tốt cơng việc mà cịn có đánh giá khác thân Họ tự tin hơn, cảm giác tự hơn, thấy quan trọng hơn, thoải mái tự xếp công việc
Tự lực
(5)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
Đây yếu tố quan trọng việc trao quyền khả tự lực thể người có đủ cố gắng kiên trì để hồn thành nhiệm vụ cho dù có khó khăn hay khơng
Sự hồi phục sau bệnh tật thương tích đương đầu với tình việc gián đoạn cơng việc trở nên hiệu nhanh chóng với người phát triển mạnh mẽ khả tự lực, họ chất tinh thần kiên cường hơn, thay đổi hành vi tiêu cực tốt (Gecas, Self, & Ray, 1988; Schwallbe & Gecas, 1988)
Tác giả Bandura (1977) nêu ba điều kiện cần thiết để người tự lực: (1) Niềm tin vào lực thân đảm nhận công việc, (2) Niềm tin vào lực thân nỗ lực (3) Niềm tin khơng trở ngại bên ngồi ngăn cản họ hồn thành nhiệm vụ Nói cách khác, người thấy tự tin họ phát triển khả tự lực, sẵn sàng cố gắng nhiều để hồn thành cơng việc, khơng có ngăn cản họ đến thành cơng
Tự
Người trao quyền có khả tự Trong tự lực đề cập đến khả tự chủ cá nhân tự đề cập đến khả đốn “Tự có nghĩa có khả đốn hành động từ đầu đến cuối” (Deci, Connell & Ryan, 1989, trang 580) Mọi người có khả tự họ tình nguyện có chủ đích tham gia vào công việc bị ép buộc cấm tham gia Cá nhân trao quyền có khả đoán tự định, nên họ phát triển ý thức trách nhiệm làm chủ hoạt động Họ thấy thân người tự khởi xướng đầy động Họ sáng tạo theo ý muốn thân, định độc lập thử ý tưởng họ trải nghiệm cảm giác làm chủ
Các nghiên cứu khả tự cao làm cho người ta gắn bó, tăng thỏa mãn cơng việc, đạt thành tích cao nâng cao khả sáng tạo, đổi mới, tham gia vào công việc nhiều giảm bớt áp lực công việc Theo nghiên cứu y học, khả bình phục sau bệnh nặng có liên quan tới việc bệnh nhân “từ bỏ vai trò bị động truyền thống tham gia chủ động vào trình điều trị” Tự giúp tự lựa chọn phương pháp hoàn thành nhiệm vụ, mức độ nỗ lực, tiến độ công việc, khung thời gian để đạt mục tiêu Cá nhân trao quyền có cảm giác sở hữu nhiệm vụ họ định làm cách để hoàn thành, hoàn thành cần phải nhanh chóng Quyết đốn yếu tố then chốt tự
Vị cá nhân
(6)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
đó đường dây phía sau sửa lỗi sai Vì mà thân có nhận thức cơng việc ảnh hưởng tới kết sản phẩm, hay nỗ lực có phần
của thành hay khơng Anh ta cảm thấy ảnh hưởng cá nhân tới kết chung Mặt khác, người với vị cá nhân định tin nỗ lực tạo nên thành Vị cá nhânlà “Sự tin tưởng cá nhân thời điểm vào khả thân tác động tạo nên thay đổi theo chiều
hướng mong muốn” (Greenberger, Stasser, Cummings, & Dunham, 1989, trang 165) Một điều hiển nhiên thông qua hành động thân, người ảnh hưởng tới xảy Vị cá nhân hiểu theo nghĩa khả tạo ảnh hưởng
Những cá nhân trao quyền không tin trở ngại môi trường ngoại cảnh tác động tới hành vi họ; thế, họ tin trở ngại hồn tồn kiểm sốt Họ có khái niệm rõ ràng việc kiểm soát chủ động – mà cho phép họ điều chỉnh yếu tố ngoại cảnh theo ý họ – trái ngược hoàn toàn với việc kiểm sốt bị động – ý chí cá nhân lại bị điều chỉnh tác động mơi trường Thay bị tác động ngược lại điều họ nhìn thấy xung quanh, người với ý thức tầm ảnh hưởng cá nhân cố gắng trì vị làm chủ trước điều Để cá nhân cảm thấy trao quyền lực, họ khơng có cảm giác việc họ làm có tác động định, mà cịn phải cảm thấy thân họ có sức ảnh hưởng định Hay nói cách khác, họ phải cảm thấy họ kiểm sốt thành công việc, để dẫn tới ý thức việc trao quyền lực
Ý nghĩa công việc
Những người trao quyền thường có nhận thức rõ ràng ý nghĩa cơng việc Họ trân trọng mục đích cơng việc làm Những tiêu chí hay chuẩn mực lý tưởng nhận thức đồng với điều họ làm Và điều có giá trị riêng hệ thống giá trị họ Những cá nhân trao quyền không cảm thấy họ tạo thành quả, mà họ tin tưởng quan tâm tới điều họ tạo ra… Họ đầu tư lượng tinh thần tâm lý vào việc làm, có nhận thức tầm quan trọng thân hoạt động Họ cảm nhận kết nối tính tồn vẹn hồn thiện cơng việc Ý nghĩa cơng việc đây, hiểu theo nghĩa Giá trị
(7)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
cảm thấy chi tiêu cho thứ mang lại lợi ích lâu dài, làm cho giới tốt đẹp có giá trị cho riêng thân họ
Dành lợi ích cá nhân chưa có ý nghĩa Ví dụ, cung cấp dịch vụ khơng tạo giá trị hữu cho người, lại mang tới độ thỏa dụng lớn nhiều công việc nặng nhọc dù trả
lương cao Ngược lại, làm việc mà không cảm thấy ý nghĩa, điều tạo khó chịu bất hịa, làm người ta tách rời khỏi cơng việc Con người trở nên mệt mỏi chán nản Những động
lực luật lệ, giám sát hay tiền thưởng đặt để người ta gắn bó với cơng việc Không may, điều khiến tổ chức phải trả thêm chi phí, khoản chi khơng tạo giá trị gia tăng, nhằm ép buộc người ta tăng hiệu lực sản xuất Công ty phải trả nhiều tiền, điều có chí khơng có ý nghĩa với phần lớn công nhân Tự tách rời công việc hậu cảm giác làm việc thiếu ý nghĩa, cịn có sức mạnh khích lệ kết công việc nhiều giá trị tinh thần
Những nghiên cứu giá trị tinh thần công việc cho thấy, người làm cơng việc mà họ thấy có ý nghĩa, họ trở nên gắn bó liên kết với việc Họ tập trung sức lực nhiều hơn, tâm đạt mục tiêu cao cảm thấy cơng việc có ý nghĩa Người ta thấy hứng thú đam mê làm việc, cảm thấy xứng đáng thân phải có trách nhiệm, họ thực liên kết với cơng việc đầy ý nghĩa Những cá nhân trao quyền có số ý nghĩa cơng việc cao, trở nên sáng tạo hơn, dễ có ảnh hưởng làm việc hiệu có số ý nghĩa công việc thấp
Niềm tin
(8)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Làm Gandhi có sức mạnh kể bị đánh đập? Ông lấy niềm tin từ đâu? Gandhi có truyền sức mạnh hay không? Sự bảo vệ thân Gandhi không đến từ cảnh sát Anh, đến từ niềm tin vào đạo lý mà ông tôn sùng Cảm giác an tồn xuất phát từ việc: ơng ln tin rằng, việc đắn dẫn tới kết tốt đẹp Các nghiên cứu tin tưởng cho thấy,
người có niềm tin thường có khuynh hướng thay tính thiển cận nơng thẳng thắn khéo léo, họ cởi mở hơn, trung thực dễ thích nghi người dối trá nông cạn Họ định hướng tốt đoán, tự tin hiếu học Những người có khả lớn việc thiết lập mối quan hệ liên kết lẫn nhau, mức độ hợp tác chấp nhận rủi ro làm việc nhóm họ lớn người niềm tin Những người biết tin tưởng ln sẵn sàng hịa hợp với người khác đóng góp vào cơng việc chung Họ dễ chia sẻ, trung thực với lời nói, lắng nghe người khác Họ không ngại thay đổi có khả chống chọi khó khăn bất ngờ tốt người niềm tin Những người biết tin người khác biết tin thân ln giữ tư cách phẩm chất đạo đức tốt
Môi trường tin cậy giúp người bộc lộ phát triển khả mình, việc trao quyền có mối liên hệ lớn với cảm giác tin tưởng Tin tưởng người khác giúp người ta hành động tự tin thẳng thắn, mà tốn sức vào việc tự bảo vệ thân, giấu diếm kế hoạch hay chơi trò chơi trị Tóm lại, niềm tin tạo cảm giác an tồn cho người
4.1.4 Chín ngun tắc trao quyền hiệu
(9)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
Hình Mối quan hệ nhân tố định trao quyền hiệu và nguyên tắc trao quyền
Xác định tầm nhìn mục tiêu rõ ràng
Để thực trao quyền có hiệu địi hỏi phải có hướng dẫn định hướng rõ ràng việc tổ chức đâu, cá nhân đóng góp cho tổ chức Tất muốn biết mục đích cơng việc ta làm, mục tiêu cuối gì, ta thực mục tiêu Khi khơng có định hướng rõ ràng, người làm nghĩ ra, dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, hoang mang hoạt động đến đâu Để phịng tránh tình trạng lộn xộn này, phải đặt tầm nhìn rõ ràng mục tiêu công khai, thành viên hành động phù hợp với kế hoạch tổ chức
Cameron Quinn (2006), Martin, Fieldman, Hatch Sitkin (1983) nhà khoa học khác tổng hợp, nhiều nghiên cứu xác nhận cách hiệu để đề mục tiêu tầm nhìn rõ ràng, sử dụng tranh ảnh, câu chuyện, phép ẩn dụ câu chuyện thực tế Như vậy, cá nhân nắm bắt mục đích bán cầu não phải (trực giác, hội họa, cốt truyện) lẫn bán cầu não trái (logic, khoa học, hợp lý khách quan) Khi nội dung thể hình ảnh, cốt truyện, câu chuyện hay miêu tả, người ta khơng dễ dàng nắm bắt, họ cịn phát
Vị cá nhân
(Tạo ảnh hưởng cá nhân)
Tự lực
(Khả tự chủ)
Tự
(Khả đoán)
Ý nghĩa công việc
(Cảm nhận giá trị hành động)
Niềm tin
(Tạo cảm giác an toàn)
Khơi dậy cảm xúc Tầm nhìn mục tiêu
Cung cấp nguồn lực Bồi dưỡng kinh nghiệm
cá nhân
Tạo lập mô hình cách xử lý thành cơng
Cung cấp thơng tin Các hình thức hỗ trợ
Kết nối thành
(10)Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền
triển đốn (“Tơi thấy thay hợp lý”), cảm nhận vị cá nhân (“Tơi thấy rõ có ảnh hưởng tới kết nào”) cảm nhận ý nghĩa công việc (“Tơi cho quan trọng”)
Trao quyền cịn nâng lên thành mục tiêu hành động cụ thể, để dẫn cho cá nhân cách hoàn thành nhiệm vụ họ Những mục tiêu làm trách nhiệm hiệu mong muốn trở nên cụ thể Loke Latham (1990) đưa biểu mục tiêu hiệu quả, cụm từ SMART tổng hợp tất biểu
o S – Mục tiêu cụ thể (Specific goals) : Mục tiêu xác định quan sát o M – Mục tiêu định lượng (Measurable goals): Những mục tiêu có tiêu
chí kèm, đo lường, mức độ thành cơng mục tiêu định lượng
o A – Mục tiêu liên kết (Aligned goals): Mục tiêu liên quan tới mục tiêu chung tầm nhìn tổ chức Thành mục tiêu đóng góp vào thành chung tổ chức
o R – Mục tiêu khả thi (Realistic goals): Mục tiêu không xa rời lực thực người, làm họ không cảm thấy không xứng đáng làm tốt không chán nản thực không tốt
o T – Mục tiêu giới hạn thời gian (Time–bound goals): Thời gian để hoàn thành mục tiêu xác định rõ ràng Những mục tiêu khơng có thời hạn thường khơng hiệu quả, cần đề mức thời gian rõ ràng
Điểm mấu chốt người trao quyền phải cung cấp thơng tin tầm nhìn mục tiêu cụ thể, giúp họ dễ dàng thực công việc Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân
Bandura (1986) nhận định rằng, điều quan trọng mà nhà quản lí trao cho người khác, giúp họ số kinh nghiệm làm chủ thân để vượt qua khó khăn thử thách Hồn thành tốt cơng việc, chiến thắng đối thủ, giải vấn đề, tất điều giúp nâng cao khả tự chủ người Khả làm chủ thân rèn luyện cách tạo cho người hội hồn thành tốt cơng việc khó khăn, cuối hồn thành mục tiêu họ mong muốn Bí khởi đầu với nhiệm vụ dễ dàng, sau tiến bước nhỏ tới nhiệm vụ khó khăn hơn, người ta làm chủ vấn đề phức tạp