Đang tải... (xem toàn văn)
Thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh lâm đồng hiện nay
BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTPP HHCCMM ------------------------------ DDƯƯƠƠNNGG TTHHẤẤTT ĐĐÚÚNNGG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008 BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTPP HHCCMM ------------------------------------ DDƯƯƠƠNNGG TTHHẤẤTT ĐĐÚÚNNGG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 CChhuuyyêênn nnggàànnhh:: QQuuảảnn TTrrịị KKiinnhh DDooaannhh MMãã ssốố:: 6600 3344 0055 LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4. Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Dương Thất Đúng MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực . 4 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực . 8 1.2.1. Trên thế giới 8 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học . 8 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người . 9 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực . 10 1.2.2. Ở Việt Nam 11 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực . 12 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 14 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản . 14 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore 15 Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 . 17 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 17 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển . 17 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý . 20 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty . 22 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . 23 2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 24 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo . 25 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 27 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi . 27 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty . 28 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty . 38 2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 49 Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 . 51 3.1. Quan điểm và mục tiêu 51 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện 51 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 51 3.1.2.1. Quan điểm . 51 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 52 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 52 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực . 52 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên . 52 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 56 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực58 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo . 58 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc . 58 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo . 68 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng . 68 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực . 69 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên . 69 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương 72 3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị . 74 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực . 74 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin 74 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74 3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện . 75 3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 75 3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động . 76 3.2.5. Một số kiến nghị 78 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 78 3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam . 78 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo . 79 Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNKT : Công nhân kỹ thuật CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam KPCĐ : Kinh phí công đoàn NNL : Nguồn nhân lực NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1 PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2 PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3 PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4 SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh VHAT : Vận hành an toàn DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 7 Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp 18 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 . 24 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 25 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo 25 Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm 29 Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 . 33 Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 . 35 Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 37 Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 . 38 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ . 39 Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong PTC4 41 Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4 . 45 Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 47 Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 48 Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực . 60 Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo” 62 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” 63 Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” 65 Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” 66 Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung 67 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện . 19 Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính đến cuối năm 2007 19 Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 . 18 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 21 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 . 30 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 53 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ . 25 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo 26 [...]... thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà... triển của quản trị NNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trên thế giới Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn - 17 - CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI... mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối... vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với... doanh của doanh nghiệp Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp 1.2.2 Ở Việt Nam Tại Việt... mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng... với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương... một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện ... tạo nâng cấp, một việc hết sức lãng phí; chưa kể nếu thi công dự án trong các khu nội đô cũng chưa phối hợp đồng bộ với hệ thống cấp thoát nước, cáp điện thoại, - Thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và ngoài ngành (gọi là hoạt động SXKD khác) Mục tiêu của hoạt động này nhằm cải thiện thu nhập cho người lao động và góp phần nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống điện Các công việc thực. .. ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng . người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp . Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt. cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
