Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành may ở Thành phố Hồ Chí Minh 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN May mặc là một ngành công nghiệp quan trọng với kim ngạch xuất khẩu đang đứng hàng thứ hai ở nước ta, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, ngành may đang đứng trước một thách thức l

CHƯƠNG 5

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT

Qua phân tích dữ liệu trong chương 4, chúng ta đã nhận ra được các yếu tốchính, phụ và mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất Vấn đề đặtra cho các nhà quản lý là làm cách nào để tăng năng suất và các giải pháp nàonên áp dụng trong giai đoạn hiện nay Chương 5 sẽ trình bày 3 nội dung chính: 1) Giới thiệu các giải pháp tăng năng suất hiện nay đang được các nước ápdụng 2) Đề nghị 5 giải pháp về quản lý và nội dung chi tiết của từng giải phápnày 3) Đánh giá các giải pháp theo chuyên gia

5.1 GIỚI THIỆU CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT.

Trong thực hành nâng cao năng suất và chất lượng, các nước đã áp dụng nhiềukỹ thuật và công cụ Một số trong đó khá quen thuộc với chúng ta như: ISO9000, ISO 14000, Quản lý Chất lượng toàn diện (TQM), bảy công cụ quản lýchất lượng truyền thống, bảy công cụ quản lý chất lượng mới, kiểm soát chấtlượng bằng thống kê (SQC), nhóm chất lượng, 5S, Kaizen, hợp lý hoá thao tác Còn một số khác thì ít được chúng ta biết đến và áp dụng như: Lean Production,triển khai chức năng chất lượng (QFD), tái lập quá trình kinh doanh (BusinessProcess Re- Engineering - BPR), sản xuất đúng lúc (JIT), Benchmarking, hoạchđịnh nguồn lực DN (Enterprise Resource Planning - ERP), phân tích và đo lườngnăng suất, bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance - TPM),quản lý chuyền cung ứng (Supply Chain Management - SCM), sáu Sigma

5.2 ĐỀ NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP VỀ QUẢN LÝ ĐỂ NÂNG CAO NĂNGSUẤT TRONG CÁC DN MAY.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các giải pháp về đổi mới kỹ thuật, côngnghệ, trang bị máy móc, thiết bị không được đề cập đến, thực tế phương thứcnày cũng mang lại nhiều lợi ích cho DN nhưng đòi hỏi một lượng vốn đầu tưkhá lớn, chỉ áp dụng ở một vài DN, không phù hợp với khả năng của đa số DNvừa & nhỏ trong ngành hiện nay.

Đề tài chỉ đưa ra những giải pháp về quản lý, điều hành sản xuất trong DN.Những giải pháp này được áp dụng chung cho tất cả các DN vừa & nhỏ trongngành may với một chi phí không lớn lắm nhưng có thể mang lại hiệu quả cao.

Các DN tùy theo tình hình thực tế lựa chọn giải pháp phù hợp với điều kiện củamình Các giải pháp này có thể được lựa chọn và áp dụng đồng thời để nâng caohiệu quả hơn nữa

Thông qua các kết quả được tìm thấy trong nghiên cứu này kết hợp với điềukiện thực tế tại các DN, phần sau đây trình bày các giải pháp đề nghị thực hiệnđể tăng năng suất cho các DN trong ngành may.

Kết quả phân tích dữ liệu ở chương 4 (bảng 4.5) cho thấy, có 7 yếu tố chính & 5yếu tố phụ ảnh hưởng đến năng suất Sau khi đã phân tích các yếu tố, các giảipháp đề nghị nhằm tác động và làm thay đổi các yếu tố này để nâng cao năngsuất trong DN

Ba yếu tố chính: 2, 3 & 7 ảnh hưởng đến năng suất liên quan đến nguồn nhânlực đó là: trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng; trình độ vàkhả năng quản lý của các giám đốc; tay nghề và kỹ năng của công nhân may.

Do đó, đào tạo nguồn nhân lực phải là việc làm đầu tiên nhằm cung cấp kiến

thức làm cơ sở cho việc thực hiện các giải pháp tăng năng suất Thông qua mốiliên hệ được tìm thấy trong nghiên cứu này (bảng 4.10), khi tác động vào yếu tốchính thứ 2 & 7 sẽ dẫn đến sự thay đổi của yếu tố phụ thứ nhất: sự phối hợp vàliên kết giữa các công đoạn trong sản xuất (tác động vào nhân tố 4: quản lý sảnxuất) Khi tác động vào yếu tố chính thứ 3 sẽ dẫn đến sự thay đổi của yếu tốphụ thứ tư: chính sách khuyến khích, khen thưởng &ø yếu tố phụ thứ 5: điều kiệnvà môi trường làm việc của công nhân (tác động vào nhân tố 5: quản lý cấptrung)

Yếu tố chính thứ 5 là kế hoạch sản xuất Việc lập kế hoạch không tốt có thể

phát sinh nhiều chi phí không đáng có, nhất là chi phí lao động Lean Production

nhằm giảm các loại lãng phí trong sản xuất Khi tác động vào yếu tố này sẽ dẫnđến sự thay đổi của yếu tố: sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong DN(tác động vào nhân tố 7: khả năng của quản lý cấp cao).

Chương trình quản lý theo 5S nhằm tác động vào hai yếu tố chính 1 & 4: thu

nhập của công nhân; sự quan tâm hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao (tác

động vào nhân tố 2: sự quan tâm của quản lý cấp cao) Thực hiện tốt 5S làm nềntảng tiếp cận với Kaizen Kaizen tác động vào yếu tố chính thứ 6: cải tiến liên

tục quy trình sản xuất, khi tác động vào yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của

yếu tố phụ thứ 2: cải tiến liên tục sản phẩm (tác động vào nhân tố 6: cải tiếnliên tục).

TQM đề nghị là giải pháp thực hiện sau cùng, nó đòi hỏi một sự nỗ lực liên tục,lâu dài và không có điểm dừng TQM tác động trực tiếp vào yếu tố phụ thứ 3:

thỏa mãn khách hàng (tác động vào nhân tố 3: quản lý chất lượng toàn diện).

TQM được xem như một chiến lược trợ giúp DN nâng cao năng lực cạnh tranh

thông qua cải tiến tất cả các khía cạnh hoạt động sản xuất

Tổng Cty dệt may

Hội dệt may

Các doanh nghiệp

Các doanh nghiệpCác doanh nghiệp

Các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo giám đốc Đào tạo chuyền trưởng

Đào tạo công nhân

Quản lý theo 5S

Nhân tố 4Yếu tố chính thứ 7

Nhân tố 4

Các yếu tố chính, phụ

Nhân tố 1, 3Yếu tố chính thứ 6

Nhân tố 6Yếu tố chính thứ 5

Nhân tố 7

Yếu tố chính thứ 1, 4 Nhân tố 2

HÌNH 5.1: SƠ ĐỒ CÁC GIẢI PHÁP

Hình 5.1 trình bày thứ tự, cấp thực hiện và tác động của từng giải pháp.

Phần sau đây sẽ trình bày chi tiết về: tính cần thiết; nội dung; các bước thựchiện; thời gian, chi phí của từng giải pháp trên.

5.2.1 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÀNH MAY.

5.2.1.1 Tính cần thiết của việc đào tạo nguồn nhân lực.

Đội ngũ nhân lực và công tác đào tạo nhân lực trong ngành may hiện nay cònbất cập quá lớn so với nhu cầu phát triển của ngành Đào tạo nguồn nhân lựccần được coi là vấn đề vừa cơ bản, vừa cấp thiết nhằm phát triển ngành may vớitốc độ nhanh Trong giai đoạn hiện nay, việc thiết lập quan hệ liên kết giữa cácDN với các cơ sở đào tạo cần được coi là những giải pháp trọng tâm.

5.2.1.2 Nội dung đào tạo.

Đào tạo, bồi dưỡng giám đốc.

Mục đích: Cung cấp các kiến thức về quản lý điều hành sản xuất, các kỹ thuật,

giải pháp nâng cao năng suất và chất lượng trong DN may.

Chương trình đào tạo, bồi dưỡng giám đốc (phụ lục C1- phần phụ lục).

Đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng.

Mục đích: Cung cấp cho các chuyền trưởng những kiến thức cơ bản trong việc

điều hành chuyền và phương thức hoàn thiện sản xuất nhằm nâng cao năng suấtvà chất lượng trong chuyền may.

Để có được một chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng may thích hợpkhông thể chỉ dùng những cuốn sách giáo khoa của các trường, mà còn phải kếthợp nghiên cứu thực tế tổ chức sản xuất của ngành may, vai trò nhiệm vụ củangười chuyền trưởng Một khi đã xác định được những kiến thức và kỹ năng cầncó của một chuyền trưởng ta mới có thể lập ra một chương trình đào tạo, bồidưỡng thích hợp với họ, tùy theo quỹ thời gian cho phép.

Với vai trò và trách nhiệm của chuyền trưởng như đã phân tích ở phần 4.3, thìngười chuyền trưởng trước hết phải là một thợ giỏi, nhưng không chỉ giỏi vềthao tác may, mà còn cần biết về thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ sản

xuất Chuyền trưởng là người tổ chức dây chuyền sản xuất, đây là chức năng, làcông việc chính của họ Vì vậy, từ người thợ may giỏi để trở thành chuyềntrưởng phải đào tạo, cung cấp cho họ kiến thức về dây chuyền sản xuất và quátrình điều hành một dây chuyền sản xuất may Họ cần biết thế nào là dâychuyền hàng dọc, dây chuyền hàng ngang, dây chuyền hỗn hợp, các giải pháptháo gỡ ách tắc trong chuyền Họ cần được học về quản lý, học về cách phântích năng lực sản xuất của tổ, cách tìm vấn đề cần giải quyết, cách lựa chọnphương án điều hành, cách thức ra lệnh Ngoài ra, chuyền trưởng còn cần phảikiểm soát sản xuất của công nhân, kịp thời động viên, hỗ trợ và hướng dẫn chohọ khi cần

Chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng may (phụ lục C2 - phần phụ

Đào tạo công nhân may.

Mục đích: nâng cao tay nghề và các kỹ năng thực hành cho công nhân.Chương trình đào tạo công nhân may (phụ lục C3 - phần phụ lục)

5.2.1.3 Thời gian, chi phí đào tạo.

Đào tạo, bồi dưỡng giám đốc.

- Tổng Công ty dệt may phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức các khóa đàotạo về các kỹ thuật & giải pháp nâng cao năng suất.

- Thời gian: 56 tiết (14 buổi)

- Học phí: 1.500.000đ/người (Trường Đào tạo Nghiệp vụ và Kỹ thuật MTC)

Đào tạo chuyền trưởng.

- Chương trình do các DN hợp đồng với các tổ chức đào tạo, có thể đào tạo ởtrường lớp, cũng có thể tại xưởng nơi làm việc, sản xuất.

- Hiệp hội dệt may phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức các khoá đào tạothường xuyên.

Thời gian: 32 tiết (8 buổi), học phí: 900.000đ/người.

Đào tạo công nhân may.

Mỗi công nhân cần phải đảm bảo tay nghề cũng như kỹ năng thực hành, điềunày vốn rất khó tìm đối với các đơn vị dạy nghề hiện nay Vì thế, các DN cầncó bộ phận đào tạo riêng của mình, có các hướng dẫn viên được đào tạo để dạy

về tay nghề cũng như kỹ năng may cho những công nhân mới Do sự thay đổimẫu mã và các yêu cầu về chất lượng trong các sản phẩm may rất lớn, nên cáckhoá đào tạo thực hành tại DN phải tập trung vào các yêu cầu cụ thể của cáckhách hàng của DN.

Trong thời gian học nghề từ 1 đến 3 tháng, mỗi công nhân mới sẽ được DN hỗtrợ tiền ăn 5.000 đồng/ ngày và phụ cấp 150.000 đồng / tháng.

Hiện nay, hình thức thành lập trung tâm đào tạo tại DN đã được nhiều công tyáp dụng như công ty dệt may Thành Công, công ty may Việt Tiến, công ty mayĐồng tiến

5.2.2 LEAN PRODUCTION.

5.2.2.1 Sự cần thiết của việc áp dụng Lean Production trong ngành may.

Trong ngành may còn tồn tại nhiều loại lãng phí trong sản xuất nhưng chưa đượcnhận ra và có các biện pháp khắc phục Chi phí sản xuất cao do phải chịu nhiềulãng phí: lãng phí do đang sử dụng năng lượng không hợp lý; lãng phí do sửdụng thời gian không hiệu quả, do thao tác không hợp lý; lãng phí nguyên phụliệu và thời gian do phải tái chế Việc lập kế hoạch không đúng có thể phátsinh nhiều chi phí, nhất là chi phí lao động Theo định nghĩa về năng suất trongchương 2, có một mối liên hệ giữa chi phí và năng suất Muốn tăng năng suấtchúng ta phải giảm lãng phí trong quá trình sản xuất tức là giảm chi phí phải bỏra nhưng vẫn đạt được tổng giá trị thu vào.

Theo nghiên cứu của nhiều công ty ứng dụng Lean Production thì chỉ số năng

suất toàn bộ có thể tăng đến 25% mỗi năm Đây là một giá trị lớn đối với cácDN may trong thị trường cạnh tranh cao như hiện nay.

5.2.2.2 Giới thiệu chung về Lean Production.

Theo khái niệm nguyên thủy xuất phát từ Công ty Toyota thì Lean Production

nhằm giảm tất cả những lãng phí sinh ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh.Đó là những loại lãng phí:

1) Do sản xuất thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn so với nhu cầu thực

tế, làm cho lượng tồn kho tăng; lãng phí vốn, mặt bằng; sản phẩm lỗi thời;nguyên liệu, sản phẩm xuống cấp; phát sinh công việc giấy tờ

2) Do thời gian chờ đợi (Waiting): chậm trễ so với kế hoạch, tổ chức kém, thiếu

kiểm tra do chế độ bảo trì máy móc, thiết bị không hợp lý

3) Do vận chuyển (Transportation): do khoảng cách giữa các trạm làm việc,

phòng ban chưa hợp lý; đường đi của nguyên vật liệu không phù hợp trongquá trình hoạt động.

4) Do quy trình xử lý sản xuất (Processing): do phương pháp gia công chưa hợp

lý; lãng phí nguyên vật liệu; thiết kế sản phẩm, công việc, bố trí máy mócthiết bị chưa phù hợp; hoặc quy trình quá phức tạp

5) Do tồn kho (Inventory): nguyên vật liệu chờ trước gia công, bố trí sắp xếp

chưa hợp lý kho bãi, bảo quản không đúng, không an toàn, tốn mặt bằng

6) Do thao tác (Motion): thao tác không hợp lý, huấn luyện chưa tốt, ý thức kỹ

luật, thay đổi sản phẩm, thay đổi công việc

7) Do sản xuất kém chất lượng (Rework): sửa chữa sản phẩm gây lãng phí thời

gian, nhân công, nguyên vật liệu, năng lượng, giao hàng chậm trễ.

8) Do sử dụng nhân công (People Utilization): sử dụng không hiệu quả thời gian

cho công việc, không phát huy được ý tưởng sáng tạo của mọi người.

Trong ngành may, do phải sử dụng một lượng lớn năng lượng điện và các thiếtbị lò hơi dùng cho việc hoàn tất sản phẩm, xăng dầu để vận hành các thiết bịkhác Nên có thể kể thêm một loại lãng phí nữa đó là:

9) Do năng lượng (Power Utilization): sử dụng không hợp lý năng lượng cung

cấp, đèn, động cơ, hệ thống ủi

Mục đích của Lean Production là tìm cách giảm các loại lãng phí trên, xây dựnghệ thống sản xuất hoàn chỉnh để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.Trong ngành may, có thể thực hiện việc cắt giảm các loại lãng phí trên như sau:

1) Sản xuất dư thừa: tăng cường kiểm soát kế hoạch sản xuất, tăng độ tin cậy

của thông tin dự báo, phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn trong sản xuấtvà các phòng ban chức năng trong DN, kiểm tra lệnh sản xuất, mở rộng mốiquan hệ với nhiều đối tác.

2) Thời gian chờ đợi: ghi nhận và đánh giá tất cả các loại chậm trễ xảy ra trong

quá trình sản xuất, tái lập quy trình thực hiện các đơn hàng, phối hợp giữa

các cụm sản xuất Đối với chuyền may, xem xét cân đối chuyền; bố trí, luânchuyển công nhân hợp lý; giải quyết các điểm ứ đọng trên chuyền

3) Vận chuyển: xem xét việc vận chuyển các bó hàng trong quá trình sản xuất

giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, vẽ lại và đánh giá đườngđi bán thành phẩm trong quá trình sản xuất.

4) Quy trình sản xuất: đánh giá lại quy trình sản xuất, xem xét lại các sản phẩm

không đạt yêu cầu, đào tạo, cơ khí hóa, tự động hóa thiết bị

5) Tồn kho: kiểm tra sự phối hợp giữa các bộ phận, kiểm tra số lượng trong quá

trình sản xuất giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, tổng sảnphẩm tồn kho, lãi suất ngân hàng (nếu có)

6) Do thao tác: cải tiến cách bố trí nơi làm việc, dùng đồ gá hỗ trợ, giảm thời

gian di chuyển của công nhân, hợp lý hoá thao tác, dùng công nhân phụ hỗtrợ.

7) Sản xuất sản phẩm kém chất lượng: xác định nguyên nhân và hướng khắc

phục, cải tiến quy trình giám sát và kiểm tra chất lượng sản phẩm, thực hiệnkiểm soát chất lượng quá trình.

8) Sử dụng công nhân: đánh giá hiệu quả công việc của từng công nhân và trên

toàn chuyền, xác định giá trị gia tăng trung bình của từng công nhân, hạn chếnói chuyện không cần thiết khi làm việc.

9) Năng lượng: xem xét đánh giá toàn bộ hệ thống cung cấp năng lượng, và tính

phù hợp của động cơ sử dụng Theo dõi tình hình tiêu thụ năng lượng của cácthiết bị, định mức tiêu hao năng lượng của từng loại sản phẩm, nếu có vấnđề bất ổn phải báo ngay cho bộ phận kỹ thuật sửa chữa kịp thời Người vậnhành máy cần tuân thủ các nguyên tắc vận hành, tránh thời gian máy chạykhông tải, dừng máy không có lý do, giảm thiểu lượng phế phẩm tạo ra trongquá trình sản xuất Kết hợp điều độ sản xuất để nâng cao năng suất thiết bị,tăng cường công tác bảo dưỡng các động cơ, các thiết bị đo lường Nângcao ý thức của mọi người trong công ty khi sử dụng năng lượng.

5.2.2.3 Quy trình thực hiện Lean Production.

Theo Crabill John (2000) [3], quy trình thực hiện Lean Production trong DN gồm8 bước, sơ đồ thực hiện được trình bày trong hình 5.2

Nội dung chi tiết từng bước được trình bày ở phụ lục C4 - phần phụ lục.

Pha 0 Tài chính - Thông tin.

Pha 2

Chất lượng - An toàn.Pha 3

lý nguồn nhân lực.

Pha 6

Cải thiện vị thế cạnh tranh.

Pha 7

HÌNH 5.2: SƠ ĐỒ THỰC HIỆN LEAN PRODUCTION.

5.2.2.4 Thời gian, chi phí thực hiện.

Lean Production là 1 giải pháp còn tương đối mới đối với các DN Việt Nam,thời gian và chi phí thực hiện chưa xác định được Nhưng theo nghiên cứu củanhiều công ty ứng dụng Lean năng suất có thể tăng đến 25%/ năm.

5.2.2.5 Kinh nghiệm áp dụng Lean Production tại Công ty cổ phần mayWEC SÀI GÒN (xem phụ lục C5 - phần phụ lục)

Thích nghi mô hình Lean

Thực hiện hệ thống kéoThực hiện dòng sản xuất

Chuẩn bị

Nỗ lực hoàn thiệnXác định mục tiêu

Xác định chuỗi giá trị

Thiết kế hệ thống chuỗi giá trị

5.2.3 CHƯƠNG TRÌNH QUẢN LÝ THEO 5S.

5.2.3.1 Sự cần thiết của việc thực hiện 5S trong ngành may.

Trong ngành may, nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm có rấtnhiều loại, nhiều kích cở, màu sắc khác nhau Mặt khác, trong xưởng may baogiờ cũng tập trung một lượng lớn công nhân và thiết bị, tạo ra một lượng nhiệtvà khí cacbonic lớn trong không khí Môi trường làm việc có nhiều bụi vải Dođó, việc sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thànhphẩm, các vật dụng và dụng cụ, vệ sinh bụi bặm nhằm tạo không khí thoángđãng và sạch sẽ tại nơi làm việc là một giải pháp nâng cao năng suất hiệu quả.Có một mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi sảnxuất ra sản phẩm Vì thế, điều đầu tiên cần thiết cho một xưởng may hoạt độngtốt là nó phải sạch sẽ Dơ bẩn sẽ làm cho mọi hoạt động trở nên khó khăn hơnvà làm giảm chất lượng sản phẩm Muốn công nhân làm việc tốt, xưởng hoạtđộng tốt thì mọi thứ phải gọn gàng, ngăn nắp và được đặt đúng chổ.

Nguyên lý của 5S dễ hiểu, dễ thực hiện đối với mọi người và không đòi hỏiphải hiểu biết các thuật ngữ khó Có thể áp dụng 5S đối với mọi quy mô DNnhỏ, vừa và lớn mà không cần những khoản đầu tư lớn 5S phù hợp với tất cảmọi người vì bản chất mọi người đều thích thoải mái, sạch sẽ và ngăn nắp tạinơi làm việc.

Một DN khi thực hiện thành công 5S sẽ có năng suất cao hơn; chất lượng sảnphẩm ổn định; chi phí hợp lý; giao hàng đúng hạn; thu nhập cao hơn; cải thiệnan toàn, nâng cao mức sống cho người lao động, nâng cao tinh thần làm việc củanhân viên.

5.2.3.2 Giới thiệu chung về 5S

Chương trình quản lý theo 5S là chương trình quản lý DN do người Nhật khởixướng và dựa trên 5 tiêu chí được gói gọn trong 5 từ tiếng Nhật và đều có chữ

cái đầu là S, đó là: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu(Săn sóc), Shitsuke (Sẳn sàng).

5S được áp dụng phổ biến ở Nhật, sau đó được áp dụng tại nhiều nước khác.Thực tiễn cho thấy thực hiện tốt 5S chính là một trong những yếu tố dẫn đến

thành công của nhiều DN Tại Việt Nam một số DN đã tiếp cận áp dụng chươngtrình này và đã đạt được những hiệu quả nhất định

Mục tiêu của 5S không chỉ đơn giản là tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ,gọn gàng, sử dụng mặt bằng, thiết bị một cách hợp lý Chương trình 5S thựcchất là hướng tới nâng cao năng suất - chất lượng thông qua việc phát huy vaitrò của người quản lý cấp cao và rèn luyện ý thức trách nhiệm, tinh thần cải tiếncông việc, tác phong công nghiệp đối với mọi thành viên trong DN [23].

Phân tích các khái niệm:

 "SEIRI" - SÀNG LỌC Loại bỏ những cái không cần thiết tại nơi làm việc.

Nguyên tắc sàng lọc được áp dụng tại tất cả các khâu của toàn bộ quy trình sảnxuất bao gồm cả con người cùng trang thiết bị, vật dụng và cả những công văn,tài liệu cũ Tất cả những cái cũ, cái xấu, cái không cần thiết có thể ảnh hưởngđến hiệu suất công việc hoặc chất lượng sản phẩm đều phải loại bỏ Sự thải hồinày chính là quá trình nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất Việc sàng lọc độingũ các nhà quản lý, sàng lọc chọn người tài, sàng lọc lao động để xếp lại vị trícho đúng với từng người sẽ phát huy được sức sáng tạo của mỗi người, nâng caonăng lực cho DN.

 "SEITO"- SẮP XẾP Đặt mọi thứ đúng chỗ của nó sao cho tiện lợi khi sử

dụng

Đây là tiêu chí đòi hỏi người lãnh đạo - quản lý phải phát huy khả năng tổ chứcsắp xếp của mình để tạo nên một chỉnh thể thống nhất, trong đó các thành viêncó thể bổ sung nhau để tạo nên một hợp lực thúc đẩy công việc và đạt được sựnhất trí cao Trong quá trình sản xuất, người quản lý cũng như từng thành viênphải có phương án tối ưu để sắp xếp các thứ cần thiết theo một trật tự sao chodễ thấy, dễ lấy, dễ tìm Việc sắp xếp hợp lý sẽ có tác dụng tiết kiệm thời gian,từ đó góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của DN Thực tế chothấy DN nào tổ chức sắp xếp nhà xưởng khoa học, bố trí các máy móc thiết bị,công đoạn sản xuất hợp lý sẽ trở thành những DN thành công trong kinh doanh. "SEISO" - SẠCH SẼ Vệ sinh nơi làm việc, không để bụi bám trên sàn nhà,

máy móc hoặc thiết bị.

Đây là yêu cầu thể hiện thái độ đối với công việc của mỗi người Sự gắn bó đốivới DN, ý thức trách nhiệm phải được thể hiện cụ thể ở chính nơi làm việc ở sự