TÓM TẮT LUẬN VĂN May mặc là một ngành công nghiệp quan trọng với kim ngạch xuất khẩu đang đứng hàng thứ hai ở nước ta, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, ngành may đang đứng trước một thách thức l
Trang 1Danh sách các DN trả lời bảng câu hỏi trình bày ở phụ lục D1 - phần phụ lục.
Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu & đánh giá các kết quả thống kêtheo chuyên gia Chương này gồm 7 phần, phần đầu mô tả mẫu khảo sát; phần 2
trình bày kết quả kiểm định thang đo thông qua Item-total reliability, hệ số
Cronbach Alpha và phân tích nhân tố; phần 3 phân tích mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến năng suất thông qua thống kê mô tả; phần 4 so sánh kết quả với
nghiên cứu trước đó; phần 5 so sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố giữa hai
nhóm DN theo loại hình và quy mô thông qua Compare Mean -
Independent-Samples T-Test; phần 6 phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến
năng suất thông qua phân tích hệ số tương quan Pearson và phương pháp phân
tích nhân tố và cuối cùng trình bày phần đánh giá kết quả theo chuyên gia.
4.1 MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT.
Mẫu khảo sát gồm 49 DN vừa & nhỏ trong ngành may ở TP Hồ Chí Minh, đượcthống kê theo loại hình, quy mô và hình thức sản xuất như sau:
BẢNG 4.1: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO LOẠI HÌNH
49100.0100.0Quoc doanh
Trach nhiem huu hanCty co phan
FrequencyPercentValid Percent
CumulativePercent
Trang 2BẢNG 4.2: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO QUY MÔ
301 - 500101 - 300< = 100TotalValid
FrequencyPercentValid Percent
BẢNG 4.3: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO HÌNH THỨC SẢN XUẤT
Ban trong nuocFOB
FrequencyPercentValid Percent
Đối tượng trả lời bảng câu hỏi là các nhà quản lý DN vừa &ø nhỏ trong ngànhmay ở TP Hồ Chí Minh bao gồm các giám đốc, phó giám đốc và chủ DNđược thống kê trong bảng 4.4.
Bảng 4.4
Tổng cộng49 100.00
Mô tả phân phối mẫu: Sử dụng phương pháp thống kê tóm lược đối với các
biến định lượng, 18/22 biến có các trị số Skewness & Kurtosis có giá trị tuyệt
đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là phân phối mẫu của hầu hết các biến định lượnggần với phân phối chuẩn (xem phụ lục B1, phần phụ lục).
4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO.
Như đã trình bày ở chương 3, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suấtđược đo gián tiếp thông qua việc trả lời bảng câu hỏi, các câu hỏi này đượctham khảo từ nghiên cứu trước đó ở nước ngoài, có điều chỉnh lại cho phù hợpvới mục tiêu nghiên cứu và ngôn ngữ Việt Nam Do đó, bộ các câu hỏi này cầnphải được kiểm định lại để đảm bảo tính đúng đắn và độ tin cậy của nó
4.2.1 Độ tin cậy (Reliability)
Trang 3Đánh giá độ tin cậy của từng biến (Item): dùng hệ số Item-total reliability, cácbiến có Item-total Reliability < 0,3 sẽ bị loại ra (Nunnally & Burnstein, 1994).Theo kết quả thống kê, các biến V2, V8, V11 có Item-total reliability < 0,3
nhưng xét về mặt lý thuyết đây là các biến quan trọng nên sẽ được giữ lại (xemphụ lục B2, phần phụ lục).
Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, dùng hệ số Cronbach Alpha.Trong nghiên
cứu thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thì = 0.6 là chấp nhận được (Bagozzi,
Nunnally & Burnstein, 1994) Trong nghiên cứu này, = 0.849, nghĩa là thangđo có độ tin cậy cao (xem phụ lục B2, phần phụ lục).
4.2.2 Tính đúng đắn (Validity).
Thông qua phân tích nhân tố, chọn phương pháp rút trích là Principal Axis
components và phương pháp xoay Promax Tiêu chuẩn để đánh giá là hệ số
chuyển tải (factor loading) của từng biến lên factor lớn hơn 0,4 và giá trịphương sai tích lũy lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1998) Sự khác biệt giátrị hệ số chuyển tải của một biến trong các nhân tố không nhỏ hơn 0,3 để đảmbảo sự phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2002).
Căn cứ trên "Pattern Matrix", mỗi biến đều có factor loading > 0,4 đối với một
nhân tố đại diện và nhỏ hơn đáng kể trong những nhân tố khác Như vậy, tất cả22 biến đều đảm bảo tính đúng đắn (xem phụ lục B10 - phần phụ lục).
Tính đúng đắn của thang đo được kiểm tra bằng phần trăm tổng phương sai màcác nhân tố đại diện được Trong nghiên cứu này, phương sai tích lũy đạt76.568%, cho thấy thang đo có tính đúng đắn cao (phụ lục B8 - phần phụ lục).Các kết quả kiểm định trên cho thấy thang đo đảm bảo được cả độ tin cậy vàtính đúng đắn Như vậy, các phân tích sau đây là hoàn toàn có thể tin cậy được.
4.3 PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN NĂNG SUẤT
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính giá trị trung bình và độ lệch chuẩncủa từng yếu tố ảnh hưởng đến năng suất (xem phụ lục B1- phần phụ lục).
Kết quả:
7 yếu tố có giá trị trung bình > 4 Tức là 7 yếu tố này có ảnh hưởng nhiềuđến năng suất và được xem là các yếu tố chính.
Trang 4 5 yếu tố khác có giá trị trung bình > 3.5 Tức là 5 yếu tố này có mức độảnh hưởng trên trung bình và được xem là các yếu tố phụ
Bảng 4.5 trình bày các yếu tố chính & phụ.
Bảng 4.5: Các yếu tố chính & phụ ảnh hưởng đến năng suất
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suấttrung bìnhGiá trịĐộ lệchchuẩnhạngXếp
7yếu tố chính.
- Thu nhập của công nhân.
- Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng.
- Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc
- Sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao về năng suất và chất lượng.
- Kế hoạch sản xuất.
- Cải tiến liên tục quy trình sản xuất.- Tay nghề và kỹ năng của công nhân.
5yếu tố phụ.
- Sự phối hợp và liên kết giữa các công đoạn trong sản xuất
- Cải tiến liên tục sản phẩm- Thỏa mãn khách hàng
- Chính sách khuyến khích, khen thưởng- Điều kiện và môi trường làm việc của công nhân
.78192.96318.96583 1.01686 .70891
12345Qua bảng 4.5, ta thấy tất cả 7 yếu tố chính &ø 5 yếu tố phụ ảnh hưởng đến năngsuất đều liên quan đến những người quản lý từ cấp trung trở lên Điều này chothấy quản lý phải quan tâm đến năng suất ở mọi cấp độ và người quản lý phảichịu trách nhiệm về vấn đề năng suất của đơn vị mình
Thu nhập của công nhân
Yếu tố thứ nhất ảnh hưởng nhiều đến năng suất trong các DN may là thu nhậpcủa công nhân Thu nhập của công nhân may Việt Nam thấp hơn các nước trong
Trang 5khu vực Số liệu trong bảng 4.6 cho thấy, tiền công lao động trong ngành dệtmay của Việt Nam là 0,18 USD/ giờ, thấp hơn rất nhiều so với các nước trongkhu vực như Malaysia: 0,95 USD/ giờ, Thái Lan: 0,87 USD/ giờ, Inđônêsia:0,23USD/ giờ, Trung Quốc: 0,34 USD/ giờ
BẢNG 4.6: TIỀN CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY CỦA MỘT SỐ NƯỚC (Đơn vị tính: USD/giờ)
Nguồn: Tổng Công ty Dệt may Việt Nam
Ngành may có đặc điểm là sản xuất theo dây chuyền và sử dụng rất nhiều laođộng Thu nhập của công nhân phụ thuộc vào đơn giá gia công và năng suất laođộng Đơn giá gia công được thỏa thuận trên cơ sở đánh giá độ phức tạp của sảnphẩm, số lượng sản phẩm của mỗi mã hàng Về nguyên tắc, giá gia công có kếtcấu như trình bày trong bảng 4.7.
BẢNG 4.7: KẾT CẤU GIÁ GIA CÔNG (BÌNH QUÂN CHO CÁC MẶTHÀNG)
Tiền lương của:
Công nhân sản xuất
Cán bộ quản lý 44,707,30
Cộng 100,00 Nguồn: Tổng Công ty Dệt may Việt Nam.
Trang 6Qua bảng 4.7, ta thấy chi phí nhân công chiếm gần 50% giá gia công may CácDN cạnh tranh nhau chủ yếu là giảm chi phí lao động bằng cách giảm lươngcông nhân, thu nhận công nhân ở các địa phương khác, tăng giờ làm Nhưngnhững cách trên không phải là giải pháp lâu dài và không mang lại lợi ích chongười lao động Họ cảm thấy căng thẳng, bị gò bó, bị lạm dụng, do đó tinh thần,thái độ làm việc không tích cực, sự sáng tạo, đổi mới không còn nữa Về lâudài, việc này sẽ làm cho sản xuất ngành may thêm khó khăn Một trong cácbiểu hiện đó là việc biến động nhân sự rất cao trong ngành may, có nơi tới 30 -40% / năm.
Sơ đồ sau cho thấy mối quan hệ giữa thu nhập của công nhân và năng suất trongcác DN may Việt Nam:
Công nhân được trả lương cao sẽ làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn.Việc trả lương xứng đáng sẽ là một động lực tạo nên một năng suất lao độngmới, tất nhiên năng suất lao động không thể tăng lên ngay Nhưng về lâu dàichẳng những bù đắp được mà còn có thể vượt hơn phần DN đã bỏ ra
Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng.
Yếu tố thứ 2 ảnh hưởng nhiều đến năng suất là trình độ và khả năng chuyênmôn của các chuyền trưởng Quy mô của một DN may xác định qua số dâychuyền may Mỗi tổ may có khoảng 40 - 50 công nhân được tổ chức thành mộtdây chuyền may, mỗi tổ có một tổ trưởng còn gọi là chuyền trưởng (sau đây sẽgọi là chuyền trưởng) Chuyền trưởng có vai trò rất quan trọng trong mô hình tổchức sản xuất may Chuyền trưởng là người trực tiếp tổ chức và điều hành sản
Lương thấp
Công nhân nghỉ
việcNăng
suất thấp
Sản xuất mất ổn
Năng suất cao
Sản xuất ổn định
hơnLương
Công nhân gắn
bó
Trang 7xuất của tổ Với một tài liệu kỹ thuật về sản phẩm: mẫu hàng, chất liệu vải, phụliệu được gọi là yêu cầu kỹ thuật và một bảng định mức thời gian cho cácbước công việc để làm một sản phẩm, gần như ngày nào người chuyền trưởngcũng phải tổ chức dây chuyền may của tổ mình trong điều kiện mặt hàng luônluôn thay đổi Nếu người chuyền trưởng bố trí dây chuyền không hợp lý, điềuhành đường chuyền làm việc không nhịp nhàng sẽ xảy ra tình trạng ùn tắc trênđường chuyền, năng suất lao động của cả tổ thấp, dẫn đến thu nhập của côngnhân thấp; mặt khác do năng suất lao động thấp có thể làm chậm tiến độ giaohàng cho khách, làm ảnh hưởng đến uy tín công ty Ngay cả khi tổ may có nhiềuthợ lành nghề nhưng nếu việc tổ chức sản xuất của chuyền trưởng không tốt thìnăng suất của tổ vẫn thấp Trong tình trạng sản xuất của ngành may nước tahiện nay chủ yếu là gia công, khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay ởcuối dây chuyền sản xuất thì người chuyền trưởng may là người phải đối mặttrực tiếp với đòi hỏi của thị trường về chất lượng sản phẩm Nếu sản phẩm củatổ không đạt yêu cầu chất lượng, chuyền trưởng là người phải tổ chức tái chế,quy trách nhiệm kinh tế cho những công nhân gây ra sai lỗi Vì vai trò và tráchnhiệm của người chuyền trưởng lớn như vậy, nên đòi hỏi người làm chuyềntrưởng phải hội đủ ba tiêu chuẩn: giỏi nghề, biết tổ chức sản xuất và có uy tínvới công nhân trong tổ.
So với ba tiêu chuẩn trên, đội ngũ chuyền trưởng ở các DN may hiện nay cònnhiều vấn đề cần phải bàn đến Trước hết về tay nghề, hiện nay các DN mayđều chọn những công nhân có tay nghề vào loại khá nhất trong tổ để làmchuyền trưởng Thực tế cho thấy có rất nhiều chuyền trưởng không tự đọc đượctài liệu yêu cầu kỹ thuật, nhất là khi gặp các mã hàng mới, hoặc đọc đượcnhưng không thiết kế được dây chuyền sản xuất, không biết bố trí sản xuất chitiết nào trước, chi tiết nào sau Điều này cho thấy rằng thợ lành nghề trong cácDN may phần lớn được trưởng thành từ thực tế sản xuất, khéo tay và làm nhiềuthành quen và giỏi nhưng lý thuyết về thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệmay - những kiến thức được đào tạo trong trường lớp thì còn quá sơ sài Thứ hai,về năng lực tổ chức sản xuất Đây là vấn đề lớn nhất, cần quan tâm nhất đối vớiđội ngũ chuyền trưởng hiện nay Những người làm chuyền trưởng hiện nay vốnlà công nhân, quen ngồi trong đường chuyền sản xuất, họ không được đào tạođể làm một người tổ chức và điều hành Họ có thể may được một chiếc áo rất
Trang 8đẹp, nhưng tổ chức dây chuyền cho 40 - 50 người cùng may thì không dễ dàngvới họ Tay nghề may chỉ là một tiềm năng để họ tiến hành công việc của mình.Chính vì yếu kém năng lực tổ chức dây chuyền nên có không ít chuyền trưởngthực chất chỉ làm được chức năng của thợ cả Chuyền trưởng là một chức danhquản lý, trong mô hình tổ chức quản lý công ty may, chuyền trưởng là cấp quảnlý cuối cùng, trực tiếp với đối tượng quản lý Đã là cán bộ quản lý thì họ phải racác mệnh lệnh - dạng đơn nhất của quyết định quản lý Đây cũng là một khókhăn của những người làm chuyền trưởng hiện nay Có những chuyền trưởngcho rằng việc ra lệnh với họ còn khó hơn cả làm thay cho công nhân Thứ ba, vềuy tín của người chỉ huy Từ công nhân trở thành người quản lý dây chuyền, cácchuyền trưởng thường phải mất một thời gian khá dài để làm quen với mối quanhệ mới giữa họ và những công nhân trong tổ, họ thường lúng túng trong xử lýmối quan hệ này, điều đó hạn chế rất nhiều hiệu quả tổ chức và điều hành sảnxuất của chuyền trưởng Tuy nhiên chuyền trưởng được trưởng thành từ côngnhân trong tổ nên bao giờ họ cũng duy trì được mối quan hệ tốt với công nhân,đó là yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Như vậy, đội ngũ chuyền trưởng trong ngành may hiện nay đang còn non yếu sovới cả ba tiêu chuẩn mà lẽ ra họ phải có, nguyên nhân của tình trạng này là do:1) Sự phát triển nhanh chóng của ngành may gây ra sự thiếu hụt nhân lực trongngành, không riêng gì đội ngũ chuyền trưởng 2) Công tác đào tạo chuyềntrưởng chưa được đặt ra đúng mức, thể hiện ở chỗ: chúng ta chưa xác định đượcđặc thù lao động của chuyền trưởng nên chưa có một chương trình đào tạo hoặcbồi dưỡng độc lập và thích hợp cho đối tượng này Một số công ty may đã có tổchức bồi dưỡng cho những người đang làm chuyền trưởng, nhưng lại bồi dưỡngcho họ chương trình quản lý của các cấp quản lý cao hơn, không thích hợp vớiđối tượng chuyền trưởng, họ là người quản lý nhưng chỉ quản lý sản xuất khôngquản lý kinh doanh.
Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc.
Yếu tố thứ 3 là trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc Thực tế, trình độ
và khả năng của các nhà quản lý cấp cao trong các DN vừa &ø nhỏ trong ngànhrất khác nhau Những nhà quản lý, chủ DN được đào tạo từ trường lớp sẽ có cáinhìn về quản lý khác so với những chủ DN quản lý DN của mình theo kiểu cha
Trang 9truyền con nối, hoặc chủ DN đi lên từ những công nhân kinh nghiệm lâu nămtrong nghề.
Sự quan tâm, hỗ trợ, quyết tâm của quản lý cấp cao về năng suất và chất lượng.
Yếu tố thứ 4 liên quan đến vấn đề của quản lý cấp cao Sự quan tâm của quảnlý cấp cao là một thành phần cần thiết trong các chương trình cải tiến chấtlượng Bằng sự quan tâm của họ và bằng việc tạo ra một văn hóa kinh doanh đểkhuyến khích việc cải tiến, quản lý cấp cao có thể khuyến khích việc tăng năngsuất một cách hiệu quả qua việc cải tiến chất lượng liên tục Nguyên nhân củasự giảm sút về năng suất và thiếu hiệu quả nằm trong hệ thống và quản lý cấpcao phải chịu trách nhiệm về hệ thống đó Người quản lý cấp cao phải có sựcam kết đối với năng suất và sẵn sàng có những nỗ lực cần thiết để đạt mụctiêu Quản lý cấp cao cần tạo điều kiện cho việc thực hiện các sáng kiến về cảitiến năng suất và tạo cơ hội để phân tích và kiểm tra ngay sau đó Quản lý cấpcao phải là những người tạo ra sự thay đổi, định hướng cho các công nhân vàcho cả DN
Trong các DN may việc trả lương theo sản phẩm nên quản lý cấp cao thườngcho rằng vấn đề năng suất được quyết định ở các chuyền may và vai trò củangười chuyền trưởng là quan trọng, họ là người thống kê, ghi chép năng suất laođộng và DN chỉ căn cứ vào đó để trả lương cho công nhân Quản lý cấp caokhông thể kiểm soát, xem xét trực tiếp được tất cả hoạt động sản xuất ở cácchuyền may.
Kế hoạch sản xuất
Yếu tố thứ 5 liên quan việc lập kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất nhằmtheo dõi và kiểm tra tiến độ thực hiện đơn hàng một cách chặt chẽ, giúp DN chủđộng trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng về thời gian giao nhận Việclập kế hoạch không tốt sẽ dẫn đến việc giao hàng không đúng hạn, làm giảm uytín DN và làm phát sinh nhiều chi phí, nhất là chi phí lao động
Thực tế tại các DN vừa & nhỏ, công tác quản lý còn kém: việc bố trí, sắp xếplao động và tổ chức sản xuất chưa khoa học, chưa tạo nên sự gắn bó chặt chẽgiữa các phòng ban chức năng, sự kết nối giữa các công đoạn trong quá trìnhsản xuất còn yếu Ngoài ra, các DN may Việt Nam không chủ động trong việc
Trang 10lập kế hoạch mà phụ thuộc nhiều vào khách hàng Hầu hết nguyên phụ liệuphải chờ cung ứng từ phía nước ngoài nên khi gặp trục trặc trong vận chuyển vàgiao nhận dẫn đến quá trình sản xuất của các DN không ổn định, việc thực hiệnhợp đồng nhiều khi không theo tiến độ thời gian định trước Mặt khác, cáckhách hàng đặt gia công thường không muốn vốn của mình tồn đọng trong mộtthời gian dài Do vậy, để đảm bảo tiến độ giao hàng đã cam kết, hầu hết cácDN Việt Nam phải tổ chức sản xuất tăng ca, làm thêm giờ vào những thời giancao điểm Ngược lại, vào những thời gian chuyển mùa, công việc có thể giảmđáng kể.
Cải tiến liên tục quy trình sản xuất
Yếu tố thứ 6 liên quan đến việc cải tiến quy trình sản xuất Các DN cần thựchiện các cải tiến nhỏ trong quy trình sản xuất một cách thường xuyên và liên tụcvới sự tham gia của tất cả mọi người, từ quản lý đến công nhân Cải tiến liên tụcchi phí ít hơn nhiều so với đổi mới công nghệ, nó ảnh hưởng trực tiếp đến điềukiện làm việc, làm mọi người luôn nhớ đến sự tham gia của lãnh đạo, nó làmtăng năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất Cải tiến quy trìnhsản xuất mang lại những hiệu quả nhỏ, nhưng liên tục và lâu dài Trong ngànhmay công nghiệp, các chu trình công việc được lặp đi, lặp lại nhiều lần nên mộtcải tiến nhỏ trong quy trình sản xuất cũng làm tăng năng suất đáng kể trong mộtca sản xuất.
Thực tế tại các DN, những sáng kiến nhỏ và nỗ lực của công nhân chưa đượcquản lý các cấp theo dõi, ghi nhận, quan tâm đúng mức Thông thường, côngnhân hay có xu hướng thực hiện theo cách cũ, đã quen mà ít nghĩ tới việc đưa ramột cách làm khác, thuận tiện hơn và có hiệu quả cao hơn Một số công nhânkhác, nếu có tinh thần cải tiến thì những cải tiến đó thường bị bó hẹp trongphạm vi nhỏ hoặc chỉ có công nhân đó ứng dụng, không được khuyến khích vàphổ biến rộng rãi Các DN chưa phát động một chương trình đưa ra các ý tưởngvà ứng dụng rộng rãi các sáng kiến khả thi của công nhân nhằm khai thác tiềmnăng chưa được tận dụng hết này.
Tay nghề và kỹ năng của công nhân.
Trang 11Yếu tố thứ 7 liên quan đến tay nghề và kỹ năng của công nhân Ngành may cóđặc điểm là có hàm lượng lao động cao, yêu cầu công nghệ không quá hiện đạimà phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người lao động Ngành may là ngành sửdụng nhiều lao động, năng suất lao động là một vấn đề sống còn trong các xínghiệp may Công nhân được đào tạo tốt, có tay nghề cao, gắn bó với công việclà tài sản quý giá trong DN Năng suất lao động của công nhân ảnh hưởng rấtlớn tới thu nhập của chính bản thân họ và ảnh hưởng tới năng suất của toàn DN.Do đó năng lực của mỗi công nhân phải liên tục được cải thiện thông qua đàotạo, tạo điều kiện để công nhân thực hiện tốt công việc Nếu một DN có thể thuhút và giữ được những công nhân có tay nghề và kỹ năng cao thì DN đó có thểnâng cao năng suất một cách nhanh chóng.
Một thực tế đang diễn ra trong ngành may là sự dịch chuyển lực lượng lao độnggiữa các DN cùng ngành và với các ngành khác do sự chênh lệch về điều kiệnlao động và thu nhập Nhiều DN đã phải liên tục tuyển lao động mới, chất lượnglao động không đồng đều ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, năng suất laođộng và hiệu quả hoạt động của DN Thậm chí, nhiều DN đã không ký đượchợp đồng dài hạn với công nhân do họ không yên tâm sản xuất Chính vì vậy,kỹ năng của lao động ngành may Việt Nam thường không cao.
Hiện nay, công nhân đang làm việc tại các DN may chủ yếu là từ các tỉnh, trìnhđộ văn hóa, tay nghề, sự gắn bó với công việc có nhiều hạn chế Bên cạnh đó,việc tranh giành tuyển dụng của các DN may có vốn đầu tư nước ngoài làm chosự biến động nhân lực càng tăng cao, đăc biệt là nguồn nhân lực có tay nghề vàcó kinh nghiệm Do chế độ đãi ngộ kém và không ổn định nên một số côngnhân giỏi đã từ bỏ DN để lập cơ sở may riêng.
Thực tế, công tác đào tạo công nhân trong ngành chưa phù hợp Các nguyên tắccơ bản của đào tạo được dựa trên việc dạy và hiểu cơ cấu hình thành một sảnphẩm may hoàn chỉnh Phương pháp này không phù hợp cho công nhân trongmột dây chuyền sản xuất, hoạt động của dây chuyền này phụ thuộc vào việcsản xuất lặp đi, lặp lại và có hiệu quả các thao tác trong một công đoạn nhấtđịnh Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng trình độ và chương trình đào tạo ởnhiều trường dạy nghề của Việt Nam chỉ tương đương với trình độ học nghề ở