Bài giảng quản trị kinh doanh đại học thủy lợi

WRU/EM CHƯƠNG Tạo lập doanh nghiệp www.wru.edu.vn Nội dung WRU/EM Nghiên cứu hội điều kiện KD Lựa chọn hình thức pháp lý hội KD Các lựa chọn chủ yếu thiết kế hệ thống SX Xây dựng máy quản trị I Nghiên cứu hội điều kiện kinh doanh WRU/EM Sự cần thiết nghiên cứu hội điều kiện KD? Nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Nghiên cứu hội kinh doanh WRU/EM Nghiên cứu phát cầu Nghiên cứu cung Cân nhắc hội kinh doanh 1.1 Nghiên cứu phát cầu WRU/EM Nghiên cứu cầu là: Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu loại sản phẩm mà DN cần cung ứng như: • • • • Giá sản phẩm Giá hàng hoá thay Thu nhập người tiêu dùng Quy mô thị trường, vv WRU/EM Nghiên cứu Phát cầu - Đó nhân tố ảnh hưởng đến cầu Giá SP, Giá hàng hoá thay thế, Thu nhập người TD… DN biết cầu SP Với giá? Chất lượng? 1.2 Nghiên cứu cung WRU/EM Nghiên cứu cung là: Các nhân tố ảnh hưởng đến cung loại sản phẩm mà DN cần cung ứng như: • • • • Giá sản phẩm Giá nhân tố đầu vào Chính sách thuế nhà nước Số Dn cung cấp,… WRU/EM Nghiên cứu cung DN biết người cung ứng cung cấp loại SP gì?Giá? Chất lượng? sách thúê? Lưu ý: Nghiên cứu quy mô cung cấp sản phẩm phải gắn với đặc điểm bước khu vực hoá quốc tế hoá thị trường sản phẩm 1.3 Cân nhắc hội kinh doanh WRU/EM Nghiên cứu phát cầu Nghiên cứu cung - Có nên KD? -Cơ hội mức độ? Cân nhắc hội kinh doanh -Cần có diều kiện từ phía người Sx? Nghiên cứu điều kiện môi trường WRU/EM Để tạo lập DN hội KD cịn phải xem xét đến điều kiện mơi trường KD như: Luật pháp Chính sách kinh tế vĩ mơ: sách thuế, sách khuyến khích,… Khoa học cơng nghệ Nguồn lực: nhân lực, tài nguyên Thủ tục hành … Kết đánh giá cụ thể điều kiện môi trường -> giúp DN định hướng cho tồn phát triển * Bước 1: Xác định nhu cầu khả nhân Nhu cầu nhân cần xác định phận theo cấu LĐ tối ưu số chất lượng đáp ứng chiến lược kinh doanh DN có tính đến tác động môi trường vi mô vĩ mô * Bước 2: Tính tốn khả nhân sẵn so nhu cầu nhân sự: Việc xác định khả nhân sẵn có dựa vào thống kê, đánh giá lại đội ngũ có số lượng chất lượng, từ so sánh với nhu cầu nhân Có khả xảy ra: TH1: Nhu cầu khả (Cung = Cầu) TH2: Thừa LĐ ( Cung > Cầu) TH3: Thiếu LĐ (Cung < Cầu) Từ DN có sách thích hợp ứng với trường hợp nêu * Bước 3: Ra sách kế hoạch thực Việc sách kế hoạch thực sách thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, xếp bố trí LĐ, sách XH người LĐ, đào tạo, hưu trí, thăng tiến, Kế hoạch thực thường chia làm loại: Thiếu LĐ: + Thiếu số lượng: cần tuyển dụng từ bên ngồi + Thiếu chất lượng: cần có kế hoạch bố trí, xếp lại ,thuyên chuyển, bồi dưỡng đào tạo Thừa LĐ: cần hạn chế tuyển dụng, không tuyển dụng, giảm LĐ, * Bước 4: Kiểm soát đánh giá Nhằm kiểm tra việc thực mục tiêu kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình mức độ đạt IV TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN Khái niệm nguyên tắc tuyển chọn nhân viên a, Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên trình thu hút, tuyển chọn, nghiên cứu định tiếp nhận cá nhân vào tổ chức b Nguyên tắc tuyển chọn: Phải xuất phát từ lợi ích DN XH để tuyển chọn Phải dựa vào yêu cầu cụ thể,tính chất cơng việc để tuyển chọn Phải tính tới khả sử dụng tối đa lực quản trị viên Phải nghiên cứu thận trọng, toàn diện cá tính, phẩm chất, trí tuệ khả cỏ nhõn ngi c tuyn chn Công tác tuyển chọn nhân viên (2) (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích thiết kế vị trí côngviệc (7) (4) (3) Phân tích vị trí cần tuyển Thc thăm dị nguồn tuyển XĐ chi phí cần tuyn dng (6) Các PP tuyển dụng Quyết định tuyển dông (5) (1): nhu cầu cần tuyển dụng dựa việc hoạch định nguồn nhân lực, trường hợp thiếu nguồn nhân lực (2) gồm xác định nhiệm vụ tổng quát, trách nhiệm cụ thể mối quan hệ vị trí với mối quan hệ khác ngồi DN (3) Thực tham dị nguồn tuyển dụng qua Nguồn nhân bên (DN) Nguồn nhân bên (4) Các phương pháp tuyển dụng: + Thông báo (áp dụng cho tuyển dụng nội ), quảng cáo + PP cổ điển thông qua đơn xin`việc gồm văn bằng, sơ yếu lý lịch, giấy khám SK, ; thử tay nghề, thử trình độ chuyên môn làm thủ tục tuyển chọn + Thuê công ty trung gian (5) Ra định tuyển chọn Với nhà QLNL phải cho người LĐ nhanh chóng hồ nhập vào vị trí tuyển chọn (6) Xác định chi phí TD: gồm + chi phí thời gian: cơng tác phân tích vị trí TD, thu nhận nghiên cứu hồ sơ, tiếp xúc với người TD,… + chi phí kinh tế: thư từ, quảng cáo, thuê chuyên gia (nếu có), đào tạo (7) Phân tích thiết kế vị trí cơng việc: + Mục đích: Qua việc phân tích giúp cho nhà quản lý tiến hành kế hoạch lập dân sự, qua giúp cho việc tuyển dụng bó trí nhân vào vị trí phù hợp với yêu cầu => đạt hiệu người tổ chức hiệu suất cơng việc + Phân tích công việc việc thu thập thông tin vị trí cơng việc quy trình cơngv iệc để thực cơng việc sơ Tác dụng phân tích cơng việc: Giúp mơ tả cơng việc có lợi có hại cho người LĐ, an tồn LĐ nào? qua xem xét đặc điểm KTKT công việc để bố trí người LĐ cần thiết vào cơng việc Giúp cho việc lập kế hoạch nhân sự, xác định chương trình đào tạo, xác định định mức trả lương + Vị trí cơng việc: chỗ làm việc cụ thể lĩnh vực, trong1 tổ chức hay số người lao động đảm nhiệm Thiết kế vị trí cơng việc: thiết kế công việc cách phù hợp cho người LĐ Những tiêu chuẩn để tuyển chọn quản trị viên cấp a, Lựa chọn quản trị viên cấp cao: - Quản trị viên cấp cao bao gồm các: tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc - Đặc điểm nhóm người là: chất lượng quản trị viên có ảnh hưởng lớn đến phương hướng, chiến lược DN Do đó, ngồi kiến thức chun mơn, nhóm người cần địi hỏi phải có kiến thức thực tế cao - Tiêu chuẩn lựa chọn, cần có khả sau: Năng lực tổ chức Phẩm chất cá nhân: có ý thức trách nhiệm với tập thể, kiên quyết, bình tĩnh, Trình độ kiến thức: cần có trình độ kiến thức tổng hợp nhu kỹ thuật, khoa học quản lý kinh tế, đối ngoại, … b Lựa chọn quản trị viên thừa hành: - Quản trị viên thừa hành: gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng chức Quản đốc phân xưởng: giữ vai trò quan trọng hệ thống huy sản xuất cần có tiêu chuẩn sau: có khả tổ chức, lựa chọn bố trí cán bộ, có khả phân tích truyền đạt, khả tổ chức thực hiện, sức sáng tạo, kiến thức tổ chức sản xuất, … Trong khả tổ chức khả hiểu biết cộng để xây dựng tập thể thống tiêu chuẩn có ý nghĩa định Trưởng phòng, ban chức năng: đào tạo có hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ phụ trách, có đầu óc tổ chức để phân cơng lao động quản lý hợp lý, có khả tổ chức mối liên hệ công tác công ngồi đơn vị, có trình độ soạn thảo, lập văn bản, báo cáo - Quản trị viên thực (đóc cơng, nhân viên phịng ban): cần có kinh nghiệm thực tiễn, có lịng say mê, có khả thực định cách linh hoạt, có khả thiết lập mối liên hệ với đồng nghiệp, V PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG QUẢN TRỊ VIÊN Phát triển lực lượng quản trị viên bao gồm khâu liên hoàn: Đánh giá quản trị viên Đào tạo quản trị viên Thăng tiến Đánh giá quản trị viên Có nhiều hình thức phương pháp đánh giá quản trị viên như: dùng phiếu kiểm tra, trả lời tập tình huống, đàm thoại trực tiếp với nhà tâm lý, thành lập Hội đồng kiểm tra, dung hình thức thử a Phương pháp dùng phiếu kiểm tra: Phiếu kiểm tra lập để cá nhân kiểm tra trả lời, để quản trị viên cấp hay cấp với người kiểm tra trả lời, đánh giá quản trị viên Thơng thường phiếu kiểm tra phải nhằm mục đích thu nhận thơng tin sau: Năng lực Kinh nghiệm làm việc Nguyện vọng Sau nghiên cứu phiếu trả lời, người có trách nhiệm sàng lọc thơng tin để rút kết luận cần thiết lực người đánh giá b Phương pháp tổng hợp gồm: Nghiên cứu tiểu sử: gồm trình độ văn hố, tình trạng sức khoẻ, nhu cầu sở thích chủ yếu, trí lực, trình độ giao tiếp Đánh giá thơng tin thu nhận được: thông qua hồ sơ ghi chép Sát hạch viết: quản trị viên phải tự dự thảo đề án, thảo báo cáo, chuẩn bị băn giao dịch Sát hạch vấn đáp: thơng qua toạ đàm, vấn hay tranh luận nhóm Đào tạo quản trị viên a Nguyên tắc đào tạo Xác định đối tượng cần đào tạo Đào tạo lý luận kết hợp với thực hành Kết hợp chặt chẽ đào tạo đào tạo lại với nâng cao khả tự bồi dưỡng Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên cấp cao có trình độ kinh nghiệm quản trị b Yêu cầu đào tạo: Những kiến thức kỹ giao tiếp, kiến thức công nghệ, … phải trang bị, bổ sung thường xuyên Hay mơn học hạch tốn kế tốn, Marketing, tâm lý học,… trang bị đầy đủ cho QT viên Đội ngũ QT viên phải trình độ kiến thức kinh nghiệm cao để đáp ứng ứng với nhu cầu thực tế c Các hình thức đào tạo: Học tập trường đại học sở đào tạo chuyên nghiệp Tổ chức khoá học thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ chun mơn Tham quan khảo sát DN tiên tiến Thăng cấp Việc thăng tiến hợp lý thúc đẩy nỗ lực hành động nhân viên Về tâm lý, nỗ lực thường nhằm mục tiêu làđược thăng tiến vào vị trí quản trị hợp lý với khả VI CẢI TIẾN PHƯƠNG PHÁP LÀM VỊÊC 1.Mục đích phạm vi áp dụng cải tiến phương pháp làm việc Mục đích chủ yếu chống lãng phí Đó lãng phí sức người, thời gian, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất,… Cải tiến phương pháp làm việc áp dụng cho hoạt động người DN, loại LĐ (trí óc, chân tay) Cải tiến phương pháp làm việc thực chất đơn giản hố cơng việc Các bước tiến hành: a Lựa chọn công việc cần cải tiến Có thao tác, động tác thừa Thời gian thực công việc kéo dài Hao hụt nhiều ngun liệu văn phịng phẩm, dụng cụ Chi phí mức quy định Có sai sót, nhầm lẫn liên tiếp Mục đích lựa chọn cơng việc cần cải tiến giảm đén mức tối thiểu việc chuẩn bị, xếp, điều chỉnh lại công việc, b Phân tích cơng việc cần cải tiến * Mục đích: Giữ lại thao tác cần thiết Giảm đến mức tối thiểu phần việc kiểm tra Giảm bớt biến động ý muốn Loại trừ thời gian lãng phí *Đối tượng: tất tài liệu, hệ thống đường vận chuyển, lưu hành chúng (bản kế hoạch, vẽ thiết kế ), người tổ chức, NVL, MMTB c Suy nghĩ công việc cần cải tiến: Luôn đặt câu hỏi sao? d Quyết định công việc cần cải tiến Loại bỏ: đặc biệt động tác, thao tác thừa Kết hợp: kết hợp động tác, thao tác cho hợp lý Thay đổi: có định thay đổi người, địa điểm, thời gian thực hiện, chi phí,… Đơn giản hố e, Hành động cải tiến cơng việc kiểm tra kết ứng dụng ... QTDN Bộ máy quản trị doanh nghiệp tập thể người lao động quản trị doanh nghiệp phân chia thành nhiều phận bố trí theo Khái chức cấp nhằm thực quản trịniệm doanh nghiệp C MH Các cấp quản trị WRU/EM... nghiệp, V PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG QUẢN TRỊ VIÊN Phát triển lực lượng quản trị viên bao gồm khâu liên hoàn: Đánh giá quản trị viên Đào tạo quản trị viên Thăng tiến Đánh giá quản trị viên Có nhiều hình thức... tổng hợp nhu kỹ thuật, khoa học quản lý kinh tế, đối ngoại, … b Lựa chọn quản trị viên thừa hành: - Quản trị viên thừa hành: gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng chức Quản đốc phân xưởng: giữ vai