Đánh giá năng lực quản trị nhân sự và quản trị bản thân của lãnh đạo cấp sở các tỉnh vùng tây bắc

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 Đánh giá lực quản trị nhân quản trị thân lãnh đạo cấp sở tỉnh vùng Tây Bắc Lê Quân*,1, Tạ Huy Hùng2 Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Trường Đại học Thương mại, 79 Hồ Tùng Mậu, Mai Dịch, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày tháng năm 2015 Chỉnh sửa ngày 10 tháng năm 2015; chấp nhận đăng ngày 25 tháng năm 2015 Tóm tắt: Ứng dụng khung lực vào phát triển đội ngũ lãnh đạo khu vực công ngày quan tâm nước ta Kết nghiên cứu đề tài cấp Nhà nước “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành công vùng Tây Bắc” đưa khung lực lãnh đạo cấp sở, ngành tỉnh vùng Tây Bắc Khung lực xây dựng bao gồm nhóm am hiểu địa phương, chun mơn, lãnh đạo điều hành, quản trị nhân sự, quản trị thân Nghiên cứu thực tế công tác cán trọng nhiều vào phát triển lực chun mơn, trọng đến phát triển lực lãnh đạo điều hành, quản trị nhân quản trị thân Bài viết phân tích nhóm lực quản trị nhân quản trị thân lãnh đạo cấp sở tỉnh vùng Tây Bắc Trong đó, nhóm lực quản trị nhân gồm lực, lực quản trị thân gồm lực Các lực đánh giá tốt giao tiếp, quản trị áp lực công việc, tổ chức cơng việc, phân tích giải vấn đề, tin học Các lực chưa đáp ứng yêu cầu gồm đào tạo nhân viên, tạo dựng niềm tin, kiểm tra giám sát cấp dưới, ngoại ngữ Các lực đánh giá đạt mức độ trung bình gồm tư sáng tạo, học hỏi, bố trí nhân tạo dựng đội ngũ Từ khóa: Lãnh đạo khu vực hành cơng, khung lực lãnh đạo, lực quản trị thân, lực quản trị nhân Đặt vấn đề ∗ khảo sát, đề tài xây dựng khung lực cho lãnh đạo cấp sở, ngành vùng Tây Bắc bao gồm nhóm lực chính: am hiểu địa phương, chun môn, lãnh đạo/điều hành, quản trị nhân quản trị thân Trong phạm vi viết, tác giả tập trung làm rõ thực trạng lực quản trị nhân lực quản trị thân lãnh đạo sở tỉnh vùng Tây Bắc phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ) Trên sở đó, tác giả đề xuất số giải pháp nhằm phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp sở tỉnh vùng Tây Bắc Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nước “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng vùng Tây Bắc” với sản phẩm gồm: (1) Khung lực cho chức danh lãnh đạo, quản lý cấp sở, huyện vùng Tây Bắc; (2) khung đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp sở, ngành vùng Tây Bắc; (3) kiến nghị sách phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp sở, ngành vùng Tây Bắc Trên sở kết _ ∗ Tác giả liên hệ ĐT.: 84-0913543330 Email: lequan@vnu.edu.vn 52 L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 Khung lực quản trị nhân quản trị thân lãnh đạo cấp sở Nghiên cứu Boyatzis (1982) xem nghiên cứu lực lãnh đạo, quản lý tác giả công bố khung lực nhà lãnh đạo, quản lý hiệu [1] Trong khoảng 10 năm sau công bố Boyatzis, nhiều học giả nghiên cứu phát triển để tìm khung lực cần có nhà lãnh đạo, quản lý Trong đó, có cách tiếp cận để xây dựng khung lực Thứ nhất, theo cách tiếp cận Mansfield (1996) [2], Morrison (2000) [3], Chung-Herrera (2003) [4] cho khung lực lãnh đạo, quản lý gồm kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết lãnh đạo, quản lý vị trí Như vậy, tác giả đề xuất lực phải gắn với vị trí hay nhiệm vụ cụ thể Do đó, tiến hành xây dựng khung lực, trước tiên phải xác định xây dựng cho vị trí Thứ hai, đề cập tới xây dựng khung lực chung cho nhóm cơng việc [2]; vậy, lãnh đạo, quản lý cấp có chung khung lực Thứ ba, khung lực xây dựng dựa nhóm gồm: lực chung lực chuyên môn gắn với đặc thù công việc [2] Trong nghiên cứu xây dựng khung lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng, học giả thường dựa kết hợp cách tiếp cận nêu Trong nghiên cứu Horton Hondeghem (2003), khung lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng Anh gồm lực cốt lõi như: xác định rõ mục đích định hướng tổ chức theo mục đích; gây ảnh hưởng; tư chiến lược; khuyến khích hỗ trợ người khác phát huy tối đa khả [5] Nghiên cứu Day (2001) Jokinen (2005) khẳng định với vị trí lãnh đạo khu vực hành công, lực quản trị thân 53 quản trị nhân đóng vai trị quan trọng kết đạt lãnh đạo tổ chức [6, 7] Nghiên cứu Horton đưa nhóm lực lãnh đạo, quản lý cốt lõi nhóm lực đặc thù theo vị trí cơng việc giáo dục đào tạo, ngân sách - tài chính, y tế - sức khỏe, hành [5] Nghiên cứu khung lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng Chính phủ Canada cho thấy có nhóm lực gồm: đạo đức chuẩn mực; chiến lược; cam kết trách nhiệm; hiệu lực thực thi [8] Quá trình nghiên cứu, đối sánh, đề tài đề xuất khung lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng vùng Tây Bắc gồm nhóm lực chính: am hiểu địa phương, chuyên môn, lãnh đạo/điều hành, quản trị nhân quản trị thân Đề tài nhóm lực có mức độ đáp ứng yêu cầu thấp lực quản trị nhân lực quản trị thân Năng lực quản trị thân khả nhà lãnh đạo am hiểu cảm xúc, điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu, mong muốn thân khả giải vấn đề công việc [7, 9] Năng lực quản trị thân bao gồm khả kiểm sốt (thời gian, cảm xúc, cơng việc) định hướng phát triển cá nhân [9], khả học tập kiến thức, kỹ phục vụ cho công việc khả phối hợp với cá nhân khác thực công việc Năng lực quản trị nhân hiểu khả xây dựng, trì sử dụng hiệu nguồn lực người tổ chức [10, 11] Năng lực quản trị nhân lực quan trọng lãnh đạo tổ chức hành cơng mà nguồn nhân lực xem xét nguồn lực quan trọng để xây dựng trì lợi cạnh tranh bền vững tổ chức [11] Với lãnh đạo cấp sở, đề tài đề xuất nhóm lực quản trị nhân bao gồm lực, L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 54 nhóm lực quản trị thân gồm lực (Bảng 1) Phương pháp nghiên cứu Đánh giá lực quản trị nhân sự, quản trị thân lãnh đạo khu vực hành cơng địi hỏi cần có phương pháp đánh giá phù hợp Theo thơng lệ quốc tế, có phương pháp gồm đánh giá 360 độ, vấn sâu so sánh [13, 14, 15] Trong đó, đánh giá 360 độ xem phương pháp đa chiều, sử dụng phổ biến mang lại kết khách quan [16] Đánh giá đa chiều thường bao gồm cấp đánh giá, tự đánh giá cấp đánh giá Phương pháp sử dụng nhiều vì: (1) Lãnh đạo vị trí mà cơng việc có tính phức tạp, nhiều thách thức thay đổi vị trí khác; (2) kết đánh giá đa chiều dù tích cực hay chưa có nhiều ý nghĩa đánh giá chiều; (3) lợi ích quan trọng đánh giá đa chiều lãnh đạo, lãnh đạo khu vực hành cơng thơng tin đánh giá toàn diện khách quan [17] Ngoài ra, kết đánh giá đa chiều có độ tin cậy cao so với chiều Về mặt kỹ thuật, đánh giá đa chiều lãnh đạo thường thực thông qua bảng hỏi với thang bậc từ đến (thang bậc Likert) Nội dung bảng hỏi thiết kế bao gồm lực quản trị thân, lực quản trị nhân lãnh đạo Dựa bảng hỏi thiết kế, mẫu nghiên cứu, tác giả đánh giá cần thiết mức độ đáp ứng lực Bên cạnh đó, phương pháp vấn sâu sử dụng để làm rõ điểm nghi ngờ, chưa thực rõ ràng sau thu kết dựa phương pháp 360 độ phương pháp J so sánh Ngoài ra, phương pháp vấn sâu sử dụng để làm rõ nguyên nhân, đánh giá người vấn kết thu nhận được, đề xuất số giải pháp theo quan điểm người vấn Phương pháp đánh giá đa chiều sử dụng để đánh giá lực quản trị nhân quản trị thân lãnh đạo cấp sở tỉnh vùng Tây Bắc Đối tượng đánh giá lãnh đạo cấp sở (bao gồm giám đốc sở phó giám đốc sở) Cấp đánh giá lãnh đạo cấp sở bao gồm ủy viên Ban thường vụ Tỉnh ủy, ủy viên Ban cán Ủy ban Nhân dân Tỉnh Cấp đánh giá lãnh đạo cấp sở trưởng, phó phịng, chun viên tương đương trở lên thuộc sở Mẫu nghiên cứu đến từ sở chủ yếu gồm nội vụ, tư pháp, kế hoạch đầu tư, tài chính, cơng thương, nơng nghiệp phát triển nơng thơn, văn hóa – thể thao - du lịch, giáo dục đào tạo Thời gian thu thập liệu thực từ tháng 11/2014 tới tháng 5/2015 Kết có 446 phiếu có giá trị sử dụng (gồm 85 phiếu tự đánh giá, 35 phiếu cấp đánh giá, 326 phiếu cấp đánh giá) Việc lấy ý kiến đánh giá tiến hành bảng hỏi Bảng hỏi thiết kế nhằm đánh giá lực đội ngũ lãnh đạo cấp sở tỉnh vùng Tây Bắc nói chung, khơng đánh giá lực vị trí hay cá nhân cụ thể Các câu hỏi thiết kế với thang bậc 1-5 Thang đo gồm cấp độ đánh giá lực từ đáp ứng vượt yêu cầu công việc đến không phù hợp với công việc (Bảng 2) Mỗi cấp độ có dẫn cấp độ lực để người đánh giá so sánh đưa nhận định L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 55 Bảng 1: Các lực quản trị nhân quản trị thân lãnh đạo cấp sở TT Định nghĩa Năng lực Nhóm lực quản trị nhân Bố trí, sử dụng nhân Tạo dựng đội ngũ Tạo dựng niềm tin Tạo động lực cấp Đào tạo phát triển cấp Kiểm tra, giám sát cấp Khả đặt nhân lực vào vị trí phù hợp khai thác hiệu khả nhân lực tổ chức Khả thực bước trình tuyển dụng nhân sự: thu hút, tuyển chọn định hướng cho nhân viên phù hợp với mục tiêu tổ chức/ đơn vị Khả tạo hiệu ứng lan truyền khiến thành viên tổ chức/đơn vị theo tận tụy với tầm nhìn mục tiêu tổ chức/đơn vị Là khả dẫn dắt, khuyến khích cấp tham gia tích cực vào việc chung; kỹ thúc đẩy hợp tác tương hỗ để đạt thỏa hiệp cá nhân khác nhau; kỹ phát đảm bảo điểm mạnh cá nhân phát huy để có đóng góp vào mục tiêu tập thể Khả đối thoại nhằm giúp cấp xác định rõ mục tiêu nghề nghiệp cam kết gắn bó với tổ chức; khả nhận diện điểm mạnh, điểm yếu cấp tư vấn lộ trình phát triển cá nhân; kỹ huấn luyện lực cho cấp Khả giám sát q trình triển khai cơng việc phận, cấp nhằm phát sai lệch kết thực công việc với tiêu chuẩn kế hoạch, đề xuất tổ chức thực giải pháp nhằm đảm bảo hoạt động phận hiệu quả, đạt mục tiêu đề Nhóm lực quản trị thân Tư đổi Phân tích giải vấn đề Quản trị áp lực công việc Học hỏi không ngừng Quản lý thời gian tổ chức cơng việc Giao tiếp Làm việc nhóm Tin học Ngoại ngữ Tinh thần cải tiến liên tục, ln tìm cách đưa ý tưởng giải vấn đề cách sáng tạo, tinh thần đổi mới, học hỏi kinh nghiệm hay từ địa phương, tổ chức có cách làm hay, sáng tạo Khả nhận diện vấn đề tìm kiếm giải pháp phù hợp với điều kiện, nguồn lực tổ chức/đơn vị nhằm đạt mục tiêu xác định Khả trì nhiệt huyết tập trung tình căng thẳng; khả kiểm soát thân giai đoạn khó khăn tổ chức/đơn vị Năng lực nhận thức ưu điểm hạn chế thân, tập trung vào ưu điểm, phát triển lực thân theo thay đổi hoàn cảnh để nâng cao giá trị thân kết cho tổ chức Khả lập kế hoạch phân bổ quỹ thời gian đầu mục công việc giai đoạn toàn giai đoạn; kỹ dự báo thời điểm cần thay đổi để chủ động quản lý rủi ro, tránh phát sinh cố cơng việc Khả lắng nghe, thuyết trình, đưa nhận thông tin phản hồi vấn đề liên quan đến công việc Khả phối hợp, chia sẻ thông tin, hợp tác làm việc hiệu với người khác q trình thực cơng việc nhằm đạt mục tiêu chung Khả sử dụng chương trình ứng dụng tin học văn phịng soạn thảo văn bản, bảng tính, trình chiếu cho cơng việc chuyên môn hàng ngày đơn vị Khả sử dụng tiếng Anh nghiên cứu tài liệu; giao tiếp với chuyên gia, đối tác trình triển khai công việc chuyên môn đơn vị Nguồn: Lê Quân, 2015 [13] 56 L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 Bên cạnh đó, phương pháp vấn sử dụng với mẫu gồm số lãnh đạo cấp sở, phòng tỉnh hai địa phương nghiên cứu điển hình Hà Giang Sơn La Mẫu vấn sâu gồm 23 người, tập trung vào nhân tố ảnh hưởng đến phát triển lực, nhận diện nguyên nhân hướng giải pháp lực đáp ứng yêu cầu cán lãnh đạo cấp sở có lực, lực tương đồng với đánh giá cấp với lãnh đạo sở lãnh đạo cấp sở tự đánh giá Tuy nhiên, với lực tin học, số trung bình cấp đánh giá đạt 3,855, độ lệch chuẩn 0,960, tương ứng lực đáp ứng yêu cầu công việc Kết thảo luận Các lực quản trị thân đánh giá đáp ứng yêu cầu công việc 4.1 Về lực quản trị thân lãnh đạo cấp sở Các lực đáp ứng yêu cầu cơng việc Q trình phân tích liệu từ phiếu điều tra với đối tượng: cấp đánh giá, lãnh đạo tự đánh giá cấp đánh giá, khơng có lực khảo sát đáp ứng vượt trội so với nhu cầu Các lực đánh giá đáp ứng nhu cầu (giá trị trung bình từ 4,0 tới 4,5) thể Bảng Như vậy, lực đánh giá đáp ứng tốt yêu cầu công việc (giá trị trung bình từ 4,0-4,5) với quan điểm đối tượng khảo sát có chênh lệch định Kết khảo sát lãnh đạo cấp đánh giá cấp dưới, có lực đánh giá đáp ứng yêu cầu gồm giao tiếp (trung bình: 4,012; độ lệch chuẩn: 1,569); quản trị áp lực công việc (tương ứng 4,128 1,031), phân tích giải vấn đề (4,038 1,654) tin học (4,102 1,236) Kết có khác biệt so với đội ngũ lãnh đạo cấp sở tự đánh giá, theo có lực đáp ứng u cầu, ngồi lực tương đồng với lãnh đạo cấp đánh giá lực khác tổ chức công việc quản trị thời gian Trong đó, theo kết nhận định cấp đánh giá Đối với lực đánh giá đáp ứng yêu cầu dựa kết khảo sát với nhóm đối tượng có khác biệt định (Bảng 5) Theo kết khảo sát lãnh đạo sở tự đánh giá lực quản trị thân, có lực đáp ứng yêu cầu công việc gồm: học hỏi khơng ngừng (trung bình 3,356, độ lệch chuẩn 1,019) tư đổi (tương ứng 3,642 1,261) Kết đánh giá cấp tương đồng với kết đánh giá lãnh đạo cấp sở cấp đồng tình với lực học hỏi không ngừng tư đổi đáp ứng yêu cầu công việc Tuy nhiên, điểm khác biệt qua kết khảo sát với lãnh đạo cấp cao cho thấy lãnh đạo cấp cao dường “khắt khe” với lãnh đạo sở Kết có lực học hỏi khơng ngừng lãnh đạo cấp sở đáp ứng yêu cầu công việc (Bảng 4), đó, lực tư đổi xấp xỉ đáp ứng yêu cầu công việc (trung bình 2,895, độ lệch chuẩn 0,894) Các lực quản trị thân chưa đáp ứng yêu cầu công việc Đối với lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc dựa kết khảo sát với nhóm đối tượng có khác biệt định (Bảng 6) L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 Bảng 2: Thang đo lực lãnh đạo Cấp độ Trung bình Chi tiết >= 4,5 Đáp ứng vượt trội so với yêu cầu công việc 4,0-4,5 Đáp ứng yêu cầu công việc 3,0-4,0 Cơ đáp ứng yêu cầu công việc 2,0-3,0 Chưa đáp ứng yêu cầu < 2,0 Không phù hợp với yêu cầu công việc Bảng 3: Kết khảo sát lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc Tự đánh giá TT Năng lực Cấp đánh giá Cấp đánh giá N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn Giao tiếp 85 4,213 0,821 35 4,012 1,569 326 4,129 0,972 Quản trị áp lực công việc 85 4,158 1,121 35 4,128 1,031 326 4,039 0,984 Tổ chức công việc quản trị thời gian 85 4,185 1,124 35 3,865 1,021 326 4,006 0,854 Phân tích giải vấn đề 85 4,087 1,312 35 4,038 1,654 325 4,231 1,369 Tin học 85 4,011 1,002 35 4,102 1,236 326 3,855 0,960 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Hình 1: So sánh kết lực quản trị thân đáp ứng yêu cầu công việc Nguồn: Kết khảo sát tác giả 57 L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 58 Bảng 4: Kết khảo sát lực quản trị thân đáp ứng yêu cầu công việc TT Năng lực Học hỏi không ngừng Tư đổi Tự đánh giá Trung Độ lệch bình chuẩn Cấp đánh giá Trung Độ lệch N bình chuẩn 85 3,356 1,019 35 3,215 1,007 326 3,233 0,559 85 3,642 1,261 35 2,895 0,894 326 3,156 1,211 N Cấp đánh giá Trung Độ lệch N bình chuẩn Nguồn: Kết khảo sát tác giả Kết khảo sát đối tượng lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc lãnh đạo sở sau: nhóm đối tượng khảo sát đồng tình lực làm việc nhóm lực ngoại ngữ lãnh đạo sở chưa đáp ứng u cầu cơng việc Tuy nhiên, q trình vấn sâu với nhóm đối tượng kết lực ngoại ngữ thấp tiếng Anh chưa đáp ứng yêu cầu tiếng dân tộc đáp ứng tốt u cầu cơng việc Ngồi ra, kết vấn sâu với đối tượng lãnh đạo sở cấp cho thấy nguyên nhân hạn chế tiếng Anh đặc thù điều kiện công việc lãnh đạo sở chủ yếu tập trung giải công việc chuyên môn sâu sở, ngành phải làm việc ngoại ngữ Bên cạnh đó, hạn chế phối hợp cơng việc với cá nhân khác dẫn đến khả làm việc nhóm chưa thực đáp ứng u cầu cơng việc 4.2 Về lực quản trị nhân lực lãnh đạo cấp sở Các lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc Đối với lực quản trị nhân lực, kết khảo sát nhóm đối tượng có tương đồng họ khơng có lực quản trị nhân lực đáp ứng tốt (vượt trội) so với yêu cầu công việc Các lực đáp ứng yêu cầu công việc Kết khảo sát lực quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu cấp có đánh giá “chặt chẽ, khắt khe” so với lãnh đạo sở tự đánh giá Trong lãnh đạo sở tự đánh giá lực đáp ứng yêu cầu công việc lãnh đạo cấp đánh giá có lực bố trí sử dụng nhân đáp ứng yêu cầu công việc giá trị trung bình thấp 3,056 độ lệch chuẩn 0,933, thể lực đáp ứng yêu cầu cách “cơ bản” Năng lực kiểm tra, giám sát cấp lực tạo dựng đội ngũ theo đánh giá lãnh đạo cấp chưa thực đáp ứng yêu cầu công việc (Bảng 6) Kết khảo sát nhóm nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân qua trình vấn sâu với lãnh đạo cấp Kết tự đánh giá lãnh đạo sở với lực đáp ứng yêu cầu lãnh đạo sở cảm thấy lực quản trị nhân lực gồm bố trí sử dụng nhân sự; tạo dựng đội ngũ; kiểm tra giám sát cấp họ tương đối tốt so với yêu cầu công việc (chỉ số trung bình từ 3,7-3,9) Kết cấp đánh giá lực quản trị nhân lãnh đạo sở đáp ứng yêu cầu công việc gồm có lực tương đồng với lãnh đạo sở tự đánh giá Với lực tạo dựng đội ngũ, cấp đánh giá lãnh đạo sở đạt giá trị trung bình 2,765, độ lệch chuẩn 1,154 Năng lực kiểm tra, giám sát cấp dưới, theo đánh giá cấp dưới, giá trị trung bình tương đối thấp đạt 3,002, độ lệch chuẩn 1,143, nhiên, lực thuộc khoảng đáp ứng yêu cầu công việc L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 59 Bảng 5: Kết khảo sát lực quản trị thân chưa đáp ứng yêu cầu công việc Tự đánh giá TT Năng lực Cấp đánh giá Cấp đánh giá N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn Làm việc nhóm 85 2,945 1,003 35 2,654 0,955 326 2,356 1,007 Ngoại ngữ 85 2,845 0,664 35 2,008 0,464 326 2,445 0,756 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Bảng 6: Kết khảo sát lực đáp ứng yêu cầu công việc Tự đánh giá TT Năng lực Cấp đánh giá Cấp đánh giá N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn Bố trí sử dụng nhân 85 3,767 0,931 35 3,056 1,124 326 3,326 0,932 Tạo dựng đội ngũ 85 3,994 1,421 35 2,856 0,933 326 2,765 1,154 Kiểm tra, giám sát cấp 85 3,795 1,020 35 2,286 0,932 326 3,002 1,143 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Các lực quản trị nhân chưa đáp ứng đyêu cầu công việc đánh giá lực gồm kiểm tra, giám sát cấp tạo dựng đội ngũ Kết khảo sát nhóm mẫu nghiên cứu khác biệt định mức độ đáp ứng lực quản trị nhân lãnh đạo, quản lý cấp sở lãnh đạo tự đánh giá cấp đánh giá Đánh giá, đề xuất số giải pháp phát triển lực lãnh đạo cấp sở qua phương pháp đánh giá 360 độ Lãnh đạo cấp sở tự đánh giá gồm lực quản trị nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu gồm tạo động lực, tạo dựng niềm tin đào tạo, phát triển cấp Bên cạnh đó, kết cấp đánh giá có lực quản trị nhân lãnh đạo cấp sở chưa đáp ứng yêu cầu công việc: tạo động lực, tạo dựng niềm tin, đào tạo phát triển cấp dưới, lực tạo dựng đội ngũ Tuy nhiên, kết khảo sát lãnh đạo cấp đánh giá có tới lực quản trị nhân chưa đáp ứng yêu cầu công việc gồm lực tương đồng với lãnh đạo cấp sở tự 5.1 Đánh giá chung Ưu điểm - Trình độ chun mơn lãnh đạo khu vực hành cơng cấp sở thời gian qua cải thiện Số liệu khảo sát cho thấy có 18,08% cán lãnh đạo có trình độ đại học, đại đa số (81,02%) có trình độ đại học, khơng có lãnh đạo cấp sở có trình độ cao đẳng Như vậy, với tỷ lệ cán đào tạo chun mơn cao, sở vùng Tây Bắc có nguồn lực quan trọng để phát triển tương lai L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 60 Bảng 7: Kết khảo sát lực quản trị nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc Tự đánh giá TT Năng lực Cấp đánh giá Cấp đánh giá N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch chuẩn Tạo động lực 85 2,869 0,887 35 2,156 0,634 326 2,595 0,852 Tạo dựng niềm tin 85 2,897 0,965 35 2,245 0,662 326 2,321 0,365 Đào tạo phát triển cấp 85 2,832 0,656 35 2,042 0,765 326 2,121 1,043 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Hình 2: So sánh kết lực quản trị nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu Nguồn: Kết khảo sát tác giả - Lãnh đạo cấp sở tập trung tới việc cải thiện lực thực công việc, thể lực quan trọng gắn với công việc lực giao tiếp, quản trị áp lực cơng việc, phân tích giải vấn đề, quản lý thời gian tổ chức công việc đối tượng khảo sát đánh giá đáp ứng yêu cầu công việc Hạn chế - Về lực vượt trội so với yêu cầu công việc: Kết khảo sát khơng có lực nhóm lực quản trị thân lực quản trị nhân lực đánh giá vượt trội so với yêu cầu công việc Kết khảo sát vấn sâu với nhóm đối tượng có chung nhận định xem hạn chế lãnh đạo cấp sở tỉnh Tây Bắc - Về lực đáp ứng u cầu cơng việc cịn có khác biệt theo quan điểm cấp đánh giá, cấp đánh giá tự đánh giá Điểm chung thấy, lực đáp ứng yêu cầu công việc theo đánh giá cấp cấp mức không cao, theo kết tự đánh giá, dường lãnh đạo cấp sở “tự tin” vào khả thân họ đánh giá nhiều lực đáp ứng u cầu cơng việc có điểm số trung bình cao Điều cản trở việc lãnh đạo sở tự nhận thức điểm hạn chế để hoàn thiện thân L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 - Có nhiều lực theo đánh giá đa chiều với lãnh đạo cấp sở chưa đáp ứng yêu cầu công việc Trong đó, lực chủ yếu gắn với lực quản trị nhân đào tạo huấn luyện, tạo dựng niềm tin, kiểm tra giám sát cấp dưới, đào tạo phát triển cấp Trong đó, lực quản trị nhân lực có ảnh hưởng quan trọng tới phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng Những hạn chế xem ngun nhân cản trở đột phá cơng việc Nguyên nhân Thứ nhất, Tây Bắc vùng miền núi với điều kiện tự nhiên, xã hội, kinh tế khó khăn, phức tạp, việc phát triển lực lãnh đạo khu vực nhiều hạn chế Đặc biệt, với đối tượng lãnh đạo người dân tộc thiểu số, mặt chung trình độ thấp, thói quen, tập tục đồng bào dân tộc thiểu số khiến cho việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao lực đội ngũ cán gặp nhiều khó khăn Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá cán cịn chung chung, chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể gắn với mơ tả cơng việc, gắn với lực địi hỏi lãnh đạo, quản lý cấp sở Thứ ba, hệ thống đánh giá chưa trọng việc cung cấp thông tin đa chiều thông tin phản hồi “trái chiều”, vậy, thân lãnh đạo cấp sở khơng đánh giá xác điểm mạnh, điểm yếu thân góc tiếp cận đối tượng khác nhau, dẫn đến khó khắc phục cách hiệu Thứ tư, chương trình đào tạo đối tượng lãnh đạo sở tổ chức chủ yếu tập trung vào đào tạo lý luận, trị chun mơn Các chương trình đào tạo xây dựng gắn với đặc thù vùng kinh tế, điều kiện xã hội - văn hóa 61 vùng thực trạng đội ngũ lãnh đạo sở Ngồi ra, chương trình đào tạo tập trung vào đào tạo, bồi dưỡng kỹ Do vậy, kết đạt sau khóa đào tạo, bồi dưỡng chưa thực cải thiện lực lãnh đạo, quản lý cấp sở Thứ năm, trình vấn sâu với lãnh đạo cấp lãnh đạo cấp sở nguyên nhân hạn chế phần lãnh đạo cấp sở thực công việc dựa nhiều kinh nghiệm họ thường trọng tới chuyên môn hẹp lĩnh vực, công việc giao mà trọng tới lực quản lý gắn với người 5.2 Một số đề xuất Thứ nhất, khu vực hành cơng, đặc biệt với khu vực Tây Bắc, việc đánh giá lãnh đạo phương pháp đa chiều (360 độ) cấp cấp cần trọng nhằm giúp lãnh đạo cấp sở kịp thời nhìn nhận có điều chỉnh thơng qua q trình tự rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng Thứ hai, hệ thống đánh giá lãnh đạo cấp sở cần có thay đổi Cần có phân định đánh giá mức độ hồn thành cơng việc với đánh giá lực lãnh đạo cấp sở lãnh đạo vùng Tây Bắc nói chung Thơng qua kết đánh giá lực để phát lực thiếu, yếu nhằm xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp Thứ ba, đề xuất ứng dụng khung lực vào đánh giá toàn diện lãnh đạo cấp khu vực hành cơng để thấy lực hạn chế lãnh đạo khu vực hành cơng cấp Khi xác định nguồn cội vấn đề hạn chế lực, Bộ Nội vụ đơn vị chức có xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với đòi hỏi, yêu cầu vị trí chức danh dựa lực thực tế lãnh đạo cấp khu vực hành cơng L Qn, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 62 Tài liệu tham khảo [1] Boyatzis, R E., The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John Wiley & Sons, 1982 [2] Mansfield, R S., “Building Competency Models: Approaches for HR Professionals”, Human Resource Management 35 (1996) 1, [3] Morrison, A J., “Developing a Global Leadership Model”, Human Resource Management 39 (2000) 2, 117 [4] Chung-Herrera, B G., Enz, C A., Lankau, M J., “Grooming Future Hospitality Leaders: A Competencies Model”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 44 (2003) 3, 17 [5] Horton, S., et al., Competency Management in the Public Sector: European Variations on a Theme, IOS Press, 2002 [6] Day, D V., “Leadership Development: A Review in Context”, The Leadership Quarterly 11 (2001) 4, 581-613 [7] Jokinen, T., “Global Leadership Competencies: A Review and Discussion”, Journal of European Industrial Training 29 (2005) 3, 199 [8] Chan, D C., “Core Competencies and Performance Management in Canadian Public Libraries”, Library Management 27 (2006) 3, 144 [9] Goleman, D., “Leadership that Gets Results”, Harvard Business Review 78 (2000) 2, 78 [10] Le Deist, F D., J Winterton, “What is Competence?”, Human Resource Development International (2005) 1, 27 [11] Armstrong, M., S Taylor, Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Publishers, 2014 [12] Hazucha, J F., et al., “The Impact of 360-degree Feedback on Management Skills Development”, Human Resource Development 32 (1993), 325 [13] Lê Quân, “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng vùng Tây Bắc: Nghiên cứu điển hình Hà Giang”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội: Kinh tế Kinh doanh, 31 (2015) 1, 31 [14] Ghorpade, J., “Managing Five Paradoxes of 360degree Feedback”, The Academy of Management Executive 14 (2000) 1, 140 [15] Wollmann, H., Evaluation in Public-sector Reform: Concepts and Practice in International Perspective, Edward Elgar Publishing, 2003 [16] Holt, K., et al., Managers’ Developmental Responses to 360-degree Feedback, Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, San Diego, CA, 1996 [17] Facteau, C L., et al., “Reactions of Leaders to 360degree Feedback from Subordinates and Peers”, The Leadership Quarterly (1999) 4, 427 Evaluating Human Resource Management and Self Management Competencies of Provincial Level Leadership in the North West Area Lê Quân1, Tạ Huy Hùng2 Vietnam National University, Hanoi, 144 Xuân Thủy Str., Cầu Giấy Dist., Hanoi, Vietnam Vietnam University of Commerce, Mai Dịch Str., Cầu Giấy Dist., Hanoi, Vietnam Abstract: Applying a competency framework in developing leadership in the public sector has received increasingly high attention The state-level research project entitled “Developing leadership and management in the public administrative sector in the North West area” proposes a provincial level leadership framework for this area The framework is composed of main competencies such as local understanding, professional ability, executive leadership, human resource management, and selfmanagement According to the research, attention is often paid to professional competency rather than L Quân, T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 31, Số (2015) 52-63 63 executive leadership, human resource management, and self management The paper provides an analysis of human resource management and self management at the provincial leaders’ level in the North West In the framework, the human resource management includes six competencies and the self management consists of nine competencies Well-evaluated competencies are communication, pressure management, work organization, analysis and problem solving, and informatics utilities Underscored competencies are staff training, trust building, staff examination and supervision, and foreign languages Average competencies included are creativity, learning, human resource arrangement and personnel building Keywords: Leadership in public sector, leadership competency framework, self-management competency, human resource management competency  ... nhân lãnh đạo, quản lý cấp sở lãnh đạo tự đánh giá cấp đánh giá Đánh giá, đề xuất số giải pháp phát triển lực lãnh đạo cấp sở qua phương pháp đánh giá 360 độ Lãnh đạo cấp sở tự đánh giá gồm lực quản. .. giải pháp lực đáp ứng yêu cầu cán lãnh đạo cấp sở có lực, lực tương đồng với đánh giá cấp với lãnh đạo sở lãnh đạo cấp sở tự đánh giá Tuy nhiên, với lực tin học, số trung bình cấp đánh giá đạt... tỉnh vùng Tây Bắc Đối tượng đánh giá lãnh đạo cấp sở (bao gồm giám đốc sở phó giám đốc sở) Cấp đánh giá lãnh đạo cấp sở bao gồm ủy viên Ban thường vụ Tỉnh ủy, ủy viên Ban cán Ủy ban Nhân dân Tỉnh