Xây dựng chiến lược cho Công ty mỳ ăn liền ACECOOK Việt Nam giai đoạn 2006 2010

Xây dựng chiến lược cho Công ty mỳ ăn liền ACECOOK Việt Nam giai đoạn 2006 2010 Xây dựng chiến lược cho Công ty mỳ ăn liền ACECOOK Việt Nam giai đoạn 2006 2010 Xây dựng chiến lược cho Công ty mỳ ăn liền ACECOOK Việt Nam giai đoạn 2006 2010 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam với văn hóa truyền thống nông nghiệp lúa nước, kinh tế với hoạt động sản xuất nông nghiệp Sau kết thúc chiến tranh thống đất nước, đất nước chuyển sang kinh tế thị trường có điều tiết nhà nước, thời gian qua với kinh tế có bước phát triển đột phá, kinh tế tăng trưởng liên tục 7% năm ổn định vững Tuy nhiên chế doanh nghiệp phải nỗ lực phấn đấu nhiều để tồn phát triển, vấn đề cạnh tranh ngày trở nên gay gắt hết, đòi hỏi doanh nghiệp phải nổ lực nhiều Hiện để tồn phát triển môi trường cạnh tranh đầy biến động kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa hội, thời đồng thời phải biết hạn chế tối đa nguy phải biết thích nghi nhanh chóng với biến động thị trường Đối với ngành sản xuất công nghiệp thực phẩm Việt Nam mẻ vận hành kinh tế thị trường làm cho Doanh nghiệp phải cạnh tranh liệt tồn để phát triển Công ty Acecook Việt Nam ( trước công ty liên doanh Vifon-Acecook) công ty 100% vốn Nhật Bản chuyên sản xuất kinh doanh Mì phở ăn liền Đối với ngành sản xuất thực phẩm ăn liền ngày phổ biến tiện dụng thời đại công nghiệp hóa mức độ cạnh tranh doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm Acecook Việt Nam thêm liệt, đồng thời cạnh tranh với doanh nghiệp ngành thực phẩm có sản phẩm mang tính thay gay gắt không Công ty Acecook Việt Nam công ty non trẻ so với doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền nhà nước khác Vifon, Vị hương, Miliket Tuy nhiên qua 10 năm hình thành phát triển công ty phấn đấu vươn lên trở thành nhà sản xuất kinh doanh mì ăn liền hàng đầu Việt Nam Và để tiếp tục giữ vững vị trí thời gian tới không dễ dàng Để tiếp tục củng cố vị trí phát triển mạnh mẽ thời gian tới, công ty Acecook Việt Nam cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn tới, Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý giai đoạn 2006-2010, giai đoạn mà dự kiến tình hình sản xuất kinh doanh ngành thực phẩm nói chung mì ăn liền nói riêng cạnh tranh gay gắt liệt Trong bối cảnh đề tài “ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mì ăn liền giai đoạn 2006-2010 công ty Acecook Việt Nam “ đời • Mục tiêu đề tài: - Nghiên cứu sở lý luận nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển công ty - Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động chung công ty, nhận biết : điểm mạnh, điểm yếu, hội phát triển nguy liên quan tới môi trường kinh doanh - Xây dựng chiến lược chiến lược phát triển công ty Acecook Việt Nam cho giai đoạn 2006-2010 đề xuất sách hỗ trợ thực chiến lược, giúp cho công ty phát triển bền vững môi trường cạnh tranh • Phạm vi giới hạn đề tài: - Do thời gian thực đề tài có hạn nên khuôn khổ luận văn giới hạn nghiên cứu điều kiện, đặc điểm góp phần đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2006-2010 - Mặc dù cố gắng nhiều chắn nội dung đề tài nhiều hạn chế định - Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất, kinh doanh áp dụng công ty Acecook Việt Nam không mang tính phổ biến CHƯƠNG 01: Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý CƠ SỞ LÝ THUYẾT Đối với đề tài khoa học nào, sở lý thuyết kim nam cho hoạt động nghiên cứu Nếu lý thuyết áp dụng đúng, phương pháp nghiên cứu hợp lý đề tài mau chóng đạt kết Ngược lại lý thuyết áp dụng không đúng, phương pháp nghiên cứu không phù hợp đề tài trở nên vô nghóa Đối với đề tài trình nghiên cứu cần phải vận dụng nhiều lý thuyết, kiến thức nhiều ngành khoa học Song phần lý thuyết coi sở cho đề tài lý thuyết chiến lược Sau phần trình bày điểm lý thuyết quản trị chiến lược 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược ?ù Có nhiều định nghóa Quản trị chiến lược, sau vài khái niệm tiêu biểu: Theo Gary Smith “Quản lý chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai” Theo Fred David “Quản trị Chiến lược định nghóa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan đến nhiều chức cho phép tổ chức, quản trị chiến lược tập trung, vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin lónh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức” Như ta thấy định nghóa , quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị , tiếp thị , tài kế toán , sản xuất , nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý phát triển , hệ thống thông tin , lónh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức Thuật ngữ “ Quản trị chiến lược “ sử dụng nhiều trường đại học cao đẳng đầu đề cho khoa học tảng quản trị kinh doanh , “ sách kinh doanh “ vốn tổng hợp tài liệu từ tất trình kinh doanh 1.2 Vai trò ý nghóa quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược cho phép công ty động phản ứng lại việc định hình tương lai Nó cho phép công ty sáng tạo ảnh hưởng( thay phản ứng) với môi trường, kiểm soát số phận Mục tiêu yếu trình quản trị chiến lược đạt hiểu biết gắn bó từ tất quản trị viênvà nhân viên hiểu biết lẫn có lẽ lợi ích quan trọng quản trị chiến lược, gắn bó Khi quản trị viên nhân viên hiểu công ty làm sao, họ thường cảm thấy họ phần tổ chức trở nên gắn bó để hỗ trợ Các quản trị viên nhân viên có óc sáng tạo đổi cách đáng ngạc nhiên họ đạ hiểu hỗ trợ nhiệm vụ mục tiêu chiến lược công ty Khi lợi ích lớn quản trị chiến lược trao quyền cho cá nhân trao quyền hành vi làm tăng ý thức hiệu cá nhân Quản trị chiến lược việc giúp cho công ty tránh rủi ro tài chánh cho thấy lợi ích rõ ràng khác, cảm nhận đe dọa từ môi trường tăng lên , hiểu biết chiến lược đối thủ cải thiện, suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi quản lý giảm xuống, thay đổi mol61i quan hệ thành tích phần thưởng rõ ràng Quản trị chiến lược làm tăng khả phòng ngừa, ngăn chặn vấn đề khó khăn công ty Vì khuyến khích mối quan hệ tương hỗ quản trị viên cấp phận chức Mối quan hệ qua lại cho phép công ty bậc công tắc khởi động quản trị viên nhân viên việc nuôi dương họ, chia mục tiêu công ty với họ trao quyền cho họ để giúp cải tiến sản phẩm dịch vụ nhân biết đóng góp họ Bên cạnh việc trao quyền cho quản trị viên nhân viên , quản trị chiến lược thường đem đến trật tự kỷ luật cho công ty lung túng lề lối Nó mở đầu cho hệ thống quản trị có tác dụng có hiệu Quản trị chiến lược phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh doanh thấy cần thiết phải có hành động điều chỉnh Quá trình Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý quản trị chiến lược cung cấp sở cho việc xác định hợp lý hóa cần thiết phải thay đổi cho tất quản trị viên nhân viên, giúp họ xem xét thay đổi chotất quản trị viên, giúp họ xem xét thay đổi hội đe dọa Nói tóm lại quản trị chiến lược có lợi ích sau: a b c m n Nó cho phép nhận biết, ưu tiên tận dụng hội Nó cho ta nhìn khách quan vấn đề quản trị Nó biểu cấu việc hợp tác kiểm soát cải thiện hoạt động Nó tối thiểu hóa tác động điều kiện thay đổi có hại Nó cho phép có định yếu việc hỗ trợ tốt mục tiêu thiết lập Nó thể phân phối hiệu thời gian nguồn tài nguyên cho hội xác định Nó cho phép tốn tài nguyên thời gian cho việc điều chỉnh lại định sai sót định đặc biệt Nó tạo cấu cho việc thông tin liên lạc nội phận nhân Nó giúp hòa hợp ứng xử cá nhân vào nỗ lực chung Nó cung cấp sở cho làm rõ trách nhiệm cá nhân Nó khuyến khích suy nghó tương lai Nó cho ta phương cách hợp tác, hoà hợp nhiệt tình để xử trí vấn đề hội phát sinh Nó khuyến khích thái độ tích cực với đổi Nó cho ta mức độ kỷ luật quy cách quản trị doanh nghiệp 1.3 Các thành phần quản trị chiến lược: d e f g h i j k l Quá trình quản trị chiến lược gồm có giai đoạn :hình thành, thực đánh giá chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh , xác định hội nguy từ bean tổ chức, rõ điểm mạng điểm yếu bên tổ chức, thiết lập mục tiêu dài hạn, tạo chiến lược thay chọn chiến lược đặc thù để theo đuổi Các vấn đề cần phải đạt giai đoạn địn ngành kinh doanh để tham gia, ngành kinh doanh rút ra, việc phân phối tài nguyên sa, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng tham gia vào thị trường giới hay Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý không, liên kết hay hình thành liên doanh làm để tránh name quyền khống chế đối thủ Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đặc sách khuyến khích nhân viên phân phối tài nguyên để chiến lược lập thực Thực chiến lược gồm có việc phát triển văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại hoât động tiếp thị, chuan bị ngân quỷ, phát triển sử dụng hệ thống thông tin, khuyến khích cá nhân hoạt độ ng Giai đoạn đánh giá chiến lược giám sát kết hoạt động thiết lập thực thi chiến lược bước gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân tổ chức, đồng thời có hành đol65ng điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa định chiến lược trách nhiệm người chủ hay viên chức điều hành cao cấp tổ chức, quản trị viên nhân viên thừa hành phải có liên hệ với hoạt động thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Sự tham gia yếu tố định để đạt gắn bó cho thay đổi cần thiết 1.4 Các loại chiến lược phổ biến: Trong thực tế có nhiều loại hình chiến lược khác nhau, xem xét vài chiến lược sau: 1.4.1 Kết hợp phía trước: Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ Một phương cách hiệu để thực thi chiến lược kết hợp nhượng quyền Khoảng 2,000 công ty 50 ngành khác Mỹ sử dụng nhượng quyền để phân phối sản phẩm dịch vụ Các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng cách nhượng quyền chi phí hội trải rộng cho nhiều cá nhân 1.4.2 Kết hợp phía sau: Các nhà sản suất nhà bán lẻ mua vật liệu từ nhà cung cấp Kết hợp phía sau chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý kiểm soát nhà cung cấp công ty Chiến lược đặc biệt thích hợp nhà cung cấp công ty tin cậy đượ c , đắt , thoả mãn đòi hỏi công ty 1.4.3 Kết hợp theo chiều ngang: Kết hợp theo chiều ngang chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh công ty Một khuynh hướng bật quản trị chiến lược ngày khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang chiến lược tăng trưởng Sự hợp ,mua lại chiếm lónh quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu phạm vi làm tăng trao đổi nguồn tài nguyên lực Khuynh hướng kết hợp ngang dừơng phản ánh lo ngại nhà chiến lược khả điều hành nhiều loại hình kinh doanh liên hệ với họ Sự hợp đối thủ cạnh tranh trực tiếp tạo hiệu hợp doanh nghiệp kinh doanh liên hệ với , có tiềm lớn cho loại trừ việc sử dụng không hiệu phương tiện , việc quản lý công ty giành nhiều ngành kinh doanh mục tiêu 1.4.4 Thâm nhập thị trường: Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có nỗ lực tiếp thị lớn Chiến lược sử dụng rộng rãi chiến lược đơn độc kết hợp với chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo , tăng sản phẩm khuyến rộng rãi , gia tăng nỗ lực quãng cáo 1.4.5 Phát triển thị trường: Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực địa lý Môi trường phát triển thị trường trở nên ngày dễ chịu Trong nhiều ngành công nghiệp , khó khăn trì vị trí cạnh tranh gắn bó với thị trường quốc nội Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý 1.4.6 Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu việc cải tiến sữa đổi sản phẩm dịch vụ Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu phát triển lớn 1.4.7 Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ có liên hệ với gọi đa dạng hoá hoạt động theo hướng đồng tâm Một ví dụ cho chiến lược việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrill Lynch công ty bảo hiểm Prudential Là công ty bảo hiểm lớn Prudential mong muốn trở thành kẻ thống trị ngành môi giới bất động sản Việc mua lại thêm vào cho Prudential 450 văn phòng 18,000 nhân viên chào hàng 1.4.8 Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào sản phẩm dịch vụ , không liên hệ với cho khách hàng có gọi đa dạng hoạt động theo chiều ngang Chiến lược không rủi ro chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối công ty quen thuộc với khách hàng 1.4.9 Đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp: Thêm vào sản phẩm dịch vụ , không liên hệ với gọi đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp Một vài công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu dựa phần mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán công ty sở hữu bán từ từ phận 1.4.10 Liên Doanh: Liên doanh chiến lược phổ biến xảy hai nhiều công ty thành lập nên công ty hợp doanh hay công xoocxiom tạm thời nhằm mục tiêu khai thác hội Thường hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành công ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu vốn công ty Các hình thức hợp tác khác gồm có liên doanh nghiên cứu phát Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý triển , hợp đồng phân phối chéo sản phẩm , hợp đồng chuyển giao chéo license , hợp đồng sản xuất chéo công xoocxiom đạt giá 1.4.11 Thu hẹp bớt hoạt động: Thu hẹp bớt hoạt động xảy công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình doanh số lợi nhuận sụt giảm Đôi gọi chiến lược xem xét lại tổ chức lại , việc thu hẹp bớt hoạt động lập nhằm cố lực đặc biệt công ty Trong trình thu hẹp bớt hoạt động , nhà chiến lược gia làm việc với nguồn tài nguyên bị giới hạn đối phó với sức ép từ cổ đông , nhân viên phương tiện truyền thông Thu hẹp hoạt động đòi hỏi bán đất đai , nhà cửa để tăng lượng tiền mặt cần thiết , cắt bớt giây chuyền sản xuất , ngừng hoạt động kinh doanh lợi , đóng cửa nhà máy lỗi thời , tự động hoá quy trình chế biến , giảm bớt số nhân viên , lập hệ thống kiểm soát chi phí 1.4.12 Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán phận hay phần công ty gọi cắt bỏ bớt hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động thường sử dụng để tăng vốn cho hoạt động phần chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ ngành kinh doanh lãi , đòi hỏi nhiều vốn , không phù hợp với hoạt động khác công ty 1.4.13 Thanh lý: Bán tất tài sản công ty phần phần với giá trị thực chúng gọi lý Thanh lý việc chấp nhận thất bại , chiến lược khó khăn mặt tình cảm Tuy nhiên , việc ngừng hoạt động tốt lỗ khoản tiền lớn 1.4.14 Chiến lược tổng hợp: Rất nhiều công ty , không nói đa số công ty theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược lúc , chiến lược kết hợp có nhiều rủi ro thực xa Không có công ty có khả theo đuổi tất chiến lược có lợi cho công ty Phải đưa định khó khăn Phải thiết lập ưu tiên Các công ty cá nhân có Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 10 Khoa Kinh tế Quản lý nguồn tài nguyên giới hạn Các công ty cá nhân phải lựa chọn chiến lược tránh mắc nợ tràn lan Các công ty làm tốt nhiều việc nguồn tài nguyên nhân lực phải trải mỏng đới thủ cạnh tranh có lợi Trong công ty có hoạt động đa dạng chiến lược kết hợp thường sử dụng phận khác theo đuổi chiến lược khác Ngoài , công ty cố gắng trì hoạt động kết hợp số chiến lược bảo vệ cắt bỏ bớt hoạt động , lý , thu hẹp bớt hoạt động lúc 1.5 Qui trình hoạch định chiến lược: Dưới mô hình trình quản trị chiến lược Theo Fred David, mô hình quản trị chiến lược toàn diện chấp nhận rộng rãi, thể phương pháp rõ ràng thực tiễn việc hình thành, thực thi kiểm tra, đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Thực việc kiểm soát bên để xác định hội đe doạ chủ yếu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực việc kiểm soát nội để nhận diện điểm mạnh yếu Luận văn Thạc sỹ Hình thành Chiến lược Phân phối nguồn tài nguyên Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đo lường đánh giá thành tích Đề sách Thông tin phản hồi Thực thi chiến lược Đánh giá Chiến lược Lâm Hồng Đức 87 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 4.5 :Danh mục thiết bị cần thay STT Thiết bị, máy móc Số lượng Vị trí sử dụng Lý thay Giá trị thay 01 Máy đóng gói Tokiwa 02 Phòng đóng gói mỳ thành phẩm Máy củ, tốc độ thấp 284.400.000 D àn hấp mì line 01 N/m HCM 01 Bộ phận hấp mỳ trước chảo chiên line 01 Thường nhiệt gây sống mỳ, loss 300.200.000 Trục lược line 02 01 Trục chia sợi sau lô cán line 01 Trục bị mẻ tạo nhiều lỗi vắt mỳ 39.500.000 02 03 Tổng cộng - (9000 usd/cái) (19000 usd/cái) (2500 usd/cái) 624.100.000 Việc giảm tồn kho nguyên vật liệu góp phần giảm giá thành công ty giảm bớt phần câu lưu vốn hàng tồn kho, giảm chi phí vốn vay, giảm bớt thiệt hại hàng tồn kho date cụ thể giảm mức tồn kho 30% so với nay, giá trị tồn kho khoảng 85 tỉ đồng, giảm 30% tức khoảng 59 tỉ, giảm lãi vay khoảng 26 tỷ, giảm diện tích kho bãi, giảm nhân quản lý kho, giảm rủi ro xử lý hàng hạn mức đề xuất hoàn toàn làm công tác lập kế hoạch thu mua nguyên liệu chặt chẻ xác 4.4.4 Về vấn đề đầu tư phát triển: - Với chiến lược đầu tư phát triển nêu phần trên, tiến hành thực ta cần lưu ý số điểm : vấn đề đầu sản phẩm, nguồn nhân lực sử dụng địa phương, nguồn nguyên vật liệu có sẵn hay không, vị trí đặt nhà xưởng, thiết bị phải thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm vùng thị trường đó, máy móc thiết bị trang bị nên đầu tư mới, tân tiến với công nghệ sản xuất đại Với nhu cầu dự báo cho thời gian tới, đầu tư thêm nhà máy sản xuất đồng sông Cửu Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 88 Khoa Kinh tế Quản lý Long ( Cần Thơ, Vónh Long) Sau dự án đầu tư nhà máy sản xuất mì ăn liền khu vực đồng sông Cửu Long cho thấy có hiệu Dự án đề xuất đầu tư có sở liệu sau: - Vốn đầu tư ban đầu: 230.000 USD Vay ngân hàng lãi suất 10% năm vòng 05 năm - Giá trị dây chuyền thiết bị : 120.000 USD, khấu hao : 05 năm, sau lý 30% giá trị - Sản lượng dây chuyền cho 26 ngày sản xuất/ tháng x 12 tháng = 102.960.000 gói - Giá bán trước thuế: 855 đồng/ gói - Thuế Thu nhập doanh nghiệp : 25% - Giá vốn hàng bán : 91% giá bán trước thuế ( kèm bảng 4.8) - Chi phí thuê nhà xưởng : 350.000.000 đồng/ tháng - Với nhu cầu sản phẩm sản xuất tiêu thụ hết p dụng phương pháp tính giá trị (NPV) Tỉ suất sinh lợi nội (IRR) cho dự án này, ta có bảng phân tích sau: Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức 89 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 4.6 : BẢNG PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH DỰ ÁN N/M MÌ ĂN LIỀN TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG ĐVT : nghìn đồng NĂM I DOANH THU 88,030,800 88,030,800 88,030,800 88,030,800 Giá trị T/ lý 88,030,800 616,200 II CHI PHÍ Vốn lưu động Dây chuyền thiết bị 1,896,000 2,054,000 Thuê nhà xưởng 4,200,000 4,200,000 4,200,000 4,200,000 4,200,000 Khấu hao thiết bị 410,800 410,800 410,800 410,800 410,800 Giá vốn hàng bán 80,108,028 80,108,028 80,108,028 80,108,028 80,108,028 395,000 330,300 259,130 180,843 94,727 3,950,000 85,113,828 85,049,128 84,977,958 84,899,671 -3,950,000 2,916,972 2,981,672 3,052,842 3,131,129 3,217,245 729,243 745,418 763,211 782,782 804,311 647,000 711,700 782,870 861,157 947,273 1,540,729 1,524,554 1,506,761 1,487,190 1,465,661 462,150 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.621 1,400,663 1,259,962 1,132,052 1,015,771 910,060 286,959 0.769 0.592 0.455 0.350 0.269 0.269 1,185,176 902,103 685,827 520,706 394,745 124,470 Lãi vay ngân hàng DÒNG TIỀN RA III.LI NHUẬN TRƯỚC THUẾ THUẾ TNDN (25%) TRẢ N GỐC IV.LI NHUẬN SAU THUẾ VÀ TRẢ N -3,950,000 WACC = 10% NPV1 = 2,055,466 WACC = 30% NPV2 = -136,972 IRR = 84,813,555 616,200 28.75 Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức 154,050 90 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 4.7 : Bảng trả vốn vay ngân hàng 250,000 USD 10% /năm 05 năm Tổng Vốn vay: Lãi suất : Thời hạn vay: ĐVT : ngàn đồng Năm Số dư đầu kỳ 3,950,000 Lãi vay 3,950,000 395,000 Trả nợ vay 1,042,000 Nợ gốc Số dư cuối kỳ 647,000 3,950,000 3,303,000 3,303,000 2,591,300 1,808,430 947,273 259,130 180,843 94,727 1,042,000 1,042,000 1,042,000 782,870 861,157 947,273 1,808,430 947,273 330,300 1,042,000 711,700 2,591,300 Baûng 4.8 : Baûng định mức giá thành sản phẩm Hảo 100 giá trị/ goùi 202 18 87 % 35.01 3.12 15.08 " " " 307 78 28 53.21 13.52 4.85 Tổng giá thành gia vị Wraper Film Thùng Carton Phụ liệu khác " " " " 106 101 54 18.37 17.50 9.36 1.56 Tổng giá thành bao bì " 164 28.42 Tổng giá thành NVL gói mỳ Chi phí sản xuất Chi phí quản lý Chi phí bán hàng " " " " 577 97 48 56 67.49 11.35 5.61 6.55 Toång giá thành bình quân " 778 90.99 Giá bán trước thuế " Vắt mỳ Gói gia vị Bao bì Luận văn Thạc sỹ Chi tiết Bột mỳ Hỗn hợp gia vị Dầu Shortening Tổng giá thành vắt mỳ Gói Soup Gói Dầu ĐVT VNĐ " " 855.00 Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 91 Khoa Kinh tế Quản lý Nhận xét: - Dự án cho thấy Giá trị (NPV) dự án >0 đạt 3.624.854 đồng, tỷ suất sinh lợi nội (IRR) dự án là: 42,68% > 10% nên đầu tư mở rộng sản xuất - Qua dự án dầu tư dây chuyền đồng sông Cửu Long cho thấy khả thi hiệu cao, nhu cầu tiêu thụ dự kiến tăng nhiều, mà khả đáp ứng nhu cầu chưa theo kịp, dự án lấy sản phẩm thấp cấp Hảo 100 để phân tích vùng thị trường tiêu thụ sản phẩm chính, nên tính xác tương đối cao 4.4.5 Về công nghệ thiết bị : - Có kế hoạch thay dần thiết củ, lạc hậu : máy đóng gói tốc độ thấp sử dụng 100 gói/ phút ( máy đóng gói Tokiwa) máy tiên tiến 250 gói/ phút (máy Topack sử dụng công ty Acecook Nhật Bản) Máy vô thùng tự động, dán băng keo tự động - Phải triển khai nghiên cứu ứng dụng việc sử dụng Robot ( cánh tay điện tử) để thay người vị trí có nguy an toàn lao động trộn bột, chảo chiên, hay vị trí mang tính vệ sinh thực phẩm cao : ráp liệu đóng gói, chỉnh sửa vắt mì trước chiên - Ứng dụng đầu tư công nghệ sử dụng tháp Celô chứa bột mỳ phục vụ sản xuất khép kín dây chuyền - Nên hình thành phòng Phát triển thiết bị, công nghệ trực thuộc Ban giám đốc để nghiên cứu, ứng dụng công nghệ, thiết bị phù hợp với sản phẩm, chiến lược phát triển công ty Nhân lấy từ Phòng Cơ điện, Nghiên cứu phát triển sản phẩm Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức 92 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 4.9 Danh mục thiết bị đầu tư Tên thiết bị Số lượng Công dụng Giá trị Máy Topack Tăng tốc độ đóng gói 15.000 usd Máy dán băng keo tự động Tiết kiệm nhân công, tạo thẩm mỹ thùng mỳ 6.000 usd Robot công nghiệp Tháp Celô bột mỳ tính Hiện đại hoá thao tác, tăng suất dây chuyền Khép kín dây chuyền, ổn định chất lượng sản phẩm 2.000 usd/ chờ báo giá chờ báo giá 4.4.6 Về nguồn lực người : - Vấn đề nguồn lực người công ty Acecook Việt Nam giai đoạn phát triển tới nhân tố định thành bại việc triển khai thực chiến lược - Phải tạo điều kiện để CB-CNV công ty tham gia lớp bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao kỷ làm việc, có sách khuyến khích nhân viên học nâng cao trình độ (phấn đấu đến 2008, nhân viên có trình độ từ đại học trở lên) , tổ chức buổi hướng dẫn kỉ sản xuất sản phẩm, thao tác dây chuyền thường xuyên - Tiếp tục trì phát huy bình bầu danh hiệu “ Ngôi đỏ” hàng tháng lực lượng công nhân toàn công ty, đến cuối năm tổng kết đạt liên tục 05 đỏ năm công ty đài thọ du lịch nước - Đối với nhân viên nghiệp vụ, văn phòng có kế hoạch thực bình bầu danh hiệu “ Bông mai vàng” thời gian qua chưa triển khai nên thời gian tới phải gấp rút thực để nhanh chóng động viên tinh thần làm việc CB- CNV - Các cá nhân hoàn thành xuất sắc công tác phải có chế độ khen thưởng xứng đáng Đối với cán có phát huy sáng kiến cải tiến kỷ thuật mà áp dụng vào trình sản xuất làm tăng hiệu sản xuất phải có chế độ đãi ngộ đặc biệt Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 93 Khoa Kinh tế Quản lý - Tổ chức xây dựng bậc tay nghề công ty hội thi kiểm tra, nâng bậc tay nghề năm, công ty chưa có thang bậc tay nghề nên trình độ công nhân chưa đánh giá xác mà chủ yếu thông qua người quản lý, nên có nhược điểm đánh giá cảm tính - Nên gửi nhân viên trẻ, có lực đào tạo công ty Acecook Nhật Bản, công ty thực phẩm chuyên mì ăn liền đại Nhật Bản thường đầu công nghệ chế biến Nhật Bản nên học hỏi nhiều kinh nghiệm Nhật - Phải bắt tay xây dựng từ chiến lược thu hút chất xám người thông qua chương trình bảo trợ học tập, tài trợ giáo dục, sách đãi ngộ đặt biệt 4.5 Một số tiêu đến năm 2010 công ty: Bảng 4.10 : Chỉ tiêu phấn đấu đến năm 2010 Acecook Việt Nam Luận văn Thạc sỹ Chỉ Tiêu ĐVT Giá trị Doanh số nghìn thùng 61.000 Doanh thu Triệu đồng 1.800.000 Nộp ngân sách “ 55.120 Lợi nhuận “ 49.584 Thu nhập NLĐ “ 2,22 Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 94 Khoa Kinh tế Quản lý 4.6 Một vài kiến nghị: Để hổ trợ công ty phấn đấu thực chiến lược, mục tiêu đề phục vụ phát triển công ty, nộp ngân sách nhà nước, tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho người dân, cải thiện đời sống người lao động xin đề xuất số kiến nghị sau: - Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi, ưu đãi lãi suất cho vay vốn đầu tư trung dài hạn để công ty tăng vốn đầu tư đổi thiết bị công nghệ - UBND Tp HCM tạo điều kiện để tận dụng hỗ trợ Thành phố doanh nghiệp có sản phẩm chủ lực Thành phố - Bộ Thương Mại hỗ trợ giúp đỡ để Acecook Việt Nam giới thiệu sản phẩm xuất đến nhiều quốc gia - Chính phủ phải kiểm tra việc thực thi sách ưu đãi, khuyến khích đầu tư nước ngoài, đồng thời có chế cho phép Doanh nghiệp 100% vốn nước phép đầu tư sang nước thứ ba - Các cớ quan chức phải xử lý nghiêm nạn hàng gian, hàng nhái thị trường Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 95 Khoa Kinh tế Quản lý KẾT LUẬN Việt Nam với kinh tế vận hành theo chế thị trường có điều tiết nhà nước đem lại phát triển ổn định thời gian qua, kinh tế tăng trưởng liên tục 7% năm, đất nước đạt thành tựu định Việt Nam tiếp tục đánh dấu bước phát triển thời gian gần tiếp tục cho đời hàng loạt sách thu hút đầu tư phát triển, mở đường thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh nước làm ăn Việt Nam Và đặt biệt năm 2005 quốc hội cho ban hành hàng loạt luật, có luật cạnh tranh, phá sản, chống độc quyền tâm gia nhập WTO cuối năm 2005 chứng tỏ cố gắng Việt Nam việc phát triển kinh tế đất nước mạnh mẻ thời gian tới Với môi trường đầu tư ngày thông thoáng chế thuận lợi thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư cạnh tranh thị trường gay gắt, đòi hỏi doanh nghiệp phải tranh thủ phát huy tối đa lợi cạnh tranh để tồn phát triển Đối với Doanh nghiệp ngày môi trường hoạt động cạnh tranh sách, chế hoạt động để tiếp tục tồn phát triển thời gian tới đòi hỏi Doanh nghiệp phải biết hoạch định chiến lược phát triển tương lai Công ty Acecook Việt Nam công ty sản xuất kinh doanh mì, phở ăn liền để tiếp tục phát triển hướng thời gian tới cần thiết phải có kế hoạch hoạch định chiến lược phát triển nhằm định hứơng hoạt động doanh nghiệp Với luận văn “ Xây dựng chiến lược phát triển công ty Acecook Việt Nam giai đoạn 2006-2010” nêu lên phần kết hoạt động công ty thời gian qua thực trạng công ty đồng thời đề xuất số chiến lược giải pháp thực chiến lược thời gian tới Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 96 Khoa Kinh tế Quản lý Công ty Acecook Việt Nam qua mười năm hình thành phát triển khẳng định vị trí thương trường, nổ lực, tâm để hôm đạt vị trí nhà sản xuất kinh doanh mì ăn liền hàng đầu Việt Nam, chọn sản phẩm công nghiệp chủ lực Tp.Hồ Chí Minh Tuy nhiên bên cạnh thành tựu đạt không khó khăn mà công ty phải giải thời gian tới : giá thành ngày có xu hướng tăng, nguồn vốn cho đầu tư phát triển Với chiến lược giải pháp nêu luận văn thật vấn đề hi vọng giúp công ty đạt thành công Nền kinh tế thị trường ngày với biến hoá khôn lường nên việc đề xuất chiến lược tương lai thực phải điều chỉnh thêm cho phù hợp với thực tế Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức 97 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Tài Liệu Tham Khảo: Fred R.David - Khái luận Quản trị Chiến lược – NXB Thống Kê-2003 Yver Enredle-Raymond Alain Thietart – Công tác Hoạch định – NXB Tp Hồ Chí Minh-1990 Vũ Thế Phú - Quản trị Marketing- NXB Giáo Dục-1998 Võ Thanh Thu-Nguyễn Thị Mỵ-Kinh tế phân tích hoạt động Doanh nghiệp – NXB Thống Kê-1997 Keinosuke Ono- Tatsuyuki Negoro- Quản trị chiến lược-NXB Tp.Hồ Chí Minh- 2001 Phạm Thị Thu Phương- Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu NXB Khoa học kỹ thuật- 2002 Nguyễn Mạnh Hùng- Chiến lược Kế hoạch Chương trình Đầu tư phát triển kinh tế xã hội Việt Nam đến năm 2010- NXB Thống kê-2004 Nguyễn Thị Cành- Báo cáo tóm tắt đề án “ Chi phí đầu vào khả cạnh tranh số Sản phẩm ngành công nghiệp thực phẩm địa bàn Tp Hồ Chí Minh”- Viện Kinh Tế-2002 Báo Tuổi Trẻ số ngày 18/08/2005 10 Cục thống kê Tp Hồ Chí Minh qua trang wed: www.pso.hochiminhcity.gov.vn 11 Tổng cục thống kê qua trang wed: www.gso.gov.vn 12 Bộ Kế hoạch đầu tư qua trang wed: www.mpi.gov.vn 13 Thời Báo Kinh Tế Việt Nam qua trang wed: www.vneconomy.com.v Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 98 Khoa Kinh tế Quản lý Phụ lục bảng biểu: 1.Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện : Trang 11 2.Hình 1.2: Ma trận yếu tố bên bên : Trang 15 3.Hình 1.3: Ma trận điểm mạnh, yếu, hội, nguy : Trang 18 4.Bảng 2.1: Nguồn nhân lực 2004 : Trang 26 5.Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty : Trang 27 6.Hình 2.2: Biểu đồ phân khúc Mì ăn liền công ty : Trang 31 : Trang 32 7.Hình 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất mì ăn liền Acecook Việt nam 8.Bảng 2.2: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 2001-2004 : Trang 34 9.Bảng 3.1: Mức độ tăng trưởng, lạm phát năm 2001-2004 : Trang 38 11.Bảng 3.2: Chỉ số giá tiêu dùng năm 2001-2004 : Trang 39 12.Hình 3.1: Biểu đồ lãi suất năm 2002-2005 : Trang 40 13.Bảng 3.3: Giá trị sản xuất công nghiệp VN năm 2000-2003: Trang 45 14.Bảng 3.4: Cơ cấu chi tiêu bình quân người/ năm : Trang 46 15.Bảng 3.5: Phân tích điểm mạnh, yếu đối thủ : Trang 48 15.Bảng 3.6: Tình hình tài công ty : Trang 55 16.Bảng 3.7: Giá trị hàng tồn kho : Trang 57 17.Bảng 3.8: Bảng phân tích khả khai thác thời : Trang 60 18.Bảng 3.9: Bảng phân tích khả hạn chế nguy : Trang 61 19.Bảng 3.10: Bảng phân tích khả khai thác điểm mạnh: Trang 61 20.Bảng 3.11: Bảng phân tích khả hạn chế điểm yếu : Trang 63 21.Bảng 4.1: Bảng phân tích SWOT Trang 66 : 22.Hình 4.1: Biểu đồ tiêu thụ mì ăn liền dự kiến đến năm 2011: Trang 72 23.Hình 4.2: Biểu đồ tiêu thụ mì Tô, khay dự kiến đến năm 2009: Trang 74 24.Hình 4.3: Sơ đồ tóm tắt yếu tố giá thành năm 2004 : Trang 78 25.Bảng 4.2: Danh mục sản phẩm tiêu thụ < 1000 thùng/ tháng: Trang 82 26.Bảng 4.3: Danh mục sản phẩm mời dự kiến Trang 82 Luận văn Thạc sỹ : Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 99 Khoa Kinh tế Quản lý 27.Bảng 4.3: Giá thành bình quân năm 2004 : Trang 86 28.Bảng 4.5: Danh mục thiết bị cần thay : Trang 88 29.Bảng 4.6: Phân tích hiệu đầu tư dự án Sông Cửu Long: Trang 90 30 Bảng 4.7: Lịch trả vốn vay ngân hàng : Trang 91 31 Bảng 4.8: Bảng định mức giá thành Hảo 100 : Trang 91 32 Bảng 4.9: Danh mục thiết bị cần đầu tư : Trang 93 33 Bảng 4.10: Một số tiêu phấn đấu đến năm 2010 : Trang 94 Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức 100 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Phụ lục 01 Danh sách vấn Chuyên gia: STT Họ Tên Chức vụ Nguyễn Đức Quyết Trưởng Phòng Xuất Nhập Khẩu Trần Hồng Linh Trưởng Phòng R&D Nguyễn Thị Trị Trưởng Phòng Sản Xuất Nguyễn Văn Tân Trưởng Phòng Marketing Đồng Mạnh Hùng Dũng Trưởng Phòng Kế Hoạch Trần Anh Phong Chuyên viên cố vấn Nếu lấy điểm điểm cho chiến lược ưu tiên Điểm 10 điểm cho chiến lược ưu tiên Từ ta có bảng kết sau : Họ Tên (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) Nguyễn Đức Quyết 10 Trần Hồng Linh 10 Nguyễn Thị Trị 10 Nguyễn Văn Tân 10 Đồng Mạnh Hùng Duõng 10 Vương Thừa Phong 10 Tổng cộng 13 36 50 43 16 25 24 30 42 44 (1): Chiến lược phát triển thị trường (2): Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (3): Chiến lược phát triển thị trường xuất Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 101 (4): Chiến lược phát triển sản phẩm (5): Chiến lược hạ giá thành (6): Chiến lược đầu tư phát triển (7): Chiến lược hội nhập phía trước (8): Chiến lược sản phẩm (9): Chiến lược hàng tồn kho Khoa Kinh tế Quản lý (10): Chiến lược giảm chi phí Từ kết ta chọn 04 chiến lược có số điểm thấp để ưu tiên đầu tư giai đoạn 2006-2010 chiến lược: Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược hạ giá thành Chiến lược hội nhập phía trước Chiến lược đầu tư phát triển Luận văn Thạc sỹ Lâm Hồng Đức ... triển công ty 2.1 Tổng quát trình hình thành phát triển công ty: 2.1.1 Sơ lược Công ty Acecook Việt Nam: Công ty TNHH Acecook Việt Nam công ty sản xuất kinh doanh mì phở ăn liền Trụ sở thành lập công. .. hạng Hiện công ty Acecook Việt Nam tự hào nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu Việt Nam 2 Nhiệm vụ chức công ty: Công ty TNHH Acecook Việt Nam công ty sản xuất kinh doanh mì phở ăn liền loại Mua... kinh doanh mì ăn liền giai đoạn 2006- 2010 công ty Acecook Việt Nam “ đời • Mục tiêu đề tài: - Nghiên cứu sở lý luận nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển công ty - Phân tích,