PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP) GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP) GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 Cộng đồng các doanh nghiệp chính là nền tảng và chủ thể chính tạo lập nên nền kinh tế cho mỗi...

 

   

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION 

(Bilingual) June Intake, 2009 

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP

Họ tên học viên : Nguyễn Văn Tứ

Khóa học (thời điểm nhập học) : 6/2009

Môn học : Quản trị chiến lược

Họ tên giảng viên : TS Ravi Varmman Kanniappan

Họ tên giáo viên hướng dẫn 1 : TSKH Nguyễn Văn minh

Họ tên giáo viên hướng dẫn 2 : TS Đào Tùng

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

Ngày nộp bài: ……10/1/2011……

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP)

GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

Giảng viên hướng dẫn 1: TSKH Nguyễn Văn Minh

Giảng viên hướng dẫn 2: TS Đào Tùng

Học viên thực hiện: Nguyễn Văn Tứ

MSSV: E0900092

Mã số môn học MGT510

Hạn nộp 10/01/2011 Khóa học: Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA), nhập

học tháng 6/2009 Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội liên kết với Đại học HELP, Malaysia

LỜI CẢM ƠN

Cộng đồng các doanh nghiệp chính là nền tảng và chủ thể chính tạo lập nên nền kinh

tế cho mỗi quốc gia Theo đó, quy mô và trình độ phát triển của một đất nước hoàn toàn có thể được đo lường thông qua các chỉ số về số lượng, đặc biệt là trình độ và quy mô phát triển của các doanh nghiệp đang hoạt động tại đất nước đó Theo lô gích này, chúng ta có thể khảng định ở một góc độ nào đó phát triển doanh nghiệp về số lượng và đặc biệt là chất lượng là nhiệm vụ đồng thời là giải pháp có vai trò cốt tử để phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, đặc biệt đối với các nước theo nền kinh tế thị trường Trong bối cảnh khoa học – công nghệ tiến bộ như vũ bão, nền kinh tế tri thức đang dần dần chiếm vai trò chủ đạo, quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, thì sự phát triển các doanh nghiệp ở mỗi quốc gia cần ngày càng nhiều nhân tố đầu vào phi vật chất, trong đó có một nhân tố đã, đang nổi lên với vai trò ngày càng quan trọng và quyết định, đó là tri thức lý luận và kỹ năng, nghiệp vụ quản trị kinh doanh chuyên nghiệp và hiện đại Hai(02) chủ thể chính cần phải có và có trách nhiệm nạp vào các doanh nghiệp yếu tố đầu vào trên là các nhà hoạch định chính sách, quản lý nhà nước và các doanh nhân cũng như toàn bộ các nhà quản

lý khác trong doanh nghiệp

Theo quan điểm trên và với trách nhiệm hiện tại là thực hiện công tác quản lý nhà nước

về phát triển doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, tôi thấy tham dự Khoá đào tạo MBA(Matser of Bussiness Administration) do Trường Đại học HELP, Malaysia liên kết với Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, nhập học tháng 6/2009 là một quyết định rất sáng suốt và quan trọng của cá nhân, đặc biệt trong thời kỳ Việt Nam tiếp tục đổi mới, mở cửa, đẩy mạnh CNH – HĐH, xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc vừa đẩy mạnh hợp tác vừa chấp nhận đối mặt với cạnh trạnh quốc tế trong thương mại và đầu tư để vươn lên Bằng sự nỗ lực, say mê của cá nhân, đặc biệt là sự động viên, giúp đỡ, giảng dạy khoa học, tận tình của các giảng viên hai bên, sau 18 tháng học tập, đến nay tôi đã cơ bản hoàn thành chương trình trên và nắm được các kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cơ bản về quản trị kinh doanh Hành trang tri thức trên chắc chắn sẽ làm cho hiệu quả công việc quản lý nhà nước(hoạch định và thực thi chính sách ) của tôi được nâng cao,

TÓM TẮT

Đề tài phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần sữa Quốc tế(sau đây gọi tắt IDP) gồm 07 Chương, 10 phụ lục Chương I là: Nhận định vấn đề với các nội dung cụ thể là: Lý do chọn đề tài, đối tượng và mục đích nghiên cứu, các nhiệm vụ nghiên cứu, tình hình nghiên cứu Đề tài, dự kiến kết quả đạt được từ việc nghiên cứu Đề tài Chương II là: Tổng quan về lý thuyết với mục đích là đưa ra các lý thuyết, công cụ cơ bản về quản trị chiến lược có liên quan đến đối tượng, mục tiêu nghiên cứu Chương III là: Phương pháp nghiên cứu Trong Phần này sẽ nêu ra các phương pháp nghiên cứu trong đó đặc biệt trú trọng vào việc ứng dụng các lý thuyết, công cụ đã nêu ra tại Phần II để thu thập, phân tích, đánh giá chiến lược của đối tượng nghiên cứu Các nguồn dữ liệu đầu vào để phục vụ cho các hoạt động trên chủ yếu được thu thập bằng phương pháp thứ cấp Chương IV là: Phân tích chiến lược hiện hành của IDP Nội dung chính của Phần này là vẽ lên bức tranh đầy đủ, trung thực về hiện trạng chiến lược, trên cở sở đó xác định chính xác chiến lược và định vị cạnh tranh của doanh nghiệp trên, tập trung phân tích SWOT và các thế lực cạnh tranh trong ngành, phân tích nội lực của doanh nghiệp với các giác độ tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, khả năng học hỏi và phát triển của IDP Chương V là: Đánh giá có phê phán chiến lược của IDP dựa trên kết quả của các phần trên với các nội dung cụ thể: Nêu ra

sự phù hợp và chưa phù hợp giữa sứ mệnh với quá trình hoạch định và thực thi chiến lược tại IDP, tính hợp lý và hiệu quả của chiến lược của IDP trong quan hệ tương tác với môi trường bên trong và bên ngoài của IDP, những khó khăn, tồn tại và hạn chế của IDP Chương VI có nội dung là căn cứ kết quả nhận xét, đánh giá trực tiếp tại Phần V và kết quả các phần khác tiến hành đưa ra các đề xuất, gợi ý điều chỉnh chiến lược hiện hành của IDP với mục đích nhanh chóng giảm thiểu, triệt tiêu được các yếu kém, hạn chế đồng thời cải tiến, phát huy các thế mạnh, vượt qua được thách đố, nắm bắt và tận dụng được cơ hội, qua đó đưa IDP đạt được mục tiêu trong giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến 2020 luôn là thương hiệu mạnh

có khả năng thâm nhập vào thị trường các nước trong khu vực và đứng trong top 3 các doanh nghiệp sản xuất sữa hàng đầu của Việt Nam, là mã chứng khoán hấp dẫn và tin cậy với các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán Chương VII là: Kết luận Nội dung của Chương này

là tổng kết các phát hiện, đánh giá và đề xuất chủ yếu liên quan đến vấn đề quản trị chiến lược của IDP theo các lý luận, công cụ cơ bản đã tiếp thu được từ Môn học MGT 501

MỤC LỤC

Trang LỜI GIỚI THIỆU 12 CHƯƠNG I NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ 14

2 Đối tượng nghiên cứu 14

3 Mục đích nghiên cứu 14

4 Các nhiệm vụ nghiên cứu 14

5 Câu hỏi nghiên cứu 15

1.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 16

1.3 Các nhiệm vị cơ bản của quản trị chiến lược 16

3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược 19

3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 19

3.2 Hai công cụ cơ bản 20

3.2.2 Bản đồ chiến lược 21

CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.2.1 Áp lực từ phía các nhà cung ứng khá mạnh 28

3.2.2 Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành sữa không quá mạnh nhưng

đang gia tăng

4 Vị thế cạnh tranh của IDP 30

4.1 Thị phần 30

4.3 Điểm mạnh và điểm yếu 31

4.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của IDP và các đối thủ 31

5 Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược 32

5.1 Hiệu quả hoạt động 32

7.4.2 Về văn hóa doanh nghiệp 36

CHƯƠNG VI ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH CHO IDP TRONG GIAI

ĐOẠN 2011 – 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020

5.2.3 Các quy trình đổi mới 48

5.4.1 Cải thiện năng suất 48 5.4.2 Chiến lược phát triển 48 5.5 Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và đinh hướng đến

6 Tiến độ thực hiện 52

CHƯƠNG VII KẾT LUẬN 53

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình Vẽ:

1 Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược

2 Hình 2 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

3 Hình 3 Mô hình Delta

4 Hình 4 Bản đồ chiến lược

5 Hình 5 Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M PORTER

6 Hình 6 Thị phần sữa tươi của IDP

7 Hình 7 Thị phần sữa của IDP

8 Hình 8 Hiện trạng chiến lược của IDP theo Mô hình Delta

9 Hình 9 Hiện trạng chiến lược của IDP theo Bản đồ chiến lược

10 Hình 10 Chiến lược đề xuất cho IDP theo Delta Project

11 Hình 11 Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP

12 Hình 12 Tiến độ thực hiện theo sơ đồ GANTT

Bảng Biểu:

1 Bảng 1 Sứ mệnh( Triết lý kinh doanh)

2 Bảng 2 Từ sứ mệnh(triết lý)kinh doanh đến chiến lược kinh doanh

3 Bảng 3 Chiến lược hiện tại của IDP

4 Bảng 4 Đánh giá năng lực cạnh tranh chưa điều chỉnh của IDP và các đối thủ

5 Bảng 5 Đánh giá năng lực cạnh tranh có điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ

6 Bảng 6 Tổng hợp cân bằng chiến lược của IDP

CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

1 IDP: International Diary Products - Công ty Cổ phần sữa Quốc tế

2 WTO: World Trade Organization – Tổ chức Thương mại Quốc tế

3 AFTA: Asean Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do ASEAN

4 FTA: Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do

5 AGROINFO: Agriculture Information Center – Trung tâm Thông tin thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn(Việt Nam)

6 NN-PTNT: Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

7 VDA: Vietnam Diary Association – Hiệp hội sữa Việt Nam

8 MBA: Master of Bussiness Administration – Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

9 SWOT: Strong ,Weak, Opportunity, Threat – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức

10 PEST: Politic, Economic, Science,Technology – Tình hình Chính trị, Kinh tế, Khoa học và Công nghệ

11 Vinamilk: Công ty cổ sữa Việt Nam

12 Hanoimilk: Công ty cổ phần sữa Hà Nội

13 Mocchaumilk: Công ty cổ phần sữa Mộc Châu

20 VCCI: Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

21 EU: European Union – Liên hiệp Châu Âu

22 WHO: World Heath Organization – Tổ chức Y tế Thế giới

23 TCTCĐL&CL: Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường và Chất lượng

24 ISO: International Standard Organization – Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế

25 SA: Social Acountability – Trách nhiệm xã hội

26 “Bốn nhà”: Nhà nông – Nhà doanh nghiệp – Nhà khoa học – Nhà nước

LỜI GIỚI THIỆU

Nhằm tiếp tục khẳng định đường lối đổi mới phát triển kinh tế được khởi xướng từ năm 1986(Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 6) là từ bỏ nền kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan liêu, bao cấp để chuyển sang xây dựng và vận hành nền kinh tế thị trường(theo định hướng XHCN), hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO từ ngày 11/1/2007 Theo đó, Việt Nam mở cửa thị trường trong nước từng bước với khu vực và thế giới Theo lộ trình cam kết, kể từ năm 2011, việc mở cửa thị trường gần như sẽ hoàn toàn Tuân thủ nguyên tắc bình đẳng, có đi có lại và đối xử quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam một mặt được hưởng lợi rất lớn từ quá trình trên, tuy nhiên, mặt khác cũng đã, đang và sẽ phải đứng trước sự cạnh tranh gay gắt ngày càng gia tăng về thị phần, giá cả, chất lượng, các dịch vụ có liên quan…giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và đặc biệt từ các doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường trong nước và quốc tế Do xuất phát muộn và điểm xuất phát thấp, nên năng lực cạnh tranh tổng thể về kinh doanh, đặc biệt là các năng lực cốt lõi(core competencies) đang là một điểm yếu(W) cơ bản và phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam Chính vì vậy, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia cho Việt Nam – một mục tiêu vĩ mô quan trọng hàng đầu trong bối cảnh toàn cầu hóa, thì một trong những nhiệm vụ cấp bách là phải cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vì đó là các chủ thể chính của nền kinh tế thị trường Mặc dù lý luận quản trị chiến lược chỉ ra rằng cạnh tranh là tất yếu cho mọi doanh nghiệp đặc biệt sẽ càng quyết liệt khi khoa học – công nghệ phát triển nhanh, mở cửa, hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế quốc tế được đẩy nhanh và muốn cạnh tranh thành công thì phải tạo ra sự khác biệt và để tạo ra sự khác biệt thì phải có chiến lược kinh doanh Vậy đã có cạnh tranh thì phải có chiến lược, chiến lược kinh doanh là chìa khóa cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh Tuy nhiên, theo nghiên cứu và đánh giá của VCCI năm 2008 thì nguyên nhân sâu sa (nguyên nhân của mọi nguyên nhân) của sự yếu kém trên là phần lớn (khoảng 3/4) các doanh nghiệp Việt Nam không có hoặc nếu có nhưng

tiêu trên và để ứng dụng các kiến thức rất cập nhật, tổng hợp đã thu nạp được từ Khóa học MBA(do Khoa Quốc tế và Đại học HELP tổ chức) tôi đã quyết định lựa chọn một doanh nghiệp cụ thể để nghiên cứu Đề tài trên Đó là Công ty cổ phần sữa Quốc tế (tên viết tắt và giao dịch là IDP) Bằng việc áp dụng hai công cụ: Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược tôi

sẽ mô tả hiện trạng chiến lược của IDP, từ đó phân tích, bình luận, đánh giá có phê phán về chiến lược hiện hữu của doanh nghiệp và cuối cùng là đề xuất một chiến lược kinh doanh sửa đổi cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020 kèm theo là phác họa được một tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh trên Đề tài có thể là một tài liệu tham khảo hữu ích giúp cho các doanh nghiệp chưa có chiến lược kinh doanh có mô mình thực tiễn tiếp cận với các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, trên cơ sở đó tìm cách vận dụng phù hợp và sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp mình để gia tăng năng lực cạnh tranh, đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Đề tài là Chiến lược kinh doanh của IDP trong giai đoạn 2006 - 2010

4 Các nhiệm vụ nghiên cứu

- Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng quan dưới góc độ lý luận đối với 02 công cụ đánh giá chiến

lược điển hình là Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược

- Nhiệm vụ 2: Ứng dụng hai công cụ trên để chỉ ra hiện trạng và phân tích chiến lược kinh

5 Câu hỏi nghiên cứu

i Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược là gì? Đặc điểm? Công dụng?

ii Để có thể vẽ lên hiện trạng, phân tích và đánh giá chiến lược của IDP thì công cụ nào là hữu hiệu nhất? Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược có phải là 02 (hai) công cụ tối ưu nhất không?

iii Tình hình quản trị chiến lược của IDP hiện nay ra sao? Có phù hợp với điều kiện nội tại của doanh nghiệp và ngoại cảnh không?

iv Theo Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược thì quản trị chiến lược hiện hữu của doanh nghiệp có ưu điểm gì cần phát huy và nhược điểm gì cần khắc phục?

v Vậy cần phải điều chỉnh, bổ sung cho công tác quản trị chiến lược của Công ty như thế nào

để phù hợp với tình hình hiện tại và tương lai?

6 Tình hình nghiên cứu

Theo thông tin từ Tổng Giám đốc, hàng năm IDP có đánh giá tình hình và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, qua các báo cáo đánh giá trên thấy khá rõ một thực trạng là Công ty thực sự chưa thực hiện sâu sắc về vấn đề này và việc ứng dụng 02 công cụ: Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược để đánh giá quản trị chiến lược lại càng chưa được biết đến và thực thi

7 Kết quả mong muốn

i Về tổng quan, mong muốn tìm được nhanh nhất các câu trả lời chính xác cho các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra

ii Về cụ thể, mong muốn đạt được một số kết quả thiết thực như sau:

- Mô tả được chính xác hiện trạng chiến lược của IDP

- Phân tích, đánh giá có phê phán chính xác được về chiến lược hiện tại của IDP

- Xây dựng được một chiến lược mới cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 –

2015 và định hướng đến 2020

- Phác họa được một cách tổng quát, khoa học về tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh trên của doanh nghiệp

8 Bố cục đồ án

Chương I: Nhận định vấn đề

Chương II: Tổng quan về lý thuyết

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của IDP

Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của IDP

Chương VI: Đề xuất chiến lược điều chỉnh của IDP cho giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến 2020

Chương VII: Kết luận

CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Johnson và Scholes lại định nghĩa như sau “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức thông qua việc định dạng các nguồn nhân lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

1.1.2 Quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất

dài hạn của của công ty”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm

– ThS Trần Hữu Hải, trang 11, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009) Cũng theo các tác giả trên thì

“Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về

các đòi hỏi của các bên hữu quan”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn

Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 73, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009) Vậy, với doanh

nghiệp thì tuyên bố sứ mệnh chính là việc xác định Lẽ sống của mình là gì? cần phải đáp ứng lợi ích của tất các bên hữu quan như thế nào? Xét về mặt phạm vi, tuyên bố sứ mệnh tập trung vào các hoạt động kinh doanh hiện tại, do đó luôn được coi là nền tảng cở sở để đáp ứng cho viễn cảnh Tuy nhiên, theo chiều ngược lại thì để đạt được sứ mệnh đòi hỏi các tổ chức/ doanh nghiệp phải có “tầm nhìn” tức là biết hướng ra bên ngoài

-“Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới”(Quản trị chiến

lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 55, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009) Về mặt phạm vi, đối với doanh nghiệp, viễn cảnh chiến lược nói về con

đường kinh doanh tương lai – điểm đến mong muốn của mình

1.3.2 Thiết lập các mục tiêu

- Chuyển đổi từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động cụ thể;

- Xác lập các thước đo để kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động;

- Làm cho doanh nghiệp ngày càng năng động, sáng tạo và tập trung vào kết quả;

- Phòng ngừa tình trạng tự mãn và hài lòng thái quá, quá sớm

1.3.3 Thiết lập chiến lược

- Trước hết, phải trả lời các câu rất cụ thể sau:

+ Quyết định kinh doanh đơn hay đa ngành?

+ Phục vụ nhiều hay một nhóm khách hàng hay một thị trường còn trống?

+ Phát triển dòng sản phẩm rộng hay hẹp?

+ Theo đuổi và tạo lập lợi thế cạnh tranh dựa vào yếu tố gì? Chi phí thấp? hay tính ưu việt vượt trội của sản phẩm hay của các dịch vụ khách hàng? Hay các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp?

- Sau đó, phải giải quyết được các vấn đề như:

+ Hiện thực hóa và cụ thể hóa được viễn cảnh chiến lược và phải đạt được các mục tiêu đã xác lập và đang hướng tới;

+ Tạo lập được kế hoạch tác nghiệp để làm hài lòng khách hàng, điều hành các công việc kinh doanh, xây dựng được lợi thế cạnh tranh và giá trị bền vững, lâu dài;

+ Thiết lập được mô hình kinh doanh mẫu cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp để tạo

ra lợi nhuận ổn đinh

- Cuối cùng, phải làm sao giúp cho doanh nghiệp:

+ Đạt được các chỉ tiêu hoạt động đã đặt ra;

+ Vượt qua được các đổi thủ và tạo lập, duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài;

+ Tạo lập được năng lực, kỹ năng thích ứng với thị trường luôn biến động và các đòi hòi mới, đa dạng từ khách hàng

+ Hiện thực hóa viễn cảnh chiến lược đã đặt ra

1.3.4 Triển khai thực thi chiến lược:

- Khởi động thực thi chiến lược đã xác lập;

- Giám sát toàn bộ quá trình thực thi chiến lược;

- Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thực thi chiến lược;

- Minh chứng và công bố sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số định lượng

1.3.5 Giám sát, đánh giá và sửa đổi nếu cần thiết

- Việc lập, ứng dụng, thực thi chiến lược luôn là những công việc làm phải làm thường xuyên;

- Nhu cầu của khách hàng và tình hình cạnh tranh là những nhân tố luôn biến động và thay đổi;

- Các cơ hội mới cũng như các thách thức mới không ngừng xuất hiện và chi phối;

- Bản thân một hoặc một số nội dung, khía cạnh của chiến lược gặp trục trặc không tiến triển thuận lợi trong quá trình thực thi

- Tình huống “tân quan, tân chính sách” do thay đổi quản trị cấp cao;

- Các bài học, kinh nghiệm(thành công & thất bại) đúc rút từ quá trình thực tiễn thực thi chiến lược

Tóm lại: Công tác quản trị chiến lược của một doanh nghiệp có năm(5) nhiệm vụ cơ bản như trên và năm nhiệm vụ này có quan hệ chặt chẽ với nhau theo các nguyên lý Sơ đồ sau(Hình 1) sẽ nói lên mối quan hệ trên

Thảo Chiến lược

để đạt được Các Mục tiêu đặt ra

Lập ra các Mục tiêu

Phát triển

Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty

Ứng dụng Thi hành Chiến lược

Cải thiện / Thay đổi

Xem lại, sửa đổi nếu cần

Xem lại, sửa đổi nếu cần

Cải thiện / Thay đổi

Phục hồi các nội dung

Và Sửa chữa sai sót

Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược

Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT 501

2 Các hướng tiếp cận quản trị chiến lược

2.1 Theo mô hình cổ điển

Mô hình cổ điển là mô hình lấy căn cứ xuất phát điểm cho chiến lược là nội lực Theo đó, trước hết, phải tập trung vào nghiên cứu nội lực, lợi thế của mình và xác lập ra chiến lược để đưa vào thực thi Sau đó, lấy phản ứng của thị trường để kiểm nghiệm sự phù hợp của chiến lược đó, nếu không phù hợp thì tiến hành chỉnh sửa Như vậy, việc hoạch định chiến lược cơ bản xuất phát từ ý chí chủ quan của doanh nghiệp Chính vì vậy, mô hình này chứa đựng nhiều sự mâu thuẫn vì thực tại khách quan mới là căn cứ khoa học và tin cậy cho mọi chiến lược

2.2 Theo mô hình hiện đại

Ngược lại, mô hình hiện đại luôn coi thị trường là căn cứ xuất phát và là nhân tố quyết định chiến lược của doanh nghiệp Theo đó, mọi nội dung liên quan đến quản trị chiến lược luôn phải căn cứ, hướng đến và phù hợp với các yêu cầu của thị trường Doanh nghiệp phải dựa vào nhu cầu của thị trường để hoạch định chiến lược sau đó đối chiếu với nội lực của mình và làm phép cân đối giữa hệ thống bên ngoài và bên trong để có chiến lược hợp lý và có thể chỉnh sửa dễ dàng nếu phát hiện những điểm chưa phù hợp

Tóm lại: So với Mô hình cổ điển thì Mô hình hiện đại mặc dù không phải không có nhược điểm nhưng dù sao vẫn có nhiều ưu điểm hơn do có cách tiếp cận khoa học hơn

3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược

3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược(xem Hình 2)

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help 3.2 Hai công cụ cơ bản

3.2.1 Mô hình DELTA(xem Hình 3)

- Điểm nổi bật và chủ yếu của Mô hình Delta là đưa ra được mô hình tam giác phản ánh ba(03) định vị chiến lược của doanh nghiệp Đó là: Chi phí thấp, giải pháp khách hàng, khác biệt hóa

- Về mặt mục tiêu: Mô hình Delta mở ra một hướng tiếp cận chiến lược mới cho các doanh nghiệp Tính “ mới” thể hiện ở chỗ nó xác định sản phẩm tốt nhất(dựa trên chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải là cách thức duy nhất dẫn đến thành công Điểm mới thứ hai của tiếp cận chiến lược theo Mô hình Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua quy trình thích ứng

2

Nghiên cứu toàn diện môi

Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách

Chương trình, Ngân sách, Quy trình

Đánh giá và

Phản hồi

1

3

4

Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ phép phân tích SWOT

Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược

4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng

Mô hình Delta

Sơ đồ chiến lược

Các thành phần cố định vào hệ thống

Sản phẩm tốt nhất

Các giải pháp khách

hàng toàn diện

Sứ mệnh kinh doanh

Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành

Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động

Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi

Hình 3 Mô hình Delta

Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help

Quy trình thích ứng có 03 nội dung cơ bản sau:

- Hiệu quả hoạt động;

- Đổi mới;

- Định hướng khách hàng;

3.2.2 Bản đồ chiến lược (xem Hình 4)

Hình 4 Bản đồ chiến lược

Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng: Mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển

Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược:

- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn;

Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn

Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng;

Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu;

Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ;

Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn Công ty Vốn Công ty được hiểu là văn hóa Công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm

Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên

3.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác:

- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô;

- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER);

- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT);

- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận;

- Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược

4 Một số vấn đề đặc thù khi hoạch định chiến lược đối với IDP

Theo Báo cáo ngành sữa 6 tháng đầu năm 2010 của AGROINFO từ 2005 đến 2008 tiêu thụ sữa của Việt Nam bình quân tăng khoảng 20% một năm và sản xuất trong nước mới đáp ứng được khoảng 50% tổng nhu cầu Yêu cầu của pháp luật cũng như của khách hàng đối với chất lượng, uy tín các sản phẩm sữa ngày càng cao và khắt khe Cạnh tranh trong ngành không quá mạnh nhưng có xu hướng tăng dần Cũng theo Báo cáo trên, Việt Nam mới tự đáp ứng được 25% nguyên liệu cho ngành sữa Vì vậy, nguyên liệu vẫn phải phụ thuộc vào nhập khẩu Đồng Việt Nam liên tục bị mất giá so với USD, lãi suất ngân hàng luôn ở mức độ cao Chi phí năng lượng, nhân công, vận chuyển… cũng liên tục tăng cao do bị tác động bởi lạm phát Giá bán các sản phẩm sữa tăng đều với mức từ 12 – 14% năm

CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Phương pháp ứng dụng các công cụ để phân tích

1.1 Sử dụng Mô hình DELTA để định vị chiến lược trong tam giác

1.2 Xác định sứ mệnh (Triết lý kinh doanh)

1.3 Để xác định vị trí cạnh tranh sử dụng Bảng phân tích SWOT (nhằm phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)

1.4 Sử dụng mô hình cạnh tranh năm thế lực của Michael Porter(xem Hình 5), công cụ PEST

để phân tích ngành (để trả lời các câu hỏi tình hình cạnh tranh như thế nào và các lực lượng cạnh tranh ra sao (mạnh, yếu)?

Hình 5: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M PORTER

Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501- Đại học Help

1.5 Sử dụng phương pháp khảo sát, điều tra để đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược

Đe dọa của các sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Tác giả sẽ sử dụng phương pháp thu thập thông tin sơ cấp và phương pháp thu thập thông tin thứ cấp là hai phương pháp thu thập thông tin chủ yếu để thu thập các thông tin cần thiết cho

Đề tài nghiên cứu Cụ thể là:

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp được thể hiện qua hình thức phỏng vấn trực tiếp, điều tra, khảo sát bằng cách lấy mẫu theo nguyên tắc cỡ mẫu lớn ở mức và có tính phổ quát, đại diện cho tổng thể Các mẫu được lấy theo tiêu chuẩn trên sẽ được xử lý bằng việc áp dụng phần mềm SPSS và có thể kết hợp phần mềm AMOS

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp chủ yếu được thể hiện qua hình thức nghiên cứu các loại tài liệu của và có liên quan về IDP Tuy vậy, do thời gian nghiên cứu khá eo hẹp, thời điểm thực hiện vào cuối năm khi doanh nghiệp rất bận nên phương pháp thu thập thông tin sơ cấp là rất khó khăn mặc dù cần thiết Vì các khó khăn trên, nên các thông tin chủ yếu sẽ được tác giả thu thập bằng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp Tuy nhiên, điều kiện cho phép, tác giả dự định sẽ tiến hành phỏng vấn lãnh đạo Công ty

3 Phương pháp xử lý thông tin

Như đã phân tích ở trên, do phần lớn các thông tin sẽ được thu thập bằng phương pháp thu thập thứ cấp, nên toàn bộ số liệu thu thập được sẽ được tổng hợp, phân tích, xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel

CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA IDP

* SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA IDP (xem Phụ lục 1)

* MỘT SỐ THÔNG TIN CHÍNH VỀ IDP (xem Phụ lục 2):

* CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA IDP (xem Phụ lục 3)

1 Định vị chiến lược của IDP

Ngay tại trang Web với tên http://idp.vn/vn ở Mục Triết lý kinh doanh, IDP đã khẳng định

là“ Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn

thực phẩm, chất lượng cao và ổn định, giá cả phù hợp, dịch vụ thuận lợi” Tuy nhiên, IDP

cũng đã bước đầu cho ra một số hạn chế sản phẩm không những chỉ có chất lượng cao cấp, có giá trị cốt lõi, giá cả hợp lý mà còn có một số đặc tính riêng biệt cho một số nhóm khách

hàng Vậy, chiến lược của IDP là khá rõ và trên Mô hình Delta thì Chiến lược trên được định

vị ở góc trái của tam giác với nội dung là “ Sản phẩm tốt nhất” tuy nhiên, bắt đầu đã có thiên hướng hơi lệch về phía vị trí định vị của Chiến lược “ Giải pháp khách hàng toàn diện”

2 Xác định sứ mệnh(Triết lý kinh doanh)

2.1 Triết lý kinh doanh(Xem Bảng 1)

Bảng 1: Triết lý kinh doanh

Sứ mệnh

- Bắt tay chia sẻ - Phát triển, thành công

- Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng cao và ổn định, giá cả phù hợp, dịch vụ thuận lợi

Phương châm - Trung thực và tin cậy với các bên hữu quan

Nguồn: http://idp.vn/vn và tổng hợp, phân tích của tác giả

2.2 Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh ( Xem Bảng 2)

Bảng 2: Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh

1 Triết lý

- Bắt tay chia sẻ - Phát triển, thành công

- Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa

Phạm vi kinh doanh

Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sữa và các thực phẩm có liên quan

Năng lực cốt lõi

Con người là chìa khóa cho sự thành công của Công ty

* Kế hoạch trung và dài hạn:

- Xây dựng vùng nguyên liệu với quy mô là 10.000 bò;

- Sản lượng: vượt ngưỡng 120 triệu lít sữa sản phẩm;

- Doanh số: 5000 tỷ VND;

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: 10%;

- Số nhà máy trong nước: 3

- Thâm nhập thị trường Myanmar(nếu thuận lợi)

* Kế hoạch ngắn hạn:

- Xây dựng vùng nguyên liệu với quy mô: 3000 bò;

- Sản lượng thương mại: 40 triệu lít sản phẩm sữa;

- Doanh thu: trên 800 tỷ VND;

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Từ 10 - 12%

Nguồn: http://idp.vn/vn và tổng hợp, phân tích của tác giả

2.3 Chiến lược hiện hành của IDP( Xem Bảng 3)

Bảng 3: Chiến lược hiện hành của IDP

Chiến lược cơ bản theo

3 Phân tích cấu trúc ngành

3.1 Các đặc điểm nổi trội của ngành

“Hiện nay, tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam vẫn chỉ vào khoảng 15kg/người/ năm Trong khi đó, mức tiêu thụ sữa bình quân ở Thái Lan là 23 lít/người/năm, Trung Quốc

25 lít/người/ năm Như vậy, mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện còn ở

mức thấp”(Báo cáo 6 tháng đầu năm 2010 ngành sữa Việt Nam của AGROINFO,trang 24)

“Trong vài năm trở lại đây, sữa là một trong những mặt hàng có tốc độ tăng trưởng tiêu thụ nhanh nhất trong ngành thực phẩm đóng gói Việt Nam; từ năm 2005 đến 2008 bình quân tăng khoảng 20% một năm và sản xuất trong nước mới đáp ứng được khoảng 50% tổng nhu

cầu”(Báo cáo điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 và triển vọng của AGROINFO, trang 17)

Một mặt, Nhà nước có khá nhiều chính sách khuyến khích phát triển, đồng thời đặt ra nhiều quy định đặc thù điều chỉnh ngành sữa(xem Phụ lục 4) Áp lực từ khách hàng là khá lớn khi yêu cầu của họ đối với chất lượng, uy tín sản phẩm ngày càng cao Số lượng doanh nghiệp gia nhập nghành liên tục gia tăng, sản phẩm nhập khẩu ngày càng nhiều… do vậy, cạnh tranh trong ngành có xu hướng tăng dần Đến nay, Việt Nam mới tự đáp ứng được khoảng 25% nhu cầu nguyên liệu cho ngành sữa, nên nguyên liệu vẫn phải phụ thuộc vào nhập khẩu là chính,

vì vậy áp lực từ các nhà cung ứng là rất mạnh “Giá bán sản phẩm sữa luôn có xu hướng tăng

liên tục và luôn gây nhiều quan ngại xã hội, năm 2010 dự báo tăng từ 12 -14%”(Báo cáo của

AGROINFO, trang 37) Áp lực từ sản phẩm thay thế khá thấp Phần lớn các doanh nghiệp sữa

đều có lợi nhuận ổn định và khá cao

3.2 Các lực lượng cạnh tranh trong ngành

3.2.1 Áp lực từ phía các nhà cung ứng khá mạnh

“Sữa tươi nguyên liệu là đầu vào cốt tử cho các sản phẩm sữa tươi Nhưng số bò sữa chăn

nuôi tại Đồng bằng sông Hồng năm 2009 lại giảm 10,62% so với năm 2008”(Báo cáo 6 tháng

đầu năm 2010 ngành sữa của AGROINFO, trang 22) Hiện tượng tranh mua nguyên liệu giữa

3.2.2 Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành sữa không quá mạnh nhưng đang gia tăng

“Tính đến hết năm 2009, Việt Nam có trên 70 doanh nghiệp sản xuất sữa bao gồm đủ các loại

hình”(Báo cáo ngành sữa 6 tháng đầu năm 2010 của AGROINFO, trang 24) Tuy nhiên, Báo

cáo trên cũng cho biết, năm 2009, lượng sữa tiêu thụ của Việt Nam vào khoảng 1,3 triệu tấn

và với tốc độ tăng như thời gian vừa qua thì đến nay ngành sữa mới chỉ đáp ứng được khoảng 50% lượng tiêu dùng trong nước, phần còn lại phải phụ thuộc vào nhập khẩu Do vậy, thị trường sữa nội địa nói chung vẫn tiếp tục diễn biến theo xu hướng thiếu cung và dư địa của thị trường tiêu thụ sữa trong nước là còn rất lớn Nên so với các ngành khác thì mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng ngành ở mức trung bình và diễn ra ở các tầng nấc khác nhau Mặt khác, “Những tiêu chí ảnh hưởng nhất đến quyết định chọn mua sản phẩm sữa của người tiêu dùng là những tiêu chí liên quan đến chất lượng sản phẩm, tiêu chí giá cả hợp lý

chỉ là ưu tiên thứ 2 và đáng chú ý là tiêu chí giá rẻ không được ai quan tâm”(Báo cáo điều tra

thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 của AGROINFO, trang 29) Do đó, chất lượng sản phẩm là tâm

điểm của cạnh tranh và có cường độ cao giữa các đối thủ trong cùng ngành sữa và nó thể hiện

cụ thể trong việc cạnh tranh khá mạnh trong việc tạo lập vùng và kênh cung cấp ổn định nguyên liệu chất lượng cao; tìm kiếm và sử dụng công nghệ sản xuất, kỹ thuật, máy móc thiết bị hiện đại, nguồn nhân lực tốt…

3.2.3 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành đang gia tăng

Mặc dù việc gia nhập ngành sữa là không thuận lợi như ngành khác vì là lĩnh vực kinh doanh

có điều kiện và để thành công cần đáp ứng rất nhiều điều kiện thách đố Tuy nhiên, đây là lĩnh vực kinh doanh đang có triển vọng rất sáng sủa (cung mới đáp ứng 50% cầu), các chỉ số như: IRR, NPV, EPS… rất hấp dẫn so với các ngành khác Chính phủ có khá nhiều chính sách hỗ trợ phát triển Thêm vào đó, là chính sách thuận lợi hóa hoạt động đầu tư của Việt Nam đã, đang và sẽ tiếp tục được tăng cường Do đó, trong 05 năm vừa qua tốc độ gia nhập ngành sữa của các doanh nghiệp mới là khá lớn và tính hết năm 2009, đã có tới 70 doanh nghiệp trong lĩnh vực này Từ đó cho thấy rằng áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành đang ngày càng lớn

3.2.4 Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến mạnh

Một mặt, có thể khảng định áp lực cạnh tranh từ khách hàng là là rất trung bình khi so với

ngành khác vì thị trường vẫn ở trong tình trạng thiếu cung như Báo cáo ngành sữa Việt Nam 6

tháng đầu năm 2010 của AGROINFO Tuy vậy, không hoàn toàn “trung bình” như vậy “Gần

90% khách hàng kỳ vọng và đặt yêu cầu rất cao và khắt khe đối với tiêu chí chất lượng sản

phẩm khi quyết định chọn mua sản phẩm sữa mà không phải là tiêu chí giá thấp”(Báo cáo

điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa tươi tiệt trùng của AGROINFO, trang 2) Vụ việc sữa bột

nhiễm Melamine tại Trung Quốc năm 2008 và khách hàng “tẩy chay” sản phẩm của một loạt nhà nhà sản xuất do không thông tin rõ xuất xứ nguyên liệu là một minh chứng rất thuyết phục cho nhận định trên Vậy, dưới góc độ này, thì áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với các doanh nghiệp sữa tại Việt Nam là khá mạnh

3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế không cao

Do các đặc tính hóa sinh và tác dụng khá đặc biệt đối với thể lực và trí lực con người, nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế đối với ngành sản xuất sữa khá thấp “Thói quen tiêu dùng của người dân Việt Nam đối với các loại sữa, đặc biệt là các loại sữa tươi thanh/ tiệt

trùng và sữa chua ăn là rất rõ nét và mạnh(Báo cáo điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 và

triển vọng của Việt Nam của AGROINFO, trang 17) Số liệu cụ thể như sau: 89,1% số người

được hỏi khảng định đã từng sử dụng sữa chua ăn và 87,1% khảng định đã từng sử dụng sữa tươi tiệt trùng và có 44,4% hộ khảo sát trả lời đã từng sử dụng sản phẩm sữa đặc có đường trong 2 tuần trước cuộc khảo sát Trong khi đó, chỉ có 16,5% số người được hỏi khảng định

có sử dụng thức uống dinh dưỡng có chứa socola, cacao, 26,2% khảng định có sử dụng các thức uống giải khát

Từ kết quả phân tích ngành nêu trên, tác giả đã rút ra các Cơ hội và Thách thức đối với IDP hiện tại và trong tương lai(xem Phụ lục 5)

4 Vị thế cạnh tranh của IDP

4.1 Thị phần của IDP

Theo VDA và Lãnh đạo IDP, tính đến năm 2010, thị phần của IDP đối với sữa tươi là 18%(xem Hình 6) và đối với toàn bộ thị trường sữa trong nước là khoảng 3%.(xem Hình 7)

4.2 Chuỗi giá trị của IDP

Quy trình sản xuất – kinh doanh sữa bao gồm các hoạt động được liên kết với theo Sơ đồ sau

Nguồn: IDP

Theo Sơ đồ trên, chuỗi giá trị và đồng thời là thế mạnh của Công ty lần lượt được thể hiện rõ

nét qua các khâu(xem Phụ lục 6)

4.3 Điểm mạnh và điểm yếu của IDP(xem Phụ lục 5)

4.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của IDP và các đối thủ( xem Bảng 4 và Bảng 5)

Bảng 4: Đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ

Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh

Nguồn: IDP và tổng hợp của tác giả

Bảng 5: Đánh giá khả năng cạnh tranh có điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ

KSF/ Số đo sức cạnh

tranh

Tỷ lệ điều chỉnh

Chất lượng/ Hiệu quả

Khả năng sản xuất 0.10 8/0.80 10/1.00 7/0.70 8/0.80 Các kỹ năng công

Mạng lưới trung gian

mua bán/ Phân phối

Điểm số sức cạnh

Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh

Nguồn: IDP và tổng hợp của tác giả

5 Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược

- Đối với nguyên liệu đầu vào, ngược lại với cách làm của các doanh nghiệp lớn, IDP đã chọn giải pháp hợp tác giữa “bốn nhà” theo Cơ chế mới trong đó lấy việc đào tạo, chuyển giao công nghệ, tạo thuận lợi và lợi ích thích đáng cho các hộ nông dân là mối quan tâm hàng đầu và tiên quyết để xây dựng vùng nguyên liệu trước hết tại các xã xung quanh Nhà Máy và sau đó phát triển đến các vùng khác

- Đối với vấn đề chất lượng, IDP đầu tư lớn và đồng bộ ngay từ đầu để có được thương hiệu, công nghệ, dây chuyền sản xuất, bao bì… hiện đại nhất của các hãng nổi tiếng trên thế giới(Tetra Pak, APV) Về các công cụ quản lý và đảm bảo chất lượng, hiệu quả sản xuất, IDP

đã áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn và quy trình phổ biến nhất và hiện đại nhất hiện nay như: HACCAP, ISO 9001-2008, ISO 22000: 2005, ABS, SA… từ khâu sản xuất nguyên liệu, thu mua và bảo quản nguyên liệu, sản xuất, bảo quản và phân phối sản phẩm hoàn chỉnh Về nhân

sự, IDP đã thành lập tới 4 Bộ phận chuyên trách các vấn đề có liên quan: NVL đầu vào, Chế biến, Kỹ thuật và Quản lý chất lượng; tuyển dụng, đào tạo và bố trí tới 20 kỹ sư và 35 cán bộ

kỹ thuật với các chuyên ngành khác nhau để đảm nhiệm các nhiệm vụ liên quan đến chất lượng

5.2 Xác định khách hàng mục tiêu

Tại Báo cáo nghiên cứu khả thi dự án, IDP khảng định khách hàng mục tiêu chủ yếu là trẻ em với độ tuổi từ 02 đến 14 tuổi vì đối tượng này tiêu thụ trên 70% sản lượng Từ đó, căn cứ đặc điểm ngành, vị thế cạnh tranh của mình … IDP đã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mục tiêu như sau:

- Đối với yêu cầu về xuất sứ và chất lượng tin cậy của nguyên liệu, IDP đã chọn và thực thi giải pháp như nêu tại Phần 5.1 để đáp ứng

- Đối với yêu cầu về chất lượng cao và ổn định cũng như công dụng của sản phẩm, IDP cũng

đã lựa chọn và thực hiện giải pháp nêu tại Phần 5.1 để đáp ứng

- Đối với yêu cầu về thương hiệu sản phẩm, ngoài việc áp dụng phương thức mua và bảo lãnh thương hiệu(licence…) của các hãng nước ngoài nổi tiếng như ZDOZI, IDP đã tận dụng địa danh BA VÌ – vốn là một trung tâm nuôi bò sữa và chế biến sữa lâu đời và nổi tiếng của Việt Nam để xây dựng tại đây Nhà máy 2 cùng với vùng nguyên liệu tập trung và biến nó thành nhãn hiệu cho sản phẩm của mình Do tận dụng được lợi thế “lịch sử” trên và nhiều hoạt động marketing bổ trợ nên mặc dù mới ra đời nhưng hiện nay BAVI lại là một trong những nhãn hiệu sữa có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam

- Đối với yêu cầu về dịch vụ khách hàng, IDP đã áp dụng các phương thức phân phối theo mạng các nhà bán lẻ đến tận các xã Các dịch vụ chăm sóc khách hàng đã dạng do được thực hiện bởi 60 giám sát viên và gần 500 nhân viên bán hàng của Công ty

- Đối với yêu cầu về giá thích hợp, IDP đã có nhiều giải pháp tổng hợp giảm giá thành và trên

cơ sở đó chọn giải pháp áp giá bán cho sản phẩm thấp hơn một chút so với giá của sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác như Vinamilk, Ducthlady…

5.3 Đổi mới, cải tiến

Do vẫn đang ở giai đoạn tập trung vào sản xuất – kinh doanh các sản phẩm với các đặc tính

cơ bản và giá trị cốt lõi, nên IDP chưa có nhiều hoạt động đổi mới, cải tiến để duy trì hoạt động của Công ty hay phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới Tuy nhiên, IDP đã bắt đầu một số thí điểm đổi mới, cải tiến bằng việc tạo ra một số nét khác biệt của sản phẩm nhưng mới đáp ứng yêu cầu của chiến lược GPKHTD hơn là HTCĐTP

Vậy, IDP không phải chỉ tập trung vào chiến lược đã chọn mà thực tế vẫn cố gắng phối kết

hợp chiến lược chủ đạo với các chiến lược khác ở mức độ nhất định

6 Quá trình thích ứng

Ban lãnh đạo cao nhất của IDP đã tiến hành phân công nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên Ban lãnh đạo và các phòng, ban để thực hiện quá trình thích ứng theo Sơ đồ tổ chức(xem Phụ lục 7):

7 Phân tích nội lực bên trong của IDP dựa vào Bản đồ chiến lược