- Nghiên cứu và phát triển một số sản phẩm mới theo các thị hiếu đặc thù của khách hàng.
CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA IDP
1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của IDP
Đểđạt được các mục tiêu kinh và cuối cùng là hiện thực hóa được Sứ mệnh và Tầm nhìn đã chọn, IDP đã xây dựng và định vị chiến lược xuất phát điểm của mình là SPTN. Sứ mệnh và Chiến lược trên đã được Công ty gắn kết và hiện thực hóa bằng các hoạt động khá đồng bộ và hợp lý như sau:
* Về khách hàng mục tiêu
Về cơ bản, đã xác định đúng khách hàng mục tiêu là trẻ em tuổi từ 2 -14. * Về sản phẩm và thị trường:
- Lựa chọn đúng sản phẩm vì sữa tươi thanh/tiệt trùng và sữa chua ăn là những sản phẩm có thị trường lớn, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ hàng năm cao nhất.
- Đã xác định đúng khu vực thị trường có tiềm năng tiêu thụ lớn nhất. * Về chất lượng và kỹ thuật, công nghệ:
- Đã đúng đắn khi lựa chọn sản xuất và kinh doanh sản phẩm có chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế, mẫu mã hiện đại và hấp dẫn đáp ứng đúng kỳ vọng của khách hàng.
- Đã đúng đắn khi quyết định xây dựng vùng nguyên liệu tại địa danh có lợi thế lớn về truyền thống (BAVI) và đối với nguyên, vật liệu phải nhập khẩu thì luôn chọn có xuất xứ hàng đầu trên thế giới(Newzealand, Đan Mạch, EU…).
- Đã phù hợp khi chọn công nghệ, kỹ thuật và dây chuyên sản xuất hiện đại và đồng bộ của các hãng nổi tiếng trên thế giới(TETRA - PAK, APV…).
- Đã hợp lý khi đảm bảo tiêu chuẩn các yếu tố đầu vào khác, quy trình, quy phạm sản xuất, tiêu chuẩn sản phẩm theo tiêu chuẩn của: EU, HACCAP và WHO….
* Về marketing sản phẩm:
- Đã phù hợp khi tổ chức bộ máy marketing – bán hàng có trình độ và chuyên nghiệp bao gồm các lãnh đạo vùng, giám sát, nhân viên marketing, chăm sóc khách hàng và bán hàng.
- Đã đúng đắn khi tập trung các nguồn lực thực hiện các giải pháp thích hợp xây dựng thương hiệu để nhanh chóng trong 1-2 năm có thể được khẳng định trên thị trường sữa đang lên nhanh.
- Đã có chính sách giá bán hợp lý để bảo đảm có lãi, khách hàng chấp nhận và khẳng định là sản phẩm chất lượng cao cấp.
* Về dịch vụ khách hàng:
- Đã xây dựng được hệ thống các nhà phân phối độc quyền, đại lý có trình độ và hệ thống bán lẻ rộng khắp tới các xã đểđảm bảo mục tiêu “dịch vụ bán hàng thuận lợi” .
- Đã xây dựng và vận hành được hệ thống nhân viên chăm sóc khách hàng cung cấp các dịch vụ cần thiết.
- Đã đúng đắn khi thực hiện chính sách ưu đãi và thu hút nhân tài từ Hanoimilk để khởi sự
tại IDP. Họ là những người cã rÊt nhiÒu kinh nghiÖm trong ®Çu tư, s¶n xuÊt, kinh doanh, x©y dùng thư¬ng hiÖu vµ tæ chøc bé m¸y s¶n xuÊt kinh doanh s÷a
- Ngoài ra, IDP đã đồng thời sử dụng chính sách tuyển cán bộ mới được đào tạo chính quy và dùng các cán bộ đã có kinh nghiệm tại Hanoimilk đểđào tạo các nhân viên mới để sớm có một đội ngũđủ về lượng và chất.
* Về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
- Đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với người lao động và Nhà nước theo luật định. - Đã có sự quan tâm đóng góp phát triển cộng đồng bằng một số các hoạt động xã hội. - Bước đầu đã quan tâm bảo vệ môi trường sinh thái qua việc đầu tư xử lý nước thải, chất thải rắn, khói, bụi, tiếng ồn….
Vậy qua phân tích trên, có thể thấy về cơ bản đã có sự gắn kết khá tốt giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn và quá trình hoạch định và thực thi chiến lược tại IDP. Sự gắn kết trên đã được chứng minh bằng kết quả sản xuất – kinh doanh hết sức ấn tượng trong các năm qua, đặc biệt 2 năm gần đây(xem Phụ lục 8). Tuy nhiên, sự gắn kết trên vẫn còn một số hạn chế, bất cập sau:
Một là, Khá nhiều thiết bị phụ trợ có C/O từ Trung Quốc, thậm trí cả Việt Nam không đồng bộ với dây chuyền sản xuất chính có C/O từ EU và như vậy là chưa phù hợp với “Chiến lược sản phẩm tốt nhất”.
Hai là, Việc sản xuất sữa nước thanh/tiệt trùng từ “sữa bột nhập khẩu’ và sản xuất sữa tươi thanh/tiệt trùng từ sữa tươi nguyên liệu trong nước chưa được tách biệt rõ. Điều này, dễ gây giảm và mất lòng tin của khách hàng về thông tin nguyên liệu đầu vào, do đó chưa phù hợp với Chiến lược, Sứ mệnh và Phương châm “Trung thực và tin cậy” của IDP.
Ba là, nước thải của IDP chưa được xử lý đạt tiêu chuẩn A theo quy định(nguồn: Sở TN&MT Hà Nội), cảnh quan môi trường, sinh thái chưa được quan tâm đúng mức. Điều này chưa phù hợp với Tầm nhìn “Xây dựng văn minh doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam”.
2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
*Về mối quan hệ với môi trường bên trong doanh nghiệp:
- Về tổng quan, Chiến lược trên đã giúp cho IDP tận dụng được các điểm mạnh(S), đồng thời vượt qua được các điểm yếu (W) nằm trong nội tại của mình nhưđã nêu tại Phụ lục 6.
- Nhờđó, IDP đã đạt được kết quả sau:
+ Doanh thu và lợi nhuận đã liên tục tăng nhanh với tốc độ rất ấn tượng(xem Phụ lục 6) + Tỷ suất thu hồi vốn nội bộ và thời gian thu hồi vốn đầu tư ban đầu đều vượt kế hoạch đề ra. + Đã có tích lũy được năng lực tổng thể(tài chính, tổ chức, công nghệ, nhân lực…..) đểđầu tư (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mở rộng công suất tạo nền tảng để tận dụng lợi thế nhờ quy mô và tiếp tục gia tăng thị phần. * Về mối quan hệ với môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
- Về tổng quan, chiến lược trên đã giúp IDP nắm bắt, tận dụng được các cơ hội(O) và đồng thời vượt qua được các mối đe dọa(T) đã, đang tồn tại bên ngoài doanh nghiệp như nêu tại Phụ lục 6.
- Nhờđó, IDP đã được các kết quả tích cực sau:
+ Đã cơ bản định vịđược thương hiệu sản phẩm trên thị trường sữa Việt Nam chỉ sau hơn 04 năm đi vào hoạt động. “Tại những thị trường trọng điểm thực hiện nghiên cứu, thương hiệu sữa tươi BA VÌ của IDP hiện có chỉ số nhận biết TOM(nhắc tới đầu tiên) còn thấp, tuy nhiên việc nhận biết chung cuộc(có gợi ý) không kém bất kỳ thương hiệu nào khác”(Báo cáo Nghiên cứu Phân khúc & Định vị thị trường Sữa tươi, trang 37).
+ Đã chiếm được thị phần với tỷ trọng đáng kể khoảng 3%. Với một doanh nghiệp mới ra nhập thị trường mới được hơn 4 năm thì kết quả trên thể hiện hiệu quả khá cao.
+ Về chất lượng và uy tín sản phẩm, đã thực sự có tên trong nhóm các sản phẩm tốt nhất và cơ bản không thua kém các sản phẩm tương tự của các đối thủ hàng đầu trên thị trường. “ Sản phẩm sữa tươi BA VÌ – Nổi bật với cân bằng dinh dưỡng & công nghệ tiên tiến”(Báo cáo Nghiên cứu Phân khúc & Định vị thị trường Sữa tươi, trang 30).
3. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh(môi trường bên ngoài)
Lấy “môi trường cạnh tranh ngành” là căn cứ hoạch định, thực thi, điều chỉnh chiến lược là mô hình tiếp cận tiên tiến hiện nay. Tuy vậy, môi trường trên là thực tại khách quan và luôn thay đổi không theo ý chỉ chủ quan của các doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là một số “vấn đề
thách đố” cần giải quyết trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường ngành vẫn luôn xuất hiện. Đối với IDP, các khó khăn là:
Một là, Mặc dù sữa tươi nguyên liệu đủ về lượng và chất là một trong những đầu vào tiên quyết cho Chiến lược SPTN của IDP nhưng tính đến nay tổng cung trong nước mới đảm bảo 25% tổng cầu.
Hai là, Các sản phẩm sữa nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước với chất lượng và giá cả
rất cạnh tranh do được nhập khẩu và giảm thuế theo các cam kết của Việt Nam, từđó tạo lên áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh đối với IDP – một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, mới ra nhập thị trường.
Ba là, Yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm sữa ngày càng cao, đa dạng và thay đổi nhanh chóng về các khía cạnh khác nhau. Từđó làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ khách hàng và tạo nên các khó khăn tiềm ẩn cho sự gắn kết chiến lược của IDP với vị thế là một doanh nghiệp quy mô vừa và còn non trẻ.
Bốn là, Bằng sức mạnh vượt trội về nhiều mặt, các đối thủ lớn đang huy động mọi nguồn lực
để thực thi chiến lược mới theo hướng song hành phối kết hợp giữa chiến lược SPTN với chiến lược GPKHTD để cùng đáp ứng mọi nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau(phân khúc thị trường). Thêm vào đó, các đối thủ mới gia nhập ngày luôn có xu hướng chọn cùng chiến lược với IDP nhưng đầu tưđồng bộ, hiện đại hơn các mặt. Phải gắn kết chiến lược với một môi trường cạnh tranh như vậy luôn là một thách đố.
4. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp
Tổng kết thực tiễn trên các lĩnh vực cho thấy việc thực thi là khó khăn nhất và sự thất bại thường có nguyên nhân chủ yếu từ khâu này. Đối với IDP, cũng như vậy, việc thực thi chiến lược gặp phải các khó khăn trong các vấn đề sau:
Ba là, để thực thi Chiến lược SPTN thành công đòi hỏi phải có vốn đầu tư lớn, nguồn nhân lực mạnh, các hoạt động Marketing phải khác biệt và mạnh mẽ….. đủ sức cạnh tranh với các
đối thủ hiện hữu… Đây là một khó khăn không nhỏđối với IDP nhất là trong giai đoạn khởi nghiệp.
Bốn là, với vị thế là một doanh nghiệp có quy mô như trên, trong quá trình thực thi chiến lược IDP gặp không ít khó khăn trong việc cân bằng giữa các mục tiêu: chất lượng cao, giá cả thích hợp, thị phần lớn …..) với mục tiêu tài chính, đặc biệt là các mục tiêu tài chính ngắn hạn vì các mục tiêu này không phải lúc nào cũng đồng nhất với nhau, đặc biệt ở tầm ngắn hạn..