Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh nam định đến năm 2015

Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh nam định đến năm 2015 Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh nam định đến năm 2015 Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh nam định đến năm 2015 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

trường đại học bách khoa hà nội

-

luận văn thạc sĩ kinh tế

ngành : Quản trị kinh doanh

Hoạch định chiến lược phát triển ngành

Du lịch tỉnh nam định đến năm 2015

Vũ Đức Duy

Hà Nội 2007

Mục lục

Trang

1.1.3 Khái niệm, qui trình phân tích chiến lược: 8 1.1.4 Các phương pháp phân tích trong quá trình hoạch định chiến lược 22

1.2.1 Các quan niệm về du lịch, khách du lịch 28 1.2.2 Các bộ phận cấu thành của hệ thống du lịc 31

Chương 2 Phân tích chiến lược phát triểnngành du lịch tỉnh Nam Định 43

2.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển du lịch Nam Định đến

Định đến năm 2015

3.1 Phân tích định hướng chiến lược phát triển du lịch Nam Định

trở thành trung tâm du lịch của vùng Nam đồng bằng sông Hồng

94

3.1.1 Phân tích SWOT- Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội 94 3.1.2 Phân tích SWOT-Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ 95 3.1.3 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của ngành du lịch Nam

101

3.3.1 Giải pháp đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 101

3.3.3 Giải pháp thu hút đầu tư, huy động vốn 108 3.3.4 Tăng cường công tác quản lý Nhà nước về du lịch 112 3.3.5 Giải pháp xã hội hóa phát triển du lịch 114 3.3.6 Giải pháp đầu tư tôn tạo tài nguyên du lịch, đổi mới và đa dạng hóa

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu được trong đời sống xã hội loài người và phát triển với tốc độ ngày càng nhanh trên phạm vi toàn thế giới

ở nước ta, thực tế ngành du lịch chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong GDP Là một nước do xuất phát điểm từ một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu, các chỉ tiêu mức sống còn chênh lệch lớn so với nhiều quốc gia trên Thế giới, trong điều kiện đó với nước ta phát triển du lịch là điều kiện tốt nhất để thu được nguồn ngoại tệ, khai thác nguồn lao động dư thừa, thực hiện xuất khẩu tại chỗ và xuất khẩu vô hình, tạo tiền đề để cho phát triển các ngành kinh tế khác và chuyển dịch cơ cấu kinh tế sang công nghiệp hóa và hiện đại hóa Trong điều kiện đổi mới kinh tế theo hướng thúc đẩy hợp tác quốc tế thì du lịch giữ một vai trò hết sức quan trọng, thông qua du lịch làm cho thế giới hiểu rõ đất nước, con người, nền văn hóa phong phú lâu đời và lịch sử hào hùng của dân tộc, trên cơ sở đó tranh thủ được cảm tình của nhân dân thế giới, tăng cường tình hữu nghị và hiểu biết lẫn nhau giữa nhân dân ta với nhân dân thế giới, góp phần tạo nền tảng vững chắc cho việc duy trì hòa bình và hợp tác quốc tế

Bắt nhịp vào xu hướng phát triển du lịch của cả nước, hoạt động của du lịch Nam Định trong những năm qua đã đạt được những hiệu quả kinh tế xã hội, bước

đầu đã góp phần cho kinh tế vùng phát triển, dân trí được nâng cao, tạo ra nhiều công ăn việc làm cho nhân dân trong tỉnh, góp phần gìn giữ bản sắc văn hóa, bảo

vệ môi trường sinh thái, gìn giữ an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội Kết quả

đó đã thể hiện sự nhất quán giữa nhận thức và hành động, thể hiện sự quan tâm chỉ đạo của Tỉnh và Sở Thương mại-Du lịch Tuy nhiên, trong thời qua tình hình thế giới và trong nước có nhiều biến động, ảnh hưởng trực tiếp tới phát triển du

lịch, đặt cho ngành du lịch của tỉnh Nam Định trước những vận hội mới Thực tế trong thời gian qua hoạt động du lịch Nam Định đã có kết quả tốt, tuy nhiên kết quả đó chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu nhiệm vụ mới đề ra “Phát triển nhanh du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”

Trong hoàn cảnh hiện tại, hoạt động du lịch của Nam Định thực sự cần những giải pháp toàn diện và đồng bộ để mở đường, định hướng và thực thi đổi mới hoạt

động du lịch của tỉnh để có hiệu quả kinh tế xã hội cao Xuất phát từ những tiếp cận

đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Du lịch tỉnh Nam Định đến năm 2015” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu:

Đưa ra những luận cứ khoa học là cơ sở chiến lược cho vấn đề nghiên cứu thông qua hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về phát triển du lịch tỉnh Nam Định

Phân tích những vấn đề còn tồn tại trong tiến trình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh, trọng tâm là phân tích thực trạng hoạt động của ngành du lịch, chỉ rõ nguyên nhân và tiềm năng phát triển ngành du lịch của tỉnh trong bối cảnh tiếp tục đổi mới và hội nhập quốc tế

Đề xuất một số giải pháp để phát triển du lịch Nam Định đến năm 2015, nhằm thúc đẩy ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh, có tốc độ tăng trưởng cao phấn đấu đưa Nam Định trở thành trung tâm của vùng Nam đồng bằng sông Hồng phát triển bền vững, nhanh chóng bắt kịp với xu hướng quốc tế hóa kinh tế và phát triển du lịch trong khu vực và trên thế giới

3 Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của luận văn là hoạt động du lịch của Nam Định:

Phạm vi nghiên cứu chủ yếu là toàn bộ những vấn đề có liên quan đến hoạt

động du lịch của cả nước nói chung và chiến lược phát triển du lịch Nam Định nói riêng

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp của chủ nghĩa duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, gắn lý luận với thực tế, sử dụng có phân tích, chọn lọc các nguồn tư liệu của Sở Thương mại - Du lịch, các Công ty du lịch của tỉnh

Các phương pháp áp dụng cụ thể là sử dụng phương pháp tư duy, phương pháp chuyên gia, phương pháp ngoại suy, phương pháp thống kê và phân tích kinh

tế

5 Những đóng góp thực tiễn của luận văn:

Hệ thống hóa phát triển những vấn đề lý luận theo chủ đề chiến lược phát triển du lịch Nam Định trong điều kiện kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo hướng Xã hội chủ nghĩa ở nước ta

Phân tích và đánh giá một cách toàn diện thực trạng, xu thế, tiềm năng, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển du lịch Nam Định

Đề xuất và khuyến nghị một số giải pháp cơ bản có tính chiến lược để đẩy mạnh hoạt động du lịch của tỉnh Nam Định đến năm 2015

6 Kết cấu của luận văn:

Luận văn được soạn thảo phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, được kết cấu thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược và tổng quan phát triển

du lịch

Chương II: Phân tích chiến lược phát triển Ngành du lịch Nam Định

Chương III: Hình thành chiến lược và giải pháp phát triển du lịch Nam Định

đến năm 2015

Chương i

Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược và tổng quan

phát triển du lịch

I Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh:

1.1 Khái niệm về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lược (strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ

“Stratos” (quân đội, bầy, đoàn ) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển ) Chiến lược

được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau:

* Nếu tiếp cận chiến lược kinh doanh như là công cụ cạnh tranh thì theo Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” Theo K.Ohmae “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác

định ranh giới của sự thoả hiệp ”

* Nếu tiếp cận chiến lược kinh doanh như là phạm trù quản lý thì hiện nay

có hai quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

+ Theo quan điểm truyền thống:

- Theo Alfred Chandker (Đại học Havard): “Chiến lược kinh doanh là xác

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”

- Theo James B.Quinn (Đại học Dartmouth): Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hoặc là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

- Theo William J.Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

+ Theo quan điểm hiện đại:

- Theo quan điểm hiện đại Minzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ông, chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kì vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến Minzberg đã đưa ra mô hình các quá trình chiến lược theo sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Các quá trình chiến lược

Điều kiện không thực hiện

Có các điều kiện

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác

Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên

để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược là một quá trình trong đó người ta phát triển một chiến lược để đạt được những mục đích cụ thể

Đầu tiên và trên hết hoạch định chiến lược là một quá trình, có nghĩa là gồm hàng loạt bước đi mà công ty phải theo cùng nỗ lực sẽ đạt được điều gì (tầm nhìn) và cách mà công ty tiến hành để đạt được điều đó (chiến lược) Đó là 2 mục

đích của hoạch định chiến lược

1.1.3 ý nghĩa của hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược giúp ta có thể nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể

Hoạch định chiến lược giúp đơn vị tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tạo ra môi trường, tránh tình trạng thụ động trong quá trình sản xuất kinh doanh

Hoạch định chiến lược giúp cho đơn vị phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

Hoạch định chiến lược sẽ khuyến khích các đơn vị hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

Hoạch định chiến lược góp phần tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát chiến lược là 3 nhiệm vụ của quản lý chiến lược Trong đó hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ

đạo Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược:

- Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược

- Chuẩn đoán chiến lược

- Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược

Để thực hiện các nội dung cơ bản nêu trên, đòi hỏi hoạch định chiến lược phải thực hiện theo các bước sau:

Bước1: Phân tích chiến lược: Đây là bước đầu tiên của quá trình hoạch định

chiến lược Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức cường độ, chiều ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh

bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo 2 hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh Thứ hai, các rủi ro cạm bẫy, đe dọa có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung

đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu được tập trung là: hệ thống Marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

theo 2 hướng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, của lãnh đạo

doanh nghiệp (các nhà quản trị cấp cao)

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược

Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối

ưu cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên

Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công

tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp

1.3 Khái niệm, qui trình phân tích chiến lược:

1.3.1 Khái niệm phân tích chiến lược:

Phân tích chiến lược có thể hiểu đó là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp hay ngành trong thời kì chiến lược cụ thể

Trong phân tích chiến lược cần phải trả lời những câu hỏi sau:

1 Đối tượng của phân tích chiến lược là gì?

2 Phân tích chiến lược sẽ được tiến hành ở đâu?

3 Ai sẽ tiến hành phân tích chiến lược?

4 Phân tích chiến lược sẽ được tiến hành như thế nào và bằng phương pháp nào ?

5 Phân tích chiến lược sẽ được tiến hành cho ai?

6 Khi nào chúng ta tiến hành phân tích chiến lược ? Khi nào nó được bắt

đầu và kì hạn nó kéo dài bao lâu?

7 Các phương tiện cần thiết để thực hiện phân tích như thế nào ?

1.3.2 Quy trình phân tích chiến lược kinh doanh:

Phân tích chiến lược gồm 4 bước có liên quan chặt chẽ với nhau

Bước 1: Tạo lập hệ thống thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự

đoán chiến lược

Bước 2: Phân tích thông tin và dự báo xu hướng

Bước 3: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo

Bước 4: Nhận dạng tạm thời các cơ hội và nguy cơ

1.3.3 Nội dung phân tích chiến lược kinh doanh:

Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động của doanh nghiệp của ngành phải

ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố khác nhau Các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (ngành) Mặt khác các nhân tố này tác động đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp (ngành) theo các chiều hướng khác

nhau với các mức độ khác nhau Mà các nhân tố này cấu thành nên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (ngành) Trong khi đó mục tiêu của phân tích chiến lược là nhận biết được các nhân tố này cũng như nhận biết được diễn biến và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (ngành) trước mắt

và lâu dài, để từ đó các nhà quản trị cấp cao hoạch định được chiến lược kinh doanh cho mình một cách đúng đắn Vì vậy để nhận biết được các nhân tố này đòi hỏi chúng ta phải phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

1.3.3.1 Môi trường kinh doanh:

Môi trường kinh doanh là phạm trù gắn với không gian rất rộng lớn nên có nhiều cách tiếp cận khi nghiên cứu môi trường kinh doanh:

Nếu căn cứ theo phạm vi thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm: môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường ngành kinh doanh và môi trường bên trong doanh nghiệp

Nếu căn cứ vào lĩnh vực cụ thể thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm: môi trường tự nhiên, môi trường chính trị, môi trường văn hoá xã hội, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ

Nếu căn cứ vào ranh giới giữa doanh nghiệp và bên ngoài thì môi trường kinh doanh gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp trong đó môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

*Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô:

Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng tới môi trường vi mô của doanh nghiệp Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của nó Nghiên cứu kĩ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có

vai trò khá quan trọng đối với hoạt động quản trị của một doanh nghiệp Nhìn chung chúng bao gồm các yếu tố sau:

+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP):

Trong nền kinh tế theo xu hướng hội nhập, sự tăng trưởng nhanh hay chậm của nền kinh tế toàn cầu sẽ có tác động tới chiến lược kinh doanh của mọi loại doanh nghiệp trên 2 mặt cầu và cung Cụ thể GDP tác động tới nhu cầu của hộ gia

đình, doanh nghiệp và Chính phủ Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, số lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ tăng lên về chủng loại

và chất lượng thị hiếu dẫn đến tăng lên quy mô thị trường Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kì nghĩa là nó tác động

đến chiến lược và chính sách kinh doanh trong việc sản xuất hàng hoá, dịch vụ gì cho ai và vào lúc nào

ở Việt Nam từ năm 1990 đến nay do sự tăng trưởng của GDP từ 6-9% nên

nó đã tác động mạnh mẽ đến nhu cầu sản phẩm dịch vụ liên quan đến khu vực kinh tế và cơ cấu tiêu dùng tăng nhanh về số lượng và chủng loại, do đó đã mở ra nhiều cơ hội sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hoá dịch vụ phù hợp, tuy nhiên một số doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi này đã dẫn tới thua lỗ, phá sản Nguy cơ và rủi ro cho doanh nghiệp không chỉ bắt nguồn từ sự thay đổi quá nhanh và mạnh mà còn từ sự không năng động và linh hoạt của các nhà quản trị trong việc không biết cách đáp ứng nhu cầu đã tăng lên nhanh chóng về các loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ trong thời kì này Xuất phát từ sự dự báo về chiều hướng tăng lên của nền kinh tế thế giới dẫn đến tăng lên của thu nhập (sức mua), nên đã tác động đến chiến lược cung ứng của doanh nghiệp

+Yếu tố lạm phát:

Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hoá và dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, dẫn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó mà thực hiện

được Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát quốc tế và trong nước là rất quan trọng trong điều kiện hội nhập, trên cơ sở đó để đưa ra chiến lược có sức cạnh tranh cao Các doanh nghiệp Nhật Bản rất có kinh nghiệm trong lĩnh vực dự báo này Ví dụ: Sự khủng hoảng tài chính tiền tệ các nước Đông Nam á năm 1997

đã dẫn đến rủi ro cho nhiều doanh nghiệp do không có chiến lược phòng ngừa rủi

ro trong kinh doanh

+Tỉ giá hối đoái và lãi suất cho vay:

Cả hai yếu tố này cũng đều có tác động đến giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Tỉ giá hối đoái chiếm vị trí trung tâm trong những tác động lên các hoạt động này và nhất là nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp do vậy mà việc dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các chiến lược cùng sách lược quản trị kinh doanh nói riêng

+ Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động quản trị ở mỗi doanh nghiệp Trên thực tế các doanh nghiệp thường vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất kinh doanh do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào và đầu ra ở mỗi doanh nghiệp Điều này cũng có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế và hàng hoá của doanh nghiệp có tác

động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách quản trị kinh doanh Chính vì vậy mà khi vạch ra một chiến lược quản trị kinh doanh, đặc biệt là chiến lược quản trị tài chính, doanh nghiệp thường lưu ý đến yếu tố này

Xu hướng chung là lãi suất cho vay giảm để kích thích doanh nghiệp vay vốn tái

đầu tư mở rộng chiều sâu

+Tiền lương và thu nhập:

Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó có ảnh hưởng rất lớn đến tổng chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh của các đơn vị kinh doanh này Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành sẽ càng tăng dẫn đến những bất lợi cho doanh nghiệp trong vấn đề cạnh tranh Mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc Một chính sách

về tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc của người lao động Các hoạt động quản trị trong mỗi tổ chức chỉ thực sự có hiệu lực và hiệu quả khi quyền lợi vật chất của những người tham gia vào quá trình này được đảm bảo

So với mức lương của người lao động ở các nước phát triển thì mức lương ở nước ta và các nước đang phát triển là khá thấp Các nhà đầu tư nước ngoài thường

đầu tư ở các nước mới phát triển, trong đó có nước ta, do giá nhân công ở các nước này rẻ làm giảm chi phí sản xuất dẫn đến giá thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi nhuận của họ Các hoạt động về đầu tư nhộn nhịp đến lượt nó lại tạo ra một môi trường kinh doanh cũng như quản trị kinh doanh thuận lợi và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà doanh nghiệp trong và ngoài nước trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh trong nước và quốc tế Xu hướng chung trong nền kinh tế thế giới hội nhập là tiền lương sẽ tăng lên, đây là điểm bất lợi cho chiến lược kinh doanh vì nó dẫn đến tăng chi phí Để hạn chế nguy cơ này, doanh nghiệp cần phải tính toán kỹ chi phí đầu vào, cẩn cắt giảm các chi phí không sinh lợi, trên cơ sở làm sao giảm chi phí thì mới nâng cao được sức cạnh tranh

*Yếu tố môi trường xã hội:

+ Dân số:

Để sản xuất hay kinh doanh các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực, để bán hàng họ cũng cần đến sự có mặt của lực lượng bán hàng Để hoạch định chiến lược của mỗi công ty, người ta không thể không xuất phát từ cả hai yếu tố ảnh hưởng này Nói một cách khác, dân số và mức tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là những lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động quản trị chiến lược

Thông thường ở mỗi doanh nghiệp nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân

số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định đựơc nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Bởi vì làm tăng các khúc thị trường, tăng quy mô thị trường, tăng số lượng và chủng loại hàng hoá, dịch vụ

Ví dụ: Đến năm 2010 Trung Quốc có 1,5 tỷ người, trong đó có 500 triệu người sống khá giả, nếu xem xét biến số về dân số thì quy mô thị trường rất lớn, tạo ra nhiều cơ hội để các doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh vào thị trường Trung Quốc Việt Nam năm 2015 sẽ có 100 triệu dân Điều đó sẽ tăng quy mô thị trường tạo nhiều cơ hội hấp dẫn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước soạn thảo, thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này sang

địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến chiến lược và chính sách quản

lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh doanh

* Các yếu tố chính trị:

Ngày nay, những thay đổi chính trị thế giới ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp (ngành) Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như: vấn đề toàn cầu hoá, hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh song phương và đa phương… Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của mỗi quốc gia nói chung cũng như mỗi doanh nghiệp nói riêng Mặt khác mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp không giống nhau

Xu thế hội nhâp khu vực, toàn cầu hoá đang tạo ra những cơ hôị cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường tiêu thụ, đồng thời nó cũng là thách thức lớn cho chính các doanh nghiệp đang cạnh tranh khốc liệt trong nước, trong khu vực và trên thế giới

Sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó Bởi vì mọi thay đổi về chính trị của một nước đều ít nhiều dẫn đến sự thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác

Chiến tranh và các hành động khủng bố cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Chiến tranh và khủng bố luôn thúc đẩy phát triển các ngành phục vụ quân sự và kìm hãm sự phát triển của các ngành kinh tế khác Ví dụ sau vụ khủng bố nước Mỹ ngày 11/9/2001 làm cho ngành hàng không, du lịch, bảo hiểm của Mỹ và nhiều nước trên thế giới chịu thiệt hại lớn

+ Các quy định pháp luật của quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế: Các quy định pháp luật của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó, do vậy các quy định pháp luật này tác động trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh ở thị trường nước đó

Khi các nước trên thế giới thực hiện các chính sách bảo hộ thông qua việc ban hành lệnh cấm, các hạn chế, các rào chắn luật pháp, chính sách thuế nhập khẩu,…

sẽ làm thay đổi các điều kiện trên thị trường thế giới, tạo nên những nguy cơ cũng như cơ hội đối với các doanh nghiệp, ngành kinh tế của các nước có quan hệ mua bán với nước đó

Môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực phụ thuộc nhiều vào luật pháp

và thông lệ quốc tế Các hiệp định thương mại song phương và đa phương, các hiệp định về rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế,… vừa tạo nhiều cơ hội mới vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp

* Các yếu tố công nghệ:

Đây là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và của nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ có thể làm chao đảo nhiều ngành, lĩnh vực, nhưng lại hình thành nên nhiều lĩnh vực kinh doanh mới

Do đó, công nghệ có thể tạo ra những cơ hội và triển vọng cho ngành này, doanh nghiệp này nhưng lại gây ra nguy cơ đe doạ với ngành khác, doanh nghiệp khác

Với trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Các doanh nghiệp không chỉ chuyển giao, làm chủ công nghệ ngoại nhập mà cần phải nâng cao khả năng nghiên cứu và phát triển để có thể sáng tạo được kỹ thuật – công nghệ tiên tiến,

có như vậy mới đứng vững trong cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và quốc tế

* Nhóm yếu tố môi trường ngành:

+ Các nhà cung ứng:

Nhà cung ứng cung cấp tất cả yếu tố đầu vào đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: cung cấp trang thiết bị máy móc công

nghệ, cung cấp tài chính, lao động Các cổ đông, ngân hàng, Công ty bảo hiểm quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để đảm bảo có được nguồn cung ứng về vốn Công ty Exxon có quyền khoan mỏ dầu và có thể kiếm hàng tỷ USD về lợi nhuận, nhưng lợi nhuận này chỉ là tiềm năng nếu công ty không có

được vốn để khoan các mỏ dầu này Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng lao động

Để có chiến lược kinh doanh tối ưu thì phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho bất trắc tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn có thể làm giảm rất nhiều hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy buộc phải cố gắng hết sức để có nguồn cung ổn định

Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá của họ Người mua có thể

ép giá làm lợi nhuận doanh nghiệp giảm xuống, hoặc họ đòi hỏi hàng hoá có chất lượng cao hơn Người mua có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có điều

Lượng hàng của người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán

ra của doanh nghiệp

Khách hàng có thể chuyển sang mua hàng hoá của doanh nghiệp khác mà không dẫn đến tốn kém

Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên không làm cho doanh nghiệp

đạt được mục tiêu, thì phải chuyển sang thương lượng giá cả hoặc phải tìm khách hàng mới

+ Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp là tất yếu Trên bình diện xã hội cạnh tranh sẽ có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát triển Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp thì yếu tố cạnh tranh là một

điều không mấy dễ chịu với họ Ngay cả các công ty khổng lồ xuyên quốc gia đều

có nhiều đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn Cocacola phải cạnh tranh với Pepsi và một

số công ty nước giải khát khác Các đối thủ cạnh tranh và hoạt động của họ luôn

được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với việc ra quyết định kinh doanh ở mỗi công ty Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá quá đắt

Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh

đó Tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế giữa chúng có quan hệ với nhau Các đối thủ cạnh tranh trong ngành tác

động đến chiến lược kinh doanh

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh, trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn doanh nghiệp khác về giá về sản phẳm, về phân phối, về khuyến mãi có doanh nghiệp sẽ thua lỗ sản xuất kinh doanh bị thu hẹp thậm chí bị phá sản Vì vậy trong chiến lược kinh doanh phải phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để

đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng

Quản trị gia có thể đặt ra và phải trả lời các câu hỏi sau đây để nhận định về

đối phương:

- Các doanh nghiệp đối phương nhận định như thế nào về ưu nhược điểm và

vị thế nói chung về chi phí chất lượng sản phẩm, trình độ công nghệ, vốn, cơ cấu

bộ máy của họ và của mình, các nhận định này có chính xác không?

- Phương thức bán hàng, thị hiếu, chất lượng sản phẩm và cách thức thiết kế kiểu dáng, danh tính của đối phương như thế nào có hơn doanh nghiệp hay không? Nếu có là ở điểm nào?

- Sự khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ về các yếu tố đó như thế nào?

- Doanh nghiệp đối phương nhận định như thế nào về cơ cấu của các sản phẩm, dịch vụ của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai?

- Đối phương nhận định thế nào về các mục đích và khả năng về các đối thủ cạnh tranh của họ?

- Ngoài các yếu tố kể trên, quản trị gia cần xem xét tính thống nhất của các mục đích và các chiến lược của đối thủ cạnh tranh như: họ có được tính thống nhất nội bộ không có khả năng khắc phục được rủi ro hay không doanh nghiệp có

đủ thực lực để thực hiện chiến lược cạnh tranh không, khả năng đối thủ cạnh tranh

có thích nghi với những thay đổi?

Tóm lại sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đưa ra các chiến lược cạnh tranh nhằm giữ vị thế của họ trên thị trường

1.3.3.2 Nhóm các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố về hệ thống bên trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích một cách cặn kẽ các yếu

tố nội bộ đó để đưa ra các biện pháp nhằm xác định rõ ưu nhược điểm của doanh nghiệp Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp khắc phục nhược điểm và phát huy ưu

điểm để đạt được lợi nhuận tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng: Nguồn lực nghiên cứu và phát triển, sản xuất tài chính, kế toán, Marketing và về tổ chức chung

*Marketing:

- Mức độ đa dạng hoá sản phẩm

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng

- Khả năng thu nhận thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm

- Việc quảng cáo có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc đánh giá

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng sản phẩm

- Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng

- Quan hệ với người chủ sở hữu người đầu tư và cổ đông

- Tình hình vay có thế chấp: Khả năng tận dụng các chiến lược thay thế như cho thuê hoặc bán, cho thuê lại

- Tỷ lệ lãi

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hiện hữu khả năng giảm giá thành

- Quy mô tài chính

- Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

* Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển(R&D):

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp đó là các vấn đề về năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí sản xuất kinh doanh cũng như sản lượng và thời hạn sản xuất về sản phẩm, dịch vụ Do vậy khả năng sản xuất là một trong các điều kiện tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo ra sản phẩm (dịch vụ mới) và khác biệt hoá sản phẩm: Sáng tạo, cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Như vậy khả năng nghiên cứu

và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn luôn phù hợp với cầu thị trường, tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm Đó chính

là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Nguồn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp gồm: Lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia quá trình sản xuất Toàn bộ lực lượng lao động này tác động mạnh và có tính quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp phải đảm bảo về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động nói trên Đồng thời doanh nghiệp phải đảm bảo các điều kiện vật chất - kỹ thuật và tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

* Tổ chức quản lý của doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đựơc chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm

và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, có khả năng thích ứng trước các biến động của môi trường kinh doanh sẽ tác động mạnh mẽ

đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4 Các phương pháp phân tích trong quá trình hoạch định chiến lược:

1.4.1 Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo dựa trên cơ sở thu thập và

xử lý những đánh giá của các chuyên gia Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia thành 3 giai đoạn: Lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia, phân tích xử lý ý kiến của các chuyên gia Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia theo hình thức như phỏng vấn, hội thảo, hội nghị có thể toạ đàm trực tiếp theo hình thức vắng mặt

Trưng cầu ý kiến theo hình thức vắng mặt đó là trưng cầu ý kiến của các chuyên gia qua phiếu trưng cầu, phương pháp này được gọi là phương pháp Delfi

Qui tắc của phương pháp này:

Các câu hỏi được ghi trong phiếu trưng cầu (theo như hình 1.2) phải được lựa chọn sao cho các câu trả lời mang đặc trưng về lượng các câu hỏi cho các chuyên gia được tiến hành làm nhiều vòng, sau mỗi vòng các câu hỏi và câu trả lời được chính xác thêm trong trường hợp có những ý kiến riêng biệt trái với ý kiến của đa số thì người ta yêu cầu cá nhân chuyên gia trình bày quan điểm riêng của mình và khi chuyển từ vòng này sang vòng khác ngừơi ta xử lý các câu hỏi bằng phương pháp thống kê nhằm thu nhận những đặc trưng chung của câu trả lời

Hình 1.2: Bảng đánh giá theo phương pháp chuyên gia

1 Quyền thương thuyết của nhà cung cấp

2 Quyền lực thương thuyết của khách hàng

3 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

3 Mối đe dọa của người nhập ngành tiềm năng

4 Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Đây là phương pháp đánh giá độ hấp dẫn của ngành đối với các nhà đầu tư hiện tại và tương lai Nếu quyền lực thương thuyết từ phía khách hàng và người cung cấp càng mạnh mẽ, nếu khả năng xuất hiện sản phẩm thay thế trên thị trường hay khả năng nhập ngành của các nhà sản xuất mới càng lớn và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành càng ác liệt thì khả năng phát triển và độ hấp dẫn của ngành này càng nhỏ Mô hình cạnh tranh của M.Porter nói lên mối liên hệ giữa 5 lực lượng trên, xác định cường độ cạnh tranh trong ngành và hiệu quả lợi nhuận của ngành

1.4.3 Ma trận Boston Consulting Group (BCG):

Ma trận Boston có 2 trục: Trục tung thể hiện tăng trưởng thị trường thực tế và trục hoành thể hiện thị phần tương đối Thông thường thị phần tương đối được xác

định bằng cách so sánh với vị thế của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường Mỗi trục được chia thành 2 phần:

- Đối với trục tung (tăng trưởng thị phần) dùng tỉ lệ tăng trưởng thực tế trung bình của ngành làm điểm giữa phân cách các phần (x%)

- Trục hoành (thị phần tương đối) được chia ra và sử dụng điểm giữa có thị phần tương đối là 1.0 Mục đích nhằm tạo ra một sự phân chia cho phép chỉ có một đối thủ cạnh tranh cho mỗi thị trường được định vị ở bên phải của đường phân chia

Việc chọn mức tăng trưởng thị trường thực tế và thị phần tương đối cho 2 trục của ma trận được chọn trên cơ sở cuả 2 phương pháp Vòng đời thị trường và

đường cong kinh nghiệm Các họat động kinh doanh được đặt vào 4 ô của ma trận thường được đặt tên như trong hình 1.3

Hình H 1.3: Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

1.3.4 Phân tích SWOT:

Phân tích SWOT là một phương pháp đồng bộ để nghiên cứu ngoại cảnh cuả doanh nghiệp gắn liền với tiềm năng của nó SWOT là từ viết tắt của các từ tiếng Anh: S= Strengths (những mặt mạnh), W=Weaknesses (những mặt yếu), O

= Opportunities (các cơ hội bên ngoài), T= Threats (các nguy cơ bên trong) Sự tác động của các cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với độ chắc chắn khác nhau Vì vậy cần phải đánh giá cơ hội, nguy cơ mặt mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ ta có thể sử dụng

ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội có 2 trục: Trục tung mô tả xác suất để doanh nghiệp (ngành) có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả cường độ tác động của cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (ngành) trong thời kì xác định Xác suất xảy ra và mức độ tác động cuả cơ hội được chia ở 3 mức cao: Cao, trung bình và thấp

Để xác định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược ta có thể sử dụng ma trận như trong hình 1.4

Hình 1.4 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội

Các yếu tố Mức quan trọng của

yếu tố

Tác động

đến doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm đánh giá

Nhiều: 3 Trung bình: 2 ít: 1

Tốt: (+) Xấu: (-)

Lấy dấu theo (4)

để hình thành các chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và

điểm yếu cần sử dụng ma trận SWOT (hình 1.5) Ma trận này gồm 2 trục: Một trục mô tả các điểm mạnh, điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (ngành) trong thời kỳ chiến lược xác định các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác

điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu Các nhân tố trên ma

trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là cơ

sở để ghi vào các cột, hàng của ma trận này

Chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ

Chiến lược giảm thiểu

điểm yếu để tránh khỏi nguy cơ

(W/T)

1.2 Tổng quan về du lịch :

1.2.1 Các quan niệm về du lịch, khách du lịch:

1.2.1.1 Du lịch:

Ngày nay du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế xã hội phổ biến Hôị

đồng Lữ hành và Du lịch quốc tế (World Travel and Tourism Council-WTTC ) đã công nhận du lịch là một ngành kinh tế lớn nhất thế giới, vượt trên cả ngành sản xuất ô tô, thép, điện tử và nông nghiệp Đối với một số quốc gia, du lịch là nguồn thu ngoại tệ quan trọng nhất trong ngoại thương Tại nhiều quốc gia khác, du lịch

là một trong những ngành kinh tế hàng đầu Du lịch đã nhanh chóng trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thế giới Du lịch ngày nay là một

đề tài hấp dẫn và đã trở thành vấn đề mang tính chất toàn cầu Nhiều nước đã lấy chỉ tiêu đi du lịch của dân cư là một chỉ tiêu để đánh giá chất lượng của cuộc sống

Xưa kia khi hoạt động du lịch là sơ khai mang tính chất lẻ tẻ không quần chúng, thì khi nói đến khách du lịch tức là nói đến người khởi hành đi tìm kiếm những kiến thức và sự giải trí, khi nói đến du lịch, tức là nói đến cuộc hành trình

và lưu trú tạm thời cuả con người ngoài nơi cư trú thường xuyên Nhưng khi hoạt

động du lịch đã mang tính quần chúng, xuất hiện một bộ máy đặc biệt chuyên phục vụ du lịch (xuất hiện các xí nghiệp và hoạt động phục vụ du lịch như y tế, thương mại, sản xuất,…) thì khi nói đến du lịch phải đề cập đến hai khía cạnh của hiện tượng

Do sự tồn tại những khó khăn khách quan và chủ quan như đã nêu ở trên trong việc tìm ra một định nghĩa thống nhất về du lịch Cho nên đến nay đã có nhiều cách định nghĩa khác nhau về du lịch cuả nhiều tác giả khác nhau:

Năm 1811 lần đầu tiên tại Anh có định nghĩa về du lịch như sau: Du lịch là

sự phối hợp nhịp nhàng giữa lý thuyết và thực hành của các cuộc hành trình với mục đích giải trí ở đây sự giải trí là động cơ chính

Giáo sư tiến sỹ Hunziker và giáo sư, tiến sỹ Krapf – hai người được coi là những người đặt nền móng cho lý thuyết về cung du lịch đưa ra định nghĩa như sau: “ Du lịch là tập hợp các mối quan hệ và các hiện tượng phát sinh trong các cuộc hành trình và lưu trú của những người ngoài địa phương, nếu việc lưu trú đó không thành cư trú thường xuyên và không liên quan đến họat động kiếm lời”

Đại hội lần thứ 5 của Hiệp hội các nhà nghiên cứu khoa học về du lịch đã chấp nhận định nghĩa này làm cơ sở cho môn khoa học du lịch Các tác giả của

định nghĩa này đã thành công trong việc mở rộng và bao quát đầy đủ hơn hiện tượng du lịch Định nghĩa này đã tiến một bước về lý thuyết trong việc nghiên cứu nội dung của du lịch, tuy nhiên vẫn chưa giới hạn đầy đủ đặc trưng về lĩnh vực của các hiện tượng và của mối quan hệ du lịch và đã bỏ sót khía cạnh quan trọng của các tổ chức du lịch

Định nghĩa của Micheal Coltman (Mỹ): Du lịch là sự kết hợp và tương tác của 4 nhóm nhân tố trong quá trình phục vụ du khách bao gồm: Du khách, nhà cung ứng dịch vụ du lịch, cư dân sở tại và chính quyền nơi đón khách du lịch có thể thể hiện bằng sơ đồ H.1.6

Định nghĩa của Hội nghị quốc tế về thống kê du lịch ở Otawa, Canada diễn

ra vào tháng 6/1991: “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường xuyên ( nơi ở thường xuyên của mình ), trong một khoảng thời gian

ít hơn khoảng thời gian đã được các tổ chức du lịch quy định trước, mục đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng tới thăm”

*Khách du lịch nội địa: là một ngưòi đang sống trong một quốc gia, không

kể quốc tịch nào, đi đến một nơi khác không phải là nơi cư trú thường xuyên trong quốc gia đó trong thời gian ít nhất 24 giờ và không quá một năm với các mục đích

có thể là giải trí công vụ hội họp thăm gia đình … ngoài hoạt động làm việc để lĩnh lương ở nơi đến

Pháp lệnh du lịch Việt Nam cũng quy định: “Khách du lịch quốc tế là người nước ngoài, người Việt Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch và công

Nhà cung ứng dịch

vụ du lịch

Dân cư sở tại Chính quyền địa phương nơi đón khách du lịch

Du khách

dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam”

Với khách nội địa cần phân biệt thành hai nhóm du khách cơ bản nhóm thứ nhất gồm những người vì mục đích đi du lịch thuần tuý (mục đích chính của chuyến đi là nâng cao hiểu biết tại nơi đến về các điều kiện, tài nguyên thiên nhiên, kinh tế văn hoá) trong số này có thể có người không sử dụng các dịch vụ của ngành du lịch Nhóm thứ hai gồm những người sử dụng các dịch vụ của ngành

du lịch, nhưng trong số họ có người không phải là du khách thực sự (vì mục đích chính của chuyến đi không phải là du lịch thuần tuý)

Khách du lịch còn đựơc chia làm hai loại: Du khách (tourists) và khách tham quan (excursionist) Du khách là khách du lịch lưu trú tại một quốc gia trên

24 giờ và ngủ qua đêm ở đó, với lý do kinh doanh, thăm viếng, hay làm một việc gì khác Khách tham quan là khách du lịch đến thăm viếng ở một nơi nào đó dưới

24 giờ và không ở lại qua đêm với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm một việc gì khác”

1.2.2 Các bộ phận cấu thành của hệ thống du lịch:

Du lịch là ngành kinh tế có tính chất tổng hợp, nó được hợp thành bởi nhiều lĩnh vực kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và phong phú của du khách trong chuyến đi du lịch Hệ thống du lịch bao gồm các loại dịch vụ du lịch sau: 1.2.2.1 Vận chuyển du lịch:

Du lịch gắn liền với sự di chuyển và các chuyến đi, do đó vận chuyển du lịch là hoạt động cơ bản, xương sống của ngành du lịch, bởi vì đó là hoạt động tối thiểu, không có nó thì không thể có du lịch dưới bất kỳ hình thức nào Tham gia vào vận chuyển du lịch có các ngành hàng không, đường bộ, đường sắt, đường thuỷ Tuy nhiên mỗi loại phương tiện vận chuyển thường có ưu nhược điểm và phù hợp với từng chuyến đi có khoảng cách, mục đích và chi phí nhất định

có quy mô nhỏ đến các khách sạn có quy mô lớn, từ các khách sạn bình dân (phổ thông) đến những khách sạn hiện đại cao cấp Trong ngành du lịch thì thu nhập từ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của ngành Đồng thời cơ sở vật chất và chất lượng phục vụ của lĩnh vực lưu trú có ảnh hưởng quan trọng đến ngành du lịch Do đó phát triển hệ thống phục vụ lưu trú là góp phần quan trọng phát triển ngành du lịch

1.2.2.3 Ăn uống:

Ăn uống là một nhu cầu không thể thiếu được của con người vì vậy phục vụ

ăn uống cho khách du lịch cũng là lĩnh vực quan trọng trong du lịch Các loại hình phục vụ ăn uống cũng rất đa dạng và phong phú như nhà hàng, quán bar quán café Các cơ sở này tồn tại độc lập hoặc có thể là bộ phận trong khách sạn, du thuyền, máy bay, Nét ẩm thực truyền thống đặc trưng cho từng vùng, địa phương cũng như chất lượng phục vụ sẽ tạo nên những sản phẩm độc đáo, hấp dẫn của mỗi vùng miền du lịch

1.2.2.4 Các hoạt động giải trí:

Để tạo nên sự hấp dẫn lôi kéo thu hút khách du lịch đến và ở lại lâu hơn thì một bộ phận quan trọng không kém là bộ phận cung cấp các hoạt động vui chơi giải trí, mua sắm đồ lưu niệm, đồ tiêu dùng … Bộ phận kinh doanh giải trí bao gồm hoạt động của các công viên giải trí, sòng bạc, sở thú, vườn bách thảo, viện

bảo tàng, các di tích lịch sử, các hội chợ, nhà hát, lễ hội, các hoạt động văn hoá thể thao các công trình văn hoá đền chùa trung tâm thương mại siêu thị

1.2.2.5 Lữ hành:

Một vấn đề đặt ra là nhu cầu của khách du lịch thì có tính chất đồng bộ trong khi đó các sản phẩm du lịch chủ yếu (do các bộ phận nói trên cung cấp) thường cố định độc lập với nhau và các nhà cung cấp này thường không thể bán trực tiếp sản phẩm của mình cho du khách Chính vì những hạn chế đòi hỏi phải

có một tổ chức trung gian – tổ chức kinh doanh lữ hành Tổ chức này thực hiện các hoạt động trung gian nối liền giữa khách du lịch với các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ du lịch Qua đó có khả năng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm trọn gói đồng bộ thông qua việc liên kết dịch vụ của các nhà cung ứng du lịch góp phần nâng cao hiệu quả trong các chuyến đi du lịch của du khách Tổ chức kinh doanh lữ hành có hai loại chủ yếu (Travel agency) và công ty lữ hành (tour operator)

Để phục vụ công tác nghiên cứu về chỉ tiêu của khách, chuẩn bị phục vụ của nghành du lịch đặc biệt là để phân tích hiệu quả kinh doanh du lịch, nguời ta phân loại các dịch vụ trên thành dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung (xét theo cơ cấu tiêu dùng) Dịch vụ cơ bản gồm dịch vụ ăn uống, dịch vụ lưu trú vận chuyển Dịch vụ bổ sung là dịch vụ tham quan giải trí mua sắm hàng hoá Quan hệ giữa hai loại này cho ta biết cơ cấu chỉ tiêu của khách và hiệu quả kinh doanh du lịch:

Tỷ trọng dịch vụ cơ bản trên dịch vụ bổ sung càng nhỏ thì hiệu quả kinh doanh càng cao Điều đó có thể tóm tắt lại là tỷ lệ nhu yếu phẩm càng nhỏ khách du lịch càng giàu, du lịch càng phát triển và kinh doanh du lịch càng có lãi

Tóm lại tham gia vào hoạt động kinh doanh bao gồm nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau hợp thành một chuỗi sản phẩm có tính đồng bộ, phong phú đáp ứng nhu cầu của khách du lịch Điều đó cho thấy, muốn phát triển du lịch thì phải

đầu tư một cách đồng bộ cho tát cả các bộ phận tham gia cung ứng hàng hoá và dịch vụ du lịch

1.2.3 Sản phẩm du lịch:

1.2.3.1 Khái niệm:

Sản phẩm du lịch là các dịch vụ, hàng hóa cung cấp cho du khách, được tạo

ra bởi sự kết hợp của việc khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động tại một cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó

Khác với những sản phẩm, hàng hoá thông thường sản phẩm du lịch là một tổng thể bao gồm các thành phần không đồng nhất hữu hình và vô hình.Yếu tố hữu hình là hàng hóa yếu tố vô hình là dịch vụ Xét theo quá trình tiêu dùng của khách du lịch trên chuyến hành trình du lịch thì chúng ta có thể tổng hợp các thành phần của sản phẩm du lịch theo các nhóm cơ bản sau:

Dịch vụ vận chuyển;

Dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống;

Dịch vụ tham quan, giải trí;

Hàng hóa tiêu dùng và đồ lưu niệm;

Các dịch vụ khác phục vụ khách du lịch;

Đây là tính chất quan trọng nhất của sản xuất dịch vụ du lịch Tính phi vật chất đã làm cho du khách không thể nhìn thấy hay thử nghiệm sản phẩm từ trước Cho nên đối với du khách thì dịch vụ du lịch là trừu tượng khi mà họ chưa một lần tiêu dùng nó Du khách thực sự rất khó đánh giá dịch vụ Do đó nhà cung ứng dịch vụ du lịch cần cung cấp đầy đủ thông tin và thông tin cần được nhấn mạnh tính lợi ích của dịch vụ chứ không chỉ đơn thuần mô tả quá trình dịch vụ, qua đó làm cho du khách phải quyết định mua dịch vụ của mình

2.3.2.2.Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ du lịch:

Đối với hàng hóa (vật chất) quá trình sản xuất và tiêu dùng tách rời nhau Người ta có thể sản xuất hàng hóa ở một nơi khác và bán, tiêu dùng ở một nơi khác Còn đối với dịch vụ quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, do đó sản phẩm du lịch không thể lưu kho được Một phòng khách sạn hay một tour du lịch vào lúc không có khách không thể để dành vào lúc cao điểm Cho nên việc tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu trong du lịch là rất quan trọng

2.3.2.3 Sự tham gia của khách du lịch trong quá trình tạo ra dịch vụ:

+ Khách mua sản phẩm trước khi thấy sản phẩm và các sản phẩm thường không thể nhìn thấy, nếm ngửi hay nghe thấy được trước khi mua

+ Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên dễ bắt chước

+ Sản phẩm du lịch do sự tổng hợp của các ngành kinh doanh khác nhau và khách hàng cũng là một phần của sản phẩm du lịch

+ Sản phẩm du lịch ở xa khách hàng nên người mua phải mất một thời gian khá dài kể từ ngày mua đến ngày sử dụng

+ Sản phẩm du lịch như chỗ ngồi trên máy bay, phòng ngủ trong khách sạn không thể tồn kho

+ Trong thời gian ngắn lượng cung sản phẩm cố định nhưng lượng cầu sản phẩm có thể gia tăng hoặc giảm mạnh

+ Khách mua sản phẩm du lịch ít trung thành hoặc không trung thành với công ty bán sản phẩm

Nhu cầu của khách đối với sản phẩm du lịch dễ bị thay đổi vì sự dao động

Động cơ là sự thúc đẩy con người thực hiện hoạt động theo mục tiêu nhất

định nhằm thoả mãn các nhu cầu đặt ra Lý do đi du lịch chính là sự phản ánh sự nhận thức động cơ và bộc lộ động cơ của chuyến đi Nhưng không phải tất cả các

lý do đều là động cơ đi du lịch, chẳng hạn một người nào đó sẽ không thoải mái thừa nhận lý do chính của chuyến đi du lịch là họ có thể gây ấn tượng với bạn bè

đồng nghiệp khi trở về Một người đi du lịch không phải chỉ để được ngồi trên máy bay, ô tô hay được ăn, nghỉ trong một khách sạn mà họ muốn được thoả mãn các nhu cầu hoặc mong muốn của mình Như vậy “động cơ du lịch phản ánh những nhu cầu, mong muốn của du khách và là lý do của hành động đi du lịch

Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất cuả con người trong một thời điểm nhất định

và nhu cầu này quyết định hành động của con người Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu cũng sẽ tác động đến động cơ” Xuất phát từ nhu cầu, các học giả Mỹ đã nhóm các động cơ du lịch thành bốn loại:

1.2.4.1.1 Các động cơ về thể chất:

Những động cơ này nhằm giảm bớt tình trạng căng thẳng, phục hồi sức khỏe (thể lực và tinh thần) thông qua các hoạt động về thể chất như: Nghỉ dưỡng, tắm biển, tắm suối nước nóng, giải trí thư giãn, chơi thể thao…

1.2.4.1.2 Các động cơ về tìm hiểu (tri thức):

Sự ham hiểu biết, tò mò, hiếu kì là những đặc tính bẩm sinh của loài người Với trình độ giáo dục ngày càng tăng, khi con người hiểu biết nhiều hơn về các nước, các vùng miền, các nền văn hoá và các điểm hấp dẫn khác nhau thì càng thôi thúc nhu cầu đựơc đi du lịch và khám phá nhằm tìm hiểu, học tập, nâng cao vốn sống và tri thức của mình

1.2.4.1.3 Các động cơ về giao lưu:

Con người luôn khát khao được gặp gỡ những con người mới, muốn tạo những quan hệ bạn bè mới, thăm lại bạn bè người thân, thoát ly khỏi sự nhàm chán công việc gia đình thường ngày, muốn rời xa sự ồn ào hối hả của cuộc sống thành phố

1.2.4.1.4 Các động cơ về địa vị và uy tín:

Các động cơ này liên quan đến nhu cầu đề cao và phát triển cá nhân Nội dung của chúng bao gồm các chuyến đi liên quan đến hội nghị, nghiên cứu kinh doanh giáo dục, theo đuổi các sở thích Thông qua du lịch để nhằm thoả mãn khát vọng được chú ý, đánh giá, thừa nhận và kính trọng

Việc tách biệt các động cơ du lịch như trên là rất khó khăn nhưng qua đó

“chúng có tác dụng giúp giải thích được thực chất hành vi của du lịch, tại sao con người đi du lịch”

1.2.4.2 Các loại hình du lịch:

Loại hình du lịch biểu hiện những nét đặc trưng của một nhóm khách du lịch Việc phân biệt các loại hình du lịch giúp nhà quản lý xác định những đóng