Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020.

Về hạ tầng kỹ thuật với quốc lộ 18 một trong những tuyến giao thông huyết mạch nối Quảng Ninh với các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và thông sang Trung Quốc qua một trong n

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý, Viện sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Sở văn hóa thể thao và du lịch Quảng Ninh, Phòng Quản lý du lịch UBND tỉnh Quảng Ninh, Ban lãnh đạo và các phòng ban nghiệp vụ của Viện Quy hoạch và thiết kế Xây dựng Quảng Ninh; Bạn

bè, đông nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong qua trình học tập và hoàn thành luân văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo Phan Diệu Hương - Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luân văn không tránh khỏi một số sai sót ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013

Tác giả

Phạm Văn Sơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013

Tác giả

Phạm Văn Sơn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược 5

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: 6

1.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại : 7

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH DU LỊCH 7

1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành 8

1.4.2 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành 8

1.4.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành 17

1.5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 29

1.6 ĐẶC ĐIỂM TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH 29

1.6.1 Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam 29

1.6.2 Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch 30

1.6.3 Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch 30

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH 32

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, XÃ HỘI TỈNH QUẢNG NINH 32

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên tỉnh Quảng Ninh 32

2.1.2 Đặc điểm xã hội tỉnh Quảng Ninh 35

2.1.3 Đặc điểm kinh tế tỉnh Quảng Ninh 35

2.2 PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH

QUẢNG NINH 37

2.2.1 Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên thiên nhiên 37

2.2.2 Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên nhân văn 38

2.3 GIỚI THIỆU MỘT SỐ CƠ QUAN, TỔ CHỨC CHỊU TRÁCH NHIỆM VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH 40

2.3.1 Giới thiệu tổng quan cơ quan và tổ chức liên quan 40

2.3.2 Các chính sách về vấn đề phát triển du lịch tỉnh Quảng 42

2.4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH (2009-2012) 46

2.4.1 Đặc điểm khách du lịch và loại hình du lịch chủ yếu tại Quảng Ninh 46

2.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh du lịch của tỉnh Quảng Ninh (2009-2011) (Số lượng khách du lịch, số đoàn du lịch, doanh thu từ du lịch, nộp ngân sách cho tỉnh từ du lịch ) 51

2.4.3 Phân tích thực trạng năng lực các doanh nghiệp kinh doanh du lịch Quảng Ninh (Gồm các doanh nghiệp kinh doanh du lịch tại địa bàn Quảng Ninh và các doanh nghiệp kinh doanh du lịch tại các tỉnh khác nhưng có nhiều tour du lịch tại Quảng Ninh, xem xét cả các doanh nghiệp du lịch nước ngoài) 60

2.4.4 Phân tích cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch tại tỉnh Quảng Ninh 60

2.4.5 Phân tích các dịch vụ hỗ trợ phát triển du lịch Quảng Ninh 64

2.4.6 Phân tích các chính sách đầu tư trực tiếp cho ngành du lịch Quảng Ninh 65

2.5 NHẬN ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH 65

2.5.1 Những điểm mạnh (S) 65

2.5.2 Những điểm yếu (W) 66

2.5.3 Những cơ hội để phát triển ngành du lịch (O) 67

2.5.4 Những thách thức (T) 67

2.5.5 Tổng hợp trong ma trận SWOT 68

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 70

3.1 DỰ BÁO NHU CẦU DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 (SỐ LƯỢNG KHÁCH, CƠ CẤU, LOẠI HÌNH DU LỊCH) 70

3.2 ĐỊNH HƯỚNG CỦA NHÀ NƯỚC VỀ PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH

VIỆT NAM ĐẾN 2020 74

3.3 XÂY DỰNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020 77

3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH TRÊN CƠ SỞ CÁC CĂN CỨ VÀ MA TRẬN SWOT 81

3.4.1 Đề xuất các chiến lược trên cơ sở các căn cứ và ma trận SWOT 81

3.4.2 Lựa chọn chiến lược ưu tiên cho phát triển du lịch Quảng Ninh đến 2020 85

3.5 KẾ HOẠCH CỤ THỂ CHO TỪNG GIAI ĐOẠN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 86

3.6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 ĐÃ XÂY DỰNG 88

3.6.1 Giải pháp về sản phẩm và chất lượng du lịch Quảng Ninh 88

3.6.2 Giải pháp về nhân lực hoạt động trực tiếp trong ngành du lịch Quảng Ninh 91

3.6.3 Giải pháp về đầu tư cho phát triển du lịch Quảng Ninh 92

3.6.4 Giải pháp về các chính sách phát triển du lịch của Sở văn hóa, thể thao và du lịch tỉnh Quảng Ninh 96

3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 97

3.7.1 Kiến nghị đối với Trung Ương 97

3.7.2 Kiến nghị đối với tỉnh Quảng Ninh 98

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 24

Bảng 2.1 Hiện trạng dân số Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 35

Bảng 2.2 Hiện trạng kinh tế Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 36

Bảng 2.3 Hiện trạng khách du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 51

Bảng 2.4 Hiện trạng ngày lưu trú bình quân khách du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 52

Bảng 2.5 Tỷ trọng khách du lịch quốc tế - nội địa trong tổng số khách của Quảng Ninh giai đoạn 2001 - 2009 52

Bảng 2.6 So sánh tỷ trọng của khách quốc tế trong tổng số khách du lịch của Quảng Ninh, Việt Nam, Hà Nội, Hải Phòng giai đoạn 2009 - 2012 53

Bảng 2.7: Hiện trạng doanh thu du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009-2012 54

Bảng 2.8 Vị trí và vai trò của du lịch trong cơ cấu kinh tế Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 55

Bảng 2.9 Hiện trạng cơ sở lưu trú Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 56

Bảng 2.10 Hiện trạng tàu biển hoạt động trên Vịnh Hạ Long giai đoạn 2009 - 2012 57 Bảng 2.11: Hiện trạng lao động ngành du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009-2012 58

Bảng 2.12: Hệ thống các nhà máy nước ở Quảng Ninh 63

Bảng 2.13 Phân tích SWOT 68

Bảng 3.1 Dự báo các viễn cảnh cho du lịch Quảng Ninh 71

Bảng 3.2 Dự báo khách du lịch Quảng Ninh 72

Bảng 3.3 Dự báo thu nhập du lịch Quảng Ninh 73

Bảng 3.4 Dự báo và tỷ trọng của du lịch trong GDP tỉnh Quảng Ninh 73

Bảng 3.5 Dự báo khách du lịch Quảng Ninh 78

Bảng 3.6 Dự báo thu nhập du lịch Quảng Ninh 79

Bảng 3.7 Dự báo và tỷ trọng của du lịch trong GDP tỉnh Quảng Ninh 80

Bảng 3.8 Dự báo nhu cầu sở lưu trú du lịch Quảng Ninh 80

Bảng 3.9 Dự báo nhu cầu lao động du lịch Quảng Ninh 81

Bảng 3.10 Khái quát vốn đầu tư các dự án ưu tiên đầu tư của Quảng Ninh 94

Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter 12

Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược 18

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 20

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quảng Ninh là một tỉnh địa đầu phía Đông Bắc Việt Nam, có tọa độ địa lý khoảng 106026’ đến 108031’ kinh độ Đông và từ 20040’ đến 21040’ vĩ độ Bắc, phía Đông là vịnh Bắc Bộ; phía Tây giáp với các tỉnh Lạng Sơn, Bắc Giang, Hải Dương; phía Nam giáp Hải Phòng Quảng Ninh có biên giới quốc gia và hải phận giáp huyện Phòng Thành và thị trấn Đông Hưng, tỉnh Quảng Tây, Trung Quốc với đường biên giới

có chiều dài 132,8km Quảng Ninh có diện tích tự nhiên khoảng 6.111 km2, gồm 04 thành phố, 01 thị xã và 9 huyện với dân số 1.144.381 người, mật độ 188 người/1km2(số liệu tổng điều tra 2009)

Quảng Ninh là một cực của tam giác phát triển kinh tế trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc (Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh) có những điều kiện thuận lợi để phát triển kinh tế - xã hội và du lịch

Về tiềm năng du lịch, Quảng Ninh là một trong số ít địa phương ở Việt Nam

có nguồn tài nguyên du lịch đặc sắc và mang đầy đủ tất cả các đặc trưng nổi bật cho

du lịch Việt Nam về tự nhiên văn hóa, trong đó có nhiều giá trị nổi bật có sức cạnh tranh cao trong nước và quốc tế mà tiêu biểu là Di sản thiên nhiên Thế giới Vịnh Hạ Long, khu di tích danh thắng Yên Tử

Về hạ tầng kỹ thuật với quốc lộ 18 một trong những tuyến giao thông huyết mạch nối Quảng Ninh với các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và thông sang Trung Quốc qua một trong những cửa khẩu có vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, cửa khẩu Móng Cái Ngoài ra, Quảng Ninh còn có hệ thống các cảng biển lớn phục vụ vận tải thủy như: Cái Lân, Vạn Gia, Cửa Ông…, dự án xây dựng sân bay Vân Đồn đạt tiêu chuẩn quốc tế đang được triển khai xây dựng đạt tiêu chuẩn quốc tế

Với vị trí địa lý và tiềm năng du lịch phong phú, đa dạng, du lịch Quảng Ninh đang dần khẳng định vị thế là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế của địa phương Tuy nhiên trong những

năm vừa qua tình hình trong nước và quốc tế có nhiều thay đổi đặt ra những phương hướng nhiệm vụ mới trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội cũng như du lịch nói riêng Bên cạnh đó, Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2001 - 2010 mặc dù có những đóng góp quan trọng vào những thành tựu của

du lịch Quảng Ninh, giúp Quảng Ninh được xác định là trung tâm du lịch quốc tế trong chiến lược phát triển du lịch Việt Nam nhưng đã kết thúc thời hiệu

Do đó, tác giả đã lựa chọn hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp với đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020” nhằm góp phần nào đó thúc đẩy ngành du lịch Quảng Ninh phát triển ngày càng vững mạnh và bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển ngành du lịch

tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020

- Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến 2020

- Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển du

lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu chính trong luận văn là ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh, tập trung nghiên cứu vào các Doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ du lịch tại Quảng Ninh (các doanh nghiệp của Quảng Ninh, các doanh nghiệp ở các tỉnh khác, các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh du lịch trên địa bàn), người dân địa phương làm du lịch Các Sở ban ngành, cơ quan nhà nước quản lý các lĩnh vực liên quan đến du lịch

Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, thời gian nghiên cứu trong giai đoạn 2011-2012 tầm nhìn đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu trong luận văn bao gồm: Phương pháp điều tra khảo sát, phương pháp phân tích, thống kê, mô hình hóa, phương pháp nghiên cứu tương tự

- Các công cụ hỗ trợ cho nghiên cứu, phân tích trong luận văn bao gồm các bảng thống kê, sơ đồ, mô hình, đồ thị

5 Đóng góp của luận văn về khoa học và thực tiễn

- Luận văn góp phần làm rõ cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung và Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch nói riêng Bên cạnh đó các phân tích về căn cứ hình thành và Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020 cũng đóng góp những kết quả nghiên cứu đánh giá khách quan khoa học về tiềm năng, cơ hội, thách thức, của du lịch Quảng Ninh Từ đó định hướng phát triển phù hợp, bền vững cho du lịch Quảng Ninh đến năm 2020

6 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh

- Chương 2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh

- Chương 3 Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch Quảng Ninh đến 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm ‘‘chiến lược’’ có từ thời Hi Lạp cổ đại Những năm trước đây, nhiều công ty có thể thành công khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ và điều hành công việc hằng ngày là đạt kết quả như mong muốn Nhưng ngày nay, điều

đó là không đủ, vì hầu hết các công ty đang phải đối phó với những môi trường đang ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn Do đó, sự thích ứng của công ty vào môi trường là một trong những yếu tố thiết yếu cho sự thành công Thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh “ được sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây và khái niệm về kinh doanhđã dược nhiều học giả như Alfred Chandler, Fred R.David… đưa ra với nhiều cách tiếp cận khác nhau Tổng hợp lại thì bản chất của chiến lược kinh doanh chính là:

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn đang hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp” [11,trang 95]

Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,… ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối đa nguồn nhân lực đó

c Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để đạt được những mục tiêu đó

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo … ) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược

Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,

nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong

đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh trạnh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó

Chiến lược các cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt

là thị trường Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại phải có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và

xử lý ngay từ khâu hoạch định

Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu

và phát triển; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính…(Quản trị chiến lược - Học viện công nghệ bưu chính viễn thông: Thạc sỹ Lê Thị Bích Ngọc)

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chiến lược kinh doanh thành hai loại gồm: chiến lược tổng quát; Chiến lược bộ phận

- Chiến lược tổng quát - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng kì vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp

1.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại :

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được phân thành 4 loại theo cách tiếp cận chiến lươc kinh doanh gồm : Chiến lươc tập trung; chiến lược dựa trên

xu hướng tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên xu hướng tương đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra những điểm mạnh điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo, những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo đường đi cho riêng mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác các khả năng tiềm tàng, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực trong yếu

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH

DU LỊCH

Chiến lược kinh doanh là một trong những bộ phận quan trọng nhất trong toàn

bộ chiến lược phát triển của ngành du lịch, các bộ phận khác của chiến lược chung

phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngành du lịch Nó định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực

cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho các cơ quan quản lý nhà nước có định hướng đúng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Ngoài ra các cơ quan quản lý nhà nước cũng giúp cho ngành phát triển, tăng nguồn thu ngân sách…

Chính vì những lí do trên mà trong hoạt động kinh doanh của ngành mình, các

cơ quan quản lý cần phải xây dựng cho mình một chiến lược giúp cho doanh nghiệp kinh doanh thích ứng phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yếu tố cần thiết đối với cả cơ quan quản lý và doanh nghiệp kinh doanh

1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép ngành giữ vững, thay đổi, cải thiện vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian dài nhất định Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu

1.4.2 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những bước đi hợp lý Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:

Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Bước 6: Đánh giá hiệu quả tính khả thi của chiến lược

Xác định sứ mạng và mục tiêu

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của ngành du lịch Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:

“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gi?” Những mục tiêu của chiến lược kinh doành được xác định như là những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời

kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh

Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích

Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoành cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong môi trường này doanh nghiệp chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm soát được mà chỉ có thể thích nghi

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kì lực lượng nào trong ngành, do dó, nó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực và với chính nó, cuối cùng là tính hấp dẫn của một ngành Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:

 Môi trường kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là: tỉ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền

tệ, chu kì kinh tế, tỷ lệ thất ngiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối

đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó, nhằm dưa ra các dự báo cho xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai

 Môi trường chính trị - pháp luật: những diễn biến chính và luật pháp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan của quản lý nhà nước như: chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương mại, lao dộng tiền lương…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất quán và cởi mở của chúng Những chính sách được thể chế hóa thành các đạo luật

và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh Những đạo luật này

có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định

sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức

 Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay dổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Các doanh nghiệp cần phải phân tích một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Thay đổi

một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh nghiệp, đến doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp

 Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Các yếu tố tự nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lí, khí hậu, thời tiết, tài nguyên rừng, nguồn nước…Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng.Vì thế, nhận thức được các vấn

đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ môi trường

 Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo nên thị trường Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng là tiềm ẩn những nguy cơ đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ Trong môi trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân

số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học vấn, mẫu hộ gia đình…

 Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của con người là công nghệ Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Nắm bắt và biết vận dụng kịp thời các kiến thức cũng như công nghệ mới này sẽ giúp doanh nghiệp chiếm được

ưu thế trên thị trường Đồng thời, các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá lại trình độ công nghệ của chính mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

 Môi trường toàn cầu: Hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã

có nhiều thay đổi Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét

và có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia Trên bình diện phát triển kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam vươn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ Quá trình toàn cầu hóa luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực

Phân tích môi trường vi mô:

Nghiên cứu phân tích môi trường vi mô nhằm nhận rõ những yếu tố cạnh tranh từ sức ép các phía lên doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter

Người cung cấp

Cạnh tranh nội

bộ ngành

(Giữa các doanh nghiệp hiện đang

có mặt)

Khách hàng & Nhà phân phối

Khách hàng

Quyền lực đàm phán với

người cung cấp

Đe dọa từ đối thủ tiềm năng

Đổi thủ tiềm năng

Đe dọa từ các sản phẩm

thay thế

Sản phẩm thay thế

a) Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị

trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp Thu thập và đánh giá thông tin

về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng

vì nhiều công ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau và tính

bí mật trong kinh doanh

b) Khách hàng (người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh

nghiệp, tạo ra nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Tuy nhiên khách hàng cũng có thể làm giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…

c) Nhà cung cấp (người bán): Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết

với các nhà cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn , nhân lực…Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp Trong điều kiện số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ, nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp Vì thế, các doanh nghiệp cần phải xem xét kĩ việc lựa chọn thật kĩ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng

d) Đối thử tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh

trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bơi họ có thể đe dọa đến thị phần các công ty hiệc có trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động

e) Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những

nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị thụt lại với các thị trường nhỏ bé Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng bổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Tóm lại, với sự nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp

có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những quyết định quản trị kịp thời và phù hợp

Phân tích môi trường nội bộ:

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản có thể khắc phục được Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất (TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn nhân lực vô hình (thương hiệu, tư tưởng trong triết lý kinh doanh, uy tín…)

 Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực

mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: nhà quản trị và người thừa hành + Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, xem xét, đánh giá các kĩ năng chuyên môn, kĩ năng nhân sự, kĩ năng làm việc nhóm, lợi ích mà nhà quản trị đã mang lại cho doanh nghiệp

+ Người thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kĩ năng chuyên môn, đạo dức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kì liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các chiến lược nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoạch đào tạo, tái đào tạo… để thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc

Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lí nguồn nhân lực hiện có Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái tạo cả tài lẫn đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với ngững yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong kinh tế tri thức

 Nguồn nhân lực vật chất: bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh… Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế…

để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

 Nguồn lực vô hình: những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: Tư tưởng chỉ đạo, triết lý kinh doanh,

uy tín, sáng tạo…

Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Đánh giá không đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn

có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Tóm lại, mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các

nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức

Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Kết hợp,một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này

là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp những điểm mạnh và điềm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai doạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến

lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2

Lựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng tương cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể, phân tích, đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị đối của các chiến lược có thể lựa chọn, đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi Việc chọn lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi công ty có thể chọn một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh

Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến lược thành hành động chiến lược Do đó, ngay sau khi lựa chọn chiến lược cho tổ

chức của mình, doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược đó: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn,đề ra các chính sách và phân phối các nguồn lực Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết đảm bảo cho việc thực thi thành công và hiệu quả chiến lược kinh doanh đã đề ra

Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh

Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động, các nhà quản trị phải thường xuyên xem xét, kiểm tra, đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược Các hoạt động này cần phải được tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo tiến bộ và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả Khi các kế hoạch, giải pháp thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu quả như mong muốn, thì nhà chiến lược cần phải kiểm tra, xác định nguyên nhân sai lệch và thông qua các biện pháp chấn chỉnh

1.4.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành

Cách tiếp cận về hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo

ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”[2, trang 113]

Cách tiếp cận về môi trường:

”Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên

trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài” Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các

cơ hội và tránh né rủi ro” [2, trang 95]

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

”Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị

ấn định thành tích dài hạn của một công ty” [2, trang 95]

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đò là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

Từ các cách tiếp cận trên, có thể khái quát khái niệm quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tai cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lại nhằm tăng thế lực cho doang nghiệp [3, trang 95]

Thực tế cho thấy là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doang nghiệp tìm

và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ cạnh tranh Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ mật thiết với nhau là : hình thành chiến lược và thức hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là : _ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp _ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

_ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược

Xây dựng và phân tích chiến lược

Kiểm tra đánh

giá chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển

doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Theo phần lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở bốn điểm cơ bản như sau:

Một là: Giúp các tổ chức thấy rõ hoen mục đích và hướng đi của mình, từ đó

lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;

Hai là: Giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ

đó có khả năng nắm bắt và vận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy

cơ từ môi trường kinh doanh;

Ba là: Giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện

của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường

Bốn là: Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Xác định

sứ mạnh (mission)

Phân phối các nguồn lực

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Đo lường đánh giá kết quả

Đề ra các chính sách

Hoạch định chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá chiến lược

Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do

đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện một cách liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì các hoạt động trong giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ được đi sâu vào phân tích

Công cụ cung cấp thông tin để hoạch định chiến lược

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu

tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương dối của yếu

tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: một đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Lấy tích của mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tổ để xác định số điểm về tầm quan trọng bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội

bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận

và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng vói các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Lấy tích của tầm quan trọng mỗi yếu tố với điểm được phân loại của

nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong

ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0 thấp nhất

là 1,0 và trung bình là 2,5 tổng số điểm quan trọng lớp hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng trong số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh

Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Có rất nhiều công cụ để nhà hoạch định có thể lựa chọn cho việc hoạch định chiến lược của mình Trong đó, SWOT được đánh giá là một công cụ hữu hiệu, khá toàn diện và đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích thông qua phương pháp SWOT giúp các nhà hoạch định chiến lược “biết người, biết ta”, thấy được các ưu nhược điểm cần phát huy, các cơ hội có thể nắm bắt, đồng thời nhìn rõ vào các nhược điểm để khắc phục cũng như tránh các rủi ro xảy ra với sản phẩm của mình Từ việc phân tích SWOT, doanh nghiệp có thể đặt ra kế hoạch và mục tiêu cho mình, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ như thế nào trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ ra sao trong tương lai…

Từ đó, nhà quản trị sẽ đưa ra các phương án, phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện được mục tiêu quản trị đã đề ra

Ma trận SWOT được viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weakness (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công

cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh

Để lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các yếu tố lớn bên ngoài doanh nghiệp

2 Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp

6 Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương

Các mối đe dọa (T)

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic để hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do công ty tư vấn chiến lược của

Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược Từ đó giúp nhà quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của Công ty

Ma trận này gồm:

* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối (Relative Market Share - R.M.S)

của SBU được đánh giá bằng tỷ lệ giữa doanh ssoos của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đứng thứ nhì

* Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate -

M.G.R) Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận

* Bốn ô ( Thế đôi , ngôi sao, bò sữa, điểm chết): vị trí mỗi ô cụ thể chỉ ra

triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

- Thế đối ngã(Question marks): Các USB (1,2) nằm trong ô này thường mới

được thành lập trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng có thị phần tương đối và doanh số nhỏ Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối và doanh số nhỏ Công ty cần cân nhắc

để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối

- Ngôi sao (Stars): Các SBU (3) nằm trong ô này thường dẫn đàu về tỷ lệ

tăng trưởng của thị trường ở nganhg có thị phần tương đối cao thường đối đàu với

sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao Theo thời gian nếu các SBU này giữ được tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao ngành này sẽ đi vào ổn định và thị trường phần tương đối sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows

- Bò sữa(Cash Cows): SBU thuộc ô (4) là nguồn cung cấp tài chính cho công

ty nên gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đàu thì sẽ chuyển sang ô Dogs

- Điểm chết (Dogs): SBU nằm trong ô (5) rất có ít khả năng mang lại lợi

nhuận cho công ty Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc

về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể nguyên sang ô Question Marks hay ô Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công ty xem xét có thế gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này

Ma trận BCG có ưu và nhược điểm như sau:

Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của Công ty

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể

có vị thế cạnh tranh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần

và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã

đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty thị phần lớn Hay trong những ngành

đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - con bò sữa

Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất đối với doanh nghiệp Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất Để phát triển một ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau:1=không hấp dẫn, 2=hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Nếu yếu

tố thành công không có sự ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm cho các chiến lược cho nhóm này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (B2) với số điểm hấp dẫn (B4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.2: Tính điểm hấp dẫn cho từng chiến lược

Các yếu tố quan

trọng

Phâ

n loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Yếu tố bên trong

Những nội dung chính đề cập trong chương 1 bao gồm:

- Khái niệm về chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng đối với phát triển doanh nghiệp

- Phân loại khái niệm kinh doanh theo các tiêu chí khác nhau

- Nội dung và quá trình hoạch định kinh doanh

- Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh

Bên cạnh đó để hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần có các công cụ hữu hiệu như ma trận IFE, EFE, SWOT, BCG, Mc Kinsey Các công

cụ này đã được trình bày chi tiết trong chương 1

Trong khuôn khổ luận văn tác giả đã lựa chọn ma trận SWOT làm công cụ chính hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh tại chương 2 và chương 3

1.5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các hoạt động liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra

Ba giai đoạn cơ bản:

Giai đoạn 1: Thiết lập chiến lược

Là phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, xây dựng các chiện lược và lựa chọn các chiến lược phù hợp

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

Là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích các nhân viên và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể thực hiện được

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lược Bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có các hành động điều chỉnh cần thiết

1.6 ĐẶC ĐIỂM TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH

1.6.1 Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam

Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du lịch tiến hành các hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy thiên nhiên làm chỗ dựa, lấy cơ sở vật chất du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho hoạt động du lịch Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách với tài nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của mình thúc đẩy sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực

Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Khách du lịch, khách tham quan, nhà cung cấp dịch vụ kinh doanh du lịch, địa điểm du lịch, lưu trú, phương tiện du lịch, công ty du lịch, hệ thống giao thông du lịch, quản lý du lịch, khách sạn du lịch…

Du lịch Việt Nam bao gồm các di sản văn hóa, cố đô, cảnh quan tự nhiên, di sản lễ hội, làng nghề…

1.6.2 Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch

Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước như đã nêu ở trên, phải xác định được các mục tiêu dài hạn, các đảm bảo về nguồn lực, các chính sách cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

Nội dung chiến lược được xây dựng rất phong phú và đa dạng với các loại hình khác nhau Vì vậy việc xây dựng phải được xem xét gắn liền với các yếu tố ảnh hưởng

Việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với mục tiêu và định hướng chung của nhà nước và đặc thù của từng địa phương

Kinh nghiệm từ những nước có ngành du lịch phát triển trên thế giới và nhất là các nước có điều kiện phát triển ngành du lịch giống như chúng ta sẽ rất quan trọng,

nó sẽ giúp cho chúng ta rất nhiều trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp

1.6.3 Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch Malaysia: 24.6 triệu khách quốc tế, thu nhập du lịch 17.93 tỷ USD, mục tiêu

chính là tập chung vào thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trình tiêu dùng của khách du lịch Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là bảo vệ bảo tồn giữ gìn môi trường, phát triển du lịch xanh, tổ chức sự kiện mang tầm quốc gia

Indonexia: Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 lập 50 điểm đến quốc gia, 25

triệu khách quốc tế, du lịch sinh thái, du lịch nông thôn, du lịch biển Indonexia chủ chương phát triển du lịch dựa vào cộng đồng Khai thác tối đa điểm du lịch nổi tiếng đảo Bali

Singapore: Thường xuyên làm mới để du khách quay lại, các chương trình

được thiết kế nghiêm túc, ấn tượng và hoành tráng kết hợp nghệ thuật và du lịch Thu hút bằng những kỷ lục: Để tạo ra sức hấp dẫn về một điểm du lịch mới, ngay từ khi xây dựng chủ đầu tư đã lên kế hoạch cho việc tạo lập nhiều kỷ lục của thế giới cũng như khai thác triệt để những yếu tố mang tính sáng tạo, gây tò mò cho

du khách Dịch vụ mang nét văn hóa của nhiều châu lục

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Chương 1 luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về Hoạch định chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những nội dung chính đề cập trong chương 1 bao gồm:

- Khái niệm về chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng đối với phát triển doanh nghiệp

- Phân loại chiến lược kinh doanh theo các tiêu chí khác

- Nội dung và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

- Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh

Bên cạnh đó để hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần có các công cụ hữu hiệu như ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, BCG, McKinsey Các công cụ này đã được trình bày chi tiết tại chương 1

Trong khuôn khổ luận văn tác giả đã lựa chọn ma trận SWOT làm công cụ chính hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh tại chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, XÃ HỘI TỈNH QUẢNG NINH

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên tỉnh Quảng Ninh

Vị trí địa lý

Quảng Ninh là một tỉnh ở địa đầu phía Đông Bắc Việt Nam, diện tích tự nhiên toàn tỉnh là 6.110 km2 Quảng Ninh có biên giới quốc gia và hải phận giáp với các huyện Phòng thành và thị trấn Đông Hưng, tỉnh Quảng Tây, Trung Quốc với 132,8

km đường biên giới; phía đông giáp với Vịnh Bắc Bộ, bờ biển dài 250 km; phía tây giáp với các tỉnh Lạng Sơn, Bắc Giang, Hải Dương; phía nam giáp với Hải Phòng Với vị trí trên, Quảng Ninh được coi là đơn vị hành chính - kinh tế phía đông bắc Việt Nam và nằm trên luồng giao lưu đường biển chính từ Trung Quốc đến vịnh Bắc Bộ vào các cảng lớn phía Bắc Việt Nam và Nam Biển Đông đến các quốc gia lân cận vùng Đông Nam Á

Địa hình cảnh quan

Quảng Ninh tỉnh miền núi - duyên hải, thuộc vùng chuyển tiếp từ đồi núi xuống vịnh Bắc Bộ Địa hình đa dạng với hơn 80% diện tích đồi núi và hơn hai nghìn hòn đảo nổi trên mặt biển đều có địa hình núi Địa hình Quảng Ninh có thể được chia thành các dạng chính:

1 Vùng núi gồm: Vùng núi miền đông (từ Tiên Yên qua Bình Liêu, Hải Hà, Đầm Hà đến Móng Cái), là sự nối tiếp của hệ thống núi Thập Vạn Đại Sơn với hai dãy núi chính: dãy Quảng Nam Châu (1.507m) và Cao Xiêm (1.330m); vùng núi miền tây (từ Tiên Yên qua Ba Chẽ, Hoành Bồ, phía Bắc thị xã Uông Bí và thấp dần xuống phía Bắc huyện Đông Triều) là sự tiếp nối cánh cung Đông Triều với đỉnh Yên Tử cao 1.068 m (Uông Bí) và đỉnh Am Váp cao 1.094m (Hoành Bồ)

2 Vùng trung du và đồng bằng ven biển gồm những dải đồi thấp bị phong hóa

và xâm thực tạo nên các vùng bồi lắng phù sa và các bãi triều thấp dọc theo các bờ biển của Quảng Ninh

3 Vùng biển và hải đảo của Quảng Ninh có hơn hai nghìn hòn đảo chiếm hơn 2/3 số đảo cả nước (2078/2779), có những đảo rất lớn như đảo Cái Bầu, Bản Sen, song có nhiều đảo rất nhỏ, địa hình chủ yếu là địa hình bị nước biển xâm thực tạo thành nhiều đảo và hàng động kỳ thú Đặc biệt Vịnh Hạ Long được Tổ chức Văn hóa khoa học Giáo dục Liên Hợp Quốc (UNESCO) công nhận là di sản thiên nhiên thế giới Ngoài các hang động, Vịnh Hạ Long có tồn tại nhiều khu vực đặc trưng cho hệ sinh thái độc đáo là hệ sinh thái Tùng Áng

4 Địa hình đáy biển Quảng Ninh, không bằng phẳng, độ sâu trung bình là 20

m với nhiều luồng lạch và hải cảng trên dải bờ biển khúc khuỷu kín gió là tiềm năng

và điều kiện thuận lợi để phát triển cảng biển và giao thông đường thủy

Khí hậu

Khí hậu Quảng Ninh là khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm đặc trưng của miền Bắc Việt Nam song chịu ảnh hưởng mạnh của khí hậu của đại dương Trong năm có 2 mùa chính là mùa hạ ( từ tháng năm và kết thúc vào đầu tháng 1) nóng

ẩm, mưa nhiều và mùa đông ( từ hạ tuần tháng 11 và kết thúc vào cuối tháng 3 năm sau) lạnh, ít mưa Ngoài ra các mùa khác mang tính chất chuyển tiếp (mùa xuân và mùa thu)

Nhiệt độ trung bình về mùa đông ổn định dưới 200C và mùa hè nhiệt độ trung bình hơn 250C

Lượng mưa hàng tháng trong năm giao động theo mùa với mức 100 - 250 mm trong mùa hè và thấp hơn 100 mm trong mùa đông

Khí hậu Quảng Ninh nói chung thích hợp cho phát triển du lịch nhất là du lịch tham quan, tắm biển, phơi nắng, nghỉ dưỡng, thể thao và du lịch sinh thái… Tuy nhiên do có mùa đông lạnh và có nhiều ngày thời tiết xấu, do có liên quan đến hoạt động gió mùa đông bắc đã gây nên những trở ngại cho nhiều hoạt động của con người, trong đó có hoạt động du lịch, tạo nên tính mùa vụ trong hoạt động du lịch ở

Quảng Ninh Vào thời kỳ mùa hè cũng là thời kỳ hoạt động của dông bão và những đợt mưa lớn gây biển động, lũ lụt, sạt lở đường giao thông, xói lở bờ sông, bờ biển, gây nên những tổn thất lớn về kinh tế và khó khăn trong đời sống và sinh hoạt của nhân dân

Thủy văn

Biển và ảnh hưởng của biển

Quảng Ninh nằm trong vịnh Bắc Bộ, có nhiều lớp đảo che chắn nên sóng gió không lớn như vùng biển Trung Bộ Chế độ thủy triều là nhật triều điển hình, biên

độ tới 3 - 4 m Trong vịnh Bắc Bộ có dòng hải lưu chảy nước lạnh lại có gió mùa đông bắc nên đây là vùng biển lạnh nhất Việt Nam, nhiệt độ có khi xuống tới 130C Với chiều dài 250km bờ biển và 6000km2 mặt nước biển, tài nguyên biển Quảng Ninh rất phong phú và đa dạng với 40.000 ha bãi biển, 20.000ha eo vịnh, trong đó có nhiều khu vực có thể khai thác làm bãi tắm và cảng biển phục vụ du lịch

Hệ thống sông suối

Hệ thống sông suối ở Quảng Ninh đều ngắn, nhỏ, độ dốc lớn Lưu lượng và lưu tốc rất khác biệt giữa các mùa Lưu lượng trung bình mùa khô 1,45m3/s, mùa mưa lên tới 1500 m3/s, chênh nhau 1.000 lần Trong số đó có 4 sông lớn là hạ lưu sông Thái Bình, sông Ka Long, sông Tiên Yên, và sông Ba Chẽ và 11 sông nhỏ gồm sông Tràng Vinh, Hà Cối, Đầm Hà, Đồng Cái Xương, Hà Thanh, Đồng Mỏ, Mông Dương, Diễn Vọng, Man, Trới, Míp

Nước ngọt với phát triển du lịch

Mặc dù lượng mưa trung bình đạt 2.000mm/năm song địa hình miền núi bị chia cắt mạnh, sông suối ngắn và dốc nên nguồn nước khá hạn chế Tuy nhiên, với

69 công trình hồ đập với dung tích 300 triệu m3, trong đó có một số công trình lớn như hồ Khe Chè, Trại Lốc (huyện Đông Triều), hồ Yên Lập, Yên Châu (huyện Hoành Bồ), hồ Trúc Bài Sơn (huyện Hải Hà), hồ Tràng Vinh (Thành phố Móng Cái) … Đã giải quyết được nhu cầu nước cho tưới tiêu và sinh hoạt

Nguồn nước ngầm nhiều nơi có trữ lượng khá, như ở Hạ Long - Cẩm Phả có thể khai thác 70.000m3/ngày Nhưng tầng chứa nước có quan hệ thủy lực trực tiếp với nước biển nên khi khai thác có khó khăn, nhiều nơi bị nhiễm mặn