Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH TMĐ đến năm 2015.PDF

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Học viên: Vũ Mạnh Hiển Trang 6 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1 BCG Boston Consultant Group - Tổ chức tư vấn Boston 2 CIM Computer-integrated manufact

Trang 2

-[[ \\ -

VŨ MẠNH HIỂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY

TNHH TMĐ ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS ĐẶNG VŨ TÙNG

HÀ NỘI - 2014

Trang 3

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Học viên: Vũ Mạnh Hiển Trang 1

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CAM ĐOAN 4

LỜI CẢM ƠN 5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH 8

PHẦN MỞ ĐẦU 7

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 9

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 10

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 12

1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 12

1.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 19

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 19

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 29

1.3 CÔNG CỤ PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 33

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 33

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 39

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 43

1.4 CÁC HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 43

Trang 4

1.4.1 Giải pháp về Marketing 43

1.4.2 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật 45

1.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 45

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 47

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH TMĐ 49

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TMĐ 49

2.1.1 Giới thiệu về công ty 49

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 49

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 50

2.1.4 Một số dự án tiêu biểu 51

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 54

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 54

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 59

2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức 64

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY 67

2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong 67

2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu 76

2.3.3 So sánh với các đối thủ cạnh tranh 78

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH TMĐ ĐẾN NĂM 2015 81

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY 81

Trang 5

3.1.1 Định hướng phát triển ngành thiết bị điện trong thời gian tới 81

3.1.2 Quan điểm phát triển của Công ty TNHH TMĐ đến năm 2015 82

3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 83

3.2.1 Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 83

3.2.2 Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược 84

3.2.3 Các phương án chiến lược 87

3.3 LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 89

3.4 CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 91

3.4.1 Biện pháp về đầu tư phát triển nguồn nhân lực 91

3.4.2 Biện pháp nâng cao khả năng duy trì và mở rộng thị trường 99

3.4.3 Biện pháp duy trì và phát triển nguồn vốn kinh doanh 101

3.4.4 Biện pháp đầu tư nghiên cứu để làm chủ công nghệ 102

3.4.5 Biện pháp nâng cao công tác quản lý tài chính và tiền lương 103

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

Trang 6

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS ĐẶNG VŨ TÙNG Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2014

Tác giả

Vũ Mạnh Hiển

Trang 7

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển cho

Công ty TNHH TMĐ đến năm 2015”, tác giả đã tích lũy được một số kinh

nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS ĐẶNG VŨ TÙNG, cùng các thầy cô

giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty TNHH TMĐ, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình mình, những người đã động viên và tạo mọi điều kiện để tôi thực hiện không chỉ tốt nhất bài luận văn này mà còn trong suốt quá trình đào tạo Thạc sỹ đã qua

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2014

Tác giả

Vũ Mạnh Hiển

Trang 8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consultant Group - Tổ chức tư vấn Boston

2 CIM Computer-integrated manufacturing - Sản xuất tích hợp máy tính

3 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

4 FMS (Flexible Manufacturing System - Hệ thống sản xuất linh hoạt

5 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc

9 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

10 ODA Official Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức

11 PEST

P-Political, E-Economical, S-Social, Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa

T-xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ

12 R&D Research and Development

13 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

14 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

15 SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

16 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Trang 9

17 WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 4 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài EFE 28

Bảng 1 5 Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE 32

Bảng 1.6 Ma trận SWOT 34

Bảng 1 8 Mô hình GREAT 38

Bảng 2 2 Danh sách dự án tiêu biểu 53

Bảng 2 3 Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2010-2012 56

Bảng 2 4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2012 56

Bảng 2 5 Doanh số bán hàng và cung cấp dịnh vụ của Công ty Cổ phần phát triển kỹ thuật công nghệ EDH 59

Bảng 2 6 Doanh số bán hàng và cung cấp dịnh vụ của Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại HK 60

Bảng 2 7 Doanh số bán hàng và cung cấp dịnh vụ của Công ty Cổ phần Vinaelectric 61

Bảng 2 8 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) 67

Bảng 2 9 Doanh số và lợi nhuận của Công ty TNHH TMĐ giai đoạn 2010-2012 68 Bảng 2 11 Cơ cấu về trình độ học vấn của lao động trong Công ty TNHH TMĐ 71 Bảng 2 13 Cơ cấu về độ tuổi của lao động trong Công ty TNHH TMĐ 71

Bảng 2 15 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 78

Bảng 3 2 Danh mục cơ hội và thách thức 84

Bảng 3 3 Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu 85

Bảng 3 4 Kết quả phân tích ma trận SWOT 86

Bảng 3 5 Mô hình GREAT đánh giá các phương án chiến lược 90

Trang 10

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1 1 Quy trình hoạch định chiến lược 16

Hình 1 2 Mô hình Pest nghiên cứu môi trường vĩ mô 20

Hình 1 3.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 24

Hình 1.7 Ma trận BCG 37

Hình 2 1 Một số sản phẩm của Công ty TNHH TMĐ 51

Hình 2 10 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Công ty TNHH TMĐ từ 2010 đến 2012 69

Hình 2 12 Biểu đồ cơ cấu về trình độ học vấn của lao động trong Công ty TNHH TMĐ 71

Hình 2 14 Biểu đồ cơ cấu về độ tuổi của lao động trong Công ty TNHH TMĐ 72

Hình 3 1 Ma trận BCG áp dụng cho Công ty TNHH TMĐ 83

Trang 11

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI

Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường

và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội

để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình

Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt Nam là một trong những nền kinh tế đang trên phát triển và ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Với sự gia nhập vào WTO đã giúp Việt Nam có mối quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới điều đó mở ra các cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước Kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành quả đáng khích lệ, nền kinh tế đi lên mạnh mẽ, môi trường kinh doanh năng động và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước

Trang 12

phát huy được thế mạnh của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Bên cạnh đó, các khó khăn yếu kém của các doanh nghiệp trong nước đã được bộc lộ rõ như sự lạc hậu về công nghệ, khả năng đổi mới, phát triển công nghệ yếu kém, công nghệ quản lý không phù hợp… Một điểm yếu kém đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là sự hoạch định chiến lược còn giản đơn, một số doanh nghiệp còn thiếu việc hoạch định chiến lược Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp, khi tham gia vào nền kinh tế thị trường, xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn để có thể tồn tại và phát triển vững mạnh Và xuất

phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến

lược phát triển cho Công ty TNHH TMĐ đến năm 2015” làm đề tài khoá luận

của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu của luận văn là “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty

TNHH TMĐ đến năm 2015” nhằm nâng tổng doanh thu, nâng cao thương hiệu

của công ty và phát triển mối quan hệ với nhiều đối tác, khách hàng Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi trường bên trong và bên ngoài

- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

- Đề xuất các biện pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TMĐ và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Do bối cảnh nền kinh tế biến động ảnh hưởng của sự bất

ổn của nền kinh tế thế giới, hoạt động sản xuất và kinh doanh bị tác động mạnh, giá

cả hàng hóa diễn biến phức tạp Vì thế các doanh nghiệp thận trọng trong việc định

Trang 13

hướng phát triển, đề ra những chiến lược ngắn hạn để vượt qua giai đoạn khó khăn Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TMĐ thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2015

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TMĐ Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược phát triển của Công ty

Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của Chính phủ Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về các phương án chiến lược đề xuất Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh dữ liệu (tuyệt đối và

tương đối) và diễn giải các số liệu có được

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược phát triển doanh

nghiệp Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các công cụ dùng để xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển cho Công

ty TNHH TMĐ Trong chương này tác giả tập trung phân tích các căn cứ để hoạch

định chiến lược và được dùng làm cơ sở để hoạch định chiến lược ở chương 3

Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty TNHH TMĐ đến năm

2015 Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT Bên cạnh đó tác giả cũng sẽ giới thiệu các giải pháp để triển khai chiến lược lựa chọn thành công

Trang 14

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một đề tài đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và thực tế có rất nhiều khái niệm về chiến lược:

Chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006)

Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất (Nguyễn Thừa Lộc, 2005)

Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau như:

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: "Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"

Cũng theo cách tiếp cận trên, William J.Glueck viết: "Chiến lược kinh doanh

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (Nguyễn Văn Nghiến, 2005)

Trang 15

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế

hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp

Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lạm duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp

Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ Quyết định phân

bổ là yếu tố then chết đối với chiến lược

Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

Như vậy chiến lược kinh doanh là việc xác định hướng đi, phương thức hoạt động để đạt được mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian

Trang 16

định sẵn với việc sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực có hạn trong môi trường xác định

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triển trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của doanh nghiệp làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy cơ có thể xảy ra Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

Thứ tư trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đáy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển

khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường,

và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh

Trang 17

tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

1.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, rủi ro trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát

1.1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo

ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Qua đó có thế xác định được bước đi tiếp theo để tồn tại và phát triển Như vậy hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được

kế hoạch đề ra với môi trường bên ngoài, chủ động thay đổi những chiến lược linh hoạt

để tận dụng được những cơ hội cũng như loại bỏ được rủi ro đảm bảo sự thích nghi nhanh chóng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường, qua đó đưa doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp

Trang 18

phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động của thị trường

Nhờ việc vận dụng quá trình hoạch định chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn,…

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1 1 Quy trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Bước 2 Đánh giá thực trạng

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và

xã hội

Trang 19

Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty

về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính

kế toán, công nghệ thông tin

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức

đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi "chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp" là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Trang 20

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của

doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược

chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chết, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến

lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối

đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tết, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau:

Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng

để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Trang 21

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản

lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trong việc hoạch định chiến lược việc phân tích môi trường kinh doanh là viêc không thể thiếu Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành ( hay còn gọi là môi trường vi mô), môi trường bên trong chính là môi trường nội bộ của doanh nghiệp Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ

ảnh hưởng đến doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Trang 22

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành

Hình 1 2 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

a Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tê Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc

độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Trang 23

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi

suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gìn cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

b Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa - xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc song sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

Các điều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là

Trang 24

phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

c Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tận thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

d Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công

nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử

dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị

Trang 25

trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

e Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

chống độc quyền, chống bán phá giá

Chính sách: Các chính sách của Nhà Nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định hay

Trang 26

không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành,… Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1 3.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

a Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh ngành

Khách hàng

Các nhà cung

cấp

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

Trang 27

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa

mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số

lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh

tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cáu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lồi ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất

Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ

ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật

liệu để lạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì

sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Trang 28

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã

quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì

có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

c Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

d Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Trang 29

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở

xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của

khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

bộ về công nghệ mang lại Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - External Factor Evaluation (PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Trang 30

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất

quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

đối với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản

ứng dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1: Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1 4 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài EFE

STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Giá trị Giá trị có trọng số

Trang 31

2 Thách thức 2

………

n Thách thức n

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm

về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức,…

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

a Phân tích chất lượng nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

Trang 32

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b Phân tích tiềm lực tài chính, kế toán

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần phảiphân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tài chính kế toán của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu cầu về vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời

Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

c Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Trang 33

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn

kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng

đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới,…Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

d Phân tích hoạt động Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch

vụ, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh

và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cáu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra

chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

Trang 34

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản

phẩm Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE- Internal Factor Evaluation

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Bảng 1 5 Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE

STT Tiêu chí đánh giá Trọng

số

Giá trị

Giá trị có trọng số

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Trang 35

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu

tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.3 CÔNG CỤ PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Trang 36

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Bảng 1.6 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

- O1, O2, O3, O4

Nguy cơ (T)

- T1, T2, T3, T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh

để vượt qua mối đe doạ

Trang 37

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT) Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm

từ nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

Trang 38

phù hợp với bản chất vấn đề Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

1.3.1.2 Ma trận BCG

Đây là mô hình xác định vị trí của các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và các SBU trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu

và được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%

Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô dấu chấm hỏi, ô con chó và ô con bò sữa

Trang 39

Hình 1.7 Ma trận BCG

Từ ma trận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:

Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ Do vậy doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao hoặc theo chiến lược con chó

Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp 40% - 60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó

Các SBU nằm trong ô Con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyển sang ô Dấu chấm hỏi

Trang 40

hay ô Con bò sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cần xem xét nên:

- Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này

- Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương

- Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu hướng âm

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận

1.3.1.3 Mô hình GREAT

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, tác giả sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT- Lợi ích, Rủi ro, Chi phí, Độ khả thi và Thời gian - để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi

Điểm được cho với thang điểm tối đa là 5 có nghĩa là người đánh giá thấy rất phù hợp và 1 có nghĩa là hoàn toàn không phù hợp Sau đó cộng lại lấy giá trị trung bình

Đối với mức độ quan trọng của các tiêu chí thuộc GREAT sao cho tổng phải bằng 1

Điểm qui đổi được tính bằng cách nhân trọng số quan trọng với điểm đánh giá

Bảng 1 8 Mô hình GREAT

Phương án 1 …… Phương án n Tiêu chí Trọng

số Điểm đánh

giá

Điểm quy đổi

Điểm đánh giá

Định dạng
Số trang	126
Dung lượng	1,61 MB