Hoạch định chiến lược phát triển cho trung tâm văn hóa - thông tin - thể thao thành phố Nam Định.

Mặt trái của cơ chế thị trường tác động đến từng gia đình, các quan hệ xã hội, quan hệ cộng đồng đòi hỏi sự đổi mới về công tác quản lý và tổ chức hoạt động văn hoá- thể thao; tạo hành l

Trang 1

Bé GI¸O DôC Vµ §µO T¹O TR¦êNG §¹I HäC B¸CH KHOA Hµ NéI

NGÔ ANH ĐỨC

HO¹CH §ÞNH CHIÕN L¦îC PH¸T TRIÓN CHO

TRUNG T¢M V¡N HãA – TH¤NG TIN – THÓ THAO

THµNH PHè NAM §ÞNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2013

Trang 2

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

Ngô Anh Đức Lớp Cao học QTKD 2011-2013

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn: “ Hoạch định chiến lược phát triển cho

Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định ” Tôi đã

nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn và kính trọng tới tất cả tập thể và cá nhân đã tạo

điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Danh

Nguyên người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn

thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện sau Đại học, Viện Kinh

tế và Quản lý; các đơn vị liên quan của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sỹ của Trường Đại

học Bách khoa Hà Nội, những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quý

báu để giúp tôi hoàn thành công trình này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của BGĐ, các bộ môn và các cán

bộ, viên chức của Trung tâm Văn hóa – Thông tin - Thể thao thành phố Nam

Định đã giúp tôi trong quá trình thu thập số liệu

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên

chia sẻ, giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành

luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Nam Định, ngày 6 tháng 9 năm 2013

HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Ngô Anh Đức

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “Hoạch

định chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao

thành phố Nam Định ” tác giả viết dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn

Danh Nguyên Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về

hoạch định chiến lược, thực trạng hoạt động của để phân tích đề xuất một số

giải pháp chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao

thành phố Nam Định

Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa 1 số lý luận

chung về hoạch định chiến lược phát triển trung tâm và sử dụng những thông

tin số liệu theo danh mục tham khảo

Tác giả cam đoan không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn

nào hay nhờ người khác viết Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam

đoan của mình và chấp nhận mọi hình thức kỷ luật theo quy định của Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội

Người cam đoan

Ngô Anh Đức

Trang 4

Ngô Anh Đức Lớp Cao học QTKD 2011-2013 MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Mục đích của chiến lược 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược 5

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược 7

1.1.5 Các cấp độ chiến lược 7

1.2 Quản trị chiến lược 9

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 9

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 10

1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược 11

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 12

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược 12

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 12

1.3.4 Hình thành chiến lược 27

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược 30

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRUNG TÂM VĂN HÓA - THÔNG TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH 32

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM VĂN HÓA - THÔNG TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của Trung tâm 36

2.1.3 Cơ cấu, tổ chức hoạt động của Trung tâm 38

Trang 5

Ngô Anh Đức Lớp Cao học QTKD 2011-2013 2.2 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM VĂN HÓA- THÔNG TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH 41

2.2.1 Sứ mệnh : 41

2.2.2 Mục tiêu chiến lược: 42

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM VĂN HOÁ – THÔNG TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH 43

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 57

2.3.3 Phân tích cơ hội và đe doạ của Trung tâm Văn hóa – Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định 61

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRUNG TÂM VĂN HOÁ – THÔNG TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH 63

2.4.1 Yếu tố thực hiện: 63

2.4.3 Đội ngũ cán bộ viên chức của Trung tâm 66

2.4.4 Công tác thực hiện Makerting: 68

2.4.5 Cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động 69

2.4.6 Tài chính của Trung tâm 72

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM VĂN HOÁ - THÔNG TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015 TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020 78

3.1 Định hướng phát triển Trung tâm Văn hóa – Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định 78

3.2 LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 79

3.2.1 Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWOT 79

3.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược của Trung tâm đến năm 2020 81

3.3 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược 81

3.3.2 Giải pháp về phát triển nhân lực 94

Trang 6

Ngô Anh Đức Lớp Cao học QTKD 2011-2013 3.3.3 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất .96

3.3.4 Giải pháp về nguồn tài chính 99

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 109

KẾT LUẬN 110

KIẾN NGHỊ 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

Trang 7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bộ VH-TT và DL : Bộ Văn hóa-Thể thao và Du lịch

Sở VH-TT và DL : Sở Văn hóa-Thể thao và Du lịch

VH-TT-TT Văn hóa – Thông tin - Thể thao

C Đ - ĐH : cao đẳng - đ ại học

VHVN-TDTT Văn hóa văn nghệ – Thể dục thể thao

CB-CNVC : Cán bộ - Công nhân viên chức

CNH - HĐH : Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

Trang 8

Ngô Anh Đức Lớp Cao học QTKD 2011-2013 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 18

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 27

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 28

Bảng 2.1: Thống kê tăng trưởng GDP của Việt Nam trong các năm gần đây 46

Bảng 2.2: Đội ngũ cán bộ viên chức của Trung tâm năm 2012 67

Bảng 2.3: Số lượng diện tích các phòng làm việc .69

Bảng 2.4: Quy định của Bộ VH-TT và DL về cơ sở vật chất cho 115

Bảng 2.5 : Tổng hợp thu chi năm 2011 tại Trung tâm 73

Bảng 2.6: Bảng thu phí dịch vụ của Trung tâm .75

Bảng 3.1: Mô hình SWOT 80

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu cơ bản đến năm 2020 93

Bảng 3.3 Dự kiến nhu cầu cán bộ viên chức giai đoạn 2012-2015 95

Bảng 3.4: Dự kiến vốn đầu tư cơ sở vật chất phát triển hệ thống thiết chế văn hoá thông tin cơ sở giai đoạn 2010 - 2020 99

Bảng 3.5: Dự kiến vốn đầu tư trang thiết bị phát triển hệ thống thiết chế văn hoá thông tin cơ sở giai đoạn 2010 - 2020 100

Bảng 3.6: Bảng thu phí dịch vụ của Trung tâm đến năm 2015 .107

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược 10

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức 14

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực của M.PORTER 19

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý trung tâm 40

Trang 9

Ngô Anh Đức Lớp Cao học QTKD 2011-2013 1

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những qua Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhiều năm liền, tốc độ gia tăng GDP luôn ở mức 6 –

8% Sự tăng trưởng kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế cũng như sự quốc tế

hoá đang ngày càng phát triển, quá trình đổi mới đất nước tạo ra những tiền

đề mới,điều kiện mới rất quan trọng cho các hoạt động văn hóa xã hội trong

đó có sự nghiệp phát triển văn hoá - thể thao

Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá làm cho xã hội nước ta biến đổi

sâu sắc và toàn diện, diễn ra quá trình đấu tranh gian khổ và phức tạp giữa cái

lạc hậu và tiến bộ, giữa tư duy trì trệ, bảo thủ và đổi mới… Đó chính là mảnh

đất tốt cho sự tìm tòi, sáng tạo văn hoá cũng như ý thức được việc đầu tư phát

triển thể dục, thể thao là một trong những yếu tố quan trọng trong sự nghiệp

phát triển nguồn nhân lực và góp phần bảo đảm an sinh xã hội Đô thị hoá

làm cho kết cấu dân cư có bước thay đổi lớn Từ sự thay đổi này sẽ dẫn đến

những thay đổi về nếp sống, lối sống, sinh hoạt v.v… đòi hỏi phải có những

giải pháp cụ thể nhằm giữ gìn và phát huy những truyền thống tốt đẹp vốn có

của quê hương, đồng thời phát triển đời sống văn hoá - thể thao thích ứng với

thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Cơ chế thị trường làm cho tính tích cực xã hội được phát huy, các hoạt

động văn hoá - thể thao và dịch vụ văn hoá - thể thao trở nên năng động, đa

dạng và phong phú hơn, nhưng cũng tiềm ẩn những rủi ro, phức tạp Mặt trái

của cơ chế thị trường tác động đến từng gia đình, các quan hệ xã hội, quan hệ

cộng đồng đòi hỏi sự đổi mới về công tác quản lý và tổ chức hoạt động văn

hoá- thể thao; tạo hành lang pháp lý để đảm bảo phát triển văn hoá - thể thao

đúng định hướng trong cơ chế thị trường

Trang 10

Đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước là chìa khóa để ngành

văn hóa - thể thao nói chung và các Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể

thao nói riêng xây dựng chiến lược phát triển trung tâm của mình một cách

hiệu quả Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định

cũng đang đổi mới trong công tác hoạch định chiến lược của trung tâm để hòa

nhập với các trung tâm trong địa bàn tỉnh và khu vực, quốc gia

Đề tài “ Hoạch định chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá -

Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định ” nhằm định hướng chiến lược cho

mọi hoạt động cũng như các chính sách phát triển của Trung tâm, để thực

hiện sứ mạng và mục tiêu đáp ứng nhu cầu phát triển của Trung tâm

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược

và hoạch định chiến lược phát triển cho một tổ chức; nêu bật được sự cần thiết

của công tác hoạch định chiến lược đối với các tổ chức kinh tế xã hội trong

nền kinh tế thị trường

- Xác định bối cảnh hoạt động và các yếu tố tác động tới sự phát triển

trong tương lai của Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành phố Nam

Định

- Hình thành chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thông tin -

Thể thao thành phố Nam Định đến năm 2020

3 Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành

phố Nam Định

- Phạm vi nghiên cứu: là các hoạt động đào tạo, phong trào, cơ sở vật

chất, quá trình thực hiện và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động

của Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định

Trang 11

- Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng

hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất phát triển Trường trong từng lĩnh vực và giai

đoạn

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Đề tài tổng hợp những lý luận chung về chiến lược và chiến lược kinh

doanh

- Luận văn góp phần hệ thống lý luận cơ bản xây dựng chiến lược phát

triển quản lý các nguồn lực, đánh giá thực trạng của trung tâm hiện nay nêu

những thành quả, tồn tại nguyên nhân của nó, những vấn đề đặt ra cần giải

quyết

- Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến

lược nhằm để thực hiện các mục tiêu phát triển của Trung tâm Văn hoá -

Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định

5 Bố cục của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ

chức

Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển Trung

tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định

Chương 3: Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược

cho Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định

Trang 12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục

tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu

(nắm bắt những cơ hội và đương đầu với thách thức) từ môi trường bên ngoài

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa

chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên

thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó – Alfred Chandler

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục

tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể

thống nhất - James B Quinn

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty

sẽ được thực hiện - William J Glueck

Michael Porter đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến

lược

“ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng

thủ ”

Từ những cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau:

“Chiến lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều

kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu

lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu

phát triển mà tổ chức đã đặt ra”

Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục

tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Trang 13

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng

thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc

hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại Tuy nhiên, quá trình

đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến

lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các

nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược

của tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách

và sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược

tổng thể của tổ chức

1.1.2 Mục đích của chiến lược

Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là:

mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược Nhưng cái cốt lõi của chiến lược

là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu

chiến lược Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu

là cái đích mà con thuyền phải đến

Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các

biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn

cảnh của tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác

họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp

trong tương lai Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các

nhà quản trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn

biến đổi và phát triển Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại

Trang 14

và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho

mình một chiến lược đúng đắn

Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý

và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức

nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng

Theo Mintzberg tổ chức cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của

chiến lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục

tiêu đã định Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm

xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định Chandler

(1962) đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến

lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật

tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đã định” Như vậy, tổ chức nào có

chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mình và

vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược

- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để

đạt được mục tiêu mong muốn Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách

hợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ

chức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất

- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các

mục tiêu đề ra Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là

cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Chiến lược là

cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ

của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự

khác biệt với các tổ chức khác

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối

ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều

kiện cho tổ chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

Trang 15

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần

phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực

hoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những

lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một

quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều

chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.5 Các cấp độ chiến lược

Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược

cấp đơn vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp

- Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy

mô tổng thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà quản lý Đây là cấp độ

quan trọng, nó chịu ảnh hưởng lớn từ nhà quản lý của công ty và đồng thời nó

hướng dẫn quá trình ra quyết đinh chiến lược trong toàn bộ công ty

- Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều đến

việc làm thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, quyết

định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của

sản phẩm hay dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường mới

- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty

sẽ được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ

công ty Vì vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn

lực, quá trình xử lý và con người

Trang 16

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của công ty trên thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của

công ty đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh

tế văn hoá và xã hội

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm

nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản

phẩm hiện hành cũng như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự

phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với

những điều kiện đặt ra bới thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định

loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ

phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm

cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất

từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương

mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt”

cũng cần như “bán tốt”

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và

chiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn

chỉnh của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền

đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc

thực hiện các chiến lược còn lại

Trang 17

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chiến lược mà ta có thể đề

cập đến như sau :

- Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng

nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với

môi trường của nó

- Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý

quyết định sự thành công lâu dài của tổ chức

- Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động

dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức

Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra

những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng

đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình Việc

nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản

trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành công

Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản trị cũng như nhân viên đạt được những

thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề

ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố

gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động

của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức Tuy

Trang 18

vậy mức độ thành công của mỗi tổ chức lại phụ thuộc vào năng lực triển khai,

thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật

trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ

hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu

bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và

chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên

của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá

trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện

pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây

dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả

chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên

ngoài thay đổi đều đặn Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì

thành công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, điều chỉnh

Trang 19

công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn

phải trả giá cho sự thất bại

1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích

và hướng đi của mình Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem tổ chức

đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định Việc nhận

thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được

việc gì phải làm để đạt được thành công

- Môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh và những biến đổi đó

thường tạo ra các nguy cơ và cơ hội mới Phương cách dùng quản lý chiến

lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai gần và

tương lai xa Nhờ thấy được rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà

quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được hết cơ hội và

loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường

- Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra

với môi trường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện

môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho

chúng ta có thể đạt được những mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công

là dự đoán các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp

hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của mình trong môi trường đó bằng cách

tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội

- Các tổ chức áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn

so với kết quả trước đó khi không áp dụng quản lý chiến lược và với các tổ

chức không áp dụng quản lý chiến lược

Tóm lại, nhờ việc áp dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho

tổ chức nhiều thành công hơn, do nắm bắt được xu hướng vận động của thị

trường và các yếu tố kinh tế xã hội bên ngoài tác động, từ đó có thể đưa ra

Trang 20

được những chiến lược và sách lược phù hợp với bối cảnh và điều kiện hoạt

động để có thể mang lại nhiều lợi ích to lớn hơn cho tổ chức

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác

định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh

của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây

dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy

đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất

những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà

tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và

cách mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch

định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt

lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực

hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

- Đưa ra các biện pháp cụ thể

- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế

Trang 21

- Quyết định áp dụng biện pháp

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức

a Sứ mệnh

Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được

phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề

ra sứ mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành,

mong muốn của Ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn

lực hiện có và các khả năng của tổ chức Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh

đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên

của tổ chức nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra

hướng đi tương lai cho tổ chức

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được,

chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu

ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ

chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội

dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí

công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài

tổ chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ

chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường

ngành) Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ

của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Trang 22

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức

hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ

là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính

trị - pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối

Môi trường vĩ mô

Trang 23

liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi

rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội

(hay sự thuận lợi), mối đe dọa ( hay nguy cơ ) hoặc khó khăn mà những thay đổi

của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai

và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó

đem lại như thế nào

Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn

giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ

dân trí, … Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ

hội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một

loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các lĩnh vực ngành nghề, do nhu

cầu, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu hưởng thụ cũng tốt hơn

Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công

nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự

phát triển của tổ chức nói chung và của Trung tâm Văn hoá - Thông tin - Thể

thao nói riêng

Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển

kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …

do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững

của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay

nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát

triển của một tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm

minh nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh

Trang 24

giữa các tổ chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả

năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có

nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp

luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ

chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu

hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt

động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh

tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập

quốc dân, … Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể

là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà

quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính

của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và

dự báo thương mại

Đối với các tổ chức thực hiện nhiệm vụ chuyên về phát triển sự nghiệp

văn hóa, thông tin, thể thao thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố về

kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong

sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế

hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một

sân chơi Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn

tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng

lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự

phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên

Trang 25

bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí

đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không

coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng

nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức

với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ

những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có

hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển

của sự nghiệp đào tạo trong trung tâm Bởi vì môi trường trong trung tâm là

nơi đào tạo nên những vận động viên nòng cốt, có năng khiếu triển vọng có

trình độ khoa học và công nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội

cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức

nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ chức

khác đã vận dụng trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm

phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Giai đoạn

hiện nay công nghệ thông tin, công nghệ sinh học đang phát triển nhanh và

mạnh, công nghệ mới trong quá trình tổ chức cung ứng dịch vụ công; đáp ứng

các nhu cầu hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao, du lịch; nhu cầu

tiếp nhận thông tin, nâng cao dân trí, nhu cầu sáng tạo và hưởng thụ của nhân

dân đã được Bộ Văn hoá - Thể thao và Du lịch quan tâm đầu tư và phát triển

đúng mức Đây chính là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện

được Đảng và Nhà nước quan tâm

Trang 26

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố

hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và

thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan

trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ

từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

1 2 3 4 Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ

yếu từ môi trường

bên ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) 0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

Tổng cộng: Tổng = 1 Tổng = X

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố

Trang 27

xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và

phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược

phát triển của tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như

những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi

trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt

động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối

cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của M.PORTER

(Nguồn : Michael E Porter, "Corporate Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors", 1980, The Free Press)

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với

tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó

có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm

gì để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức

Áp lực từ khách hàng

Hiểm họa của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Trang 28

cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết

phục khách hang, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và

giá trj cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ

trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh

tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm

nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất

Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ

cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều

hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại

Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

*Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh

tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho

khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách

hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để

đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng

nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế

nào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ

Trang 29

chức Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi

xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có

thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể

tận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này

*Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả

những dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một

lực lượng đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức

Đối với các Trung tâm văn hóa - thể thao thì thường là các cơ quan chủ quản

chỉ định các nhà cung cấp ( do điều kiện kinh phí được cấp và phân bổ ) nên

hầu như các trung tâm đều rơi vào thế bị động Ví dụ như trung tâm cần mua

sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, giảng dạy và tập luyện cho

huấn luyên viên và hạt nhân năng khiếu thì hầu như trung không có sự lựa

chọn các nhà cung cấp khác mà sẽ chọn nhà cung cấp theo chỉ định của cơ

quan chủ quản Vì thế, nếu trang thiết bị giảng dạy và tập luyện được cung

cấp không tốt, nó sẽ không đáp ứng được nhu cầu hiện tại gây ảnh hưởng rất

lớn đến kết quả quá trình giảng dạy, tập luyện của huấn luyên viên và hạt

nhân năng khiếu Đây chính là những nguy cơ cũng như cơ hội cho trường

*Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức

năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau Nguy cơ của sự thay

thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi

ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của

sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co

giãn vì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn, vì thế làm giảm đi thị

phần của tổ chức

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức

Trang 30

trong việc mở rộng danh mục tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại

những thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩm của tổ chức không

đủ sức cạnh tranh Vì vậy khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm

đến vấn đề này

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực

cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự

tồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch

định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối

thủ cạnh tranh Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành

tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành,

tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó

Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Môi trường nội bộ tổ chức là tất cả những gì thuộc về bản thân tổ chức,

liên quan trực tiếp đến hoạt động của tổ chức để nhận biết đánh giá tác động

bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ chức, tác động trực

tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất

là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của

bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ

chức đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược hoạt

động Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, hệ

thống thông tin, hệ thống tổ chức

Hoạt động quản trị

Trang 31

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật

thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách

nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các

chức năng quản trị của tổ chức

Các tổ chức luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng

thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt

động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động

của môi trường Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ

chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính

xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch

định chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hoá của

tổ chức cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai

mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,

phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược

của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên

hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các

chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Trang 32

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực

hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên

năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một

nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên

hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng

được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Để hoạch định chiến lược không chỉ là thu thập những thông tin về

nguồn nhân lực hiện tại mà còn dự báo các nguồn nhân lực trong tương lai

nhằm quy mô và phát triển hợp lý Vì đây là một trong những yếu tố quan

trọng trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực và góp phần bảo đảm an sinh

xã hội

Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của

con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua

trao đổi Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn

của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân

phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

Yếu tố cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là yếu tố vô cùng quan trọng đối với các tổ chức trong

việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực Nó bao gồm diện tích đất đai thuộc diện

quản lý của tổ chức, trang thiết bị được đầu tư phục vụ cho các hoạt động đáp

ứng nhu cầu của chức năng nhiệm vụ được giao

Trang 33

Bất kỳ một tổ chức nào cũng cần phân tích nhu cầu sử dụng và cơ sở

vật chất hiện có thừa thiếu ra sao để kịp thời có biện pháp đề xuất, mua sắm

bổ sung, chống lãng phí Một tổ chức cung ứng dịch vụ công phải đảm bảo

đầy đủ cơ sở vật chất, và một môi trường tốt để toàn thể cán bộ, viên chức,

cộng tác viên toàn tâm toàn ý trong công việc để thực hiện tốt chức trách

nhiệm vụ được giao góp phần nâng cao đời sống tinh thần của nhân dân

Phân tích tài chính của tổ chức thông qua các chỉ số tài chính như: ngân

sách nhà nước cấp, khả năng từ các nguồn thu, chi thanh toán, đòn cân nợ, các

tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của

trung tâm về tài chính

Yếu tố tài chính

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động

trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều kiện tài chính là yếu tố đánh

giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng Năng

lực tài chính của tổ chức được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và

sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong tổ chức

Để nâng cao năng lực tài chính, tổ chức phải củng cố và phát triển nguồn

vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn dưới nhiều hình thức Đồng thời, điều quan

trọng là tổ chức phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh

doanh có hiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những

người cho vay vốn

Tài chính của tổ chức là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế - tiền tệ diễn

ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các mối quan hệ này tồn tại

và vận động trong quá trình hình thành và phát triển, biến đổi vốn dưới các

hình thức có liên quan trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức, nó cho

phép tổ chức đầu tư mua sắm công nghệ hiện đại, mở rộng sản xuất kinh

Trang 34

doanh, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh

tranh

Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán,

những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được

phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu

đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ

chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết

định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy

được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng

được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời

mới thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức

để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược

cuối cùng cho tổ chức

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nộ bộ của tổ chức,

người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này

cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để

tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Trang 35

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

Tổng cộng: Tổng = 1 Tổng = X

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

1.3.4 Hình thành chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đoạn kết hợp các điểm

mạnh và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

để hình thành các chiến lược để lựa chọn

Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều loại như

ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE Nhưng trong

khuôn khổ đề tài này, người viết xin được trình bày cách hình thành các

chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT

Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà

một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy

Trang 36

cơ đối với hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là

giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận

dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục

điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ,

mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân

tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố này

được sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận

hội

Phối hợp S - T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Phối hợp W - T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe

dọa

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta

phải tổng hợp kết quả đánh gia cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats),

điểm mạnh (Strenght), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này

thành các nhóm phương án chiến lược cho tổ chức

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội

và nguy cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích

Trang 37

các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của

tổ chức SWOT thường được kết hợp với PEST (Polotical, Economic,

Social, Technologicalanalysic), mô hình phân tích thị trường và đánh giá

tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh

tế, xã hội, công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các

dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người

đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra

quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô Trong đó bốn chữ chứa đựng các yếu tố

quan trọng (S, W, O, T), bốn ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn

luôn để trống

Để lập ma trận SWOT ta cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chính của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

các phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu

bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của

mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của

điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Trang 38

*Nhận xét về ma trận SWOT

- Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố

bên trong và bên ngoài của tổ chức để hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp tổ chức đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở

phân tích môi trường kinh doanh

- Nhược điểm:

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích

các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức

+ Chỉ giúp tổ chức đề xuất các giải pháp có thể chọn lựa chứ không

giúp họ lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương

án chiến lược

Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa

chọn Các giải pháp phải được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các

tính toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp

Trang 39

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1, tác giả đã trình bày khái quát các vấn đề lý luận

chiến lược của một tổ chức: khái niệm, yêu cầu chiến lược hoạt động của một

tổ chức và các loại chiến lược Đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để

hoạch định chiến lược: sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường; mô hình để

lựa chọn phương án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án

chiến lược đối với tổ chức Những nội dung này làm cơ sở lý luận cho việc

phân tích và xây dựng chiến lược cho Trung tâm Văn hóa – Thông tin - Thể

thao thành phố Nam Định ở các chương tiếp theo

Trang 40

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRUNG TÂM VĂN HÓA - THÔNG

TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM VĂN HÓA - THÔNG

TIN - THỂ THAO THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH

Trung tâm Văn hóa – Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định là đơn

vị sự nghiệp trực thuộc và chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo toàn diện của UBND

thành phố Nam Định và theo hệ thống ngành dọc thì Trung tâm chịu sự

hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của đơn vị sự nghiệp Trung tâm Văn

hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Nam Trung tâm có chức năng nhiệm vụ tổ chức

cung ứng dịch vụ công ; đáp ứng các nhu cầu hoạt động văn hóa, văn nghệ,

thể dục, thể thao, du lịch; nhu cầu tiếp nhận thông tin, nâng cao dân trí, nhu

cầu sáng tạo và hưởng thụ của nhân dân trên địa bàn thành phố

Trụ sở hoạt động: tại số 32 Phạm Hồng Thái - Thành phố Nam Định -

tỉnh Nam Định

Điện thoại : 0350 3836882

Email : trungtamvhttttnamdinh@gmail.com

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm

Trung tâm Văn hóa – Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định được

thành lập theo quyết định số 2233/2001/QĐ-UBND ngày 22/10/2001 của

UBND tỉnh Nam Định trên cơ sở tiền thân là Nhà Văn hóa - Thể thao thành

phố Nam Định

Từ năm 1986 cùng với sự phát triển của tỉnh Hà Nam Ninh nói chung và

thành phố Nam Định nói riêng, Trung tâm đã trải qua nhiều giai đoạn và

mang các tên gọi khác nhau để phù hợp với tình hình nhiệm vụ phát triển kinh

tế - xã hội của thành phố Trung tâm trải qua các giai đoạn như sau:

Định dạng
Số trang	119
Dung lượng	0,93 MB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS.Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê - 2007	Khác
2. TS. Nguyễn Văn Nghiến - Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học Bách Khoa Hà nội - 2005	Khác
3. Nguyễn Hữu Lam (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Thống kê	Khác
4. PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS. TS Lê Văn Tâm - Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD – 2009	Khác
5. Micheal Porter - Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kyc thuật - 1996	Khác
6. Garry D.Smith, danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (1977),chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê	Khác
7. Chiến lược phát triển sự nghiệp Văn hóa - Thể dục thể thao Việt Nam đến năm 2020	Khác
8. Đề án quy hoạch phát triển sự nghiệp Văn hóa – Thông tin - Thể thao thành phố Nam Định đến năm 2025	Khác
9. Chương trình phát triển đô thị thành phố Nam Định giai đoạn năm 2011 – 2015, tầm nhìn đến năm 2025 ( số 627/UBND – CTr ngày 18 tháng 5 năm 2011 của UBND thành phố Nam Định )	Khác