Hoạch định chiến lược phát triển của trường trung cấp y tế nam định đến năm 2020

Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động của Trường Trung cấp y tế Nam Định cũng như môi trường đào tạo trên địa bàn tỉnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI QUANG THÀNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI QUANG THÀNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ

NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Người hướng dẫn khoa học: TS VŨ QUANG

Nam Định - 2013

LỜI CẢM ƠN

Luận văn: “Hoạch định chiến lược phát triển của trường Trung cấp y tế Nam

Định đến năm 2020” được hoàn thành với sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của các giảng

viên Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau đại học trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sự quan tâm, tạo điều kiện trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu của Sở y tế, sở Giáo dục và đào tạo tỉnh Nam Định, lãnh đạo các trường Đại học Điều dưỡng,trường Cao dẳng y tế Ninh Bình, Cao đẳng y tế Thái Bình và các doanh nghiệp Dược đóng trên địa bàn

Em xin trân trọng cảm ơn TS Vũ Quang đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ

em thực hiện luận văn này

Em xin trân trọng cảm ơn các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý, viện đào tạo sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã gợi ý và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin cảm ơn Ban Giám đốc, lãnh đạo các phòng ban của Sở y tế, Sở Giáo dục & Đào tạo Nam Định, ban giám hiệu các trường và các doanh nghiệp Dược trên địa bàn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc tìm hiểu thông tin, thu thập tài liệu, số liệu, góp ý cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Nam Định, ngày … tháng … năm 2013

Tác giả luận văn

Bùi Quang Thành

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “Hoạch định

chiến lược phát triển của trường Trung cấp y tế Nam Định đến năm 2020”được

tác giả viết với sự hướng dẫn của TS Vũ Quang Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động của

Trường Trung cấp y tế Nam Định cũng như môi trường đào tạo trên địa bàn tỉnh

Nam Định để phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp phát triển cho nhà trường trong giai đoạn từ nay đến năm 2020

Khi thực hiện luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa một số lý luận chung trong lĩnh vực hoạt động đào tạo và sử dụng những thông tin số liệu từ các cơ

sở đào tạo, các doanh nghiệp trong và ngoài địa bàn, các cơ quan quản lý nhà nước cùng các tài liệu, sách báo, mạng internet

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn; kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác, nếu có gì sai trái, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Nam Định, ngày tháng năm 2013

Tác giả luận văn

Bùi Quang Thành

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Mục tiêu của chiến lược 5

1.1.3 Vai trò _ Yêu cầu của chiến lược 6

1.1.4 Các nguyên tắc của chiến lược 7

1.2 Quản trị chiến lược 8

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 8

1.2.2 Các giai đoạn quản lý chiến lược 9

1.2.3.Môi trường vi mô ( nội bộ) 15

1.3 Hoạch định chiến lược 16

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 16

1.3.2 Mục đích, vai trò của hoạch định chiến lược 16

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 17

1.4.4 Ưu điểm và yếu điểm bên trong .30

1.4.5 Mục tiêu giáo dục .30

1.4.6 Hệ thống giáo dục quốc dân .30

1.4.7 Chương trình giáo dục .31

1.4.8 Phát triển giáo dục .31

1.4.9 Đầu tư cho giáo dục 31

1.4.10.Kiểm định chất lượng giáo dục 31

1.4.11 Đối thủ cạnh tranh .31

1.412 Đối thủ tiềm ẩn .32

Ch-¬ng II: Ph©n tÝch thùc tr¹ng tr-êng trung cÊp y tÕ Nam §Þnh 33

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .33

2.1.1 Tình hình đặc điểm .33

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển .33

2.1.3 Một số kết quả hoạt động của nhà trường đến năm 2012 36

2.1.4 Đội ngũ cán bộ viên chức của nhà trường 38

2.1.5 Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ sự nghiệp đào tạo nhà trường 39

2.1.6 Cơ sở vật chất phục vụ quá trình đào tạo 40

2.1.7 Thiết bị, phương tiện giảng dạy 42

2.1.8 Tài chính của nhà trường 42

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.1.1 Môi trường kinh tế 46

2.2.2 Môi trường chính trị và pháp luật 47

2.2.3 Môi trường xã hội 49

2.2.4 Môi trường công nghệ 51

2.2.5 Môi trường địa lý, tự nhiên 51

2.3 Phân tích môi trường ngành 53

2.3.1 Tình hình kinh tế - xã hội của tỉnh 53

2.3.2 Môi trường ngành .61

2.4.1 Điểm yếu 75

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II 75

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020 76

3.1 Định hướng phát triển 76

3.2.1 Bậc cao đẳng 76

3.2.2 Bậc trung cấp .77

2.3 Dạy nghề .77

2.4 Liên kết đào tạo: 77

2.3 Qui mô đào tạo: 77

3.1 Giai đoạn 2012-2015 Quy mô đào tạo 1.450 sinh viên, học sinh 77

3.2 Giai đoạn 2015-2020 Quy mô đào tạo là 2000 học sinh, sinh viên .77

3.2 Sứ mệnh, mục tiêu của nhà trường 78

3.2.1 Sứ mệnh 78

3.2.2 Mục tiêu 79

3.4 Lựa chọn phương án chiến lược 79

3.4.1 Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWOT 79

3.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược chủ yếu của Trường đến năm 2020 82

3.5 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược 82

3.4.1 Giải pháp về đào tạo 82

3.4.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 83

3.4.3 Giải pháp về cơ sở vật chất 85

3.4.4 Trang thiết bị dạy học 88

3.4.5 Giải pháp về nguồn tài chính 89

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG III 92

KẾT LUẬN 93

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT, TÊN GỌI ĐẦY ĐỦ

LĐTB&XH : Lao động thương binh & xã hội

DANH MỤC BẢNG

B¶ng 1.1.C¸c giai ®o¹n cña m« h×nh qu¶n lý chiÕn l−îc 11

Bảng 2.1 Tổ chức các bộ môn và giáo viên 35

Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, viên chức, giáo viên năm 2012 38

Bảng 2.3 Tổng hợp trình độ cán bộ quản lý và giáo viên năm 2012 39

Bảng 2.4.Các ngành nghề đào tạo của trường Trung cấp y tế Nam Định 41

Bảng 2.5: Bảng kê cơ sở vật chất 41

Bảng 2.6: Tình hình thu chi ngân sách Trường trung cấp y tế Nam Định từ 2008 đến 2012 43

Bảng 2.7 Tổng hợp các khoản chi năm 2012 44

Bảng 2.8: Chất lượng đào tạo thực tế của Cao đẳng y tế Thái Bình 67

Bảng 2.9: Kê cơ sở vật chất của Trường Cao đẳng y tế Thái Bình 68

Bảng 2.10: Kê tài chính của Trường Cao đẳng y tế Thái Bình 69

Bảng 3.1 Lựa chọn chiến lược phát triển trường Trung cấp Y tế Nam Định theo mô hình SWOT 80

Bảng 3.2 Dự kiến nhu cầu giáo viên, cán bộ quản lý giai đoạn 2012 - 2020 84

Bảng 3.3 Thống kê diện tích phòng học sử dụng năm 2012 - dự kiến nhu cầu sử dụng đến năm 2020 86

Bảng 3.3 Dự kiến diện tích nhu cầu ký túc xá và nhà ăn sử dụng đến năm 2020 87

Bảng 3.5 Tổng hợp dự kiến các nguồn thu năm 2020 89

Bảng 3.6 Dự kiến nguồn thu từ đào tạo năm 2020 90

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 19Hình 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 27Hình 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 73

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước Đất nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực kinh tế chính trị và xã hội Cùng với sự chuyển dịch tăng trưởng của nền kinh tế, công cuộc đổi mới trong linh vực giáo dục đào tạo đã có những bước phát triển không ngừng đó là đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá Đất nước Song! Sự nghiệp giáo dục đào tạo không tránh khỏi những thiếu sót, sự khiếm khuyết về đồng bộ, sự giàn trải về chiều rộng, khó khăn về cơ sở vật chất

Để giải quyết các tiêu chí này tại đại hội toàn quốc lần thứ XI của Đảng cũng

đã nêu rõ:

- Tạo được chuyển biến cơ bản về phát triển giáo dục và đào tạo, đổi mới tư duy giáo dục một cách nhất quán, từ mục tiêu chương trình, nội dụng, phương pháp đến cơ cấu về hệ thống tổ chức, cơ chế quản lý để tạo được chuyển biến cơ bản tiếp cận với trình độ giáo dục của khu vực và thế giới Khắc phục đổi mới chắp vá, thiếu tầm nhìn tổng thể, thiếu kế hoạch đồng bộ Xây dựng nền giáo dục của dân, do dân,

vì dân, đảm bảo công bằng về cơ hội học tập cho mọi người tiến tới thực hiện xã hội hoá giáo dục

- Mở rộng quy mô dạy nghề và trung học chuyên nghiệp, bảo đảm tốc độ tăng nhanh các loại hình đào tạo đại học và cao đẳng Phát triển rộng khắp và nâng cao chất lượng của các trung tâm giáo dục cộng đồng Tích cực triển khai các hình thức giáo dục từ xa

- Phát triển mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động khoa học và công nghệ Phát triển và kết hợp chặt chẽ giáo dục và đào tạo, phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo điều kiện đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức Kết hợp tương tác phát triển khoa học công nghệ với chấn hưng giáo dục và đào tạo nước nhà

Xuất phát từ những ý nghĩa quan trọng đó, thì vai trò của các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp phải tăng cường phát huy nội lực đổi mới nội dung chương trình, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giáo viên, xây dựng cơ sở vật chất

có đủ năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước giao

Trường Trung Cấp Y Tế Nam Định suốt 7 năm xây dựng và phát triển từ một Trung tâm được nâng cấp thành lập thành trường Trung cấp đào tạo đội ngũ cán bộ, kỹ thuật viên y tế và sơ cấp nghề phục vụ đắc lực cho các ngành y tế các tuyến trên địa bàn Tinh Nam Định và của các tỉnh thuộc khu vực đồng bằng châu thổ Sông Hồng và trên cả nước Chính vị vậy để đáp ứng đào tạo đội ngũ cán bộ y

tế đáp ứng cho các yêu cầu nói trên Trường Trung Cấp Y Tế Nam Định hơn bao giờ hết phải có một chiến lược phát triển từ nay cho đến năm 2020

1- Tính cấp thiết của đề tài:

Trường Trung Cấp Y Tế Nam Định có 7 năm hình thành và phát triển đến nay luôn được củng cố và phát triển, đã phát huy tác dụng là một cơ sở đã có uy tín của khu vực Đào tạo nhiều cán bộ y tế phục vụ cho các bệnh viện các tuyến, y tế cơ sở

và các công ty Dược cũng như các thành phần kinh tế khác Là đơn vị có uy tín trong sự nghiệp giáo dục, và y tế Có trụ sở đóng tại trung tâm đồng bằng Sông Hồng, là cái nôi của nền văn minh lúa nước, là đất học, trong khi đó điều kiện kinh

tế của vùng còn gặp khó khăn, nhiều học sinh viên không có điều kiện để ra các thành phố lớn theo học

Từ những yêu cầu cấp bách của việc đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài của khu vực trung tâm châu thổ Sông Hồng phục vụ cho các thành phần kinh tế Vì vậy, Trường Trung Cấp Y Tế Nam Định xác định được định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 là xu thế khách quan

2- Mục đích và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và phân tích đánh giá những mặt mạnh, yếu trong quá trình xây dựng phát triển nhà trường Trên cơ sở vận dụng lý luận về khoa học, kinh tế, những chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước để hoạch định chiến lược phát triển trong giai đoạn mới

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạch định chiến lược phát triển của Trường Trung Cấp Y Tế Nam Định từ nay cho đến năm 2020 trong các lĩnh vực: Công tác đào tạo, quản lý học sinh – sinh viên, quản lý cán bộ giáo viên, quản lý

tài chính, nghiên cứu và thực nghiệm khoa học công nghệ xây dựng và phát triển nhà trường trên một tầm cao mới, đưa Nhà trường đến năm 2020 trở thành

trường Cao Đẳng Y Dược trên địa bàn tỉnh Nam Định

3- Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này tác giả dùng phương pháp nghiên cứu : Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp mô tả kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, điều tra thực tế, thống kê, so sánh từ đó đề xuất phương hướng phát triển nhà trường trong từng lĩnh vực cụ thể đối với từng giai đoạn

4- éúng gúp của đề tài Hệ thống hoá lý luận quản lý chiến lược vào xây

dựng và phát triển lĩnh vực đào tạo trong giai đoạn mới, giai đoạn của nền kinh tế thị trường

Phân tích các tác động ảnh hưởng của các yếu tố bên trong, bên ngoài và các dự báo của các tác động đó đến với quá trình xây dựng và phát triển của trường

5 Kết cấu của đề tài : Luận văn được bố cục theo ba chương sau đây:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển c?a m?t t? ch?c

Chương II: Phân tích thực trạng phát triển Trường Trung Cấp Y Tế

Nam Định

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung Cấp Y

Tế Nam Định đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thực ra thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ lâu trong lịch sử và nó bắt nguồn từ trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” [2, trang 38] Các nhà quân sự thường xây dựng chiến lược để nghiên cứu và tấn công vào các điểm yếu của đối phương nhằm giành thế thắng về mình Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này trong nghiên cứu

Chiến lược là định hướng, hoạch định mục tiêu và hoạt động trong tương lai, đáp ứng tổng quát của chủ thể quản lý với nhưng thay đổi của môi trường Ngày nay có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau, nhưng phổ biến nhất thì theo Aifred Chandler thuộc Đại học Harvard đã định nghĩa: “ Chiến lược bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của nhà trường, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” [2,38] Theo James B Quinn thì: “ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính , các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết tinh lại với nhau” Khẳng định hơn William J, Gluek đã cho rằng : Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của cơ quan đơn vị sẽ thực hiện”

Chiến lược phát triển còn là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh Muốn thắng thế cạnh tranh thì mỗi cơ quan tổ chức có những cách thức và nghệ thuật riêng nhưng chiến lược phát triển cũng góp một vai trò quan trọng trong vấn

đề này.Còn M Prter lại cho rằng “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” [4,1]

Kế hoạch hoỏ chiến lược bao gồm tất cả cỏc hoạt động dẫn tới phỏt triển cỏc nhiệm vụ rừ ràng và cỏc chiến lược tương ứng để đạt được cỏc mục tiờu cho toàn bộ

tổ chức Theo Giỏo sư Philipppe Lasserre thỡ “ Chiến lược là phương thức mà cỏc

thành cụng Mục tiờu tối thiểu là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải cú khả năng thực hện được cỏc nghĩa vụ trả lương cho giỏo viờn, một cỏch lõu dài và

cú thể chấp nhận được [5,1]

Cũn chớnh sỏch là phương cỏch đường lối hoặc tiến trỡnh dẫn dắt hành động trong khi phõn bố sử dụng cỏc nguồn lực của đơn vị Cú thể núi chớnh sỏch chớnh là phương tiện để đạt được cỏc mục tiờu Chớnh sỏch là những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đưa ra quyết định và thể hiện cỏc tỡnh huống thường lặp lại hay cú tớnh chu kỳ

Giữa chiến lược và chớnh sỏch cú mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu chiến lược là một chương trỡnh hành động, tổng quỏt hướng tới việc đạt được cỏc mục tiờu

cụ thể thỡ chớnh sỏch sẽ dẫn dắt chỳng ta trong quỏ trỡnh thực hiện quyết định

1.1.2 Mục tiờu của chiến lược

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một số tổ chức tìm cách đạt đ−ợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Nó là những kết quả kỳ vọng của tổ chức Lựa chọn mục tiờu tựy thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phỏt triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiờn doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn, nú là kết quả hay trạng thỏi mong đợi sẽ cú và cần phải cú của một tổ chức sau một khoảng thời gian nhất định Do đú, mục tiờu là cơ sở để hỡnh thành và lựa chọn chiến lược Một

chiến lược cần bắt đầu bằng việc xỏc định cỏc kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh

doanh được xỏc lập để thực hiện chỳng Cỏc mục tiờu chiến lược sẽ đúng vai trũ

định hướng cho cỏc hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Trong thực tế, khi xõy dựng mục tiờu phỏt triển người ta chia mục tiờu thành mục tiờu tổng quỏt và mục tiờu cụ thể Xuất phỏt từ tầm quan trọng của việc hoạch định mục tiờu trong xõy dựng chiến lược, cho nờn, mục tiờu được xỏc định phải

đảm bảo yếu tố cụ thể, cú thể đo lường được, cú tớnh khả thi và đặc biệt là mục tiờu phải được xỏc định trong một khoảng thời gian nhất định

Theo ông Kohmae (Nhà kinh tế Nhật) thì mục tiêu của chiến lược là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tiến công hay rút lui, xác đinh rõ ranh giới của sự thoả hiệp, ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược” Mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo dành thắng lợi bền vững so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiờu chiến lược gồm cú :

Mục tiờu dài hạn: Là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định Các mục tiêu dài hạn nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý, rõ ràng

Mục tiờu trung hạn: : Là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian thường từ 3-5 năm

Mục tiờu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những cái mốc mà tổ chức phải đạt

được đến các mục tiêu dài hạn

Cũng như mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn phải đo lường được, có định lượng và có tính thách thức, thực tế, phải phù hợp và ưu tiên

Nếu các mục tiêu dài hạn quan trọng trong việc hình thành chiến lược thì mục tiêu ngắn hạn lại đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược

1.1.3 Vai trũ _ Yờu cầu của chiến lược

Chiến lược kinh doanh đúng vai trũ hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phỏt triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đỳng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cú thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đỳng hướng Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ớch cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nú được thể hiện ở những mặt sau:

Một là: Chiến lược kinh doanh giỳp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mỡnh trong tương lai thụng qua việc phõn tớch và dự bỏo mụi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luụn chịu sự ảnh hưởng của cỏc yếu tố bờn ngoài và bờn trong Chiến lược kinh doanh giỳp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ

động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Hai là: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh

Ba là: Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường

Bốn là: Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ

1.1.4 Các nguyên tắc của chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, do những hạn chế về thông tin, thời gian quyết sách, năng lực nhận thức nên những dự đoán về tương lai có thể không phải là tối ưu, các điều kiện chủ quan, khách quan có thể thay đổi, các diễn biến tình hình phức tạp nên chỉ cần đạt được những yêu cầu cơ bản của mục tiêu kinh doanh là có thể coi việc hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh đã thành công Do đó ta có thể coi nguyên tắc “tương đối hợp lý” là nguyên tắc cơ bản trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh.Vì vậy, để hoạch định một chiến lược tốt phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau đây:

Thứ nhất, chiến lược phải mang tính khả thi cao và phù hợp với năng lực

hiện tại cũng như tương lai của các tổ chức, doanh nghiệp Rõ ràng, nếu chiến lược được xây dựng không dựa trên cơ sở năng lực của doanh nghiệp thì khó có thể

khả thi và khó thực hiện được mục tiêu đề ra

Thứ hai, Quá trình hoạch định chiến lược thực sự cần thiết khi có cạnh

tranh Yêu cầu này đòi hỏi việc hoạch định chiến lược phải đưa ra các biện pháp nhằm khai thác tối đa những thế mạnh hơn là tập trung vào khắc phục các điểm yếu như vậy chiến lược phải đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của các tổ chức, doanh nghiệp

Thứ ba, Việc xây dựng chiến lược không ngoài mục đích tận dụng những cơ

hội, hạn chế hoặc né tránh rủi ro Do đó để giúp cho các tổ chức doanh nghiệp có khả năng thành công nhiều hơn thì chiến lược phải được xây dựng kịp thời

Thứ tư, Mọi nỗ lực của tổ chức sẽ trở thành vô nghĩa nếu một chiến lược

không chỉ ra được mục tiêu phát triển Việc xác định rõ mục tiêu phát triển sẽ giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp phân bổ nguồn lực tốt hơn nhằm đạt được mục tiêu

đã đề ra của các tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai

Thứ năm, chiến lược phải dự đoán được những thay đổi của môi trường

trong tương lai Việc hoạch định chiến lược đồng nghĩa với việc dự đoán những công việc phải thực hiện trong tương lai, trong khi đó tương lai hàm chứa nhiều vấn

đề không chắc chắn vì có nhiều thay đổi có thể xảy ra Do vậy, chiến lược càng dự đoán chính xác những thay đổi của môi trường thì chiến lược càng khả thi ,càng tốt

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Hiện nay quản trị chiến lược cũng có rất nhiều khái niệm có thể sử dụng được:

- Quá trình quản lý hoạt động chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó [1 trang 9] Thì được coi là quản trị chiến lược

đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [1, trang 9]

Như vậy, quản trị chiến lược là quỏ trỡnh nghiờn cứu cỏc mụi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định cỏc mục tiờu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện cỏc quyết định nhằm đạt được cỏc mục tiờu đú trong mụi trường hiện tại cũng như tương lai [1, trang 9]

Với điều kiện mụi trường thực tế luụn biến động như hiện nay và tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quỏ trỡnh quản trị chiến lược giỳp chỳng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xỏc định rừ hướng đi, vượt qua những thử thỏch, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mỡnh Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đớch trong tương lai giỳp cho nhà quản trị cũng như nhõn viờn nắm bắt được việc gỡ cần làm để để đạt được thành cụng Như vậy sẽ khuyến khớch nhà quản trị cũng như nhõn viờn đạt được những thành tớch ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phỳc lợi lõu dài của tổ chức

Quản trị chiến lược là một sản phẩm được hỡnh thành dựa trờn cơ sở thực tiễn, đỳc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức, hay là sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại Tuy nhiờn mức độ thành cụng của mỗi tổ chức lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soỏt thành cụng của hệ thống bờn trong và được xem như

là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Cỏc giai đoạn quản lý chiến lược

Cú nhiều mụ hỡnh quản lý chiến lược đó và đang ỏp dụng nhưng về cơ bản nú đều cú 3 giai đoạn chủ yếu sau đõy:

1.2.2.1 Giai đoạn hỡnh thành chiến lược

Hỡnh thành chiến lược là quỏ trỡnh thiết lập chiến lược, thực hiện điều tra nghiờn cứu để xỏc định cỏc yếu tố bờn trong và bờn ngoài đề ra mục tiờu dài hạn lựa chọn những chiến lược thay thế Giai đoạn này cũn gọi là lập kế hoach chiến lược Gồm ba thành tố đú là:

1.2.1.1 Phõn tớch mụi trường

Đây là quá trình tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài Bản chất của quá trình này là xác

định những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận dạng cơ hội và nguy cơ

1.2.1.2.Xỏc định chức năng nhiệm vụ, mục tiờu

Chức năng nhiệm vụ là những vấn đề đó được đặt ra từ trước, quan trọng là biết được hướng đi đỳng đắn của mỡnh và thiết lập cỏc mục tiờu thớch ứng với điều kiện mụi trường

1.2.1.3.Phõn tớch và lựa chọn chiến lược

Chiến lược là bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tớnh bao quỏt và

cơ bản, qua đú xỳc tiến việc triển khai thực hiện cỏc mục tiờu kỳ vọng để cú thể xõy dựng và lựa chọn chiến lược phự hợp, đề xuất cỏc chiến lược khỏc nhau

1.2.2 2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đõy là giai đoạn hết sức quan trọng của quản lý chiến lược Thực thi là quỏ trỡnh thực hiện quản trị chiến lược để đạt được cỏc chiến lược đó lập ra Ba hoạt động cơ bản đú là:

- Thiết lập cỏc mục tiờu hàng năm

- Đưa ra cỏc chớnh sỏch

- Phõn phối cỏc tài nguyờn

1.2.2.3.Giai đoạn đánh giá và kiểm tra điều chỉnh chiến l−ợc

Đõy là giai đoạn cuối cựng việc kiểm tra và đỏnh giỏ chiến lược Cần kiểm tra đỏnh giỏ nhà trường cú thực hiện đỳng mục tiờu chiến lược đó đặt ra hay khụng Nguyờn nhõn của những thành quả khụng đạt được?

Ba hoạt động chớnh của giai đoạn này là:

- Xem xột lại cỏc yếu tố là cơ sở cho cỏc chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tớch

- Thực hiện cỏc hoạt động điều chỉnh

Một vấn đề quan trọng nữa là đỏnh giỏ cỏc thụng tin phản hồi giỳp cho những nhà quản trị đỏnh giỏ đỳng mức hiệu quả và kết quả quản trị đối với cỏc chiến lược chủ định mà cũn cú ý nghĩa cập nhật những chương trỡnh hành động của chiến lược đang phỏt triển diễn biến của tỡnh huống ngoại vi

1.2.4 Mụ hỡnh quản lý chiến lược

Quỏ trỡnh quản lý chiến lược cú thể được nghiờn cứu và ứng dụng vào việc

sử dụng một mụ hỡnh Mỗi mụ hỡnh biểu diễn một loại quỏ trỡnh nào đú Song mụ hỡnh khụng phải là yếu tố đảm bảo thành cụng nhưng nú thể hiện một phương phỏp rừ ràng và thực hiện trong việc hỡnh thành, thực thi và đỏnh giỏ cỏc chiến lược Quỏ trỡnh quản trị chiến lược năng động và liờn tục Một sự thay đổi ở bất

kỳ một thành phần nào trong mụ hỡnh cú thể đũi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả thành phần khỏc Trong thực tế quỏ trỡnh quản trị chiến lược khụng được phõn chia rỗ ràng và thực hiện chặt chẽ như đó chỉ ra trong mụ hỡnh Cỏc nhà chiến lược khụng thực hiện quỏ trỡnh theo từng bước một; núi chung cú sự ủng hộ lẫn nhau giữa cỏc cấp bậc trong tổ chức

Qua phõn tớch 3 giai đoạn ta cú mụ hỡnh quản lý chiến lược cơ bản sau:

Bảng 1.1.Các giai đoạn của mô hình quản lý chiến l−ợc

Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn đánh giá và kiểm tra

1.2 Phân tích môi trường

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng sâu rộng, vì nó ảnh hưởng các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên môi trường dự kiến Môi trường tổng quát có thể chia thành 3 mức độ đó là:

- Môi trường vĩ mô

- Môi trường tác nghiệp

- Môi trường vi mô

1.2.1.Môi trường vĩ mô

Có rất nhiều yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng độc lập hoặc trong mối liên kết Với các yếu tố khác đến nhà trường hoặc ảnh hưởng đến bối cảnh tác nghiệp tạo ra các cơ hội và nguy cơ, đe doạ với các hoạt động đào tạo Trong các yếu tố môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng cần lưu ý:

1.2.1.1 Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn tới sự hoạt động nhà trường Yếu tố này bao hàm các quy chế, chính sách, các nghị định của Nhà nước, Chính phủ Các

sự nghiệp đào tạo phát triển Yếu tố kinh tế còn là thông tin khoa học chính xác về

dự báo tốc độ phát triển kinh tế của ngành, nước Trong đó : Tỷ lệ tăng trưởng, thu nhập quốc dân, áp lực cạnh tranh, chỉ số giá tiêu dùng, vấn đề cung, cầu Tất cả các yếu tố này nó luôn ảnh hưởng tới quá trình phát triển của nhiệm vụ đào tạo

1.2.1.2.Các yếu tố về thể chế pháp lý

Yếu tố này bao gồm các thể chế chính sách, luật pháp, quy chế và các nghị định , thông tư của Chính phủ ngoài ra nó còn thể chế chính trị của Quốc gia, của Nhà nước Nó thể hiện chế độ chính trị của xã hội, mức độ ổn định của một nước Yếu tố này bao gồm ba mục đích cơ bản đó là:

- Bảo vệ quyền lợi cơ bản cho công chức , viên chức trong ngành

- Bảo vệ quyền lợi cho người học

- Bảo vệ quyền lợi cho chủ sở hữu lao động ( các Bv, PK- doanh nghiệp )

1.2.1.3.Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội có thể tạo nên cho trường những nguy cơ hoặc các cơ hội của sự phát triển Trong quá trình đào tạo nó luôn có mối quan hệ chặt chẽ giữa môi trường đào tạo và môi trường xã hội, nó luôn liên quan như: Quan điểm lối sống, tệ nạn xã hội, tiêu cực trong quá trình dạy và học, mật độ dân số, địa điểm khu vực, sự phát triển kinh tế vùng

Tóm lại : Yếu tố vĩ mô luôn có tầm quan trọng và liên quan với nhau tác động với nhau thúc đẩy sự nghiệp đào tạo phát triển Đồng thời luôn tạo ra những thách thức, nguy cơ làm cản trở trong quá trình thực hiện

1.2.2 Môi trường tác nghiệp

Bao gồm các yếu tố trong ngành và ngoại cảnh tác động Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược phân tích các áp lực cạnh tranh trong môi trường ngành đào tạo

để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà Trường gặp phải

1.2.2.1 Đối thủ tiềm ẩn

Bao gồm các đơn vị hiện không ra mặt cạnh tranh, nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh trong tương lai là ý niệm rào cản ngăn cách sự gia nhập vào ngành Các nguồn rào cản đó là:

- Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng đối với thương hiệu nhà trường

- Lợi thế tuyệt đồi về học phí giảm do quy mô đào tạo, do kinh nghiệm và lợi thế đào tạo lâu năm

1.2.2.2 Đơn vị cạnh tranh

- Đây là các tổ chức vốn đã có vị trí trên địa bàn trong cùng một ngành nghề đào tạo

Có 3 nhân tố tạo thành mức độ cạnh tranh trong ngành :

- Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phân bố số lượng tầm cỡ của các cơ sở cạnh tranh trong ngành đào tạo Khi đó xuất hiện cạnh tranh mọi mặt như : Chi phí, chất lượng, ngành nghề đào tạo , tình hình nhu cầu thị trường

- Tình hình nhu cầu thị trường ngày càng tăng làm giảm áp lực thị trường Nhu cầu tăng là cơ hội hàng đầu để mở thị phần Nhu cầu giảm là nguy cơ giảm thị phần làm tăng áp lực cạnh tranh

- Rào chắn ngăn chặn các cơ sở ra khỏi ngành

1.2.2.3 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình canh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng là một tài sản có giá trị Sự tín nhiệm đó do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu của doanh nghiệp sử dụng lao động so với đối thủ cạnh tranh Nhưng trong thực tế người sử dụng lao động có tương đối nhiều thế mạnh khi

họ có các điều kiện sau:

- Lượng cầu chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng cung

- Việc chuyển sang sử dụng lao động của doanh nghiệp khác không nhiều tốn kém

- Khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là

có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp

- Sản phẩm đào tạo của trường có ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.4 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cả những dịch vụ tư vấn , dịch vụ quảng cáo Khả năng nhà cung cấp nhân lực có thể trở thành nguy cơ sử dụng lao động đối với doanh nghiệp

1.2.2.5 Thị trường và xu hướng phát triển thị trường

Xác định kết cấu thị trường sản phẩm đào tạo và đo lường thị trường mục tiêu

1.2.3.Môi trường vi mô ( nội bộ)

1.2.3.1.Nhóm các yếu tố đào tạo

Phân tích chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm vi đào tạo, quản lý chất lượng đào tạo trong đó: Biên soạn nội dung chương trình đào tạo các môn học, kiểm định về chất lượng đào tạo cả lý thuyết và tay nghề, quản lý và kế hoạch điều độ các môn học hợp lý theo chương trình khung của Bộ Giáo dục & Đào tạo, Bộ Y tế tổ chức quản lý thi và kiểm tra theo học trình đã phân bổ Quản lý và tổ chức thi và làm đề tài tốt nghiệp Kết hợp tổ chức nghiên cứu và thực nghiệm khoa học Công tác đào tạo này hết sức quan trọng nó là nhiệm vụ trọng tâm của trường, nó có tác dụng quyết định đảm bảo chất lượng sản phẩm đó là học sinh, sinh viên ra trường

có việc làm, đây là thương hiệu, uy tín của nhà trường

1.2.3.2 Nhóm các yéu tố quản lý nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất đến sự thành công của trường Để phân tích cụ thể cần phải nắm chắc cơ cấu bộ máy lãnh đạo của đơn vị cụ thể như sau: + Bộ máy lãnh đạo ( Chi uỷ, giám hiệu, công đoàn, đoàn thanh niên cộng sản HCM, các phòng, ban , khoa.)

+Trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị, tay nghề , phẩm chất đạo đức của cán bộ , giáo viên, công nhân viên nhà trường

+ Công tác quản lý cán bộ, tuyển dụng, bồi dưỡng và các chính sách tiền lương, bảo hiểm

+ Quản lý lao động, hiệu quả công việc và khả năng cân đối của việc biên chế tại các đơn vị

1.2.3.3 Các yếu tố về tài chính kế toán

Các điều kiện tài chính thường được xem là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt nhất và điều kiện thu hút của các nhà đầu tư Để hoạch định chiến lược cần phải phân tích các yếu tố sau:

+ Nề nếp kế toán, hệ thống hạch toán, kế toán

+ Khả năng thanh toán

+ Vốn luân chuyển

+ Lợi nhuận trong quá trình đào tạo

+ Thực hiện chính sách tài chính, tiền tệ

1.2.3.4 Công tác nghiên cứu và phát triển ( R & D)

Nghiên cứu phát triển có thể tạo ra kết quả ngoạn mục nhất, đem lại lợi ích siêu ngạch nhất Để phân tích yếu tố trên ta phải tập trung 3 vấn đề sau đây:

+ Chiến lược đổi mới đào tạo

+ Chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo

+ Các chiến lược đầu tư bồi dưỡng giáo viên

1.2.3.5 Các yếu tố cơ sở vật chất:

Yếu tố cơ sở vật chất là rất quan trọng trong việc thực hiện đào tạo nhân lực Cần phân tích về nhu cầu sử dụng và cơ sở hiện có thừa thiếu có biện pháp đầu tư mua sắm bổ sung, phải cân đối các ngành nghề thực tại sao cho sử dụng mang lại hiệu quả cao, tránh lãng phí Nghiên cứu đầu tư mũi nhọn với quan điểm hiện đại và hiệu quả Tập trung nghiên cứu phân tích các dự án đầu tư và xây dựng cơ bản nhất

là phân tích đầu tư đạt các tiêu chí : Chất lượng tiến độ và hiệu quả

1.3 Hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, giảm nguy cơ và tận dụng nhiều nhất những cơ hội

1.3.2 Mục đích, vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là xây dựng các bước đi mà tổ chức phải theo, cùng

cố gắng nhất trí đạt được điều gì – tầm nhìn và cách mà tổ chức sẽ đạt đến đó – chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược Ngoài ra phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức cũng là mục đích quan trọng khác

1.3.3 Nội dung và trỡnh tự để hoạch định chiến lược

Trỡnh tự cỏc bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: phõn tớch mụi trường hoạt động của tổ chức

- Phõn tớch mụi trường bờn trong của tổ chức

- Phõn tớch mụi trường bờn ngoài của tổ chức

Bước 2: xỏc định sứ mệnh, mục tiờu của tổ chức

Bước 3: Phõn tớch và lựa chọn chiến lược

Bước 4: Xõy dựng cỏc giải phỏp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Tớnh hiệu quả của biện phỏp kinh tế

1.3.3.1 Phõn tớch mụi trường hoạt động của tổ chức

Trong một tổ chức thỡ mụi trường hoạt động bao gồm: mụi trường bờn ngoài

tổ chức và mụi trường bờn trong của tổ chức Mụi trường bờn ngoài tổ chức bao gồm mụi trường vĩ mụ và mụi trường tỏc nghiệp (mụi trường ngành) Mụi trường bờn trong của tổ chức chỉ bao gồm cỏc yếu tố nội bộ của tổ chức được mụ phỏng theo mụ hỡnh dưới đõy

a Phõn tớch mụi trường vĩ mụ

Có rất nhiều yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng độc lập hoặc trong mối liên kết Với các yếu tố khác đến nhà trường hoặc ảnh hưởng đến bối cảnh tác nghiệp tạo

ra các cơ hội và nguy cơ, đe doạ với các hoạt động đào tạo Trong các yếu tố môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng cần lưu ý:

Tóm lại : Yếu tố vĩ mô luôn có tầm quan trọng và liên quan với nhau tác

động với nhau thúc đẩy sự nghiệp đào tạo phát triển Đồng thời luôn tạo ra những thách thức, nguy cơ làm cản trở trong quá trình thực hiện

b Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)

Môi trường tác nghiệp là loại môi trường được xác định đối với một ngành kinh doanh cụ thể Việc xem xét phân tích môi trường tác nghiệp là tìm các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó

Các tổ chức trong một ngành kinh doanh đều chịu ảnh hưởng bởi những tác động của nó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ

Tµi chÝn

vµ ph¸p lý

TuyÓn sinh

®Çu vµo

B.Vien

PK,DN

SDL§

chức như thế nào từ đú nhận dạng được cỏc cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức

Mụi trường này gồm cỏc yếu tố sau:

Đối thủ cạnh tranh

Đây là các tổ chức vốn đã có vị trí trên địa bàn trong cùng một ngành nghề Khi phõn tớch đối thủ cạnh tranh phải đặc biệt chỳ ý đến những điểm mạnh và điểm yếu, cỏc chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh

Cỏc đối thủ hiện cú ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật để làm gia tăng khối lượng sản phẩm, thay đổi chất lượng sản phẩm, giảm chi phớ Từ đú, làm thay đổi tương quan trong cạnh tranh

Có 3 nhân tố tạo thành mức độ cạnh tranh trong ngành :

- Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phõn bố số lượng tầm cỡ của cỏc cơ sở cạnh tranh trong ngành Khi đú xuất hiện cạnh tranh mọi mặt như : Chi phớ, chất lượng, ngành nghề , tỡnh hỡnh nhu cầu thị trường

Sự tranh đua giữa cỏc trường trong ngành-khu vực Cỏc đối thủ tiềm ẩn

Thị trường và xu hướng phỏt triển

Khỏch hàng

Nhà

cung

cấp

-Tình hình nhu cầu thị trường ngày càng tăng làm giảm áp lực thị trường Nhu cầu tăng là cơ hội hàng đầu để mở thị phần Nhu cầu giảm là nguy cơ giảm thị phần và làm tăng áp lực cạnh tranh

- Rào chắn ngăn chặn các cơ sở ra khỏi ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nếu chúng ta tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán

và quan điểm tiêu dùng thay đổi thì sẽ làm cho các đối thủ cũ mất lợi thế Ngược lại đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ làm tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mặt khác, Các đối thủ mới tham gia thị trường có thể làm giảm lợi nhuận của ngành Theo M Porter, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn mới phụ thuộc vào các rào cản như hiệu quả kinh tế theo qui mô; sự dị biệt của sản phẩm; chi phí chuyển đổi; yêu cầu về vốn; tiếp cận hệ thống phân phối và các chính sách của Nhà nước

Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình canh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng là một tài sản có giá trị Sự tín nhiệm đó cho biết mức độ thoả mãn tốt hơn các nhu cầu của doanh nghiệp sử dụng lao động so với đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp chủ yếu bao gồm người bán thiết bị; vật tư, cộng đồng tài chính

và nguồn lao động Các yếu tố đầu vào của các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp

Những nhân tố quyết định mức độ của các áp lực này bao gồm: số lượng các nhà cung cấp là nhiều hay ít; có ít hay nhiều sản phẩm thay thế; người mua có phải

là một khách hàng quan trọng đối với người bán hay không; loại sản phẩm mà công

ty cần mua có phải sẽ rất quan trọng, quyết định đến sự thành công của công ty hay không; tính chất dị biệt của sản phẩm; mức độ ngăn chặn một sự liên kết sau của nhà cung cấp; chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp là cao hay thấp Như vậy,

nhà cung cấp có thể tác động một lực lên DN hay ngành bằng việc tăng giá, giảm chất lượng dịch vụ hay đe dọa sẽ làm như vậy

Thị trường và xu hướng phát triển

Trong thời đại bùng nổ của khoa học và công nghệ như hiện nay, nguy cơ xuất hiện các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm hiện tại với tính năng ưu việt hơn là rất lớn Nguy cơ xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức

Như vậy, qua phân tích môi trường bên ngoài giúp cho thấy được những cơ

hội và các mối đe dọa mà các tổ chức, doanh nghiệp sẽ gặp phải Từ đó giúp cho tổ chức hạn chế những ảnh hưởng của các mối đe dọa đó và đưa ra những chiến lược thích hợp nhằm tận dụng những cơ hội

c Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện

về tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được

đánh giá như:

Yếu tố nguồn lực con người

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp Cho dù tổ chức, doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi chăng nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực

để triển khai thì cũng không thể đạt được mục tiêu của chiến lược

Yếu tố tài chính

Yếu tố tài chính đóng vai trò vô cùng quan trọng trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời, việc hạch toán kế toán chặt chẽ sẽ giúp tổ chức kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kinh

tế trong từng kỳ

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu

quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Yếu tố Marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Máy móc thiết bị và công nghệ:

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất

lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Yếu tố cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là yếu tố vô cùng quan trọng đối với các tổ chức, doanh nghiệp nhất là đối với các nhà trường, cơ sở đào tạo Nó bao gồm diện tích đất đai thuộc quyền quản lý sử dụng của nhà trường, diện tích phòng học, máy móc, thiết bị dạy học, nhà xưởng thực tập, khu vui chơi, giải trí…

Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển) hợp lý nhất

Văn hóa doanh nghệp

Xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

1.3.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là kết quả hay trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức, doanh nghiệp sau một khoảng thời gian nhất định Do đó, mục tiêu là cơ sở để hình thành và lựa chọn chiến lược Trong thực tế, khi xây dựng mục tiêu phát triển người ta chia mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu phải được xác định trong một khoảng thời gian nhất định Xuất phát từ tầm quan trọng của việc hoạch định mục tiêu trong xây dựng chiến lược cho nên mục tiêu được xác định phải đảm bảo yếu tố cụ thể, có thể đo lường được, có tính khả thi cao

1.3.3.3 Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược

a Các loại hình chiến lược đối với tổ chức

Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm (sẽ được trình bày ở phầm sau)

Chiến lược tăng trưởng phối hợp

Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty

trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Chiến lược tăng trưởng ổn đinh

Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chién lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định

Chiến lược hội nhập hàng ngang

Chiến lược hợp nhất : Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp

riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược mua lại : Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn

vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

Các liên minh chiến lược

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ : Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn

Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt

Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình

và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu

hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh

Chiến lược điều chỉnh

Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp : Chiến lược này thực hiện khi các mục tiêu và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các chính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn Điều chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến

cá nhân, tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công

ty thay đổi, cơ cấu tổp chức cần được đièu chỉnh một cách hợp lý

Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại : Trong nhiều trường hợp, môi trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù hợp, không đạt những kết quả như mong muốn Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần quyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanh phù hợp với những diễn biến của môi trường

b Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này cần lưu ý một số điểm sau:

- Phân loại tầm quan trọng phải có tổng bằng 1

- Tổng điểm quan trọng các nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng bằng 1 thì cho thấy tổ chức đang phản ứng rất kém đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường, nếu kết quả bằng 4 thì ngược lại

Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

(nguồn: Khái niệm về quản trị chiến lược – Fred Rdavid, 2006, tr 178)

Phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của tổ chức, người ta

thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá đánh giá mối

quan hệ giữa các bộ phận để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ

phận chức năng của các yếu tố bên trong

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn

nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác

định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây

dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Bảng ví dụ minh họa một

số tiêu trí đánh giá cạnh tranh của công ty với đối thủ 1, 2

vượt qua đe dọa)

II Điểm yếu (W):

Phối hợp W/T

(Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh khỏi đe

dọa)

Hình 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats), điểm mạnh

(Strenght), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho tổ chức

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và nguy

cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của tổ chức SWOT thường được kết hợp với PEST (Plotical, Economic, Social, Technological analysic), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài tổ chức

+ Chỉ giúp tổ chức đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất

Như vậy: Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu

được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày,

dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Ma trận QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

1.3.3.4 Xác định giải pháp, nguồn lực để thực hiện các phương án CL

Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn, các giải pháp phải được cụ thể hóa bằng các biện pháp cụ thể với cách tính toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp:

Giải pháp về nguồn nhân lực: Theo lý thuyết kinh tế học phát triển, nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ là bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội như: nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên

Giải pháp về tài chính: Mục tiêu giúp các đơn vị tăng hiệu suất hoạt động, giảm thiểu các chi phí đầu tư vào công nghệ cũng như giải quyết các vấn đề phat sinh trong quá trình kinh doanh thực tế

Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

Giải pháp tận dụng các ưu đãi chính sách của Nhà nước

Phân tích một số đặc điểm hoạt động GDDT ảnh hưởng đến CLPT ngành

1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của nhà trường Đó còn

là mệnh đề về các nguyên tắc phát triển, mục đích, triết lý và tín điều của cơ sở hoặc các quan điểm của tổ chức Chức năng nhiệm vụ phải xác định rõ hiện tình của

tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai; nó phải phân biệt được tổ chức với tổ chức khác và làm khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

1.4.2 Mục tiêu

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một số tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Nó là những kết quả kỳ vọng của tổ chức

a Mục tiêu dài hạn: Là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng

thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định Các mục tiêu dài hạn nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý, rõ ràng

b Mục tiêu ngắn hạn:

Mục tiêu ngắn hạn là những cái mốc mà tổ chức phải đạt được đến các mục tiêu dài hạn

Cũng như mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn phải đo lường được, có định lượng và có tính thách thức, thực tế, phải phù hợp và ưu tiên

Nếu các mục tiêu dài hạn quan trọng trong việc hình thành chiến lược thì mục tiêu ngắn hạn lại đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược

1.4.3 Cơ hội và nguy cơ bên ngoài

Đó là một thuật ngữ ám chỉ khuynh hướng và dự kiến kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây hại tới một tổ chức trong tương lai

Cơ hội và đe doạ ngoài tầm kiểm soát của một tổ chức đơn lẻ Một điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh có thể là một đe doạ đối với nhà trường Một vấn đề cơ bản của quản lý chiến lược là phải hình thành các chiến lược tận dụng hết các cơ hội bên ngoài và tránh hay giảm bớt tác động nguy cơ từ phía đó

1.4.4 Ưu điểm và yếu điểm bên trong

Ưu điểm và yếu điểm bên trong là từ những hoạt động có thể kiểm soát được trong một tổ chức thực hiện được tốt hay xấu Quá trình đánh giá các ưu điểm cũng như yếu điểm trong lĩnh vực hoạt động quản trị chiến lược cần thiết Tận dụng điểm mạnh bên trong và khắc phục những yếu điểm trong quá trình thực hiện

1.4.5 Mục tiêu giáo dục

Là đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện, có đạo đức, tri thức, sức khoẻ, thẩm mỹ và nghề nghiệp Trung thành với lý tưởng độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội Hình thành và bồi dưỡng nhân cách, phẩm chất và năng lực của công dân đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc

1.4.6 Hệ thống giáo dục quốc dân

- Hệ thống giáo dục quốc dân gồm giáo dục chính quy và giáo dục thường xuyên Các cấp học và trình độ đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân bao gồm: + Giáo dục mầm non có nhà trẻ mẫu giáo

+ Giáo dục phổ thông có tiểu học, trung học cơ sở, trung học phổ thông