Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015

Như vậy, có thể nói Chiến lược là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền v

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐẶNG THỊ KIM XUÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ HÒA BÌNH

MỤC LỤC Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Chương 1- CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Quản trị chiến lược: Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 4

1.1.3 Hoạch định chiến lược: Khái niệm và lợi ích của hoạch định chiến lược

7 1.2 Phân loại chiến lược 8

1.2.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược 8

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 9

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược 10

1.4 Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức là một cơ sở giáo dục đào tạo

11 1.4.1 Hệ thống văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề

11 1.4.2 Một số Quy định về định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề

12 1.4.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của trường 13

1.4.4 Phân tích ảnh hưởng của môi trường hoạt động 15

1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược 28

1.5.1 Ma trận SWOT 28

1.5.2 Ma trận BCG 30

1.5.3 Ma trận GE/Mc.Kinsey 32

1.5.4 Ma trận EFE 33

1.5.5 Ma trận IFE 34

1.5.6 Ma trận GREAT 35

1.6 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển 37

1.6.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức 37

1.6.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng chiến lược

37 1.6.3 Kinh nghiệm về các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược 38 1.6.4 Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược phát triển 38 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 39

Chương II-PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ HÒA BÌNH

40 2.1 Giới thiệu về Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức

41 2.2 Phân tích môi trường bên trong của Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình

45 2.2.1 Cơ sở vật chất 45

2.2.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 51

2.2.3 Tài chính 54

2.2.4 Các hoạt động đào tạo 57

2.2.5 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình 72

2.2.6 Ý kiến chuyên gia trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của trường

75 2.3 Phân tích môi trường vĩ mô 76

2.3.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế 76

2.3.2 Sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và luật pháp 78

2.3.3 Sự ảnh hưởng của các yếu tố khoa học và công nghệ 79

2.3.4 Sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa và xã hội 80

2.3.5 Môi trường Dân số 80

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh ngành 81

2.4.1 Cạnh tranh trong ngành 81

2.4.2 Yếu tố đầu vào (Học sinh) 83

2.4.3 Các tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp sử dụng học sinh của trường (các khách hàng)

84 2.5 Tóm tắt cơ hội và thách thức của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình 87 2.5.1 Cơ hội 87

2.5.2 Thách thức 87

2.6 Những cơ hội và thách thức của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình theo quan điểm của chuyên gia

88 2.6.1 Cơ hội 88

2.6.2 Thách thức 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 90

Chương 3- ĐỀ XUẤT MỘT SỐ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011-2015

91 3.1 Mục tiêu phát triển trường Trung cấp Y tế Hòa Bình 91

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015

92 3.2.1 Ma trận SWOT của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình 92

3.2.2 Đánh giá sơ bộ các chiến lược, quyết định chọn chiến lược phát triển cho Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015

94 3.3 Một số giải pháp thực hiện 96

3.3.1 Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và giảng dạy 96

3.3.2 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất 101 3.3.3 Giải pháp về nguồn vốn 106 3.3.4 Giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo 111

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015" xin cam đoan đây là công trình khoa học

của riêng tôi, nội dung luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực

tế viết ra, không sao chép nội dung của bất kỳ luận văn nào trước đó

Hòa Bình, tháng 4 năm 2012

NGƯỜI CAM ĐOAN

Đặng Thị Kim Xuân

DANH MỤC VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

1 UBND Ủy ban nhân dân

2 BGD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo

3 BLĐTB&XH Bộ Lao động- Thương binh và xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

2 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 34

3 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) 35

4 Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ, giáo viên 52

5 Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ giáo viên 53

6 Bảng 2.3 Cơ cấu vốn của trường TCYT Hòa Bình 54

7 Bảng 2.4 Tình hình doanh thu tại trường TCYT Hòa Bình 55

8 Bảng 2.5 Tình hình thu chi tài chính tại trường TCYT Hòa Bình 56

10 Bảng 2.7 Số liệu tuyển sinh TCCN, Dạy nghề từ năm 2007-2010 66

11 Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2006-2010 76

12 Bảng 2.9 Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2007-2010 77

13 Bảng 3.1 Dự kiến quy mô đào tạo giai đoạn 2011-2015 92

14 Bảng 3.2 Ma trận SWOT của Trường TCYT Hòa Bình 94

15 Bảng 3.3 Kết quả chấm điểm cho các chiến lược của chuyên gia 95

16 Bảng 3.4 Quy mô, cơ cấu phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy theo

từng năm học giai đoạn 2011-2015

97

17 Bảng 3.5 kế hoạch tuyển mới, thuê đội ngũ cán bộ, giáo viên 98

18 Bảng 3.6 Diện tích nhà cần cho quy mô đào tạo theo từng năm 103

19 Bảng 3.7 Khái toán nguồn vốn đầu tư tại cơ sở 2 105

20 Bảng 3.8 Quỹ lương nhà trường từ 2011-2015 108

21 Bảng 3.9 Nhu cầu tài chính giai đoạn 2011-2015 109

22 Bảng 3.10 Mức thu học phí từng hệ đào tạo giai đoạn 2011-2015 109

23 Bảng 3.11 Dự kiến tổng thu học phí giai đoạn 2011-2015 110

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F.David 5

2 Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến

lược bộ phận

9

3 Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 10

4 Hình 1.4 Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường 16

5 Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 21

6 Hình 1.6 Mối quan hệ các rào cản và lợi nhuận 24

10 Hình 1.9 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc.Kinsey 32

11 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình 43

Hội nghị Trung ương 4 (khóa VII) đã khẳng định rõ: " Cùng với khoa học công nghệ, giáo dục và đào tạo là Quốc sách hàng đầu Đó là một động lực thúc đẩy

và là một điều kiện cơ bản đảm bảo việc thực hiện những mục tiêu kinh tế-xã hội, xây dựng và bảo vệ đất nước "

Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình, thành lập trên cơ sở Trường Cán bộ Y tế tỉnh Hòa Bình từ năm 1962 Nhiệm vụ của nhà trường là đào tạo nguồn nhân lực y

tế cho tỉnh Hòa Bình và những tỉnh lân cận, có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, có khả năng làm việc độc lập và phối hợp làm việc Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, tuy đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động đào tạo, nhưng để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội hiện nay và yêu cầu quản lý của Nhà nước thì việc xây dựng một chiến lược tổng thể với những giải pháp cụ thể để thực hiện là một nhu cầu cấp bách đối với một trường Trung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tỉnh Hòa Bình và cho toàn xã hội

Căn cứ vào các lý luận khoa học đã được trao dồi trong quá trình học tập cùng với việc phân tích tình hình thực tế của xã hội, của Nhà trường, với mong muốn góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển của trường

Trung cấp Y tế Hòa Bình, tôi mạnh dạn chọn đề tài "Hoạch định chiến lược phát

triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015", làm đề tài

nghiên cứu của mình

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015 và các giải pháp nhằm phát triển trường Trung cấp Y tế Hòa Bình đến năm 2015 thành một trường Cao đẳng Y tế, có sứ mạng đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ y tế có trình độ cao đẳng, và các trình độ thấp hơn trong lĩnh vực Y tế, nghiên cứu và triển khai các ứng dụng khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ sự nghiệp chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân

Để đạt được mục đích trên, luận văn đề ra các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển

- Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình

- Đề xuất các phương án lựa chọn chiến lược phát triển cho trường Trung cấp

Y tế Hòa Bình đến năm 2015

3 Đối tương, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu: Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình

Phạm vi nghiên cứu: là cơ cấu tổ chức, các hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trình giảng dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu: Phương pháp thống kê, Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích hệ thống và phương pháp phỏng vấn chuyên gia

5 Nội dung kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình

Chương 3: Đề xuất một số lựa chọn chiến lược phát triển Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015 và các giải pháp thực hiện

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1- Những khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong

quân sự, nó nói đến kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng của giới quân sự

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Theo thời gian, chiến lược không chỉ dừng lại ở lĩnh vực quân sự mà nó được phát triển sang các lĩnh vực khác như: Chính trị, Văn hóa, Công nghệ đến thập kỷ

60 của thế kỷ 20, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ

"Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau, như:

Theo Chandler (1962) của đại học Havard "chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này"

Theo Quinn (1980) "chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ"

Theo Michael Porter (1980):" Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Như vậy, có thể nói Chiến lược là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định

Theo luận văn này: Chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức đó

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị chiến lược: Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm:

Theo F.David (1984):"Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép của một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của

tổ chức"

Theo Gary D.Smith (1980):" Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó"

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện

gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra

đánh giá chiến lược Ba giai đoạn này gắn bó với nhau và là một quá trình duy nhất

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số

những chiến lược thay thế để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu

của doanh nghiệp

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để

biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Vì những

nhân tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp luôn biến động nên

mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Hình 1.1 thể hiện mô hình

quản trị chiến lược của một công ty

HOACH ĐỊNH THỰC THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

1.1.2.2.Vai trò của quản trị chiến lược

Thực hiện đánh giá

bên ngoài, chỉ ra cơ

hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

Xem xét lại nhiệm

vụ của công ty

Đo lường

và đánh giá mức độ thực hiện

Chính sách bộ phận

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Thực hiện đánh giá

bên trong, chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu

Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Chúng ta thấy quản trị chiến lược có một vai trò đặc biệt quan trọng, đó là:

Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường, vượt qua những thách thức của môi trường

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là sự đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ là sự cần thiết phải sửa đổi Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính

là sự thấu hiểu, và kế đó là sự cam kết thực hiện Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ

là một phần của doanh nghiệp Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó Người lao động và ban giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người có thêm sức lực

và nhờ đó phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp

1.1.3 Hoạch định chiến lược: Khái niệm và lợi ích của hoạch định chiến lược

Môi trường bên trong gồm chính các yếu tố nội tại bên trong của tổ chức mà

tổ chức đó hoàn toàn có thể kiểm soát được như: Nguồn nhân lực; Nguồn lực tài chính, hoạt động quản lý chung, Marketing, năng lực sản xuất, năng lực quản trị,

khả năng ứng dụng khoa học công nghệ

Mục tiêu của Hoạch định chiến lược nhằm thiết lập sứ mạng, xây dựng mục tiêu và tầm nhìn cho một tổ chức

Sứ mạng là những tuyên bố của một tổ chức về việc tổ chức đó tồn tại nhằm mục đích gì? cụ thể là tổ chức tồn tại để sản xuất sản phẩm gì? bán sản phẩm đó ở đâu? khách hàng là những ai?

Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu phải có vai trò như những công cụ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn và phải đạt được sư mạng và tầm nhìn của tổ chức

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức đó muốn đạt tới

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải luôn trả lời được các câu hỏi: Chúng ta là ai? chúng ta đang ở đâu? chúng ta đi đến đâu? làm thế nào để đi đến đó? làm thế nào để biết mình đang trên đường đi đến đó?

Việc hoạch định chiến lược giúp cho các tổ chức luôn trả lời được các câu hỏi trên Hoạch định chiến lược giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp định hướng đến những mục tiêu tốt nhất Một tổ chức có thể nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu như không có chiến lược hoặc áp dụng một chiến lược sai lầm

Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng, giúp nhà quản trị tổ chức hiểu tường tận các yếu tố về con người và các bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích, đánh giá các yếu tổ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Hoạch định chiến lược đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức, giúp tổ chức đi đến mục tiêu xa hơn, nó là kim chỉ nam cho tổ chức đi đúng hướng với tầm nhìn và sứ mạng đã xác định

1.2- Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược

- Chiến lược tổng quát: Là chiến lược vạch ra trong khoảng thời gian dài và thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh doanh (xem Hình 1.2)

- Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và phát triển đối với một tổ chức đào tạo thường là: chiến lược mở rộng ngành nghề, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành, chiến lược phát triển, nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, 2010

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

+ Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến tưởng chừng không thể làm khác được để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ, có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt

Tối đa hóa lợi nhuận

Chiến lược bộ phận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Tạo thế lực trên thị

trường

Từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

+ Chiến lược liên kết (Hội nhập):

Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể

là một chiến lược tốt Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới Liên kết có thể có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc liên doanh

1.3- Qui trình hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại

và tương lai để xây dựng và lựa chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp Theo quan điểm của Garry D.Smith (1991) quy trình hoạch định chiến lược theo 3 bước chính được mô tả trong Hình 1.3

Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D Smith

1.4- Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức là một cơ sở giáo dục đào tạo:

Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

1.4.1 Hệ thống văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề

- Luật Giáo dục ban hành ngày 14/06/2005

- Luật Dạy nghề ban hành ngày 29/11/2006

- Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/04/2006 của Chính Phủ về việc quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập

- Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/07/2007 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch mạng lưới các trường đại học và cao đẳng giai đoạn 2006-2020

- Quyết định số 67/2007/QĐ- BGDĐT ngày 01/11/2007 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường Trung cấp chuyên nghiệp

- Quyết định số 40/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/8/2007 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp hệ chính qui

- Thông tư số 14/2009/TT-BGDĐT ngày 28/5/2009 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Điều lệ trường Cao đẳng

- Quyết định số 54/2011/QĐ-BGDĐT ngày 15/11/2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Điều lệ trường Trung cấp chuyên nghiệp

- Quyết định số 42/2007/QĐ-BGDĐT ngày 13/08/2007 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế quản lý học sinh, sinh viên các trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp

- Thông tư số 16/2010/TT-BGDĐT ngày 28/06/2010 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc Quy định chương trình khung trung cấp chuyên nghiệp

- Thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT ngày 02/12/2011 về việc xác định chỉ tiêu tuyển sinh trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp

Ngoài ra, còn có một số các văn bản pháp luật khác điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề (Xem chi tiết tại phụ lục 1)

1.4.2 Một số Quy định về định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề

Dưới đây là một số quy định về các định mức cơ sở vật chất, giáo viên, tài chính đối với các hệ đào tạo đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp:

1.4.2.1 Đại học, cao đẳng:

- Tài chính tổi thiểu khi thành lập trường đại học là 50 tỷ đồng, cao đẳng là

35 tỷ đồng (Số vốn này chỉ để dành riêng đầu tư xây dựng trường, không kể giá trị

về đất đai, được góp bằng các nguồn vốn hợp pháp)

- Diện tích tối thiểu đất xây dựng trường là 5ha, bình quân tối thiểu diện tích 25m2/ 1 sinh viên (tính theo thời điểm trường có quy mô đào tạo cao nhất trong kế hoạch đào tạo giai đoạn 10 năm đầu sau khi thành lập)

- Diện tích nhà đã xây dựng đạt bình quân tối thiểu là 9m2/sinh viên, trong đó diện tích dành cho học tập đạt tối thiểu là 6m2/sinh viên, diện tích nhà ở và sinh hoạt của sinh viên đạt tối thiểu là 3m2/sinh viên; có đủ phòng làm việc cho giảng viên, cán bộ của trường với diện tích tổi thiểu là 8m2/người

- Số sinh viên/giảng viên (đã quy đổi): không quá 10 sinh viên/1 giảng viên đối với các trường đào tạo năng khiếu; 15 sinh viên/1 giảng viên đối với các ngành đào tạo khoa học kỹ thuật và công nghệ; 25 sinh viên/1 giảng viên đối với các ngành đào tạo khoa học xã hội và nhân văn, kinh tế- quản trị kinh doanh

- Số giảng viên cơ hữu đảm nhận được tối thiểu 60% khối lượng chương trình của mỗi ngành đào tạo, trong đó giảng viên cơ hữu có trình độ thạc sĩ đạt ít nhất 30% đối với trường đại học, 15% đối với trường cao đẳng và có trình độ tiến sĩ đạt ít nhất 12% đối với trường đại học

1.4.2.2 Trung cấp chuyên nghiệp, trung cấp nghề:

- Tài chính tổi thiểu khi thành lập trường trung cấp chuyên nghiệp là 22,5 tỷ đồng (Số vốn này chỉ để dành riêng đầu tư xây dựng trường, không kể giá trị về đất đai, được góp bằng các nguồn vốn hợp pháp)

- Diện tích tối thiểu đất xây dựng trường là 2ha

- Diện tích nhà đã xây dựng đạt bình quân tối thiểu là 2m2/học sinh

- Phải có đầy đủ các khối công trình trong trường Trung cấp chuyên nghiệp: Khu hành chính; Khu học tập; Khu sân trường, bãi tập; Khu vệ sinh và hệ thống cấp thoát nước; Khu để xe; Khu phục vụ đào tạo các khối công trình trên phải được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, đảm bảo các tiêu chuẩn theo quy định về vệ sinh

và bảo vệ môi trường

- Số học sinh chính quy/1 giáo viên (đã quy đổi): không quá 20 học sinh/1 giáo viên đối với nhóm trường Nghệ thuật, Thể dục thể thao; 25 học sinh/1 giáo viên đối với nhóm trường Y- dược; 30 học sinh/1 giáo viên đối với các ngành đào tạo khác

- Số giảng viên cơ hữu đảm nhận được tối thiểu 70% khối lượng chương trình của mỗi ngành đào tạo, trong đó giảng viên cơ hữu có trình độ đại học có ít nhất 3 giáo viên trở lên đúng với ngành đăng ký mở

1.4.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược có hai câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của các doanh nghiệp Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó

Việc xác định nhiệm vụ doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vựa kinh doanh Việc xác định nhiệm vụ của một trường đào tạo phải đảm bảo một số yếu tố sau:

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý, phải được tập thể cán bộ, giáo viên thống nhất trên cơ sở điều kiện thực tế Điều đó cho phép tạo

ra định hướng cho hoạt động của nhà trường

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn bộ cán bộ giáo viên nhà trường (bên trong) và công chúng bên ngoài biết

- Việc xác định nhiệm vụ phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của trường, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nhà trường

- Xác định nhiệm vụ của nhà trường không được quá rộng và quá chung chung Nếu xác định nhiệm vụ của nhà trường quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của nhà trường và công chúng khó nhận biết nhà trường Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa nhà trường vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi "Chúng ta muốn đi đến đâu?" Thực chất đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiện thực Mục tiêu là đích mà doanh nghiệp muốn đạt đến

Đối với một trường đào tạo: Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn

mà nhà trường hướng tới Nó là sự cụ thể hóa mục đích của nhà trường về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Đối với một trường đào tạo thì mục tiêu của các trường thường xác định định hướng đến một năm cụ thể thì nhà trường sẽ trở thành trường như thế nào, quy mô đào tạo ra sao với các ngành nghề nào? Việc xác định mục tiêu phải dựa vào các căn cứ:

- Thứ nhất, xác định mục tiêu cần phải dựa vào các yếu tố , điều kiện của môi trường kinh doanh bên ngoài

-Thứ hai, xác định mục tiêu phải dựa vào nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp

- Thứ ba, xác định mục tiêu cần phải dựa vào tình hình kinh doanh trong quá khứ của doanh nghiệp

- Thứ tư, xác định mục tiêu phải tính đến quan điểm và mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp

1.4.4 Phân tích ảnh hưởng của môi trường hoạt động

Môi trường bên ngoài là tổng thể các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động và ảnh hướng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát

triển Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành) Phân tích môi trường vĩ mô là phân tích các yếu tố kinh

tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân số, công nghệ, môi trường Phân tích môi trường vi mô là phân tích các yếu tố như: Áp lực cạnh tranh của khách hàng, lợi thế và sức mạnh của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh của các tổ chức trong cùng ngành, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế, nguy cơ gia nhập ngành của các

tổ chức mới tức là phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Mục tiêu của việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô là xác định được các cơ hội và nguy cơ đối với một doanh nghiệp, tổ chức

Phân tích môi trường bên trong của tổ chức là việc tập trung, đánh giá, phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, tổ chức gồm: các yếu tố về nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất, hoạt động marketing, công tác quản lý tài chính, hoạt động quản trị Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của cả tổ chức, của từng bộ phận chức năng trong từng lĩnh vực hoạt động của các bộ phận đó

Mức độ tác động của các yếu tố môi trường và mối tương quan giữa chúng

có thể được minh họa theo Hình 1.4 dưới đây

Môi trường Môi trường kinh tế Cạnh tranh tiềm tàng công nghệ

Hình 1.4 Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

1.4.4.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức Có ảnh

hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các tổ chức Môi trường

vĩ mô gồm các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,

tự nhiên, dân số, khoa học công nghệ

Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng lâu dài

đến doanh nghiệp, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát điều chỉnh được Mỗi yếu tố

của môi trường vĩ mô thay đổi có thể tác động làm thay đổi cục diện của môi trường

cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp phát hiên ra một

danh mục các cơ hội mà môi trường vĩ mô có thể mang lại cho tổ chức, đồng thời

phân tích môi trường môi trường bên ngoài cũng giúp cho tổ chức nhận biết được

các nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài mà tổ chức nên tránh Phân tích môi trường bên

ngoài được thực hiện nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức cần phải làm gì để nắm bắt được

các cơ hội và đẩy lùi được thách thức từ môi trường kinh doanh

i)Phân tích yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hướng đến thành

công và chiến lược của doanh nghiệp Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố

quyết định chính và trở thành sức mạnh của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác

động đến các doanh nghiệp, các tổ chức và các ngành sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế đó Sự thay đổi của nó tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Có nhiều yếu tố tác động đến trạng thái, môi trường kinh tế vĩ mô, tuy nhiên có những yếu tố mà nhiều tổ chức, doanh nghiệp thường phân tích sự ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp mình đó là:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: các số liệu về tỷ lệ tăng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế và thu nhập tính bình quân đầu người hàng năm Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ số tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời tăng các lực lượng cạng tranh Như vậy, dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế cũng ảnh hướng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn làm cho mức lời của doanh nghiệp sẽ giảm đi Đồng thời, khi lãi suất cao sẽ khuyến khích người dân gửi tiết kiệm nhiều và hạn chế tiêu dùng, dẫn đến giảm khả năng tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp nói chung

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của chính sách tiền tệ và biến động của tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi những điều kiện kinh doanh khác nhau

có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có quan hệ xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát cũng là một nhân tố có ảnh hướng lớn đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, các

doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy, lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp

- Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế

có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với doanh nghiệp

ii)Phân tích môi trường chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành

- Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại: Chính trị ổn định là điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế, ngược lại chính trị không ổn định sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến phát triển kinh tế Xu hướng hội nhập và liên kết quốc tế cũng ảnh hướng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Việc loại bỏ các lệnh cấm vận, các quy định đã làm cho hàng rào nhập ngành trở lên ít khó khăn hơn và tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt ở một số ngành

- Chính phủ, hiệu năng của bộ máy hành chính công, thủ tục hành chính công cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Chính phủ với vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô, là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức, vừa là khách hàng lớn của các doanh nghiệp trong các khoản chi tiêu của chính phủ, lại vừa là nhà cung cấp các dịch cụ công cộng, thông tin cho các tổ chức, doanh nghiệp

- Những quy định của hệ thống luật pháp có thể là cơ hội và cũng có thể là khó khăn cho doanh nghiệp Hệ thống luật pháp đầy đủ minh bạch sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, làm nền tảng, cơ sở hình thành một môi trường kinh doanh hấp dẫn

iii)Phân tích môi trường văn hóa, xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn

hóa cụ thể Sự tác động của yếu tố văn hóa tới doanh nghiệp thường có tính dài hạn, tuy nhiên phạm vi tác động của yếu tố văn hóa nên môi trường kinh doanh rất rộng

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa, xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: Truyền thông văn hóa, phong tục tập quán, những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sông, nghề nghiệp, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ học vấn, trình độ nhận thức chung của toàn xã hội Các yếu tố văn hóa thay đổi có thể làm thay đổi các hành vi tiêu dùng

Việc phân tích môi trường văn hóa, xã hội không chỉ để nhận thấy sự hiện diện, ảnh hưởng của nền văn hóa xã hội ở hiện tại mà còn phải dự đoán những xu hướng hay trào lưu mới để từ đó chủ động hành thành những chiến lược thích hợp

iv) Yếu tố khoa học công nghệ

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Sự thay đổi của công nghệ

có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới, do đó nó đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Như vậy, sự thay đổi của công nghệ nó vừa tạo ra - vừa là phá bỏ một loại sản phẩm hoặc dịch vụ- cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa đối với mỗi doanh nghiệp Thực tế thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều kĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách đối với các nhà hoạch định chiến lược

v) Môi trường Dân số

Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số (bao gồm sinh, chết

và di cư) và kết quả dân số (bao gồm quy mô, cơ cấu, mật độ và trình độ dân số) Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là các yếu tố xã hội và các yếu tố kinh tế Việc phân tích môi trường dân số sẽ

có các thông tin giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị

vi) Các yếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các nhân tố này tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn ban đầu cho các doanh nghiệp khi bước vào quá trình kinh doanh

Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề như lợi thế địa lý, mức độ ô nhiễm môi trường, sự khan hiếm nguồn năng lượng, khoáng sản, các yếu tố thay đổi khí hậu từ những phân tích đó mà xác định đâu là cơ hội

và đâu là nguy cơ đối với doanh nghiệp để từ đó xây dựng một chiến lược phù hợp

vii) Môi trường toàn cầu

Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là tất yếu Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư,

về thị trường những cũng đặt ra nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu khi sự hiện diện của các doanh nghiệp nước ngoài trên mọi lĩnh vực ngày càng rõ nét

Toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị Tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị phân biệt đối xử trong thương mại quốc tế Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

Tóm lại, việc phân tích môi trường vĩ mô không phải chỉ để hiểu biết quá

khứ và hiện tại mà điều quan trọng hơn là trên cơ sở đó doanh nghiệp dự đoán cho tương lai Trên cơ sở phân tích và dự báo các yếu tố của môi trường vĩ mô các doanh nghiệp tìm ra cho mình những cơ hội và nguy cơ nhằm đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp

1.4.4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành

So với môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh nội bộ ngành có phạm vi nhỏ hơn nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường ngành chứa đựng những cơ hội và thách thức trực tiếp có ảnh hưởng quyết định đến khả năng thành công của doanh nghiệp Giáo sư M.Porter, trường Đại học Harvad và các chuyên gia tư vấn doanh nghiệp đã đưa ra một mô hình cho phép tái hiện lại các yếu tố tác động đến các cơ hội và thách thức trong một ngành, đó là mô hình 5 áp lực cạnh tranh Sức mạnh của mô hình này ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của ngành và sức hấp dẫn của ngành (xem Hình 1.5)

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

i) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực thứ nhất trong số 5 áp lực cạnh tranh của mô hình M.Porter đó là các đối thủ cạnh tranh hiện tại, là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đe dọa tới các công ty Nếu các đối thủ cạnh tranh ngày càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá sẽ là đáng kể, làm cho mức độ lợi nhuận của ngành bị giảm, nếu mức co dãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực của các

nhà cung ứng

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó, ngành sản xuất tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của ngành: Đây là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ vững được phần thị trường đã chiếm lĩnh

- Rào cản rút lui khỏi ngành: đây là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành Rào cản rút lui khỏi ngành là kinh tế, là chiến lược, là sự quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Rào cản rút lui thường bao gồm:

+ Các tài sản chuyên môn hóa

+ Chi phí cố định cho việc rút lui hoặc xâm nhập ngành

+ Các mối liên quan chiến lược

+ Rào cản tinh thần (tên tuổi của công ty, giá trị của các nhà lãnh đạo )

+ Chính sách hạn chế của Nhà nước và xã hội (xa thải công nhân, đào tạo lại )

ii) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng họ có khả năng tham gia vào ngành Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bời vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập của một ngành Theo M.Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: Một ngành có quy mô sản xuất lớn tạo ra yếu

tố ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì chịu bất lợi về chi phí

- Khác biệt hóa sản phẩm: Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với một sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường Sự khác biệt của sản phẩm bao gồm chất lượng, kiểu cách, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo Sự khác biệt của sản phẩm tạo ra một rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải bỏ ra một chi phí cho chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là rất cao và mạo hiểm

- Các đòi hỏi về vốn: Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành đòi hỏi phải có nguồn tài chính đủ lớn tạo ra rào cản xâm nhập ngành, đặc biệt vốn dùng cho đầu tư mạo hiểm

- Chi phí chuyển đổi: đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của công ty này sang mua sản phẩm của một công ty khác

- Khả năng tiếp cận của kênh phân phối: Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô: Bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô gồm: chi phí về sở hữu trí tuệ liên quan đến công nghệ sản phẩm, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, sự trợ cấp của chính phủ (xem Hình 1.6)

RÀO CẢN RÚT LUI

Thấp Cao

RÀO Thấp Lợi nhuận thấp, ổn Lợi nhuận thấp,

CẢN

XÂM

NHẬP

định mạo hiểm Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao,

mạo hiểm

Hình 1.6 Mối quan hệ các rào cản và lợi nhuận

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân 2010

iii) Nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi học có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khă năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong một số tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp cung ứng độc quyền

- Sản phẩm thay thế không sẵn có

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng,

ưu tiên của nhà cung ứng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược dọc, tức là khép kín sản xuất

iv) Khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đó là: Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng và dịch vụ cao hơn, Ngược lại, người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà doanh nghiệp công nghiệp Áp lực từ phía khách hàng thường được thể hiện trong các trường sau:

- Khối lượng người mua trong ngành là nhỏ: Nhiều nhà cung ứng có quy mô nhỏ và vừa trong ngành cung cấp, trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Người mua mua một sảng lượng lớn và tập trung: Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng

- Người mua có đầy đủ thông tin: Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ là rất lớn

v) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Khi giá cả của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

1.4.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là nghiên cứu, phân tích những gì thuộc về bản thân các tổ chức, doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp đó Phân tích môi trường bên trong nhằm giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của mình

và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược cho phù hợp Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất (tài sản) hiện có, năng lực tài chính, hoạt động sản xuất, marketing, hoạt động nghiên cứu phát triển

i) Đánh giá nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của một

tổ chức Đặc biệt dối với một nhà trường thì yếu tố con người đặc biệt quan trọng,

nó quyết định sự thành bại của tổ chức Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có ta có thể dựa vào các yếu tổ cơ bản sau:

- Cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, doanh nghiệp: Đánh giá trên cả hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Năng lực quản trị của Lãnh đạo: đánh giá về năng lực quản lý, các chính sách sử dụng, khuyến khích và sử dụng cán bộ

- Trình độ chuyên môn và tư cách đạo đức của cán bộ, nhân viên

- Cơ cấu nhân lực trong tổ chức về trình độ chuyên môn, tuổi, giới tính, thâm niên công tác

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức trong giai đoạn chiến lược, thông qua chính sách phát triển nguồn nhân lực và chính sách đãi ngộ người lao động

- Mối quan hệ của lao động với ngành và với đối thủ cạnh tranh

ii) Đánh giá cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là đất đai, nhà xưởng, vị trí địa lý, các trang thiết bị của tổ chức, doanh nghiệp Đối với một trường học thì cơ sở vật chất thường được đánh giá qua diện tích nhà trường, vị trí địa lý nhà trường, các phòng học, phòng thí nghiệm, đầu sách thư viện, mạng truyền thông và các trang thiết bị phục vụ công tác giảng dạy và học tập

Phân tích cơ sở vật chất nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của cơ sở vật chất hiện tại về tính phù hợp cả về qui mô và chất lượng của cơ sở vật chất, mức độ phù hợp với chiến lược phát triển của nhà trường

iii) Đánh giá hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đánh giá hoạt động sản xuất của một tổ chức, doanh nghiệp thường được đánh giá qua các yếu tố: Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan đến hai ưu thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá cả Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề như: năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, thời gian sản xuất sản phẩm, địa điểm sản xuất Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng đến các vấn đề như khả

năng sản xuất sản phẩm mới, tiền năng nghiên cứu phát triển sản xuất, khả năng phát minh, sáng chế

Đối với một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đào tạo thì đánh giá khả năng sản xuất thông qua việc đánh giá quy mô đào tạo của tổ chức, quá trình thực hiện tổ chức thông qua việc thực hiện tiến độ đào tạo theo mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, chất lượng đào tạo Nâng cao chất lượng đào tạo phù hợp với yêu cầu của khách hàng là sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đào tạo

iv) Đánh giá hoạt động tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và là nền tảng để hoạt định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính của doanh nghiệp, tổ chức Đánh giá hoạt động tài chính của các đơn vị đào tạo cần tập trung đánh giá vào các vấn đề: Quy mô về tài chính; Nguồn vốn và nhu cầu vốn trong tổ chức, khả năng huy động vốn, quản lý, sử dụng vốn

v) Đánh giá hoạt động Marketing

Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Chiến lược marketing bao gồm việc nhận dạng thị trường mục tiêu, đồng thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường Đánh giá hoạt động marketing của một tổ chức cần tập trung vào việc đánh giá:

- Khả năng thu thập thông tin chính xác, đầy đủ, kịp thời về thị trường

- Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ, khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm

- Tổ chức bán hàng, kênh phân phối và mức độ kiểm soát kênh phân phối

- Chiến lược giá, tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và việc phát triển sản phẩm, dịch

vụ hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

vi) Đánh giá hoạt động nghiên cứu phát triển

Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển các sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh và nâng cao chất lượng sản phẩm Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại được sự phát triển thực sự

Đối với một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đào tạo thì việc nghiên cứu phát triển là việc làm hết sức quan trọng Nghiên cứu nhu cầu nguồn nhân lực thị trường từ đó nghiên cứu các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu đó Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, nghiên cứu các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thị trường phải được làm thường xuyên, liên tục và đó phải là công việc của tất cả tập thể nhà trường từ các cấp lãnh đạo đến tất cả các phòng ban, các tổ bộ môn

1.5- Các công cụ hoạch định chiến lược

1.5.1- Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận phân tích cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp và điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp Ma trận SWOT là chữ viết tắt của S (Strengths) điểm mạnh - W (Weaknesses) điểm yếu - O (Opportunities) Cơ hội- T (Threats) đe dọa Để xây dựng ma trận SWOT ta tiến hành các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê có chọn lọc cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài từ

bảng phân tích môi trường bên ngoài

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ doanh

nghiệp từ bảng tổng kết phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng các kịch bản từ việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa Có 4 cách thức kết hợp để tạo thành các nhóm phương án chiến lược như sau:

- Chiến lược S-O: Sử dụng các thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các

cơ hội từ bên ngoài

- Chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược S-T: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược W-T: Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ từ bên ngoài

Ma trận SWOT được thể hiện khái quát trong Hình 1.7:

Môi trường nội bộ DN Môi trường

bên ngoài DN

Các điểm mạnh (S) Liệt kê từ 3-5 điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các điểm yếu (W) Liệt kê 3-5 điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội

bộ DN Các cơ hội (O)

Liệt kê 3-5 cơ hội quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài DN

Các chiến lược SO

Sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài

Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các nguy cơ (T)

Liệt kê 3-5 nguy cơ quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài DN

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm đối phó với những nguy cơ

từ bên ngoài

Các chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy

cơ bên ngoài

Hình 1.7 Ma trận SWOT

* Nhận xét về ma trận SWOT:

Ưu điểm của ma trận SWOT:

Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận SWOT như một bàn cờ để các chiến lược gia nhìn thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để từ đó có những kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để có những chiến lược phù hợp

Giúp cho các nhà chiến lược dễ dàng kiểm tra và phát hiện những nguy cơ nào mà doanh nghiệp đã bỏ qua chưa phòng thủ hoặc những cơ hội quan trọng nào

mà doanh nghiệp còn bỏ qua chưa tận dụng

Nhược điểm của ma trận SWOT:

Sự kết hợp giữa các yếu tố bên ngoài và bên trong là nhiệm vụ khó khăn nhất của ma trận SWOT, nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt

Không cho thấy mức độ ưu tiên của các phương án, không chỉ ra phương án tốt nhất Vì thế sau khi sử dụng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự của các phương án

1.5.2- Ma trận BCG

Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai tiêu chí để đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Mục đích của việc sử dụng ma trận này là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược ở doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực một cái nhìn tổng thể về vị thế thị trường của sản phẩm của doanh nghiệp qua đó có thể điều chỉnh và phối hợp các nguồn lực

Ma trận BCG có 2 giả thuyết:

Thứ nhất, một ngành có lợi thế quy mô càng lớn ngành đó sẽ càng bị thống

trị bởi chi phí;

Thứ hai, ngành càng tăng trưởng thì nhu cầu vốn đầu tư càng lớn

Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính được đưa ra gắn với chúng

* Nhận xét về ma trận BCG:

Ưu điểm của ma trận BCG:

Ma trận BCG có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng Tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Ma trận BCG cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, nó cho phép khắc họa một bức tranh tổng thể các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi

Nhược điểm của ma trận BCG:

Sử dụng phương pháp ma trận BCG chỉ thích hợp với các hoạt động theo chiến lược chi phí thấp, xuất phát từ giả thuyết đầu tiên Không phải lúc nào tăng thị phần cũng làm tăng lợi nhuận, nó chỉ đúng nếu trong ngành đó tồn tại lợi thế về quy

mô Việc chỉ đơn thuần nhìn vào doanh thu mà đầu tư thêm vào là một sai lầm nếu như hiệu quả kinh doanh là thấp

Ma trận chỉ sử dụng hai tiêu chí, các yếu tố khác bị bỏ qua, vị trí của mỗi SBU phụ thuộc vào giới hạn và quy mô của thị trường, ma trận bỏ qua chu kỳ ngành, bỏ qua mối liên hệ tương hỗ giữa các SBU Ma trận BCG không có sự móc nối giữa các ngành với nhau do đó khó có quyết định chuyển sang ngành khác

1.5.3- Ma trận GE/Mc.Kinsey