Hoạch định chiến lược phát triển cho trung tâm văn hóa thể thao thanh thiếu niên tỉnh nam định

Mặt trái của cơ chế thị trường tác động đến từng gia đình, các quan hệ xã hội, quan hệ cộng đồng đòi hỏi sự đổi mới về công tác quản lý và tổ chức hoạt động văn hoá - thể thao; tạo hành

- -

ĐỖ THANH HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM VĂN HÓA – THỂ THAO THANH THIẾU NIÊN TỈNH NAM ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016

- -

ĐỖ THANH HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM VĂN HÓA – THỂ THAO THANH THIẾU NIÊN TỈNH NAM ĐỊNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS: NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “Hoạch

định chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định ” tác giả viết dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Danh

Nguyên Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch

định chiến lược, thực trạng hoạt động của để phân tích đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa một số lý luận chung về hoạch định chiến lược phát triển trung tâm và sử dụng những thông tin

số liệu theo danh mục tham khảo

Tác giả cam đoan không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn nào hay nhờ người khác viết Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của mình và chấp nhận mọi hình thức kỷ luật theo quy định của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Người cam đoan

Đỗ Thanh Hải

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn: “ Hoạch định chiến lược phát triển cho

Trung tâm Văn hoá – Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định ”, tôi đã

nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo Tôi xin trân trọng bày tỏ lời cảm ơn tới tất cả tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Danh Nguyên - người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện sau Đại học, Viện Kinh tế

và Quản lý; các đơn vị liên quan của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Tôi xin trân trọng cảm ơn các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sỹ của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quan trọng để giúp tôi hoàn thành công trình này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám đốc, các phòng chuyên môn và các cán bộ, viên chức, người lao động của Trung tâm Văn hóa – Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định đã giúp tôi trong quá trình thu thập số liệu Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên chia

sẻ, giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến để tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Nam Định, ngày 20 tháng 9 năm 2016

HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Đỗ Thanh Hải

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 14

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 18

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 21

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRUNG TÂM

VĂN HÓA - THỂ THAO THANH THIẾU NIÊN TỈNH

NAM ĐỊNH

40

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Văn hóa - Thể thao thanh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm 40 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm 43 2.1.3 Cơ cấu, tổ chức hoạt động của Trung tâm 44

2.2 Sứ mệnh và các mục tiêu hoạt động của Trung tâm Văn hóa

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của Trung tâm VH - TT

2.3.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, mối đe dọa của Trung

2.4.5 Cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động 81

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TRUNG TÂM VĂN HÓA – THỂ THAO TỈNH NAM

ĐỊNH ĐẾN NĂM 2025

93

3.1 Định hướng phát triển Trung tâm VH - TT TTN tỉnh Nam

3.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược của Trung tâm đến năm 2025 97

3.3 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến

3.3.1 Giải pháp về phát triển chuyên môn, nghiệp vụ 98

3.3.2 Giải pháp về phát triển nhân lực 105

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QTKD : Quản trị kinh doanh

Sở VH - TT và DL : Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch

TC - HC : Tổ chức hành chính

VH - TT : Văn hóa - Thể thao

VHVN - TDTT : Văn hóa văn nghệ - Thể dục thể thao

DANH MỤC CÁC BẢNG – HÌNH

BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 27

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trậnIEF 35

Bảng 1.3 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 36

Bảng 2.1 Thống kê tăng trưởng GDP của VN trong các năm gần đây 51

Bảng 2.2 Tổng hợp các nguồn lực của Nhà Văn hóa 3/2 tỉnh 61

Bảng 2.3 Tổng hợp các nguồn lực của Trung tâm VH-TT-TT thành phố 63

Bảng 2.4 Tổng hợp các nguồn lực của Nhà Thiếu nhi thành phố 65

Bảng 2.5 Thống kê các lớp, CLB TDTT tại Trung tâm năm 2015 74

Bảng 2.6 Thống kê các lớp, CLB VHVN tại Trung tâm năm 2015 75

Bảng 2.7 Thống kê các lớp liên kết với Trung tâm năm 2015 76 Bảng 2.8 Thống kê các hoạt động Đoàn, Đội, Hội năm 2015 77

Bảng 2.9 Thống kê các hoạt động tập trung tại Trung tâm năm 2015 78

Bảng 2.10 Đội ngũ cán bộ viên chức của Trung tâm năm 2015 80

Bảng 2.11 Số lượng diện tích các phòng làm việc tại Trung tâm 82

Bảng 2.12 Số lượng diện tích các phòng dùng để liên kết 82

Bảng 2.13 Số lượng diện tích các phòng hoạt động trong nhà 83

Bảng 2.14 Số lượng diện tích các phòng hoạt động ngoài trời 83

Bảng 2.15 QĐ của Bộ VH-TT và DL về CSVC cho Trung tâm VH –TT 85

Bảng 2.17 Bảng thu phí dịch vụ của trung tâm 89 Bảng 2.18 So sánh các nguồn lực của Trung tâm với các đối thủ cạnh tranh 90

Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu cơ bản về văn hóa đến năm 2025 100

Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu cơ bản về thể thao đến năm 2025 104

Bảng 3.4 Dự kiến nhu cầu CBVC của Trung tâm giai đoạn 2015-2025 105

Bảng 3.5 Dự thu phí dịch vụ của Trung tâm đến năm 2025 109

HÌNH

Hình 1.3 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 28 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Trung tâm Văn hóa – Thể thao Thanh thiếu niên

tỉnh Nam Định

47

nguồn nhân lực và góp phần bảo đảm an sinh xã hội Đô thị hoá làm cho kết cấu

dân cư có bước thay đổi lớn Từ sự thay đổi này sẽ dẫn đến những thay đổi về nếp sống, lối sống, sinh hoạt v.v… đòi hỏi phải có những giải pháp cụ thể nhằm giữ gìn và phát huy những truyền thống tốt đẹp vốn có của quê hương; đồng thời phát triển đời sống văn hoá - thể thao thích ứng với thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Cơ chế thị trường làm cho tính tích cực xã hội được phát huy, các hoạt động văn hoá - thể thao và dịch vụ văn hoá - thể thao trở nên năng động, đa dạng và phong phú hơn, nhưng cũng tiềm ẩn những rủi ro, phức tạp Mặt trái của cơ chế thị trường tác động đến từng gia đình, các quan hệ xã hội, quan hệ cộng đồng đòi hỏi sự đổi mới về công tác quản lý và tổ chức hoạt động văn hoá - thể thao; tạo hành lang pháp lý để đảm bảo phát triển văn hoá - thể thao đúng định hướng trong

cơ chế thị trường

Đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước là chìa khóa để ngành văn hóa - thể thao nói chung và các Trung tâm Văn hoá - Thể thao nói riêng xây dựng chiến lược phát triển trung tâm của mình một cách hiệu quả Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định cũng đang đổi mới trong

công tác hoạch định chiến lược của trung tâm để hòa nhập với các trung tâm trong địa bàn tỉnh và khu vực, quốc gia

Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định” nhằm định hướng chiến lược cho mọi hoạt

động cũng như các chính sách phát triển của Trung tâm, để thực hiện sứ mạng và

mục tiêu đáp ứng nhu cầu phát triển của Trung tâm

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược

và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; nêu bật được sự cần thiết của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Hình thành chiến lược phát triển cho Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

3 Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

- Phạm vi nghiên cứu: là các hoạt động đào tạo, hoạt động phong trào thanh thiếu niên, cơ sở vật chất, quá trình thực hiện và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

- Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất phát triển Trung tâm trong từng lĩnh vực và giai đoạn

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Đề tài tổng hợp những lý luận chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh

- Luận văn góp phần hệ thống lý luận cơ bản xây dựng chiến lược phát triển quản lý các nguồn lực, đánh giá thực trạng của Trung tâm hiện nay; nêu những

thành quả, tồn tại nguyên nhân của nó, những vấn đề đặt ra cần những giải pháp hiệu quả

- Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm để thực hiện các mục tiêu phát triển của Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

5 Bố cục của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ

chức

Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển Trung tâm

Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

Chương 3: Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược cho

Trung tâm Văn hoá - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu (nắm bắt những

cơ hội và đương đầu với thách thức) từ môi trường bên ngoài Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó - Alfred Chandler1

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất - James B Quinn2

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện - William J Glueck3

Michael Porter4 đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược

“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

Từ những cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức

Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và

bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại Tuy nhiên, quá trình đó phải

có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược của tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.2 Mục đích của chiến lƣợc

Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược Nhưng cái cốt lõi của chiến lược là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái đích mà con thuyền phải đến

Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của

tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc

Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn biến đổi và phát triển Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn

Theo Mintzberg tổ chức cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của chiến lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đã định Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định Chandler (1962) đã khẳng định:

“thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu

đã định” Như vậy, tổ chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mình và vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược;

- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất;

- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đề ra Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Chiến lược là cần thiết

để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức khác;

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho

tổ chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lƣợc

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là

3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.5 Các cấp độ chiến lược

Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp

1.1.5.1 Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và

quy mô tổng thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà quản lý Đây là cấp độ quan trọng, nó chịu ảnh hưởng lớn từ nhà quản lý của công ty và đồng thời nó hướng dẫn quá trình ra quyết đinh chiến lược trong toàn bộ công ty

1.1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều

đến việc làm thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường mới

1.1.5.3 Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty

sẽ được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty

Vì vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử

lý và con người

a Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của công ty trên thị trường

b Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của công

ty đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế văn hoá và xã hội

c Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay

d Chiến lƣợc tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

đ Chiến lƣợc sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

e Chiến lƣợc mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm

“bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như

“bán tốt”

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 Quản trị chiến lƣợc

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lƣợc

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược mà ta có thể đề cập đến như sau:

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm

vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của nó

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của tổ chức

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức

Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản lý cũng như nhân viên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề ra

và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi tổ chức lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lƣợc

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lƣợc

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 91)

Đánh giá, điều chỉnh chiến lược

trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

1.2.2.2 Thực hiện chiến lƣợc

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của

tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa

ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược

1.2.2.3 Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự thất bại

1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công

- Môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh và những biến đổi đó thường tạo ra các nguy cơ và cơ hội mới Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai gần và tương lai xa Nhờ thấy được rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được hết cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường

- Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho chúng

ta có thể đạt được những mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự

đoán các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của mình trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn

đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội

- Các tổ chức áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn so với kết quả trước đó khi không áp dụng quản lý chiến lược và với các tổ chức không

áp dụng quản lý chiến lược

Tóm lại, nhờ việc áp dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho tổ chức nhiều thành công hơn, do nắm bắt được xu hướng vận động của đường lối chủ trương, chính sách, cơ chế Và thành quả thu được sẽ là những kết quả, thành tích…

1.3 Hoạch định chiến lƣợc

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Mục đích của hoạch định chiến lƣợc

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách

mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lƣợc

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện

theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức:

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức;

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược:

- Đưa ra các giải pháp thực hiện;

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức

và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

4 Tài chính kế toán

5 Quản trị

a Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật; văn hoá - xã hội; tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào

i Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí,

… Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các lĩnh vực ngành nghề, do nhu cầu, dịch

vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu hưởng thụ cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của một tổ chức

ii Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một

tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh

nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ

chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

iii Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân,

… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản

lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức thực hiện nhiệm vụ chuyên về phát triển sự nghiệp văn hóa, thể thao thì ngoài các yếu tố về chất lượng dịch vụ thì yếu tố về kinh tế cũng

là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

iv Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

v Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của

sự nghiệp đào tạo trong trung tâm Bởi vì môi trường trong trung tâm là nơi đào tạo nên những vận động viên nòng cốt, có năng khiếu triển vọng vì vậy cần có trình độ khoa học và công nghệ hiện đại nhằm phục vụ tốt cho các mục tiêu đề

vi Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng

bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của

tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm

ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực của M.PORTER

(Nguồn: Michael E Porter, "Corporate Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors", 1980, The Free Press)

i Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào đang cùng ngành với mình; sự cạnh tranh của các đối thủ đó như thế nào; và các công cụ mà các đối thủ dùng để cạnh tranh như: giá, quảng cáo, chất lượng sản phẩm, hậu mãi… Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hang, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt;

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn;

Áp lực từ khách hàng

Hiểm họa của sản phẩm, dịch vụ thay thế

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn

có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

ii Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng

và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế nào?

Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này

Đối với các Trung tâm Văn hóa – Thể thao Thanh thiếu niên thì khách hàng bao gồm số lượng các học viên, vận động viên năng khiếu và các hội viên câu lạc bộ văn hóa - thể thao tham gia sinh hoạt, luyện tập và học tập Còn đối với người tham gia đào tạo và huấn luyện thì chất lượng đào tạo và dịch vụ mà người tham gia được hưởng như thế nào, khi mà số lượng các trung tâm tập luyện và sinh hoạt văn hóa - thể thao (bằng hình thức xã hội hóa) trong khu vực ngày càng tăng thì người tham gia và tập luyện sẽ có nhiều sự lựa chọn nên sự cạnh tranh sẽ càng cao

Còn đối với khả năng phát hiện và bồi dưỡng năng khiếu VHVN-TDTT của Trung tâm, đây chính là sự tín nhiệm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của trung tâm cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh, khiến cho chi phí hoạt động đào tạo tăng lên, điều này đã tạo nên nguy cơ cạnh tranh về chất lượng Nhưng thực

tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và quyền lực vì họ có các điều kiện sau:

- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ;

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp;

- Sản phẩm đào tạo của trung tâm có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực

iii Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Đối với các Trung tâm Văn hóa - Thể thao Thanh thiếu niên thì thường là các cơ quan chủ quản chỉ định các nhà cung cấp (do điều kiện kinh phí được cấp và phân bổ) nên hầu như các Trung tâm đều rơi vào thế bị động Ví dụ như Trung tâm cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, giảng dạy và tập luyện cho huấn luyên viên và hạt nhân năng khiếu thì hầu như không có sự lựa chọn các nhà cung cấp khác mà sẽ chọn nhà cung cấp theo chỉ định của cơ quan chủ quản

Vì thế, nếu trang thiết bị giảng dạy và tập luyện được cung cấp không tốt, nó sẽ không đáp ứng được nhu cầu hiện tại gây ảnh hưởng rất lớn đến kết quả quá trình giảng dạy, tập luyện của giáo viên và học viên Đây chính là những nguy cơ cũng như cơ hội cho Trung tâm

iv Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn, vì thế làm giảm đi thị phần của tổ chức

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức trong việc mở rộng danh mục tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩm của tổ chức không đủ

sức cạnh tranh Vì vậy khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn

đề này

v Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh tranh Khi phân tích mức độ đe dọa của những đối thủ gia nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, môi trường sinh hoạt đào tạo hạt nhân, vận động viên năng khiếuvà các hội viên câu lạc bộ đến đăng ký tham gia đào tạo tập luyện, thi đấu sinh hoạt văn hóa - thể thao tại Trung tâm

c Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Môi trường nội bộ tổ chức là tất cả những gì thuộc về bản thân tổ chức, liên quan trực tiếp đến hoạt động của tổ chức để nhận biết đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ chức, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ chức đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

i Nhóm các yếu tố thực hiện

Chức năng nhiệm vụ được giao:

- Tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, vui chơi giải trí bổ ích, rèn luyện kỹ năng mềm để đáp ứng nhu cầu của đông đảo Thanh thiếu

niên trong tỉnh;

- Tổ chức các lớp, các câu lạc bộ về hướng nghiệp, thẩm mỹ, văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao cho Thanh thiếu niên;

- Nghiên cứu các mô hình Đoàn, Đội; tham gia hướng dẫn kỹ năng, nghiệp

vụ công tác cho đội ngũ cán bộ Đoàn – Hội - Đội trong tỉnh;

- Quản lý sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất của Trung tâm; đồng thời khai thác các nguồn lực khác để phục vụ cho hoạt động của Thanh thiếu niên tại Trung tâm;

- Tổ chức các hoạt động khác theo sự chỉ đạo của cấp trên

ii Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của tổ chức

Các tổ chức luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của

nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp, văn hoá của tổ chức cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động;

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

iii Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của mỗi tổ chức Cho dù tổ chức có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi chăng nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể nào mang lại hiệu quả công việc Đối với Trung

tâm Văn hóa – thể thao thanh thiếu niên tỉnh Nam Định thì bộ máy lãnh đạo như: Chi ủy, Ban giám đốc, Ban chấp hành công đoàn và các phòng chuyên môn nghiệp vụ, số lượng cộng tác viên là hạt giống và nhân tố tác động rất mạnh và mang tính quyết định đến mọi hoạt động và thành bại của Trung tâm

Vì vậy Trung tâm cần xem xét tuyển dụng, bồi dưỡng, tập huấn, đào tạo nâng cao những cán bộ, viên chức, người lao động và cộng tác viên có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức vững vàng Vì sản phẩm mà Trung tâm cung cấp và đáp ứng cho xã hội là sản phẩm món ăn tinh thần, đáp ứng các nhu cầu VHVN-TDTT; nhu cầu tiếp nhận thông tin, nâng cao dân trí, nhu cầu sáng tạo và hưởng thụ của thanh thiếu niên, nhi đồng và nhân dân Để hoạch định chiến lược không chỉ là thu thập những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn dự báo các nguồn nhân lực trong tương lai nhằm quy mô và phát triển hợp

lý Vì đây là một trong những yếu tố quan trọng trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực và góp phần bảo đảm an sinh xã hội

iv Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường

và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

v Yếu tố cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là yếu tố vô cùng quan trọng đối với các Trung tâm trong việc

tổ chức hoạt động Nó bao gồm diện tích đất đai thuộc diện quản lý của Trung tâm, diện tích phòng làm việc, phòng tập, nhà thi đấu, hội trường đa năng, thư viện, sân bóng đá, nhà xe, trang thiết bị phục vụ cho việc tổ chức các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ, các hoạt động dịch vụ văn hóa, thông tin, thể thao và các dịch vụ khác đáp ứng nhu cầu của thanh thiếu niên và nhân dân địa phương

Trung tâm cần phân tích nhu cầu sử dụng và cơ sở vật chất hiện có thừa thiếu ra sao để kịp thời có biện pháp đề xuất, mua sắm bổ sung, chống lãng phí

Một tổ chức cung ứng dịch vụ công phải đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất, và một môi trường tốt để toàn thể cán bộ, viên chức, người lao động và đội ngũ cộng tác viên toàn tâm toàn ý trong công việc để thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ được giao góp phần nâng cao đời sống tinh thần của thanh thiếu niên, nhân dân

Phân tích tài chính của trung tâm thông qua các chỉ số tài chính như: ngân sách nhà nước cấp, khả năng từ các nguồn thu, chi, thanh toán, đòn cân nợ, các

tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của trung tâm về tài chính

vi Yếu tố tài chính

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều kiện tài chính là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng Tất cả các hoạt động mua sắm trang thiết bị phục vụ cho việc tổ chức các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ, các hoạt động dịch vụ văn hóa, thể thao và các dịch vụ khác đáp ứng nhu cầu của thanh thiếu niên, nhi đồng và nhân dân địa phương tại Trung tâm đều phụ thuộc vào khả năng thanh toán tài chính ở mọi thời điểm của Trung tâm Khi đánh giá tình hình tài chính tổ chức cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời mới thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

vii Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của tổ chức, người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các

Phân loại các yếu tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

1.3.4 Hình thành chiến lƣợc

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đoạn kết hợp các điểm mạnh

và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược để lựa chọn

Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều loại như ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE Nhưng trong khuôn khổ đề tài này, người viết xin được trình bày cách hình thành các chiến lược trên

cơ sở ma trận SWOT

Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối

với hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố này được sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Phối hợp W - T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh gia cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats), điểm mạnh (Strenght), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho tổ chức

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và nguy cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu

tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của tổ chức SWOT thường được kết hợp với PEST (Polotical, Economic, Social,

Technologicalanalysic), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô Trong đó bốn chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), bốn ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn để trống

Để lập ma trận SWOT ta cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chính của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất các phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình

để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

- Giải pháp về nhân lực

- Giải pháp marketing

- Giải pháp về cơ sở vật chất

- Giải pháp về tài chính

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1, tác giả đã trình bày khái quát các vấn đề lý luận chiến lược của một tổ chức: khái niệm, yêu cầu chiến lược hoạt động của một tổ chức

và các loại chiến lược Đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược: sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường; mô hình để lựa chọn phương án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược đối với tổ chức Những nội dung này làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho Trung tâm Văn hóa - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRUNG TÂM VĂN HÓA – THỂ THAOTHANH THIẾU NIÊN TỈNH NAM ĐỊNH

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Văn hóa – Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định

Trung tâm Văn hóa - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc và chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo toàn diện của Đoàn TNCS

Hồ Chí Minh tỉnh Nam Định Trung tâm có chức năng nhiệm vụ tổ chức cung ứng dịch vụ công đáp ứng các nhu cầu hoạt động VHVN-TDTT, vui chơi giải trí

bổ ích cho thanh thiếu niên trong tỉnh

Trụ sở hoạt động: tại số 126 Lê Hồng Phong - thành phố Nam Định - tỉnh Nam Định

Điện thoại : 0350 3864290

Email : trungtamvhttttnamdinh@gmail.com

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm

Trung tâm Văn hóa - Thể thao Thanh thiếu niên tỉnh Nam Định được thành lập theo Quyết định số 2023/2003/QĐ-UB ngày 01/9/2003 của UBND tỉnh Nam Định trên cơ sở tiền thân là Trung tâm Văn hóa – thể thao Thanh thiếu nhi tỉnh Nam Định

Từ năm 2001 cùng với sự phát triển của tỉnh Nam Định nói chung và thành phố Nam Định nói riêng, Trung tâm đã trải qua nhiều giai đoạn và mang các tên gọi khác nhau để phù hợp với tình hình nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Trung tâm trải qua các giai đoạn như sau:

2.1.1.1 Giai đoạn 2001 - 2003: Giai đoạn mới thành lập

Năm 2001 đứng trước nhu cầu đáp ứng và đòi hỏi của xã hội, thực hiện khẩu hiệu hành động: “Thanh niên Việt Nam xung kích, sáng tạo vì sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; vì tương lai tươi sáng của tuổi trẻ” Đại hội lần thứ VII của Đoàn TNCS Hồ Chí Minh đã đề ra những nội dung, giải pháp xây dựng Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh vững mạnh và Chương trình hành động của Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh và tuổi trẻ Việt Nam