Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Mục đích nghiên cứu Đề tài hệ thố
Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động
Nhu cầu, lợi ích
Con người khi thực hiện bất cứ hoạt động nào đều nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội [3, Tr249]
Con người có nhiều nhu cầu đa dạng, bao gồm nhu cầu sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi), nhu cầu lao động, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tình cảm, nhu cầu được kính trọng, và nhu cầu thẩm mỹ Tuy phức tạp, hệ thống nhu cầu này cơ bản chia thành ba nhóm: vật chất, tinh thần và xã hội.
Nhu cầu vật chất, đảm bảo sự tồn tại của con người, tăng lên về số lượng và chất lượng theo sự phát triển xã hội Nhu cầu tinh thần, làm phong phú đời sống tinh thần, trở nên quan trọng khi nhu cầu vật chất được đáp ứng, thúc đẩy nỗ lực làm việc.
Nhu cầu con người vô tận, thúc đẩy việc đặt mục tiêu và nỗ lực đạt được chúng Mỗi mục tiêu đạt được lại dẫn đến mục tiêu mới cao hơn, tạo nên vòng tuần hoàn không ngừng nghỉ.
Tham gia hoạt động nào đó mang lại lợi ích cho con người, cả vật chất lẫn tinh thần.
Lợi ích là động lực trực tiếp thúc đẩy hiệu quả lao động Nhu cầu tạo động lực, nhưng lợi ích mới là yếu tố then chốt giúp con người nỗ lực tối đa, tìm kiếm phương thức hiệu quả nhất để đạt mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu Mức độ thỏa mãn nhu cầu tỷ lệ thuận với động lực lao động.
Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
Năng suất lao động cao là yếu tố then chốt cho thành công của mọi tổ chức Tuy nhiên, thực tế tồn tại sự chênh lệch lớn về năng suất giữa những người lao động hăng say và những người thiếu động lực, thậm chí bỏ việc, dẫn đến hiệu quả công việc thấp.
Động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả, thể hiện qua sự nỗ lực và say mê đạt mục tiêu cá nhân và tổ chức Định nghĩa khác cho rằng động lực là tổng thể tác động thôi thúc con người làm việc, hay là sự khao khát tự nguyện tăng cường nỗ lực vì mục tiêu tổ chức.
Từ các khái niệm về động lực lao động như trên, chúng ta có thể rút ra được các đặc điểm của động lực lao động, đó là:
* Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu
3 cầu cần thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động
* Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể
Động lực lao động luôn biến đổi tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh.
Động lực lao động hiệu quả bắt nguồn từ sự tự nguyện và mong muốn cống hiến của người lao động Con người ưa chủ động, vì vậy, chỉ khi tự nguyện, họ mới làm việc hiệu quả Nhà quản trị cần nghệ thuật khơi dậy và tăng cường tinh thần tự nguyện nỗ lực này.
Động lực lao động là yếu tố then chốt thúc đẩy năng suất và hiệu quả sản xuất, giữ vững các điều kiện khác ổn định.
Động lực lao động quyết định hiệu quả công việc: người lao động có động lực sẽ đạt kết quả tốt hơn Nhà quản lý cần hiểu nhu cầu và động lực khác nhau của từng nhân viên để tạo ra phương pháp tác động phù hợp, thúc đẩy hiệu quả làm việc.
1.1.2.2 Tạo động lực lao động cho người lao động
Tạo động lực người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị, kích thích động lực vật chất và tinh thần.
Thù lao lao động là một động lực vật chất quan trọng đối với người lao động Nhiều quan điểm khác nhau tồn tại về vấn đề này.
Thù lao lao động là phần người lao động nhận được từ quá trình làm việc tại doanh nghiệp, thường được trả dưới hình thức tiền lương và tiền thưởng.
Theo Bộ luật Lao động, Điều 55, tiền lương là giá trị sức lao động, được thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động trong hợp đồng lao động và dựa trên năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc.
Luật quy định mức lương tối thiểu cho người lao động Tiền thưởng là khoản thu nhập bổ sung nhằm khuyến khích năng suất, chất lượng công việc, tiết kiệm nguyên vật liệu và nâng cao trách nhiệm.
Thù lao lao động bao gồm thù lao cơ bản, các khoản khuyến khích và phúc lợi, tất cả đều được người lao động nhận từ mối quan hệ thuê mướn với tổ chức.
Thù lao cơ bản là khoản thù lao cố định trả định kỳ (tuần, tháng, giờ) Các khoản khuyến khích là phần thưởng ngoài lương cho hiệu quả công việc Phúc lợi bao gồm các hỗ trợ đời sống như giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại.
Thù lao lao động là động lực vật chất thiết yếu cho người lao động, bao gồm tiền lương, phụ cấp, thưởng và phúc lợi, tất cả đều hướng đến mục tiêu nâng cao đời sống vật chất.
Động lực tinh thần rất quan trọng bên cạnh thù lao lao động để thúc đẩy người lao động Yếu tố tạo động lực tinh thần bao gồm (tiếp tục liệt kê các yếu tố)
Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
Các yếu tố tác động đến động lực lao động c a người lao động
Những nội dung ch yếu c a công tác tạo động lực cho người lao động
Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Khắc phục trở ngại và cung cấp điều kiện làm việc đầy đủ là yếu tố then chốt giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch Thiếu hỗ trợ từ quản lý, đồng nghiệp, và môi trường làm việc thiếu thốn sẽ cản trở hiệu quả công việc, dù năng lực cá nhân có tốt đến đâu.
1.4.2.1 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động
Tổ chức nơi làm việc hiệu quả là yếu tố quan trọng trong lao động khoa học hiện đại Doanh nghiệp cần quan tâm đến người lao động, không chỉ về kinh doanh mà còn sức khỏe, tâm tư, năng khiếu Tuy nhiên, không có khuôn mẫu chung, việc tổ chức nơi làm việc tùy thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp và đặc điểm từng nơi làm việc riêng biệt.
Nơi làm việc là một phần không gian diện tích của sản xuất mà trong đó
Doanh nghiệp cần trang bị đầy đủ phương tiện vật chất, kỹ thuật và tổ chức nơi làm việc hiệu quả để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc tối ưu hóa môi trường sản xuất bằng cách cung cấp đầy đủ phương tiện vật chất, bố trí hợp lý trong không gian nhà xưởng, đảm bảo an toàn, hiệu quả và năng suất lao động cao.
* Các yêu cầu đối với tổ chức và phục vụ nơi làm việc:
Môi trường làm việc cần được tổ chức hợp lý, đảm bảo không gây quá tải thể chất cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi, tiết kiệm sức lực và giảm mệt mỏi.
Môi trường làm việc cần được tổ chức để thúc đẩy giao tiếp, trao đổi thông tin, khơi dậy sáng tạo, tạo hứng thú và xây dựng tinh thần đồng đội.
Thiết kế thẩm mỹ không gian làm việc tối ưu bằng cách sử dụng màu sắc và bố trí hợp lý tạo nên môi trường làm việc đẹp, gọn gàng, sạch sẽ và trật tự.
Tối ưu không gian sản xuất, giảm chi phí thời gian và giá thành sản phẩm, đồng thời đảm bảo chất lượng cao là những mục tiêu kinh tế quan trọng khi tổ chức và phục vụ nơi làm việc.
* Nội dung của tổ chức nơi làm việc
Tổ chức nơi làm việc là hệ thống thiết kế, trang bị và bố trí không gian làm việc hợp lý, bao gồm ba yếu tố chính: thiết kế, trang bị và bố trí nơi làm việc theo trật tự nhất định.
Thiết kế nơi làm việc là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức Một thiết kế phù hợp cần đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và thích ứng với sự thay đổi không ngừng của thị trường để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
Trang bị nơi làm việc bao gồm đầy đủ máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết cho sản xuất, đảm bảo hiệu quả khi đáp ứng số lượng và chất lượng yêu cầu của nhiệm vụ và chức năng lao động.
Nơi làm việc cần trang bị đầy đủ thiết bị chính, công nghệ, hỗ trợ tổ chức, đảm bảo an toàn, vệ sinh và phục vụ sinh hoạt hiệu quả.
Bố trí nơi làm việc tối ưu hóa không gian, sắp xếp hợp lý vật chất, thiết bị, và đối tượng lao động cần thiết cho sản xuất kinh doanh.
1.4.2.2 Sự quan tâm èm cặp và nhìn nhận của cấp trên
Hỗ trợ và hướng dẫn hiệu quả từ cấp trên là yếu tố then chốt giúp người lao động, đặc biệt là nhân viên mới, nhanh chóng hoàn thành công việc và đạt hiệu quả cao Ngược lại, sự thiếu hỗ trợ hoặc gây khó khăn sẽ tạo áp lực và ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động.
Lời khen ngợi và động viên từ cấp trên giúp nhân viên vượt qua áp lực công việc và hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng và cần thiết trong mọi tổ chức, từ đánh giá không chính thức ở doanh nghiệp nhỏ đến hệ thống chính thức với phương pháp đánh giá được thiết kế bài bản Mục tiêu là cải thiện hiệu quả công việc và hỗ trợ quyết định nhân sự (đào tạo, lương thưởng, thăng tiến, kỷ luật) Tuy nhiên, tính chủ quan trong đánh giá có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực và quản lý nhân sự, đòi hỏi tổ chức xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả, công bằng để phát triển người lao động và môi trường làm việc tích cực.
1.4.3.1 Các yêu cầu đối với việc đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Hệ thống đánh giá hiệu quả cần phù hợp với mục tiêu tổ chức Các tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giá phải liên quan trực tiếp đến mục tiêu quản lý và phản ánh chính xác các yếu tố công việc đã được phân tích.
Hệ thống đánh giá hiệu quả cần tích hợp các công cụ đo lường nhạy bén, phân biệt rõ ràng người hoàn thành tốt công việc và người không.
Hệ thống đánh giá hiệu quả cần đảm bảo tính tin cậy thông qua sự nhất quán giữa các đánh giá độc lập Kết quả đánh giá đối với mỗi người lao động cần cơ bản thống nhất giữa các người đánh giá khác nhau.
Thứ tư, tính được chấp nhận: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động
Phương tiện đánh giá hiệu quả cần đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng cho cả người lao động và quản lý để đảm bảo tính thực tiễn.
1.4.3.2 Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh già khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự
Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Mục đích của tổ chức
Mục đích của cá nhân
Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng trong việc trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích
Thông tin phản hồi cá nhân Thông tin phản hồi tổ chức
* Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Quá trình đánh giá hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần đánh giá, liên hệ trực tiếp với mục tiêu doanh nghiệp Các yêu cầu này thường được nêu trong mô tả công việc, bao gồm cả tiêu chuẩn hành vi và kết quả công việc.
* Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Không có phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nào là tối ưu cho mọi tổ chức Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau tùy thuộc vào bộ phận (ví dụ: bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính) và đặc điểm từng nhóm nhân viên.
* Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kĩ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Phương pháp đánh giá năng lực nhân viên không chính xác dẫn đến bất công, lãng phí và quyết định lương thưởng sai lệch Vì vậy, cần huấn luyện kỹ năng đánh giá hiệu quả cho nhà lãnh đạo và người đánh giá.
* Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá ngay khi nhận việc và trước khi đánh giá diễn ra Thông báo này cần nêu rõ lĩnh vực, phương pháp, chu kỳ đánh giá, cũng như tầm quan trọng của kết quả đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.
* Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả công việc nhân viên cần dựa trên so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đã định, loại bỏ yếu tố cảm tính và ấn tượng cá nhân.
* Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo cần trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá hiệu suất, xác định điểm mạnh, yếu và thống nhất phương hướng cải thiện Việc này giúp nhân viên hiểu rõ đánh giá và có kế hoạch phát triển bản thân.
Đánh giá hiệu quả công việc cần xác định mục tiêu và chỉ tiêu mới khả thi cho nhân viên Lãnh đạo cần hỗ trợ nhân viên bằng cách cung cấp các nguồn lực cần thiết và lên kế hoạch hành động cụ thể theo từng giai đoạn.
1.4.3.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống phổ biến, dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá về thực hiện công việc theo thang đo từ thấp đến cao Tiêu chí đánh giá bao gồm cả yếu tố trực tiếp và gián tiếp liên quan đến công việc.
Động viên, kích thích người lao động
1.4.4.1 Các hình thức tài chính
Tiền lương là yếu tố quyết định sự lựa chọn việc làm của người lao động, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và đời sống của họ.
Tiền lương là nguồn thu nhập chính, đảm bảo cuộc sống và chi tiêu thiết yếu cho người lao động và gia đình.
Mức lương ảnh hưởng đến vị thế xã hội, địa vị gia đình, mối quan hệ đồng nghiệp và giá trị đóng góp của người lao động cho tổ chức và xã hội.
Khả năng kiếm tiền cao thúc đẩy người lao động học tập, nâng cao trình độ và đóng góp cho tổ chức, gia tăng giá trị bản thân.
Khái niệm tiền lương đa dạng quốc tế, được gọi bằng nhiều tên như thù lao, thu nhập lao động Định nghĩa tiền lương theo Pháp, Đài Loan và Nhật Bản đều nhấn mạnh vào khoản thù lao người sử dụng lao động trả cho người lao động cho công việc đã hoặc sẽ làm, bất kể hình thức trả (tiền, hiện vật) hay tên gọi (lương, bổng, thưởng ) ILO định nghĩa tiền lương là sự trả công bằng tiền, được thỏa thuận hoặc quy định pháp luật, cho công việc đã hoặc sẽ thực hiện theo hợp đồng lao động.
+ Chế độ tiền lương cấp bậc
Chế độ tiền lương cấp bậc trả lương công nhân sản xuất dựa trên chất lượng và điều kiện lao động khi thực hiện công việc, gồm ba bộ phận chính.
Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật quy định mức độ phức tạp công việc và trình độ lành nghề cần thiết của công nhân.
Thang lương là bảng xác định mối quan hệ tiền lương giữa các công nhân cùng nghề dựa trên trình độ và cấp bậc Hệ số lương thể hiện mức lương của mỗi bậc so với bậc thấp nhất.
Thứ ba, mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là mức tiền lương tháng trả
Mức lương tối thiểu cho công việc đơn giản, không cần trình độ, bao gồm chi phí ăn ở, mặc, dụng cụ sinh hoạt, đi lại, học tập, y tế và nuôi người phụ thuộc Người lao động còn được hưởng thêm các phụ cấp khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm và khuyến khích.
+ Chế độ tiền lương ch c danh
Chế độ tiền lương chức danh áp dụng cho nhà quản trị và kỹ thuật viên trình độ cao, gồm ba yếu tố chính.
Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp Thứ hai, bảng hệ số chức danh
Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu
Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ
- Các hình thức trả lương
+ Trả lương theo thời gian:
Trả lương theo thời gian dựa trên thời gian làm việc của người lao động Nguyên tắc này cần xác định năng suất, trừ trường hợp sản xuất tự động, nhịp độ đều và không phụ thuộc nhân công.
Trả lương theo thời gian có chi phí cố định tính trên đơn vị thời gian, nhưng chi phí trên mỗi sản phẩm biến đổi nghịch với năng suất lao động.
Trả lương theo thời gian chỉ dựa trên thời gian làm việc, bất kể năng suất, nên không hiệu quả Phương pháp này chỉ phù hợp với công việc tự động hóa cao, bộ phận quản lý và những vị trí đòi hỏi chất lượng cao.
27 công việc không áp dụng định mức lao động do điều kiện khó khăn, nguy hiểm hoặc tăng cường độ làm việc dẫn đến tai nạn, lãng phí nguyên vật liệu và hao mòn máy móc.
Tần suất trả lương ảnh hưởng đến độ chính xác Trả lương tháng phù hợp cho quản lý, còn nhân viên khác có thể trả lương theo tuần, ngày hoặc giờ.
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động
Động lực lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động của người lao
Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động, cần dựa vào các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động Có 33 động lực cần được xem xét.
Năng suất lao động bình quân:
Năng suất lao động bình quân = Tổng doanh thu
Số lao động bình quân năm
Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu
Mức sinh lời bình quân của lao động
Mức sinh lời bình quân của lao động = Lợi nhuận sau thuế
Số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế
Hiệu suất tiền lương = Lợi nhuận sau thuế
Hiệu suất tiền lương phản ánh lợi nhuận sau thuế tạo ra từ mỗi đồng tiền lương Hiệu suất này cải thiện khi năng suất lao động tăng nhanh hơn mức tăng lương.
Tỷ lệ thôi việc = Số người nghỉ việc tháng
Tổng số lao động trung bình
Bài viết phân tích tốc độ thay đổi nhân sự công ty, được đo lường hàng tháng và hàng năm, nhằm đánh giá mức độ trung thành của nhân viên.
Tỷ lệ vắng mặt = Số lao động có phép (không phép)
Tổng số lao động vắng mặt
Tỷ lệ vắng mặt thể hiện số lượng công nhân vắng khỏi công ty trong một khoảng thời gian nhất định một tháng hoặc một năm
Tỷ lệ "Vắng không lý do" là một chỉ số về ý thức và suy nghĩ của một cá nhân về công việc, công ty và những công nhân khác
Cả tỷ lệ vắng không lý do và vắng mặt cao đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và hiệu quả hoạt động chung của công ty.
Bài học kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước
Kinh nghiệm c a Tập đoàn First Horizon
First Horizon Corporation tối ưu hóa phúc lợi nhân viên bằng chương trình làm việc bán thời gian Prime Time, cho phép 90% nhân viên làm việc 4 ngày/tuần, 7 giờ/ngày, linh hoạt làm việc tại nhà, vẫn hưởng đầy đủ trợ cấp (hưu trí, bảo hiểm, y tế, phép năm) Chính sách hỗ trợ nhận nuôi con cũng góp phần gia tăng hạnh phúc nơi làm việc.
Kinh nghiệm c a Costco và Wal-mart
Costco và Walmart, hai ông lớn bán lẻ, áp dụng hai chính sách lương nhân viên trái ngược nhau Walmart nổi tiếng với mức lương thấp nhằm tối ưu hóa chi phí.
35 khi Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao hơn Wal-mart
Costco's higher wages and better benefits (including healthcare and retirement contributions) resulted in increased employee productivity and sales (14% increase in Q3 2003) This strategy, while increasing costs initially, led to significantly lower employee turnover (6% vs Walmart's 21%), saving Costco substantial recruitment and training expenses (estimated $2500 per employee at Walmart) Ultimately, Costco’s investment in its employees yielded a greater return than the increased payroll costs.
Lincoln Electric, công ty Cleveland, nổi tiếng với hệ thống lương thưởng gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc Tuy nhiên, do cạnh tranh toàn cầu và một số lỗi quản trị, hệ thống này đã được điều chỉnh, giảm từ mức tiền thưởng hàng năm tương đương 100% lương cơ bản của công nhân.
Theo phương thức tiền thưởng mới, công nhân Lincoln vẫn là doanh nhân tự quản, giám sát tối thiểu Họ chịu trách nhiệm chất lượng công việc, được đánh giá định kỳ về chất lượng, sản lượng, độ tin cậy, hợp tác và sáng tạo Thu nhập trung bình công nhân Lincoln cao hơn mức lương sản xuất trung bình khu vực Cleveland.
Lincoln đảm bảo việc làm cho những công nhân viên có ba năm kinh
Lincoln Electric, với 36 năm hoạt động và tỷ lệ biến động nhân viên thấp kể từ năm 1948, đã phải điều chỉnh chính sách tiền thưởng, dẫn đến phản ứng từ công nhân Để giải quyết vấn đề này, công ty thành lập ủy ban xây dựng công thức tiền thưởng mới Dù giảm tiền thưởng, Lincoln Electric vẫn là mô hình trả lương theo kết quả xuất sắc cho các doanh nghiệp khác học hỏi.
Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận và các học thuyết tạo động lực lao động (Maslow, Herzberg, Adams), phân tích yếu tố ảnh hưởng, chỉ tiêu đánh giá, và bài học kinh nghiệm trong việc thúc đẩy động lực làm việc hiệu quả tại doanh nghiệp.
Luận văn "Phân tích và đề xuất một số biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành" dựa trên cơ sở lý thuyết tổng hợp về động lực lao động.
Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành (Nam Định) là doanh nghiệp nhà nước quản lý và vận hành hệ thống thủy lợi, phục vụ sản xuất nông nghiệp, nuôi trồng thủy sản và dân sinh tại huyện Mỹ Lộc và thành phố Nam Định.
Tên công ty: Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành
Trụ sở : Số 766 Km 4-Quốc lộ 21A xã Lộc Hoà- TP Nam Định Điện thoại: 03503 840 758 Fax: 03503 840 758
Giấy chứng nhận ĐKKD số: 0600257617, cấp ngày 10/02/2009
Bài viết này trình bày về việc khai thác và vận hành hệ thống tưới tiêu phục vụ sản xuất nông nghiệp và đời sống dân sinh tại huyện Mỹ Lộc và thành phố Nam Định.
+ Xây dựng, tư vấn, khảo sát thiết kế, giám sát thi công phục vụ xây dựng các công trình thuỷ lợi giao thông và dân dụng trên toàn quốc
Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Mỹ Thành - Nam Định được thành lập năm 1976 (trước đó là Công ty thủy nông I - Nam Hà), trải qua nhiều lần đổi tên và chuyển đổi mô hình hoạt động, đến năm 2008 chính thức hoạt động theo mô hình công ty TNHH MTV Thành viên do Nhà nước sở hữu, theo quyết định số 2889/QĐ-UBND ngày 26/12/2008 của UBND tỉnh Nam Định.
Công ty TNHH Một thành viên do 38 nhà đầu tư nước ngoài sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo điều lệ được UBND tỉnh Nam Định phê duyệt.
Với gần 60 năm kinh nghiệm, Công ty đã đóng góp quan trọng vào phát triển nông nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong việc xây dựng hệ thống thủy lợi Hệ thống này không chỉ phục vụ sản xuất nông nghiệp mà còn phòng chống thiên tai, giảm nhẹ hậu quả biến đổi khí hậu, góp phần ổn định kinh tế - xã hội và an ninh quốc phòng.
Công ty hoạt động ổn định và phát triển bền vững, dù trải qua nhiều biến động về chính sách, quy mô, cơ cấu tổ chức và tên gọi do sự thay đổi về địa giới hành chính Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động cốt lõi của Công ty vẫn luôn được duy trì, được nhân dân ghi nhận là người bạn đồng hành tin cậy, góp phần vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp và phát triển nông thôn.
Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động độc lập theo luật doanh nghiệp, sở hữu bộ máy quản lý linh hoạt.
Mối quan hệ liên quan
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Lao động, công ty TNHH 1thành viên KTCTTL Mỹ Thành)
Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng bộ phận
Chủ tịch công ty là người đại diện pháp luật, được UBND tỉnh bổ nhiệm, toàn quyền quyết định và hành động nhân danh công ty trong mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty.
Kiểm soát viên: Do UBND tỉnh bổ nhiệm theo luật định có nhiệm vụ giám sát tình hình hoạt động của công ty
Giám đốc công ty được Chủ tịch bổ nhiệm sau khi được cơ quan quản lý phê duyệt, chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh.
Chủ tịch công ty Kiểm soát viên
Tổ sửa chữa cơ điện
Phó Giám đốc hỗ trợ Chủ tịch và Giám đốc trong các nhiệm vụ được phân công, chịu trách nhiệm về công việc được giao hoặc uỷ quyền.
Kế toán trưởng: Giúp Chủ tịch, Giám đốc thực hiện luật kế toán, thống kê và nhiệm vụ giám sát hoạt động tài chính tại đơn vị
Phòng Tài chính Kế toán đảm nhiệm tổ chức công tác kế toán, giải quyết vấn đề tài chính công ty, thu nhập nhân viên và nợ khách hàng Phòng này ban hành quy chế tài chính, đề xuất biện pháp tối ưu hoạt động công ty và lập báo cáo tài chính cho ban quản trị.
Phòng Tổ chức Hành chính Lao động tham mưu cho Chủ tịch công ty về cơ cấu bộ máy, tuyển dụng cán bộ và các vấn đề vĩ mô về tổ chức cán bộ.
Hỗ trợ giám đốc quản lý chế độ chính sách lao động, bao gồm đào tạo, an toàn vệ sinh, khen thưởng, lương, BHXH và các quyền lợi khác.
Phòng quản lý nhân sự đảm nhiệm quản lý hồ sơ nhân viên, văn bản, con dấu và lưu trữ Phòng này cũng xây dựng kế hoạch tuyển dụng, nâng lương và tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động.
Phòng kỹ thuật lập kế hoạch sản xuất nông nghiệp và dân sinh, kiểm tra, giám sát, chỉ đạo và đôn đốc hoạt động quản lý, khai thác, điều hành hệ thống công trình thủy lợi, đồng thời thực hiện sửa chữa công trình.
Kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trong thời
2.2.1 Về năng suất lao động
Bảng 2.8: Mức sinh lời và năng suất lao động
3.Tổng quỹ lương 1000đ 3.704.004 4.864.860 4.793.040 4.Số lượng lao động bình quân
5.NSLĐ bình quân 5=1/4 1000đ/ng 117.428 161.309 154.538 6.Mức sinh lời bình quân của lao động (6=2/4)
(Nguồn: Số liệu tính toán từ báo cáo ết quả hoạt động sản xuất inh doanh của Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành)
Thu nhập bình quân đầu người năm 2011 là 117.428 nghìn đồng, tăng lên 161.309 nghìn đồng vào năm 2012 và giảm xuống còn 154.538 nghìn đồng năm 2013 Mức sinh lời bình quân của lao động đạt cao nhất năm… (cần bổ sung năm đạt mức cao nhất).
Chi tiêu bình quân đầu người năm 2013 là 95.85 nghìn đồng và tăng đều qua các năm, cùng với hiệu suất tiền lương Điều này phản ánh sự tăng trưởng của hoạt động sản xuất kinh tế.
Từ 2011-2013, 47 doanh nghiệp của công ty tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu, lợi nhuận và năng suất lao động Thành công này nhờ vào công tác tạo động lực hiệu quả, thúc đẩy sự gắn bó, yên tâm làm việc và sáng tạo của người lao động, mang lại lợi nhuận cao cho công ty.
Từ năm 2011-2013, tỷ lệ thôi việc của công ty tăng, đạt 22,22% vào năm 2013 (Bảng 2.5), mức khá cao Do đó, cần phân tích nguyên nhân thôi việc và có giải pháp khắc phục.
Từ năm 2011 đến 2013, số lao động vắng mặt rất thấp: 5 trường hợp (2011: 1; 2012: 3, trong đó có 1 trường hợp nghỉ thai sản; 2013: 1), tất cả đều có lý do chính đáng và thời gian ngắn Điều này phản ánh ý thức trách nhiệm và sự gắn bó cao của người lao động với công việc và công ty.
2.2.4 M c độ hài lòng chung đối với công việc c a người lao động
Khi điều tra về mức độ hài lòng với công việc của người lao động tại công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành thu được kết quả như sau:
Bảng 2.9 Mức độ hài lòng với công việc
Phương án Kết quả điều tra
Số lựa chọn Tỷ lệ %
Kết quả khảo sát 68 phiếu cho thấy 42,64% nhân viên hài lòng với công việc hiện tại (tỷ lệ cao nhất), 39,71% cảm thấy bình thường, và 17,65% không hài lòng Mặc dù sự hài lòng nhìn chung ở mức cao, công ty cần có giải pháp cải thiện để hỗ trợ 17,65% nhân viên chưa hài lòng.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV
Bài viết này ứng dụng mô hình hai yếu tố của Herzberg để phân tích động lực người lao động tại Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành, dựa trên đánh giá hiệu quả cao của mô hình này so với các học thuyết khác.
2.3.1 Điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
* Hệ thống quy định, quy chế nội bộ
Hệ thống quy định, quy chế nội bộ bất hợp lý cản trở hiệu quả công việc Tuy nhiên, nếu không ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, chúng trở nên vô nghĩa và không thúc đẩy động lực làm việc, chỉ đơn thuần hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ.
Sự bất bình của người lao động đối với các chính sách công ty là vấn đề phổ biến, đặc biệt khi thiếu minh bạch về lý do ra quyết định, dù ảnh hưởng trực tiếp đến họ Nghiên cứu khảo sát tại Công ty TNHH MTV KTCTTL Mỹ Thành cho thấy mức độ hài lòng của người lao động về nội quy, quy định nội bộ.
Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Rất không hài lòng
Hình 2.3: Mức độ hài lòng của người lao động về quy định, nội quy nội bộ
Khảo sát cho thấy sự không hài lòng đáng kể của người lao động về quy định nội bộ, với 32,35% đánh giá bình thường và 26,47% không hài lòng.
Bài viết tập trung phân tích quy định kiểm tra, giám sát hoạt động lao động, với kết quả khảo sát được minh họa trong Hình 2.4.
Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Rất không hài lòng
Hình 2.4: Mức độ hài lòng của lao động về các quy định kiểm tra, giám sát
Kết quả khảo sát (Hình 2.4) cho thấy sự hài lòng của người lao động về quy định kiểm tra, giám sát thấp: chỉ 1,47% rất hài lòng, 11,76% hài lòng, 33,83% trung bình, 41,18% không hài lòng và 11,76% rất không hài lòng.
Nội quy công ty hiện được ghi trong sổ tay nhân viên và các quy định riêng của từng phòng ban, bộ phận.
Nhân viên mới sẽ được bộ phận nhân sự đào tạo về nội quy công ty (theo sổ tay nhân viên) trước khi bắt đầu đào tạo chuyên môn và thử việc.
Việc sửa đổi sổ tay công nhân viên thiếu sự tham khảo ý kiến người lao động, dựa chủ yếu vào quyết định của quản lý, dẫn đến nhiều quy định gây khó khăn và bất mãn, đặc biệt là các quy định kiểm tra, giám sát chặt chẽ, làm giảm động lực làm việc Điều này khiến nhiều người lao động không hài lòng.
Thiếu thốn công cụ, dụng cụ và môi trường làm việc không thoải mái gây bất mãn, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc hiện tại và lâu dài.
Về điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc, bao gồm trụ sở, trang thiết bị và phương tiện, tác động đáng kể đến hiệu suất lao động (Hình 2.5).
Rất nhiều Nhiều Vừa phải Ít Rất ít
Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc
Điều kiện làm việc, theo khảo sát (Hình 2.5), ít tác động đến động lực lao động Hầu hết người lao động cho rằng điều kiện tốt đảm bảo hiệu suất, nhưng không tạo động lực mạnh mẽ Ngược lại, điều kiện làm việc xấu gây khó chịu, giảm tiến độ và hiệu suất.
Nhà quản lý cần chủ động khảo sát và thấu hiểu nhận thức của người lao động về điều kiện làm việc hiện tại để tránh tình trạng thiếu thốn, đảm bảo môi trường làm việc tốt (Hình 2.6).
Rất tốt Tốt Vừa phải Kém Rất kém
Hình 2.6: Điều kiện làm việc của người lao động
Chỉ 2,94% lao động đánh giá điều kiện làm việc là rất kém và 7,35% cho rằng kém, phần còn lại nhận định ở mức vừa phải, tốt đến rất tốt Điều này cho thấy điều kiện làm việc cơ bản đáp ứng nhu cầu, nhưng cần phân bổ và bổ sung hợp lý để đảm bảo đồng đều, tránh lãng phí và bất mãn Điều kiện làm việc tốt chưa hẳn tạo động lực cao, trong khi điều kiện kém ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động.
52 việc.Vì vậy điều kiện làm việc ở mức vừa phải, đáp ứng nhu cầu sử dụng của người lao động là đủ
Các yếu tố khác thuộc môi trường làm việc
Môi trường làm việc tích cực tạo sự thoải mái, nâng cao hiệu suất và giảm nguy cơ chán nản, giúp hoàn thành công việc tốt hơn Ngược lại, môi trường tiêu cực gây chán nản, bất mãn, dẫn đến giảm hiệu suất, chống đối và thậm chí bỏ việc.
Rất nhiều Nhiều Vừa phải Ít Rất ít
Hình 2.7: Sự tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại công ty
2.4.1 Các yếu tố thuộc về t ch c
Nội quy, quy chế, phân công lao động và chế độ tiền lương tác động mạnh đến động lực lao động Tuy nhiên, để tác động này tích cực, doanh nghiệp cần xem xét kỹ các yếu tố tổ chức.
Văn hóa tổ chức tích cực tạo động lực, gắn kết nhân viên, tăng hiệu quả công việc và lòng trung thành Điều kiện làm việc tốt là yếu tố then chốt thúc đẩy năng suất và tinh thần lao động; khảo sát cho thấy đa số nhân viên đánh giá điều kiện làm việc ở mức trung bình trở lên Nhà quản lý cần đảm bảo điều kiện lao động hợp lý để thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say.
Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố then chốt tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp, thể hiện qua năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động Mối quan hệ nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng trong một cơ cấu tổ chức tốt sẽ tạo môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy động lực lao động Ngược lại, cơ cấu thiếu hợp lý ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và tinh thần nhân viên.
Thiếu sự thống nhất giữa nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn gây giảm động lực làm việc Chính sách nhân sự, bao gồm lương thưởng, kỷ luật, đào tạo và thăng tiến, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực này Quản lý hiệu quả chính sách nhân sự đảm bảo quyền lợi người lao động, thúc đẩy sự yên tâm, nhiệt tình và gắn bó, từ đó tạo động lực mạnh mẽ, hoàn thành công việc hiệu quả.
Thái độ lãnh đạo và bầu không khí làm việc tập thể là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực và năng suất lao động Lãnh đạo tích cực xây dựng tập thể vững mạnh, tạo môi trường làm việc tích cực, lan tỏa năng lượng tích cực và thúc đẩy hiệu quả công việc Tâm lý tích cực của tập thể, được hình thành từ thái độ của lãnh đạo và nhân viên, tác động trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.4.2 Các yếu tố thuộc về điều kiện làm việc
Nhà quản lý cần thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách tạo môi trường làm việc tích cực Môi trường hòa hợp, tin cậy giúp nhân viên thoải mái, hứng thú, loại bỏ cảm giác chán nản Thay vì ép buộc, quản lý nên tập trung tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên.
Khảo sát 68 nhân viên tại công ty Mỹ Thành cho thấy 35,29% đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp ở mức trung bình, 33,82% đánh giá quan hệ với cấp trên là kém, và gần 81% nhận định sự giám sát từ lãnh đạo ở mức cao hoặc trung bình Tình trạng này gây ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc, đòi hỏi lãnh đạo công ty cần xem xét, điều chỉnh để thúc đẩy động lực và hiệu quả sản xuất, dù doanh nghiệp nhà nước có lợi thế về việc làm.
2.4.3 Các yếu tố thuộc về cá nhân
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động Thu hút và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề then chốt Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi hiểu rõ nhu cầu cá nhân, tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện bản thân và phát triển tổ chức.
Nơi làm việc không chỉ là nguồn thu nhập mà còn là chỗ dựa vững chắc về vật chất và tinh thần cho người lao động Việc kết hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, cùng với sự ghi nhận công bằng về vai trò, vị thế và cơ hội phát triển, sẽ thúc đẩy sự gắn bó và tận tụy của nhân viên.
78 người lao động tích cực nâng cao chuyên môn, tay nghề, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, thể hiện tinh thần trách nhiệm cao.
Đánh giá về công tác động lực tại công ty hiện nay
Khảo sát mức độ hài lòng công việc cho thấy 30,88% người lao động hài lòng, nhưng 17% không hài lòng Sự không hài lòng này tác động tiêu cực đến động lực làm việc, khiến họ chỉ hoàn thành nhiệm vụ theo nghĩa vụ, thiếu sự chủ động và nỗ lực hướng tới mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Rất hài lòng Hài lòng Bình Thường Không hài lòng Rất không hài lòng
Hình 2.33: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động
Bảng 2.12 cho thấy mối tương quan tích cực giữa vị trí công việc và mức độ hài lòng: càng cao chức vụ, càng cao tỷ lệ hài lòng Cụ thể, quản lý cấp cao thể hiện mức độ hài lòng và rất hài lòng lên tới 100%, không ghi nhận trường hợp không hài lòng Điều này lý giải bởi quyền lợi và vị trí quan trọng mà họ nắm giữ.
Nhân viên cấp thấp thể hiện mức độ không hài lòng cao hơn, đặc biệt công nhân có tỷ lệ "rất không hài lòng" 3,86% và "không hài lòng" 23,07%, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Mức độ hài lòng công việc của 79 nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng, chất lượng sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận công ty Việc xác định nguyên nhân và áp dụng giải pháp nâng cao hài lòng công việc, đặc biệt chú trọng quan hệ cấp trên - cấp dưới, là cần thiết.
Bảng 2.12: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức vị đảm nhận
Hài lòng với công việc Rất không hài lòng
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng
Quản lý cấp cơ sở
Kết quả khảo sát (Bảng 2.13) cho thấy cả nam và nữ giới đều hài lòng với công việc, nhưng nữ giới có tỷ lệ "rất không hài lòng" cao hơn nam giới (11,11% so với chưa đến 2%), cho thấy những bức xúc nhất định trong công việc của nữ lao động Điều này có thể liên quan đến trách nhiệm
Với thu nhập 80 triệu/tháng, nhiều gia đình cảm thấy ổn định tài chính, hài lòng với công việc có mức lương tốt và điều kiện lao động thuận lợi.
Bảng 2.13: Mức độ hài lòng với công việc theo giới tính Đơn vị tính: Số phiếu, %
Hài lòng với công việc Rất không hài lòng
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng
Thời gian công tác ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng công việc: 60% nhân viên làm việc trên 5 năm rất hài lòng hoặc hài lòng, trong khi nhóm dưới 1 năm có tỷ lệ không hài lòng cao nhất (37,5%, gồm 12,5% rất không hài lòng và 25% không hài lòng) Nhân viên lâu năm thường có vị trí và quyền lợi tốt hơn, đáp ứng nhu cầu cá nhân và ít có nhu cầu thay đổi Ngược lại, nhân viên mới thường so sánh điều kiện làm việc giữa các công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn.
Bảng 2.14: Mức độ hài lòng với công việc theo thâm niên công tác
Hài lòng với công việc Rất không hài lòng
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng
Khảo sát cho thấy đa số nhân viên hài lòng với công việc, nhưng một bộ phận, đặc biệt là chuyên viên và công nhân, vẫn chưa hài lòng Ngược lại, nhóm quản lý, lãnh đạo thể hiện mức độ hài lòng cao.
Công ty đã tiến hành khảo sát thực trạng động lực người lao động và tổng hợp kết quả đạt được trong công tác này Báo cáo tóm tắt các kết quả khảo sát cho thấy… (thêm thông tin cụ thể từ bảng tóm tắt vào đây).
Bảng 2.15 : Bảng tóm tắt các kêt quả phân tích đã đạt đƣợc
TT Tiêu chí Tỷ lệ (%)
1 Mức hài lòng với công việc 42,64
2 Sự phù hợp giữa năng lực và công việc được giao 39,70
3 Quy định, quy chế nội bộ 38,23
4 Tính thách thức trong công việc 38,23
6 Công tác đánh giá thực hiện công việc 32,35
7 Sự công khai dân chủ công bằng trong đánh giá 32,35
8 Công tác đào tạo phát triển 30,88
9 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 29,41
11 Mối quan hệ và sự hợp tác với đồng nghiệp 27,94
12 Điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến 25,00
14 Mối quan hệ và sự hợp tác với cấp trên 23,53
15 Quy định kiểm tra, giám sát 23,23
16 Chính sách tiền lương hiện nay 17,65
Công ty đã ban hành nội quy, quy định rõ ràng trong thoả ước lao động tập thể, cập nhật thường xuyên theo điều kiện thực tế Trang thiết bị đầy đủ, công việc ổn định, tạo cảm giác an tâm về việc làm cho người lao động.
Khảo sát năm 2013 cho thấy 23,53% người lao động đánh giá lương công ty cao hơn các doanh nghiệp khác, 48,53% cho rằng tương đương Mức lương trung bình công ty đạt 4,43 triệu đồng, cao hơn mức lương bình quân doanh nghiệp nhà nước tỉnh Nam Định (4,2 triệu đồng) và không có tình trạng chậm/nợ lương Tuy thấp hơn mức trung bình cả nước, lương công ty được đánh giá khá cao so với mặt bằng tỉnh.
Công ty đảm bảo 83% nhân viên đúng chuyên môn, phân công công việc hiệu quả đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến Đánh giá nhân viên định kỳ hàng tháng, tổng kết cuối năm Chương trình đào tạo bài bản với quỹ riêng, hàng năm hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ và quản lý Công ty khen thưởng người lao động xuất sắc và tuân thủ chính sách phúc lợi, bảo hiểm theo quy định nhà nước.
Kết quả điều tra thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cho thấy nhiều điểm chưa đạt được, cụ thể là [liệt kê ngắn gọn 2-3 điểm chính từ bảng tóm tắt].
Bảng 2.16 : Bảng tóm tắt các kết quả phân tích công tác tạo động lực còn hạn chế
TT Tiêu chí Tỷ lệ (%)
1 Quy định kiểm tra, giám sát 52,94
2 Chính sách tiền lương hiện nay 42,64
3 Mối quan hệ và sự hợp tác với đồng nghiệp 39,70
4 Điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến 38,24
5 Công tác đào tạo phát triển 36,76
6 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 36,76
8 Mối quan hệ và sự hợp tác với cấp trên 35,29
10 Tính thách thức trong công việc 29,41
11 Sự phù hợp giữa năng lực và công việc được giao 29,41
12 Quy định, quy chế nội bộ 27,94
13 Sự công khai dân chủ công bằng trong đánh giá 27,94
14 Công tác đánh giá thực hiện công việc 25,29
15 Mức hài lòng với công việc 17,65
Quy chế nội bộ công ty còn nhiều bất cập, đặc biệt là quy định kiểm tra giám sát khắt khe, gây bất mãn và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý và hiệu quả làm việc của người lao động.
Quy định nội quy hiện hành chủ yếu do cấp trên đề xuất, nhân sự thực hiện thiếu sự tham vấn người lao động.
