Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần khai thác vận tải tiến xuyên tầm nhìn 2020

SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ PES Phân tích môi trường bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tổ chức thương mại thế giới Quảng Ninh Cơ hộiOpportunities Nguy c

T ổng quan về chiến lược

Khái ni ệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu doanh nghiệp, bao gồm các mục tiêu, chính sách và kế hoạch đạt được mục tiêu đó.

Chiến lược kinh doanh không chỉ định cụ thể cách đạt mục tiêu mà tạo khung hướng dẫn tư duy và hành động; nhiều định nghĩa chiến lược kinh doanh tồn tại, phản ánh các cách tiếp cận đa dạng.

Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn ” [10,20]

Chiến lược theo quan điểm của Micheal E Porter : [8,31]

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh

- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty

Chiến lược thông thường được xác định ở ba cấp độ:

Chiến lược cấp công ty định hướng lĩnh vực kinh doanh, xây dựng chính sách và kế hoạch đạt mục tiêu doanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức cạnh tranh thành công của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến quyết định sản phẩm chiến lược và thị trường mục tiêu Đối với công ty đơn ngành, chiến lược này đồng nghĩa với chiến lược cấp công ty.

- Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược xác định các giải pháp về

Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên tầm nhìn 2020

Vũ Thị Xuyến, Cao học QTKD 2011A Đại học Bách Khoa Hà Nội, có kinh nghiệm trong marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển và nguồn nhân lực, hướng tới mục tiêu chiến lược kinh doanh và công ty.

Liên quan đến khái niệm về chiến lược có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau:

Sứ mạng doanh nghiệp là tuyên bố lâu dài về mục đích, lý do tồn tại và phạm vi hoạt động (sản phẩm, thị trường), đồng thời định hướng phát triển tổng thể.

Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, bao gồm mục tiêu tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm, để đo lường thành công trong một khoảng thời gian cụ thể.

- Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành

Cơ hội và nguy cơ kinh doanh là những yếu tố bên ngoài tổ chức, nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị, nhưng có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến tương lai của tổ chức.

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại, nằm trong tầm kiểm soát của ban quản lý và được đánh giá so sánh với đối thủ cạnh tranh.

Các chi ến lược kinh doanh trong thực tiễn

1.1.2.1 Chi ến lược tăng trưởng

Chi ến lược xâm nh ập thị trường :

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

V ũ Thị Xuyến – Cao học QTKD 2011A – Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chi ến lược phát triển thị trường:

Tìm kiếm thị trường mới tối quan trọng để mở rộng tiêu thụ sản phẩm, gia tăng doanh thu và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chiến lược này được thể hiện theo lưới ô vuông sau:

Chi ến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng thị trường hoặc khách hàng hiện tại, có thể áp dụng cho sản phẩm riêng lẻ hoặc toàn bộ dòng sản phẩm của doanh nghiệp.

Chi ến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược hội nhập kinh doanh cần phù hợp với mục tiêu dài hạn, giúp doanh nghiệp củng cố vị thế và tối đa hóa năng lực sản xuất kinh doanh.

1.1.2.2 Chi ến lược liên doanh liên k ết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.

Chiến lược liên doanh liên kết hình thành dựa trên nguyên tắc phân công lao động và chuyên môn hóa, giúp doanh nghiệp khắc phục hạn chế về năng lực sản xuất độc lập.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, Đại học Bách Khoa Hà Nội) nhấn mạnh sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Liên k ết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều giúp doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách kiểm soát chặt chẽ đầu vào, chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sản xuất.

Liên kết hội nhập thuận chiều là chiến lược gia tăng kiểm soát phân phối sản phẩm, giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường thông qua việc tự lập cửa hàng hoặc hợp tác với các đối tác phân phối.

Liên kết hội nhập ngang giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường bằng cách thôn tính đối thủ yếu hoặc liên kết với đối thủ mạnh, nhằm hạn chế cạnh tranh và kiểm soát cung ứng sản phẩm/dịch vụ Chiến lược này đặc biệt hiệu quả trong các ngành có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất một sản phẩm.

Doanh nghiệp cần liên kết để giải quyết khó khăn sản xuất kinh doanh, phân công lao động quốc tế, và thách thức thị trường Sự liên kết này phù hợp với quy luật tích tụ vốn, mở rộng sản xuất.

1.1.2.3 Chi ến lược suy giảm

Doanh nghiệp cần chiến lược suy giảm khi ngành mất cơ hội tăng trưởng dài hạn, nền kinh tế bất ổn, hoặc xuất hiện cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn.

Chi ến lược cắt giảm chi phí:

Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động

Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc.

Chi ến lược thu lại vốn đầu tư:

Doanh nghiệp thu hồi vốn từ các cơ sở kém hiệu quả, không phù hợp chiến lược chung để tái phân bổ nguồn lực cho các bộ phận tiềm năng hoặc cơ hội kinh doanh mới.

Chi ến lược giải thể:

Chiến lược này được thể hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.

Vai trò c ủa chiến l ược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định mục đích và hướng đi cho doanh nghiệp, giúp nhà quản trị định hướng hoạt động, lựa chọn hướng đi phù hợp và dự báo thời điểm đạt được mục tiêu.

Hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị phân tích môi trường biến động, dự báo cơ hội và rủi ro, từ đó tận dụng tối đa lợi thế và giảm thiểu nguy cơ.

Chiến lược kinh doanh tối ưu hóa việc sử dụng và phân bổ nguồn lực, phối hợp hiệu quả các chức năng tổ chức để đạt mục tiêu đề ra.

Chiến lược kinh doanh là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tổng thể và chi tiết Hoạch định chiến lược kinh doanh, tức là "dự kiến tương lai trong hiện tại", cho phép nhà quản lý lập kế hoạch phát triển bền vững cho những năm tiếp theo.

Quy trình xây d ự ng chi ế n l ượ c kinh doanh

Xác đị nh s ứ m ạ ng và m ụ c tiêu c ủ a doanh nghi ệ p

Xác định sứ mệnh và mục tiêu là yếu tố cốt lõi trong quản trị chiến lược, định hướng quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược, đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp mới thành lập và doanh nghiệp hoạt động lâu dài trong lĩnh vực vận tải và san lấp mặt bằng.

Sứ mạng doanh nghiệp định nghĩa vai trò, vị trí và giá trị của doanh nghiệp trong ngành và nền kinh tế Lãnh đạo cần công bố sứ mạng bằng văn bản rộng rãi, tạo sự đồng thuận nội bộ, huy động nguồn lực, phân bổ hiệu quả, thúc đẩy môi trường kinh doanh tích cực và định hướng hoạt động, chuyển hóa mục đích thành mục tiêu và chiến lược cụ thể.

Mục tiêu doanh nghiệp, định tính và định lượng, dẫn dắt việc thực hiện mục đích, xác định ưu tiên, lập kế hoạch, tổ chức và đánh giá hoạt động Việc phân chia mục tiêu theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) và cấp độ (doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh, chức năng) là cần thiết.

Xác định sứ mệnh rõ ràng là yếu tố cốt lõi để xây dựng mục tiêu và chiến lược kinh doanh hiệu quả, dẫn đến thành công bền vững cho doanh nghiệp.

Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]:

- Đảm bảo sựđồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty

- Tạo cơ sởđể huy động các nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của công ty

Chuyển đổi mục đích tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, và khả thi, sau đó xây dựng chiến lược và kế hoạch hành động hiệu quả.

Mục tiêu doanh nghiệp là sự cụ thể hóa sứ mệnh, giúp hiện thực hóa tuyên bố sứ mệnh Xây dựng mục tiêu đòi hỏi tính thực tế, khả năng đo lường, thời hạn rõ ràng, ưu tiên nguồn lực và tính khả thi, linh hoạt, nhất quán, tránh xung đột nội bộ.

Nghiên c ứ u môi tr ườ ng

Yếu tố môi trường quyết định chiến lược kinh doanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định dựa trên điều kiện hoạt động thực tế Phân tích môi trường giúp nhận diện xu hướng, sự kiện ngoài tầm kiểm soát, từ đó xác định cơ hội và rủi ro, hỗ trợ xây dựng chiến lược tận dụng lợi thế và giảm thiểu tác động tiêu cực.

Môi trường kinh doanh được chia thành hai cấp độ chính: môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô (đặc thù), dựa trên tính chất và phạm vi tác động đến doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, tự nhiên, văn hóa - xã hội, và công nghệ, mỗi yếu tố có thể tác động đến tổ chức độc lập hoặc tương tác với nhau.

Môi trường vi mô ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt là tính cạnh tranh ngành Năm yếu tố then chốt cấu thành môi trường vi mô gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các nhóm áp lực và chính phủ Sự tác động của các yếu tố này quyết định khả năng thành công và sinh lời của doanh nghiệp.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, Đại học Bách Khoa Hà Nội) phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh Porter bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Phân tích này giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) trong ngành.

Nhà quản trị chiến lược cần kết luận về cơ hội và thách thức từ phân tích môi trường, đánh giá mức độ ảnh hưởng và khả năng thích ứng của doanh nghiệp Theo Fred R David, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) hỗ trợ quá trình này thông qua các bước cụ thể.

Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả cơ hội và thách thức thị trường Phân tích SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Bài viết đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến thành công kinh doanh, theo thang điểm từ 0 đến 1 (tăng dần), với tổng điểm các yếu tố bằng 1 Mức điểm phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố.

Bài viết đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các yếu tố tác động, sử dụng thang điểm 1 đến 4 (4 là tốt nhất, 3 là trên trung bình).

2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định điểm số quan trọng

Tổng số điểm tầm quan trọng của doanh nghiệp từ 1 đến 4, điểm 4 thể hiện chiến lược hiệu quả, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro; điểm 2.5 là trung bình; điểm 1 cho thấy chiến lược chưa tận dụng được cơ hội hoặc tránh được mối đe dọa.

Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Mức độ quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Phân tích môi trường cần xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để hoạch định chiến lược Ma trận này mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, bổ sung yếu tố nội tại ảnh hưởng đến thành công và bao gồm cả điểm số của đối thủ cạnh tranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện đối thủ, phân tích ưu điểm, khuyết điểm của họ và xác định vị thế cạnh tranh của mình.

Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp cạnh tranh 2 Phân Số điểm Phân Số điểm Phân Số điểm

Xây d ự ng và l ựa c h ọ n chi ến lược

Chiến lược tổng quát theo Fred R David được xây dựng qua 3 giai đoạn, mỗi giai đoạn ứng dụng các công cụ phân tích riêng biệt.

Là quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin để hình thành nên các ma trận EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh

Giai đoạn này tận dụng thông tin từ giai đoạn 1, kết hợp điểm mạnh, yếu nội tại với cơ hội, nguy cơ ngoại tại qua ma trận SWOT Việc tổng hợp các yếu tố thành công nội, ngoại là then chốt xây dựng chiến lược khả thi.

Ma tr ậ n SWOT được hình thành theo các bước sau :

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.

Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT

2 Liệt kê các cơ hội

2 Liệt kê các đe doạ

2 Liệt kê những điểm mạnh

Các chi ến l ược SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chi ến l ược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ

2 Liệt kê những điểm yếu

Các chi ến l ược WO

Vượt qua điểm điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Các chi ến l ược WT

Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh các mối đe doạ

Phân tích SWOT đòi hỏi sự kết hợp phức tạp giữa yếu tố nội tại và ngoại tại, dẫn đến bốn nhóm chiến lược khác nhau, không có chiến lược nào tối ưu nhất cho mọi trường hợp.

Chiến lược SO tận dụng điểm mạnh nội tại để nắm bắt cơ hội bên ngoài Doanh nghiệp thường ưu tiên chiến lược WO, ST, WT để tạo điều kiện áp dụng SO, tức khắc phục điểm yếu và tránh rủi ro trước khi tận dụng cơ hội.

Chiến lược WO tập trung khắc phục điểm yếu nội tại để tận dụng tối đa cơ hội thị trường, giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản và khai thác tiềm năng tăng trưởng.

- Các chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảmđi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

Chiến lược WT là giải pháp phòng thủ, giúp doanh nghiệp giảm thiểu điểm yếu nội tại và đối phó với mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, tránh nguy cơ phá sản do những yếu tố này gây ra.

Phân tích SWOT nhằm đề xuất các chiến lược khả thi, không phải chọn chiến lược tối ưu Do hạn chế nguồn lực, doanh nghiệp cần phân bổ hiệu quả thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp.

Ma trận QSPM sử dụng dữ liệu từ phân tích EFE, IFE và chiến lược SWOT để đưa ra quyết định khách quan lựa chọn chiến lược tối ưu trong các phương án khả thi.

Ma trận QSPM đánh giá các chiến lược thay thế, nhưng chỉ so sánh những chiến lược cùng nhóm Xây dựng ma trận QSPM gồm các bước cụ thể.

Ma trận EFE xác định các cơ hội và rủi ro bên ngoài thị trường, trong khi ma trận IFE chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp Phân tích kết hợp hai ma trận này giúp đánh giá toàn diện tình hình cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE

- Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2

Điểm hấp dẫn (AS) của mỗi yếu tố được đánh giá từ 1 đến 4: 1 (không hấp dẫn), 2 (hấp dẫn ít), 3 (khá hấp dẫn), và 4 (rất hấp dẫn).

V ũ Thị Xuyến – Cao học QTKD 2011A – Đại học Bách Khoa Hà Nội điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất.

Tổng điểm số hấp dẫn (TAS) được tính bằng tổng tích số điểm phân loại và điểm hấp dẫn (AS) trên từng hàng.

Ma trận QSPM đánh giá hiệu quả chiến lược bằng tổng điểm hấp dẫn của từng phương án Chiến lược đạt điểm tổng cao nhất là chiến lược tối ưu và được ưu tiên lựa chọn triển khai.

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của điểm hấp dẫn

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

C ộng số điểm hấp dẫn

P h â n t í c h m ô i t r ường kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p

Phân tích và đánh giá môi tr ườ ng bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện xu hướng và sự kiện ngoài tầm kiểm soát (kinh tế quốc gia, cạnh tranh quốc tế, công nghệ), từ đó xác định cơ hội và rủi ro Việc này hỗ trợ lãnh đạo xây dựng chiến lược tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô.

- Các yếu tố kinh tế

- Các yếu tố luật pháp , chính trị

- Các yếu tố tự nhiên

- Các yếu tố xã hội

- Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật

- Phân tích đối thủ cạnh tranh

- Phân tích các yếu tố khách hàng

- Phân tích các nhà cung cấp

- Phân tích sức ép của các sản phẩm thay thế

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

- Phân tích nguồn lực tài chính

- Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

- Phân tích hoạt động marketing

- Phân tích hoạt động quản trị

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

Hình 1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:

Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

Tình hình kinh tế vĩ mô quyết định sức khỏe và sự phát triển của nền kinh tế, tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và mọi ngành nghề.

- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.

- Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:

+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,

Môi trường chính trị - luật pháp

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.

- Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,

- Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

+ Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhànước.

+ Luật chống độc quyền, luật thuế,

+ Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên,

Chính sách quản lý nhà nước tác động mạnh mẽ đến hoạt động và lợi nhuận của doanh nghiệp và cả ngành, thể hiện rõ nét qua nhiều lĩnh vực như thuế, đầu tư, lao động, môi trường và thương mại Việc ban hành và thực thi chính sách hiệu quả là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và nền kinh tế.

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật.

+ Các chính sách thương mại,

+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

Môi trường tự nhiên vừa là cơ hội phát triển nhờ nguồn tài nguyên dồi dào, vừa là thách thức do ô nhiễm, lãng phí và khan hiếm tài nguyên gây ra cho doanh nghiệp.

Môi trường văn hóa xã hội.

- Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

Giá trị văn hóa và thái độ xã hội định hình nền tảng xã hội, dẫn dắt sự thay đổi dựa trên điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu học.

Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội.

+ Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,

+ Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh nghiệp:

+ Bằng việc mua từ bên ngoài

+ Tự sáng tạo ra công nghệ mới.

1.3.1.2 Môi tr ườ ng ngành (môi trư ờng tác nghiệp) Đây là môi trường tác nghiệp công ty Michael Porter (thuộc trường Quản

Trị Kinh Doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael Porter Đối thủ cạnh tranh

Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh rất quan trọng cho doanh nghiệp vì đối thủ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành.

Cạnh tranh khốc liệt phụ thuộc vào số lượng doanh nghiệp, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và đa dạng sản phẩm Các yếu tố này thúc đẩy doanh nghiệp tranh giành và bảo vệ thị phần, dẫn đến cạnh tranh gay gắt hơn.

Hiểu rõ nhận định của đối thủ về bản thân và thị trường là lợi thế cạnh tranh Nhận định sai lầm của đối thủ tạo ra "điểm mù", ví dụ như tự tin vào uy tín khách hàng dẫn đến bỏ qua chiến lược giảm giá hay ra sản phẩm mới Ngược lại, nhận định sai về ngành cũng là điểm yếu, như trường hợp các hãng xe Mỹ từng đánh giá nhu cầu xe phụ thuộc hoàn toàn vào kinh tế, dẫn đến bị tụt hậu so với các đối thủ nước ngoài có chất lượng và tính năng vượt trội.

Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh là yếu tố then chốt Việc này đòi hỏi xây dựng hồ sơ đối thủ, thu thập thông tin chính xác và hợp pháp về họ để phục vụ phân tích hiệu quả.

Sự tín nhiệm khách hàng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu khách hàng tốt hơn đối thủ.

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.

 Người bán vật tư, thiết bị

Nhà cung cấp vật tư, thiết bị có thể lợi dụng thế mạnh để tăng giá, giảm chất lượng hoặc dịch vụ Thế mạnh này gia tăng khi nguồn cung ít, thiếu sản phẩm thay thế và không có sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.

Doanh nghiệp, dù có lãi, vẫn cần vay vốn tạm thời từ các nguồn như vay ngắn hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu để đáp ứng nhu cầu tài chính nhất định.

Thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố then chốt tạo nên thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Đánh giá năng lực đội ngũ lao động, bao gồm trình độ chuyên môn, sức hấp dẫn của doanh nghiệp với người lao động và mức lương, là điều cần thiết.

Sức cạnh tranh từ sản phẩm thay thế, một trong năm tác lực cạnh tranh của Porter, đến từ các sản phẩm đáp ứng nhu cầu tương tự, dù thuộc cùng ngành hay ngành khác Để giảm thiểu tác động, doanh nghiệp cần theo dõi sát sao xu hướng giá và dự báo tương lai của các sản phẩm thay thế.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng mang đến năng lực sản xuất mới cho ngành, buộc các công ty hiện hữu nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh để thích ứng.

- Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành.

- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc.

Phân tích và đánh giá môi tr ườ ng bên trong doanh nghi ệp

Phân tích môi trường nội tại doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, yếu liên quan chiến lược từng bộ phận (quản trị, marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, R&D, hệ thống thông tin) Chiến lược được xây dựng nhằm khắc phục điểm yếu, chuyển thành điểm mạnh, thậm chí là năng lực cạnh tranh đặc biệt.

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - ĐHBK Hà Nội) cho rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu chiến lược là xây dựng kế hoạch nhân sự đáp ứng yêu cầu công ty, ngắn hạn và dài hạn.

1.3.2.2 Ngu ồn lực t ài chính Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm:

Khả năng huy động vốn; Quản trị tài chính; Khả năng sinh lãi

1.3.2.3 Ho ạt độ ng Qu ản tr ị

Hoạt động quản trị có năm chức năng cơ bản sau:

Hoạch định là hoạt động quản trị chuẩn bị cho tương lai, bao gồm dự đoán, thiết lập mục tiêu, chiến lược, chính sách và mục đích.

1.3.2.4 Ho ạt độ ng Marketing

Marketing hướng đến thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng, giá cả hợp lý, tạo lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận bền vững Hoạt động marketing theo dõi các chỉ số như doanh thu, thị phần, chi phí quảng cáo, cùng các yếu tố thị trường như sức hấp dẫn ngành, tốc độ tăng trưởng và khả năng cạnh tranh.

1.3.2.5 Kh ả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Năng lực sản xuất, bao gồm quy mô và trình độ kỹ thuật, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí, thời gian sản xuất và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nghiên cứu & phát triển tập trung vào sáng tạo sản phẩm mới, cải tiến công nghệ và vật liệu, tạo ra sự khác biệt hóa Hoạt động marketing hiệu quả không chỉ củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp phát triển vượt trội.

L ựa chọn và hình thành chiến lược

Mô hình BCG

• BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập

• Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer

Tư vấn chiến lược tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược công ty và chiến lược marketing cấp CEO, hướng đến tầm nhìn cấp cao nhất.

Ma trận BCG, hay còn gọi là ma trận tăng trưởng thị phần, giúp doanh nghiệp phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) để đánh giá khả năng sinh lời và vị thế cạnh tranh tổng thể.

Ma trận BCG phân tích tình hình các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) với 4 nhóm: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

Hình 1.3 Sơ đồ ma trận BCG:

Ngôi sao (SBU) chiếm thị phần lớn trong ngành tăng trưởng cao, sở hữu lợi thế cạnh tranh và tiềm năng lợi nhuận, tăng trưởng dài hạn đáng kể Tuy nhiên, các ngôi sao mới thường cần nguồn vốn đầu tư lớn để củng cố vị thế.

- SBU- D ấu chấm hỏi Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

Các đơn vị kinh doanh (SBU) nằm trong ngành tăng trưởng cao, tiềm năng lợi nhuận và tăng trưởng dài hạn Với đầu tư và phát triển phù hợp, các SBU "dấu chấm hỏi" có thể trở thành "ngôi sao", tuy đòi hỏi nguồn vốn lớn Đánh giá chính xác tiềm năng là yếu tố then chốt để lập kế hoạch đầu tư hiệu quả.

SBU "con bò sữa" là những đơn vị kinh doanh hoạt động trong ngành tăng trưởng thấp, nhưng sở hữu thị phần lớn và vị thế cạnh tranh mạnh nhờ lợi thế chi phí từ quy mô và kinh nghiệm, đảm bảo khả năng sinh lợi cao Tuy tiềm năng tăng trưởng hạn chế, nhu cầu vốn đầu tư thấp và chúng là nguồn lợi nhuận đáng kể.

SBUs thuộc nhóm "chó" có thị phần thấp, hoạt động trong ngành tăng trưởng chậm, triển vọng kém và đòi hỏi đầu tư lớn mà vẫn chỉ duy trì thị phần hạn chế, ít cơ hội tăng trưởng.

Mô hình xác định chu kỳ sống sản phẩm, tối ưu hóa sự cân bằng giữa sản phẩm mới và sản phẩm suy thoái, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực sản xuất, bao gồm quy mô và trình độ kỹ thuật, tác động trực tiếp đến chi phí và thời gian sản xuất, cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - Đại học Bách Khoa Hà Nội) nhấn mạnh đây là yếu tố không thể thiếu.

Mô hình BCG tận dụng lợi thế chi phí thấp hơn đối thủ để tạo lợi nhuận, đặc biệt trong thị trường cạnh tranh giá bán dựa trên chi phí sản xuất của nhà sản xuất kém hiệu quả Doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất và tiêu thụ tốt hơn sẽ thu được lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.

Ma trận BCG sử dụng thị phần tương đối (doanh số doanh nghiệp/doanh số đối thủ cạnh tranh lớn nhất) trên trục hoành, phản ánh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ hàng đầu ngành.

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường.

Biểu đồ trục tung thể hiện tốc độ tăng trưởng thị phần hàng năm, với phần trên 10% và phần dưới dưới 10%.

Ma trận BCG, dù đơn giản, vẫn có hạn chế: chỉ dùng hai chỉ tiêu (thị phần, tăng trưởng) với hai mức cao-thấp, chưa phản ánh đầy đủ tầm quan trọng thực tế và bỏ qua cân đối dòng tiền, ưu tiên lợi nhuận.

Mô hình SWOT

Phân tích SWOT là kỹ thuật xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, hỗ trợ ra quyết định hiệu quả.

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - Đại học Bách Khoa Hà Nội) cần phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và rủi ro cá nhân Đánh giá này giúp nhận biết khả năng bản thân và yếu tố ngoại cảnh, là kỹ năng hữu ích cho nhà lãnh đạo, nâng cao hiệu quả công việc, giảm stress và cải thiện quyết định.

Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh, nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc.

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội, tận dụng thế mạnh, khắc phục điểm yếu và giảm thiểu rủi ro.

Phân tích SWOT so sánh bạn và đối thủ giúp xây dựng chiến lược khác biệt hóa, nâng cao hiệu quả cạnh tranh trên thị trường.

Ma trận SWOT giúp nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: SO (tận dụng điểm mạnh nội tại nắm bắt cơ hội bên ngoài), WO (khắc phục điểm yếu bằng cơ hội bên ngoài), ST (dùng điểm mạnh giảm thiểu rủi ro), và WT (phòng thủ, giảm điểm yếu và né tránh mối đe dọa).

Xây dựng ma trận SWOT hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp phức tạp giữa các yếu tố nội tại và ngoại tại, cần có phán đoán tốt và không có giải pháp tối ưu duy nhất.

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Ma trận SWOT gồm 4 ô yếu tố chính (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô trống Việc xây dựng ma trận SWOT gồm 8 bước.

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh nội tại với cơ hội thị trường, đề xuất chiến lược SO tận dụng tối đa ưu thế sẵn có nhằm khai thác cơ hội phát triển.

Bước 6: Chiến lược WO tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu nội tại, tạo ra phương án chiến lược hiệu quả.

Bước 7: Chiến lược ST tận dụng điểm mạnh nội tại để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên ngoài với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất chiến lược WT, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực và phòng ngừa rủi ro.

Xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi phân tích môi trường nội, ngoại dựa trên sứ mệnh và mục tiêu, nhằm chọn lựa chiến lược phù hợp Quá trình này bao gồm đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại và xác định biện pháp tối ưu hóa.

Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược tránh được sự tự mãn, chủ quan

Doanh nghiệp cần liên tục phát triển và tối ưu hóa mục tiêu, chiến lược để hoàn thành sứ mệnh với hiệu quả cao nhất.

2 Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ

1 Đối thủ có công nghệ cao

2 Gặp khó khăn trong sự hỗ trợ về thủ tục pháp lý tài chính từ phía các Ban quản lý dự án và Sở đầu tư- kế hoạch tỉnh QN

1 Tài chính tương đối tốt

2 Có hệ thống chi nhánh rộng, vị trí thuận lợi

3 Lao động có trình độ cao chiếm phần lớn.

1 Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

2 Mở rộng các chi nhánh xăng dầu có chất lượng, uy tín.

3 Tập trung hơn vào lĩnh vực san lấp đường quốc lộ.

1 Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

2 Tăng cường chiến lược marketing quảng bá về doanh nghiệp.

1 Chưa tuyển được những cán bộ kỹ thuật thực sự thành thạo, lành nghề để đáp ứng yêu cầu công việc của DN.

2 Phần lớn thiết bị, công nghệ đã qua sử dụng

1 Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

2 Đầu tư công nghệ mới

3 Tuyển & xây dựng đội ngũ quản lý doanh nghiệp bài bản và chuyên nghiệp

1 Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

2 Xác định các đối thủ cạnh tranh lớn và tiềm ẩn.

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

Ph ối hợp SO chiến lược maxi -maxi:

Chiến lược này tận dụng thế mạnh nội tại để nắm bắt cơ hội bên ngoài, thúc đẩy mở rộng, phát triển và đa dạng hóa doanh nghiệp.

Ph ối hợp ST chi ến lược maxi -mini

Gi ới thiệu chung về Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên

Quá trình hình thành và phát tri ển công ty

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN KHAI THÁC VẬN TẢI TIẾN XUYÊN

TienXuyen Transportation and Mining Company LMT, headquartered at 276 Rang Thong Ward, Quang Yen Town, Quang Ninh Province, outlines its international trade strategy and vision for 2020.

Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên (đăng ký kinh doanh số 22 03 000 998, mã số thuế 5700672140) được thành lập ngày 09/8/2007, hoạt động đa ngành nghề, bao gồm xăng dầu, nước sạch, nông lâm sản, vật liệu xây dựng… Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu tập trung vào ngành nghề chính: san lấp mặt bằng.

Ch ức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Tiến Xuyên hoạt động đa ngành, bao gồm san lấp mặt bằng, khai thác tài nguyên, bắn phá bê tông, nạo vét, vận tải đường bộ và đường thủy, cùng kinh doanh xăng dầu với cửa hàng mới Yên Đông - Yên.

Công ty Hải thành lập ngày 16/3/2010, ban đầu kinh doanh xăng dầu phục vụ thi công công trình Doanh thu chính đến từ ngành san lấp mặt bằng.

- Xây dựng và thực hiện phương án sản xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch.

Chiến lược kinh doanh bền vững đòi hỏi kế hoạch dài hạn và ngắn hạn hiệu quả cho các lĩnh vực san lấp mặt bằng, khai thác tài nguyên, nạo vét đắp đê, và dịch vụ vận tải.

- Mở rộng sản xuất kinh doanh theo khả năng của công ty và nhu cầu thị trường

- Chủ động khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng, đối tác

- Tổ chức bộ máy và nhân sự, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu và nội dung hoạt động của công ty

Doanh nghiệp được quyền tuyển dụng, đào tạo, ký hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định pháp luật hiện hành.

Chính sách lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh của công ty, đảm bảo công bằng và công khai dựa trên sự đóng góp của người lao động.

Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng hợp hàng tháng, quý, năm và dài hạn, phù hợp với định hướng phát triển công ty.

- Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng, quý, 6 tháng và cả năm;

- Tham mưu cho ban giám đốc giải quyết các vấn đề kinh tế.

Xây dựng định mức tiêu hao vật tư, nhiên liệu nội bộ, phối hợp cùng các phòng ban công ty nhằm tối ưu quản lý điều hành.

- Tham gia xây dựng nội quy, quy chế, quy định chức năng, nhiệm vụ

- Lập các dự toán chi tiết, lập tổng dự toán các dự án, công trình do công ty đầu tư.

- Thẩm định tổng dự toán, tổng mức đầu tư các dự án.

- Nghiệm thu hoàn thành công trình

Hình th ức pháp lý về kinh doanh dịch vụ

Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên là đơn vị kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu riêng và chịu sự quản lý của Sở Công Thương tỉnh Quảng Ninh, tuân thủ đầy đủ các quy định của nhà nước.

Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đầy đủ về tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên gồm 03 thành viên sáng lập với vốn điều lệ là: 8.000.000.000 đồng (bằng chữ: Tám tỷ đồng chẵn)

- Danh sách thành viên góp vốn:

Bảng 2.1: Danh sách các thành viên góp vốn.

Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú (cá nhân) hoặc địa chỉ trụ sở chính (tổ chức)

Giá trị vốn góp (tr đ)

1 Vũ Văn Xuyên Số nhà 276 khu Rặng Thông – thị xã Quảng Yên- tỉnh Quảng Ninh 5.536 69,2

2 Vũ Văn Duyên Số 278 khu Rặng Thông – thị xã

Quảng Yên - tỉnh Quảng Ninh 1.352 16,9

3 Vũ Thị Xuyến Khu 3 – phường Yên Giang – tỉnh

(Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên)

C ơ c ấu tổ chức của Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.

(Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên)

Ban giám đốc nắm quyền quyết định và điều hành tối cao mọi hoạt động thường nhật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.

Kếhoạch, kỹthuật Đội thi công số1 Đội thi công số2 Đội thi công số3 Đội thiết kế

PHÓ GIÁM ĐỐC Tài chính, nhân sự

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, ĐHBK Hà Nội) đảm nhiệm các quyền và nghĩa vụ được giao trong HĐQT Giám đốc được hỗ trợ bởi hai Phó Giám đốc: một phụ trách kỹ thuật thi công và một phụ trách nhân sự, hành chính Cả hai Phó Giám đốc đều thực hiện các nhiệm vụ khác theo ủy quyền của Giám đốc.

Giúp việc cho giám đốc còn có các phòng ban chức năng sau:

Phòng Nhân sự là bộ máy quản lý nhân sự, bao gồm tuyển dụng, lương bổng, bảo hiểm xã hội và các nghiệp vụ liên quan Đồng thời, phòng Nhân sự đóng vai trò trung gian truyền đạt thông tin giữa ban giám đốc và các phòng ban khác.

Phòng Tài chính Kế toán quản lý toàn bộ hoạt động tài chính của công ty, bao gồm thu chi, tài sản, vốn, lương thưởng, lập báo cáo tài chính cho HĐQT và cơ quan thuế.

Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật chịu trách nhiệm lập hồ sơ dự thầu, dự toán, bóc tách dự toán, thẩm định thiết kế, giám sát thi công, đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình, cùng các hoạt động kỹ thuật khác.

Các đội thi công chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch công ty giao, tự quản công việc, đảm bảo tiến độ, chất lượng và số lượng sản phẩm.

2.1.5 K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của c ông ty năm 2009 -2011

Công ty nỗ lực xây dựng và phát huy thế mạnh, đảm bảo nền kinh tế ổn định và vững mạnh lâu dài, đồng thời tích cực thu hút đầu tư vào nhiều hạng mục, tận dụng nguồn lao động dồi dào, năng động và giàu kinh nghiệm tại địa phương.

Doanh nghiệp duy trì nguồn doanh thu ổn định nhờ các chiến lược kinh doanh hiệu quả Từ 2009 đến 2011, công ty đã hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đề ra.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ĐVT: Triệu đồng

Stt Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 30.696 41.462 42.624

3 Tổng lợi nhuận trước thuế 1.927 2.139 2.571

5 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.445 1.604 1.928

6 Lương bình quân theo đầu người(tháng) 2.000 2.600 3.100

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tiến Xuyên)

Hình 2.2: Doanh thu của Công ty cổ phần khai thác vận tải

Tiến Xuyên năm 2009 - 2011 ( Đơn vị: Triệuđồng) (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tiến Xuyên)

Năm 2009, Tiến Xuyên đạt doanh thu trên 30 tỷ đồng Doanh thu tăng trưởng mạnh lên trên 40 tỷ đồng vào năm 2010 (tăng 35,07%), duy trì sự ổn định bất chấp biến động thị trường trong và ngoài nước Năm 2011, doanh thu tiếp tục tăng trưởng.

Năm 2010, doanh thu công ty đạt 42 tỷ đồng, tăng 38,85% so với năm 2009, nhờ chiến lược kinh doanh hiệu quả, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng tiềm năng.

Công ty chứng kiến sự tăng trưởng lợi nhuận ổn định hàng năm, từ 1.6 tỷ đồng năm 2010 (tăng 11% so với năm 2009) lên 1.9 tỷ đồng năm 2011 (tăng 20.19%) Mặc dù đối mặt với khó khăn kinh tế, giá cả leo thang và chi phí tăng đột biến, công ty đã áp dụng các chiến lược hiệu quả như giảm chi tiêu không cần thiết và tối ưu hóa quy trình sản xuất (ví dụ: cải tiến phương pháp san lấp mặt bằng để tăng năng suất) Sự tăng trưởng lợi nhuận này phản ánh hoạt động kinh doanh ổn định và đóng góp ngày càng tăng vào ngân sách nhà nước.

Mức lương bình quân của công nhân viên cũng được nâng lên đáng kể Năm

Năm 2010, lương bình quân đầu người đạt 2,6 triệu đồng/tháng, tăng 30% so với mức 2 triệu đồng/tháng của năm 2009 Năm 2011, con số này tăng lên 3,1 triệu đồng/tháng (tăng 19%) Dù chưa cao so với giá cả thị trường, mức lương này vẫn ổn định và nhỉnh hơn các doanh nghiệp khác, đảm bảo đời sống người lao động tương đối tốt trong bối cảnh kinh tế khó khăn.

Phân tích môi tr ườ ng v ĩ mô

Môi tr ườ ng kinh t ế

Biến động kinh tế toàn cầu với giá cả leo thang, khủng hoảng tài chính và lạm phát gia tăng đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Khai thác vận tải Tiến Xuyên trong những năm gần đây.

Báo cáo bổ sung tình hình kinh tế xã hội năm 2011 của Tổng cục Thống kê (21/5/2012) cho thấy kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá với GDP đạt 5,89%, dù thấp hơn mức 6,78% của năm trước.

Năm 2010, GDP tăng 5,2%, thấp hơn năm 2008 (6,18%) nhưng vẫn là thành tựu đáng kể trong bối cảnh khó khăn, thách thức trong và ngoài nước Các ngành công nghiệp và xây dựng tăng 5,53% (báo cáo Quốc hội: 7%), dịch vụ tăng 7% (báo cáo Quốc hội: 6,4%), nông, lâm, thủy sản tăng 4% (báo cáo Quốc hội: 2,3%).

Ngành nông nghiệp Việt Nam đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế và ổn định xã hội nhờ giải pháp phù hợp và sự nỗ lực sáng tạo của chính phủ và nhân dân trong việc phát huy tiềm năng, lợi thế.

Năm nay, Việt Nam đạt sản lượng lúa kỷ lục 42,4 triệu tấn, xuất khẩu nông sản và thủy sản đạt 23 tỷ USD, bao gồm hơn 7 triệu tấn gạo (3,7 tỷ USD) Ngành du lịch và viễn thông cũng tăng trưởng mạnh.

Kim ngạch xuất khẩu cả năm đạt 96,9 tỷ USD, tăng 34,2% so với năm 2010 (số đã báo cáo Quốc hội là 31,6%)

Thâm hụt thương mại đạt 9,84 tỷ USD, tương đương 10,16% tổng kim ngạch xuất khẩu (so với số liệu báo cáo 10,5%), mức thấp nhất nhiều năm Đây là thành quả đáng ghi nhận trong bối cảnh thị trường đầy thách thức và giá cả biến động.

Hình 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Namnăm 2008-2011

Ngành san lấp mặt bằng duy trì tăng trưởng tốt bất chấp biến động kinh tế mạnh mẽ giai đoạn 2008-2011, dù tăng trưởng kinh tế chung ảnh hưởng lớn đến ngành xây dựng Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên góp phần vào sự tăng trưởng này.

Nước ta hiện nay về chỉ số giá cả tiêu dùng biến động vô cùng phức tạp, được thể hiện cụ thể như sau:

Hình 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Namnăm 2008-2011

(Ngu ồ n: Báo cáo c ủa Chính phủ về tình hình kinh tế -xã h ội năm 2008 -2011)

Năm 2009, lạm phát giảm mạnh xuống 6,8% (so với 22,97% năm 2008) nhờ chính sách thắt chặt tiền tệ Tuy nhiên, năm 2011, lạm phát lại tăng lên 18,6% Dù vậy, chính phủ đã kiềm chế lạm phát hiệu quả, CPI giảm dần từ quý III/2011, cân đối kinh tế vĩ mô được bảo đảm Tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng đều được kiểm soát dưới kế hoạch (tăng 12,37% và 14,41% so với kế hoạch 15-16% và dưới 20%), ưu tiên cho nông nghiệp, nông thôn, sản xuất và xuất khẩu Cán cân thanh toán quốc tế thặng dư 2,65 tỷ USD, trái ngược với thâm hụt 3,1 tỷ USD năm 2010.

Thu ngân sách nhà nước tăng 18,4%, chi ngân sách nhà nước tăng 13,8% so với dự toán Bội chi ngân sách giữ ở mức 111.500 tỷ đồng, bằng 4,4% GDP thực

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, ĐH Bách Khoa Hà Nội) báo cáo dư nợ công, Chính phủ và nước ngoài được kiểm soát hiệu quả, giảm 0,9% so với dự toán, nằm trong giới hạn an toàn.

Năm 2012, chính phủ tập trung kiềm chế lạm phát bằng chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng và phối hợp hài hòa với chính sách tài khóa, nhằm đạt mục tiêu lạm phát đề ra.

Năm 2012, lạm phát được kiềm chế ở mức 8-9%, tạo nền tảng cho sự ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển bền vững dài hạn Việc lành mạnh hóa tài chính quốc gia, bao gồm bội chi ngân sách theo Nghị quyết Quốc hội và quản lý chặt chẽ nợ công, là yếu tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo này cần được quán triệt và thực hiện nghiêm túc ở mọi cấp độ.

Năm 2011, CPI cả nước đạt 18,12%, vượt chỉ tiêu Quốc hội (17%) Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12 tăng 0,53%, cao hơn tháng 10 (0,36%) và tháng 11 (0,39%), cho thấy xu hướng tăng giá cận Tết.

Lạm phát gia tăng và giá cả thị trường biến động mạnh tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên Chi phí sản xuất tăng đột biến, khó kiểm soát, gây rối loạn thị trường.

Biến động kinh tế ảnh hưởng kép đến Tiến Xuyên: tăng trưởng tích cực mở ra cơ hội đầu tư, thị trường rộng mở; ngược lại, suy thoái, lạm phát, thất nghiệp cao gây khó khăn, đòi hỏi chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển bền vững.

Môi tr ường chính trị pháp luật

Việt Nam nổi lên là điểm đến an toàn cho đầu tư và du lịch nhờ chính trị ổn định, được quốc tế đánh giá cao và có sự nhất quán về chính sách, thu hút đầu tư trong và ngoài nước giữa bối cảnh thế giới phức tạp.

Chính trị ổn định và thể chế minh bạch thu hút đầu tư trong và ngoài nước, thúc đẩy sản xuất kinh doanh Môi trường pháp lý, dù còn bất cập, đang được cải thiện tích cực để hỗ trợ hoạt động kinh doanh, nhất là ngành khai thác và san lấp mặt bằng, phù hợp với hội nhập kinh tế quốc tế.

Thị trường san lấp mặt bằng và khai thác tài nguyên tại Việt Nam phát triển mạnh, đóng góp đáng kể vào kinh tế - xã hội Sự ban hành liên tục các luật (Luật xây dựng, Luật thuế tài nguyên, Luật khoáng sản ) và các văn bản hướng dẫn (Nghị định 37/2010/NĐ-CP, Thông tư 10/2010/TT-BXD, Thông tư 03/2010/TT-BXD) cùng Luật khoáng sản (sửa đổi) năm 2011 tạo hành lang pháp lý quan trọng cho lĩnh vực này.

Quy định mới về quản lý, khai thác khoáng sản.

Bài viết đề cập đến việc làm rõ quyền lợi của người dân địa phương trong khu vực khai thác khoáng sản và quy định về quỹ bảo đảm khắc phục ô nhiễm môi trường do doanh nghiệp gây ra.

Quy định mới về việc xã hội hóa hoạt động điều tra cơ bản địa chất hay đánh giá quyên thăm dò, khai thác khoáng sản.

Quản lý khai thác từ phân cấp tài nguyên đến điều kiện khai thác hay lập kế hoạch.

Môi trường chính trị pháp luật Việt Nam tạo điều kiện kinh doanh thông thoáng, cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng, thu hút đầu tư Tuy nhiên, hệ thống pháp luật chưa đồng bộ và thay đổi thường xuyên gây lo ngại cho nhà đầu tư.

- Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị tương đối ổn định, tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư vào Việt Nam

- Một số chính sách về Luật khoáng sản,được quy định rõ ràng, giúp doanh nghiệp có quyền và nghĩa vụ trong việc khai thác tài nguyên.

Chính sách và pháp luật về quản lý xây dựng và khai thác tài nguyên khoáng sản còn nhiều bất cập, thiếu đồng bộ, chưa rõ ràng, gây khó khăn cho doanh nghiệp triển khai dự án, đặc biệt là trong việc lập chiến lược và quy hoạch tổng thể ngành.

Môi tr ườ ng v ă n hóa xã h ộ i

Quảng Ninh, tỉnh ven biển Đông Bắc Việt Nam, là trung tâm khai thác than đá lớn nhất cả nước, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và vùng duyên hải Bắc Bộ Tỉnh này sở hữu di sản thế giới Vịnh Hạ Long và cửa khẩu quốc tế Móng Cái.

Quảng Ninh là tỉnh có nhiều đô thị nhất Việt Nam với 4 thành phố Hạ Long, Móng

Cái, Uông Bí, Cẩm Phả và 1 thị xã Quảng Yên (gồm 11 phường, 8 xã)

Quảng Ninh, thành lập năm 1963 từ sự hợp nhất của khu Hồng Quảng và tỉnh Hải Ninh, có diện tích 8.239,243 km² Tên tỉnh được ghép từ Quảng Yên và Hải Ninh.

Quảng Ninh năm 2010 có dân số 1.159.463 người, trong đó 566.184 người là nữ Tỷ lệ dân số thành thị đạt 58,1% (667.862 người), đứng thứ 3 cả nước Mặc dù thuộc diện tỉnh có số dân trung bình, tỷ lệ tăng dân số bình quân giai đoạn 1999-2009 của tỉnh đạt 1,3%, cao hơn mức trung bình quốc gia (1,2%).

Năm 2011, Quảng Ninh đứng thứ 5 cả nước về thu ngân sách nhà nước, sau TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bà Rịa-Vũng Tàu và Hải Phòng GDP đầu người đạt 2264 USD/năm (cao hơn ở Hạ Long, Móng Cái, Cẩm Phả và Uông Bí) Lương bình quân ngành than, điện, cảng và du lịch đạt mức cao, trên 7,7 triệu đồng/người/năm.

Quảng Ninh, một cực tăng trưởng du lịch miền Bắc, sở hữu Vịnh Hạ Long – Di sản Thiên nhiên Thế giới được UNESCO công nhận vì giá trị địa chất địa mạo nổi bật Với 1969 đảo, vịnh Hạ Long là điểm đến du lịch lý tưởng của Quảng Ninh và cả miền Bắc Việt Nam.

Với diện tích 1553 km², Quảng Ninh sở hữu gần 500 di tích lịch sử - văn hóa - nghệ thuật nổi bật như Yên Tử, đền Cửa Ông, di tích Bạch Đằng, thu hút khách du lịch văn hóa, tôn giáo Ẩm thực địa phương phong phú với nhiều đặc sản biển như hải sâm, bào ngư, các loại tôm, cua, sò, và nhiều món ăn độc đáo khác.

Quảng Ninh sở hữu hệ thống giáo dục đa dạng và phát triển, bao gồm các trường đại học như Đại học Công nghiệp Quảng Ninh, Đại học Ngoại thương (phân hiệu), Đại học Mỏ địa chất (phân hiệu), Đại học Hạ Long (đang xây dựng), cùng nhiều trường cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp trong các lĩnh vực sư phạm, kinh tế, nông lâm, y tế, công nghiệp, xây dựng, văn hóa nghệ thuật, du lịch và nghề mỏ.

Quảng Ninh, trung cấp thực phẩm Quảng Ninh, trung cấp Việt – Xô

Quảng Ninh sở hữu nhiều điều kiện thuận lợi, thúc đẩy kinh tế - xã hội phát triển mạnh mẽ, đóng góp quan trọng vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Quảng Ninh sở hữu 90% trữ lượng than của Việt Nam, cùng nguồn tài nguyên khoáng sản và nguyên liệu xây dựng dồi dào, góp phần quan trọng vào tăng trưởng GDP tỉnh và kinh tế quốc gia thông qua cung cấp vật tư, nguyên liệu cho sản xuất trong nước và xuất khẩu.

Quảng Ninh với di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long 2 lần được Tổ chức

Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên hưởng lợi từ các di sản UNESCO như Yên Tử, bãi cọc Bạch Đằng và các điểm du lịch khác, tạo điều kiện thuận lợi phát triển du lịch biển, sinh thái, thể thao và văn hóa tâm linh, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ.

Môi tr ườ ng t ự nhiên

Vị trí địa lí Quảng Ninh có toạ độ địa lí khoảng từ 106°26' - 108°31' E và từ

Vùng lãnh thổ [Tên địa danh] nằm trong khoảng vĩ độ 20°40' - 21°40' B, trải dài từ điểm cực bắc ở thôn Mỏ Toòng, xã Hoành Mô đến điểm cực nam tại đảo Hạ Mai (xã Ngọc Vừng) và mũi Gót (phường Trà Cổ).

Phía tây giáp t phía tây nam giáp tỉnh ố ắc giáp huyện

V ũ Thị Xuyến – Cao học QTKD 2011A – Đại học Bách Khoa Hà Nội ị trấn ới cửa khẩu

Biển Quảng Ninh có hơn 2.000 hòn đảo, chiếm 2/3 số đảo cả nước (2078/2779), trong đó có 1.030 đảo có tên Tổng diện tích các đảo là 619,913 km²

Một số hòn đảo thuộc tỉnh Quảng Ninh lộc huyện Cô Tô) Vùng nội thuỷ từ bắc xuống nam có những đảo chính như

Quảng Ninh sở hữu quần đảo rộng lớn trải dài gần 200 hải lí, bao gồm các đảo chính như Vàng, Cảnh Cước, Vạn Cảnh, Cống Tây, Phượng Hoàng, Nấc Đất, Thượng Mai, Hạ Mai và nhiều đảo nhỏ khác nằm trong lãnh hải Việt Nam.

Quốc ở phía đông đến địa giới thành phố Hải Phòng.

Quảng Ninh, dù địa hình 80% là đồi núi và vị trí địa lý thuộc vùng núi và trung du phía Bắc, vẫn được xếp vào nhóm tỉnh đồng bằng sông Hồng nhờ sự phát triển kinh tế mạnh mẽ và vai trò là một cực tăng trưởng kinh tế quan trọng.

Bắc Một phần năm diện tích ở ỉnh

Quảng Ninh sở hữu nhiều đảo ven biển và địa hình đáy biển đa dạng, với độ sâu trung bình 20m và nhiều lạch sâu tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các rạn san hô.

Vùng này sở hữu điều kiện tự nhiên thuận lợi với nguồn tài nguyên khoáng sản phong phú, dễ dàng khai thác và san lấp mặt bằng.

Quảng Ninh, nằm trong vành đai kinh tế Vịnh Bắc Bộ và hành lang kinh tế Hà Nội-Hải Phòng-Quảng Ninh, sở hữu hệ thống cảng biển nước sâu hiện đại, thúc đẩy vận tải quốc tế Cửa khẩu quốc tế Móng Cái, cùng các cửa khẩu khác, tạo điều kiện thuận lợi cho giao thương, du lịch, và thu hút đầu tư, đặc biệt là với Trung Quốc và các nước trong khu vực.

Môi tr ườ ng Công Ngh ệ

Công nghệ hiện đại thay thế máy móc cũ, lạc hậu, nâng cao hiệu quả thi công san lấp mặt bằng Đầu tư máy móc, thiết bị và dây chuyền sản xuất tiên tiến giúp công ty tối ưu hóa quá trình sản xuất và đạt hiệu quả tốt nhất.

+ ô tô tải hiện nay hầu hết dùng ben tự đổ ko phải dùng sức lao động như trước đây.

Máy xúc đào, máy san gạt, máy lu, máy rung hiện đại đã thay thế lao động thủ công trong xây dựng, tăng năng suất gấp nhiều lần, đảm bảo chất lượng cao và nhanh chóng thu lợi nhuận.

Công ty đầu tư mạnh vào máy móc thiết bị hiện đại, chủ yếu là máy xúc, máy san gạt và máy lu công suất lớn nhập khẩu từ Hàn Quốc, Trung Quốc và Nhật Bản để đáp ứng nhu cầu thi công công trình quy mô lớn Việc sử dụng ô tô tải ben tự động giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, hiệu quả sản phẩm.

Khoa học kỹ thuật là lực lượng sản xuất chủ chốt, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Sự phát triển vượt bậc của công nghệ hiện đại tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực, trong đó có ngành san lấp mặt bằng Nhờ công nghệ thông tin và cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, ngành này ngày càng phát triển nhanh chóng, hiệu quả, chính xác với khả năng quản lý, điều hành và báo cáo tài chính được cải thiện đáng kể.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, ĐH Bách Khoa Hà Nội) nhấn mạnh sự phát triển công nghệ thúc đẩy kinh tế, tăng hiệu quả kinh doanh, mở rộng quan hệ ngoại giao và gia tăng doanh thu đáng kể.

Phân tích môi tr ường ngành

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Sự phát triển mạnh mẽ của ngành san lấp mặt bằng thu hút nhiều công ty đầu tư công nghệ hiện đại và nguồn tài chính lớn, dẫn đến cạnh tranh khốc liệt Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào hai nhóm giải pháp chính.

Các đối thủ cạnh tranh chính của các công ty TNHH bao gồm Công ty TNHH Bình Khánh, Đông Á, Vương Quang Anh, Huy Mạnh và Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại.

Quảng Ninh, Công ty TNHH Luân Thành Quảng Ninh, Công ty TNHH Vương Long, Công ty TNHH Việt Anh, Công ty TNHH Hùng Quế

Bài viết đề cập đến nhóm đối thủ cạnh tranh của các công ty cổ phần, bao gồm Công ty cổ phần Vĩnh Tiến, Công ty cổ phần Xây dựng Cơ khí Kinh doanh 159, Công ty cổ phần Khai thác Khoáng sản Thiên Thuận Tường QN, và các công ty cổ phần khác.

Hữu Nghị Móng Cái, Công ty cổ phần Tân Phú Cường, Công ty cổ phần Hoàng Trường

Công ty đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cùng ngành như Bình Khánh, Vĩnh Tiến, Minh Làn, Vương Thành và Quang Minh, đặc biệt trong lĩnh vực san lấp mặt bằng và vận tải đường bộ tại tỉnh Sự khan hiếm công trình do nguồn ngân sách tỉnh cấp hạn chế dẫn đến nguồn khách hàng và dự án chung bị cạnh tranh gay gắt.

Tỉnh hiện có nhiều công ty thi công san lấp mặt bằng, bài viết này điểm danh một số đối thủ cạnh tranh chính.

Bảng 2.3: Danh sách một sốđối thủ cạnh tranh lớn của công ty

Stt Danh sách công ty

Ngành nghề kinh doanh Địa chỉ

Công ty hoạt động đa ngành tại Đường Lý Tự Trọng, xã Cộng Hòa, Yên Hưng, Quảng Ninh, bao gồm thi công san lấp mặt bằng, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng, vận tải và kinh doanh vườn trang trại.

San lấp mặt bằng, khai thác, kinh doanh dịch vụ vận tải bộ…

San lấp mặt bằng, đắp đê, kinh doanh dịch vụ vận tải bộ…

Phong hải – Yên hưng – Quảng Ninh

San lấp mặt bằng, khai thác, kinh doanh dịch vụ vận tải bộ…

5 Công ty CP xây dựng và thương mại Quảng Minh

Xây dựng công trình, kinh doanh dịch vụ vận tải bộ… Đường Trần khánh Dư – Yên hưng – Quảng Ninh

2.3.1.1 Công ty TNHH Bình Khánh

Công ty TNHH Bình Khánh được thành lập năm 2003 trụ sở chính tại đường

Công ty TNHH MTV Lý Tự Trọng, đóng tại xã Cộng Hòa, huyện Yên Hưng, Quảng Ninh, hoạt động đa ngành nghề, nổi bật là san lấp mặt bằng và khai thác khoáng sản, cùng dịch vụ vận tải và sản xuất vật liệu xây dựng Với hai khu bãi chứa, công ty dẫn đầu thị trường về san lấp mặt bằng.

Công ty vật liệu xây dựng của Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - Đại học Bách Khoa Hà Nội) sở hữu diện tích 9.000 m² và gần 200 công nhân lành nghề, tạo ra doanh thu đáng kể.

Bảng 2.4 : Doanh thu của Công ty TNHH Bình Khánh Đơn vị:Triệu đồng

Doanh thu năm 2011 Công ty TNHH Bình

Công ty CP khai thác vận Tiến Xuyên

Dịch vụ vận tải đường bộ 1.824 1.945

(Nguồn: Phòng tài chính Công ty Bình Khánh và Tiến Xuyên)

Doanh thu san lấp mặt bằng của Công ty TNHH Bình Khánh đạt hơn 21 tỷ đồng, tăng 31% so với công ty khác.

Công ty cổ phần khai thác Tiến Xuyên đối mặt thách thức cạnh tranh với Công ty TNHH Bình Khánh, doanh nghiệp có thâm niên và kinh nghiệm lâu năm trong san lấp mặt bằng, sở hữu nhiều mối quan hệ đối tác bền chặt Để tăng doanh thu, Tiến Xuyên cần mở rộng thị trường và thiết lập các mối quan hệ hợp tác vững chắc hơn.

Công ty TNHH Bình Khánh, thành lập từ năm 2003, có kinh nghiệm lâu năm hơn Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên (thành lập năm 2007) trong lĩnh vực san lấp mặt bằng, sở hữu mối quan hệ rộng khắp và hoạt động trước Tiến Xuyên.

Công ty TNHH Bình Khánh phụ thuộc nhiều vào thuê máy móc và nhân công, dẫn đến chi phí cao, thiếu chủ động về thiết bị và thời gian thi công, gây chậm trễ và khó đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Sự chậm trễ tiến độ thi công dự án do yêu cầu khắt khe của Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - ĐHBK Hà Nội) đang khiến Công ty Bình Khánh mất dần thị phần.

2.3.1.2 Công ty TNHH Vương Thành

Công ty TNHH Vương Thành (Quảng Ninh) hoạt động trong lĩnh vực san lấp mặt bằng, vận tải thủy bộ và xây dựng, với 90 công nhân và diện tích kinh doanh 3.500 m² Công ty sở hữu đội ngũ giàu kinh nghiệm nhưng máy móc còn hạn chế, ảnh hưởng đến tiến độ thi công Vương Thành cạnh tranh với các công ty cùng ngành, chia sẻ khách hàng lớn trong lĩnh vực san lấp mặt bằng.

Bảng 2.5: Doanh thu của Công ty TNHH Vương Thành Đơn vị: Triệu đồng

Doanh thu năm 2011 Công ty TNHH

Công ty CP khai thác vận Tiến Xuyên

Dịch vụ vận tải đường bộ 1.123 1.945

(Nguồn: Phòng tài chính Công ty TNHH Vương Thành và Tiến Xuyên)

Công ty TNHH Vương Thành có doanh thu thấp hơn Công ty CP khai thác vận tải Tiến Xuyên, cụ thể doanh thu san lấp mặt bằng thấp hơn khoảng 14% Tuy nhiên, Tiến Xuyên cần duy trì nỗ lực tăng doanh thu để cạnh tranh bền vững Để tồn tại lâu dài, Tiến Xuyên cần liên tục học hỏi, nâng cao kỹ năng quản lý và xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn.

2.3.1.3 Công ty TNHH 1 thành viên Minh Làn

Áp l ực cạnh tranh từ nhà cung cấp nguyên liệu

Công ty đã chuẩn bị đầy đủ nguyên vật liệu, bao gồm cát, đá, và đặc biệt là đất, đáp ứng nhu cầu thi công dự án.

Khó khăn trong việc tìm kiếm lượng lớn đất san lấp đã được công ty dự báo trước Vì vậy, để đảm bảo tiến độ các dự án như sân golf, sân vận động thị xã và đường Cầu Chanh - Uông Bí, công ty đã chủ động mua 3 mỏ đất tại Quảng Yên, Quảng Ninh với tổng diện tích gần 30ha, tạo lợi thế cạnh tranh trong đấu thầu.

Ngoài ra, mục tiêu của các doanh nghiệp hiện nay là chọn nhiều nhà cung cấp vật liệu xây dựng, để cạnh tranh giá và chất lượng sản phẩm.

Công ty đã giảm áp lực từ nhà cung cấp đất và tiết kiệm chi phí nguyên liệu nhờ chủ động mua đất vào thời điểm giá thấp, tận dụng nhu cầu bán thực sự của người bán.

Tuy nhiên một số nguyên liệu như cát, đá… công ty đã liên kết với một số công ty khác sở hữu các mỏ đá và cát như sau:

Bảng 2.7: Danh sách các công ty cung cấp nguyên vật liệu

Stt Đơn vị cung cấp Mặt hàng cung cấp Địa chỉ

Phương Nam Đá các loại gồm: đá 0,5; đá 1*2, đá 2*4, đá hộc, đá dăm, đá đất…

Phường Phương Nam- Uông bí- tỉnh Quảng Ninh

Ninh Đá các loại gồm: đá 0,5; đá 1*2, đá 2*4, đá hộc, đá dăm, đá đất…

Tổ 6 - khu 6- phường yết kiêu- thành phố Hạ Long – tỉnh Quảng Ninh

Cát các loại gồm: cát vàng, cát bê tông, cát trát…

Phường Hồng Hà -thành phố

Hạ Long – tỉnh Quảng Ninh

4 Công ty cổ phần vật liệu xây dựng

Cát các loại gồm: cát vàng, cát bê tông, cát trát…

Phường Mạo khê – huyện Đông triều – tỉnh Quảng Ninh

2.3.3 Phân tích áp l ực của khách hàng

Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao, tiến độ đúng hạn nhưng giá lại thấp, đẩy các doanh nghiệp vào cuộc cạnh tranh khốc liệt, giảm doanh thu và khó khăn Để vượt qua, công ty chúng tôi liên tục cập nhật công nghệ, kỹ thuật và xu hướng thị trường.

Hơn nữa, công ty đã mua 3 mỏ đất với diện tích gần 30 ha đất và đội ngũ

Tiến Xuyên cam kết chất lượng, đúng tiến độ và sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng bằng đội ngũ chuyên nghiệp, năng động và không ngừng nâng cao tay nghề Hợp tác với Tiến Xuyên, khách hàng nhận được sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao, hiệu quả kinh tế, thẩm mỹ, và sự tin cậy tối đa.

S ả n ph ẩ m thay th ế

Mặt bằng công trình là sản phẩm độc đáo, phức tạp, không thể trùng lặp do sự kết hợp độc nhất của nhiều sản phẩm từ nhiều ngành, đặc biệt là đất đai – một hàng hóa có giá trị và vị trí khác biệt Quá trình tạo ra sản phẩm này cần sự kết hợp hoàn hảo các sản phẩm khác nhau, được quản lý bởi kỹ sư thiết kế thi công Do không có sản phẩm thay thế, mặt bằng công trình không chịu áp lực cạnh tranh.

Phân tích môi tr ườ ng n ội bộ

Phân tích n ă ng l ực tài chính

Bảng 2.8 : Tổng nguồn vốn của công ty từ 2008-2011 Đơn vị: Triệu đồng

Trong đó vốn điều lệ 4.000 4.000 4.000 8.000 2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 65,81 31,05 30,05

( Nguồn : Báo cáo tổng kết năm của Tiến Xuyên từ 2008-2011)

Từ năm 2008 đến năm 2011, nguồn vốn của Tiến Xuyên tăng trưởng mạnh, đặc biệt năm 2009 tăng 65,81% và năm 2011 vốn điều lệ tăng gấp đôi so với năm 2010 Mặc dù năm 2010 nguồn vốn giảm, doanh nghiệp vẫn duy trì sự phát triển ổn định.

-Tổng nguồn vốn: 11.567 triệu đồng

- Vốn chủ sở hữu: 5.908 triệu đồng.

Vốn vay/tổng nguồn vốn H,9%

Vốn vay/vốn chủ sở hữu= 0.95 lần.

-Tổng nguồn vốn: 19.180 triệu đồng.

- Vốn chủ sở hữu: 7.835 triệu đồng

Vốn vay/tổng nguồn vốn = 59,1%

Vốn vay/vốn chủ sở hữu= 1,44 lần.

Vốn vay/tổng nguồn vốn = 60,3 %

Vốn vay/vốn chủ sở hữu= 1,51 lần

Vốn vay/tổng nguồn vốn = 49.3 %

Vốn vay/vốn chủ sở hữu= 0.97 lần.

Năm 2008, tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu là 0.95, thấp hơn vốn chủ sở hữu, và tỷ lệ vốn vay/tổng nguồn vốn đạt 48.9%, cho thấy cấu trúc tài chính doanh nghiệp cân đối, không phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay, phản ánh sự phát triển bền vững.

Lãnh đạo công ty ký kết được các hợp đồng lớn trị giá 40% tổng nguồn vốn, dựa trên nhận định về cơ hội phát triển từ sự thay đổi của xu hướng kinh tế.

Năm 2009-2010, lãnh đạo công ty táo bạo nhưng thành công khi tăng tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu để mở rộng thị trường, nhưng vẫn duy trì ở mức thấp nhằm đảm bảo sự chủ động và phát triển bền vững.

Năm 2011 tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu của công ty giảm một chút

Chứng tỏ doanh nghiệp đang dần ổn định nền kinh tế và đang trên con đường phát triển khá vững mạnh.

Doanh nghiệp đã có nhiều bước phát triển khá vững mạnh nhằm khẳng định khả năng tài chính của doanh nghiệp rất tốt

Vũ Thị Xuyến, cựu sinh viên Cao học Quản trị Kinh doanh 2011A, Đại học Bách Khoa Hà Nội, khẳng định vị thế vững mạnh của công ty trên thị trường san lấp mặt bằng, sẵn sàng cạnh tranh lành mạnh.

Công ty cam kết phát triển ngành san lấp mặt bằng bằng chiến lược kinh doanh hiệu quả, tối ưu trải nghiệm người dùng và làm nổi bật các tiện ích của dịch vụ.

Sau đây là biểu đồ thể hiện tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu của công ty

Hình 2.5: Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu của công ty.

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2008,2009,2010 và 2011) Đơn vị: triệu đồng

Bảng 2.9 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của công ty giai đoạn 2008-2011

1/ Tổng thu nhập (triệu đồng) 22.755 30.696 41.462 42.624 2/ Lợi nhuận trước thuế ( triệu đồng) 1.148 1.927 2.139 2.571 3/Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 826 1.445 1.604 1.928

ROS 0,037 0,047 0,038 0,045 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết năm của Tiến Xuyên từ 2008-2011)

Vốn chủ sở hữu Vốn vay

* Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA : Return on total assets )

ROA (Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản) của công ty từ năm 2008 đến 2011 lần lượt là 0.074, 0.076, 0.063 và 0.059, cho thấy khả năng sinh lời trên mỗi đồng tài sản Năm 2009, ROA tăng nhẹ so với năm 2008 nhưng giảm dần trong các năm tiếp theo, phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản và khả năng sinh lời của công ty bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế Công ty đang tập trung vào việc quản lý chi phí lãi vay để đảm bảo lợi nhuận vượt trội chi phí hoạt động.

*Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có (ROE: Return on common equyty)

ROE (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) được tính bằng lợi nhuận sau thuế chia cho vốn chủ sở hữu Năm 2008, ROE đạt 0.145; năm 2009 tăng lên 0.184 (tăng 26,89%); năm 2010 giảm xuống 0.160; và năm 2011 giảm tiếp còn 0.115 Nhìn chung, ROE trong giai đoạn này có biến động, nhưng không quá lớn.

Năm 2008, khả năng cạnh tranh càng cao, cổ phiếu càng hấp dẫn do hệ số này phản ánh khả năng sinh lời và tỷ suất lợi nhuận, đồng thời tăng lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là mục tiêu cốt lõi quản trị tài chính.

ROE cao thể hiện hiệu quả sử dụng vốn cổ đông, phản ánh sự cân đối giữa vốn chủ sở hữu và nguồn vốn khác của công ty.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - ĐHBK Hà Nội) sử dụng đòn bẩy tài chính để mở rộng quy mô, nhưng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh (14% năm 2010, 39% năm 2011), ảnh hưởng tiêu cực đến giá cổ phiếu và lợi nhuận Việc đầu tư vào ngành xăng dầu ban đầu gây giảm lợi nhuận, đòi hỏi chiến lược phục hồi ROA, thước đo khả năng sinh lời trên mỗi đồng vốn cổ đông, là chỉ số then chốt cần được doanh nghiệp theo dõi và so sánh với đối thủ cạnh tranh.

*Hệ số lợi nhuận ròng ROS = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần

Năm 2008: ROS = 861/22.755 = 0,037 Năm 2009: ROS = 1.445/30.696 = 0,047 Năm 2010: ROS = 1.604/41.462 = 0,038 Năm 2011: ROS = 1.928/42.624 = 0,045 Qua đây, ta thấy doanh nghiệp kinh doanh tương đối ổn định, năm 2009 tăng

Năm 2010, hệ số doanh thu giảm 23% so với năm 2009, nhưng tăng trở lại 18% vào năm 2011 so với năm 2010, mặc dù vẫn thấp hơn 27% so với năm 2008 Công ty đa ngành (san lấp mặt bằng, bắn phá bê tông, khai thác tài nguyên, vận tải) cần nỗ lực hơn để tăng doanh thu Tuy nhiên, hoạt động sản xuất ổn định, không gián đoạn, và thu nhập người lao động cũng tương đối ổn định.

Công ty thu hút người lao động và nhà đầu tư, dẫn đến việc huy động vốn từ chính nhân viên để mở rộng sản xuất kinh doanh, đảm bảo thực hiện nhiều dự án ngắn và dài hạn, mang lại lợi nhuận cao và việc làm ổn định lâu dài Bảng cân đối kế toán minh chứng rõ ràng điều này.

Bảng 2.10: Bảng cân đối kế toán của năm 2009đến 2011 Đơn vị: Triệu đồng

Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

I Ti ền và các khoản tương đương tiền 1.116 1.141 1.568

II Các tài chính ng ắn hạn

III Các kho ản phải thu ngắn h ạn 8.879 9.312 16.374

1 Phải thu của khách hàng 8.879 9.312 16.374

V Tài s ản ngắn hạn khác 745 1.160 2.412

1 Thuế GTGT được khấu trừ 352 527 755

2 Tài sản ngắn hạn khác 393 633 1.657

2 Giá trị hao mòn lũy kế (4.481) (8.048) (12.316)

II Tài s ản dài hạn khác 751 659 1.566

Tổng cộng dài hạn khác

2 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 3.835 5.975 8.547

II Qu ỹ khen thưởng phúc lợi

(Nguồn: Phòng tài chính Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên)

Phân tích các chỉ tiêu trên ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên đáp ứng

Công ty Tiến Xuyên, với dự án đầu tư hiệu quả, ghi nhận lợi nhuận tăng và tình hình tài chính ổn định nhờ năng lực quản lý của Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, Đại học Bách Khoa Hà Nội) Sự cải thiện này cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Bảng 2.11: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Đơn vị tính: Triệuđồng

Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 30.681 41.440 42.602

2 Các khoản giảm trừ doanh thu

3 Doanh thu thuần và bán hàng cung cấp dịch vụ (10-02) 30.681 41.440 42.602

5 Lợi nhuận góp vốn về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20-11) 17.064 23.484 23.864

6 Doanh thu hoạt động tài chính 14 21 21

Trong đó: Chi phí lãi vay 1.565 2.156 2.321

8 Chi phí quản lý kinh doanh 13.345 18.679 18.339

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30 +21-22-24) 2.167 2.669 3.224

13 Tổng lợi nhuận trước thuế

14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 481 534 642

15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60P-51) 1.445 1.604 1.928

(Nguồn: Phòng tài chính Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên)

Năm 2010, doanh nghiệp tăng trưởng mạnh với doanh thu tăng 35%, phản ánh sự phát triển tốt và cân đối giữa doanh thu và chi phí Tuy nhiên, năm 2011, tăng trưởng giảm xuống chỉ còn 2,8% do chi phí phát sinh bất ngờ và đầu tư vào ngành nghề mới chưa hiệu quả, vốn vay chiếm 30-80% tổng mức đầu tư.

Phân tích ho ạt động Marketing

Hiện nay trong cơ cấu tổ chức của công ty chưa có bộ phận Marketing riêng biệt chuyên nghiệp Phòng kế hoạch n goài hoạt động chính là

Mức lương cơ bản (tối thiểu)

[hệ số lương +tổng hệ số các khoản phụ cấp]

Công ty cần khắc phục thiếu sót lớn là tách bạch bộ phận tiếp thị (Vũ Thị Xuyến, Cao học QTKD 2011A – ĐHBK Hà Nội hiện phụ trách cho thuê, bán, quản lý mặt bằng) khỏi phòng kế hoạch Nghiên cứu thị trường san lấp mặt bằng còn thiếu, chủ yếu dựa trên thông tin báo chí và các công ty tư vấn, độ chính xác thấp Chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng, chưa có bộ phận chuyên trách, dẫn đến sự không hài lòng của một số khách hàng do thiếu sự chăm sóc chu đáo.

Công ty đang nỗ lực trở thành doanh nghiệp san lấp mặt bằng hàng đầu Quảng Ninh, tuy nhiên, các hoạt động tổ chức sự kiện, xây dựng thương hiệu và quảng cáo vẫn cần hoàn thiện hơn.

- Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt chuyên nghiệp để thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng

- Giới thiệu được sản phẩm đến tay người tiêu dùng, biết nhiều ưu điểm, lợi ích của việc sử dụng các dịch vụ của công ty

- Chăm sóc khách hàng được chu đáo, gần gũi, thân thiện hơn Coi sản phẩm dịch vụ như người đồng hành thân thiết nhất của mình.

Nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường giúp thỏa mãn sở thích khách hàng, mang lại sự hài lòng và hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp Đây là một chiến dịch quảng cáo dựa trên truyền miệng, giới thiệu sản phẩm/dịch vụ từ cá nhân đến cá nhân.

- Ngoài ra marketing tạo ra sự lan truyền từ người này sang người khác mà không có sự can thiệp của quảng cáo.

Phân tích kh ả năng sản xuất và c h ất l ượ ng s ản ph ẩ m

Tiến Xuyên tự hào về chất lượng công trình, cam kết bảo hành 2 năm Công trình đạt tiêu chuẩn cao: độ nén san nền k=0.85, đúng kích thước, mặt bằng phẳng mịn, hoàn thiện theo đúng thiết kế và hợp đồng, không sụt nún.

Công trình San n ền, đào đắp đường , cung c ấp vật tư phục vụ đường

C ầu chanh – Uông bí thu ộc công ty c ổ phần thiết bị xây dựng Công Trình

Hình 2.7: Máy xúc đang xúc đất lên xe tại mỏ Núi Na

(Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty)

Hình 2.8: Công trình san lấp mặt bằng tại đường Cầu Chanh- Uông Bí

Hình 2.9: San lấp mặt bằng tại đường Cầu Chanh- Uông Bí

(Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty)

Tuyến đường Quảng Yên - Uông Bí (hơn 20km) trước đây là vùng đầm ao hoang hóa, khó khăn cho việc đi lại và canh tác Sau quá trình nghiên cứu và khắc phục nhiều trở ngại như bùn sâu, nước phèn, dự án xây dựng đường Cầu Chanh - Uông Bí đã hoàn thành, mở ra tuyến đường mới.

+ Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, giàu kinh nghiệm, chuyên môn cao.

+ Dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng tốt việc đào đắp, san gạt mặt bằng.

+ Uy tín trên thị trường được khách hàng chấp nhận, tin tưởng ký nhiều hợp đồng có giá trị. Điểm yếu:

Thi công đào bùn gặp khó khăn do đất nhiễm phèn chua và mặn, gây ăn mòn thiết bị, làm hỏng máy móc, giảm tuổi thọ lưỡi gàu và chậm tiến độ dự án.

Vận hành máy đào bùn trên phao nổi đòi hỏi kỹ năng và kinh nghiệm cao do vị trí làm việc bất ổn, dễ mất thăng bằng, tiềm ẩn nguy hiểm lớn.

Tuyến đường Cầu Chanh – Uông Bí hoàn thành đã cải thiện đáng kể điều kiện sống của công nhân, khắc phục khó khăn về tiếp cận thực phẩm, đồ dùng và nhiên liệu Giao thông thuận tiện thúc đẩy thương mại, rút ngắn khoảng cách giữa hai vùng, góp phần phát triển kinh tế.

Công trình n ạo vét, đắp đê sông Bạch Đằng

Công trình nạo vét và đắp chân đê sông Bạch Đằng, kết hợp kè đá, đã hoàn thành vượt ngoài mong đợi Tay nghề cao của các lái máy xúc, với kinh nghiệm dày dặn, đã tạo nên con đê với đường nét tinh tế, độ nghiêng chuẩn xác, bề mặt phẳng lì và bóng mượt Chỉ những người thợ chuyên môn, kỹ thuật cao mới có thể thực hiện được công trình hoàn hảo này.

Công trình H ồ Lắng 2 thu ộc Công ty TNHH Thanh Bình

Dự án nạo vét hồ tròn, đáy bùn lầy, đòi hỏi kỹ thuật cao và khó thực hiện Ban đầu, nhiều nghi ngại về khả năng hoàn thành công trình với hình dạng vuông vắn, chắc chắn Tuy nhiên, với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm dày dặn, công ty đã hoàn thành xuất sắc dự án.

- Thiết bị máy móc đầy đủ, hiện đại như máy đào xúc bánh xích nạo vét lòng hồ

- Chất lượng sản phẩm được xác minh bằng thực tế như công trình Hồ

Lắng, đường cầu chanh - uông bí, chất lượng được đảm bảo theo hồ sơ thiết kế

- Công tác giám sát kỹ thuật được ưu tiên hàng đầu, cần độ chính xác cao và rõ ràng trong từng hạng mục

Công việc vận hành máy xúc, máy cẩu, máy san đòi hỏi sự khéo léo, kết hợp tốc độ, độ chính xác và kỹ thuật cao, đòi hỏi tính sáng tạo để tối ưu hiệu quả.

Công ty cần cải thiện chiến lược truyền thông, tập trung quảng bá lợi ích và công dụng đặc biệt của dịch vụ để gia tăng nhận diện thương hiệu.

- Chưa thực sự quan tâm sâu sắc đến tâm lý người tiêu dùng.

- Công ty hoạt động ở quy mô nhỏ, phạm vi hoạt động chưa đủ lớn để hoạt động rộng ở nhiều tỉnh thành trong cả nước.

T ổng hợp phân tích SWOT của Công ty CPKT vận tải Tiến Xuyên

1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực.

2 Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định.

3 Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới.

4 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của Tiến Xuyên hàng ngày càng hoàn thiện.

5 Hoạt động của doanh nghiệp san lấp mặt bằng trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng.

6 Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin.

Suy thoái kinh tế toàn cầu và trong nước đã gây bất ổn môi trường kinh doanh, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Cạnh tranh san lấp ngày càng khốc liệt do khủng hoảng tài chính gây hạn chế công trình, dẫn đến nguồn việc ít nhưng số doanh nghiệp lại tăng Thêm vào đó, nợ xấu gia tăng và khả năng thanh khoản kém khiến tín dụng bị thắt chặt, tạo thách thức lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp năm 2011.

Doanh nghiệp cần liên tục cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội và khách hàng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.

Thói quen dùng tiền mặt vẫn phổ biến tại Việt Nam, dẫn đến việc tích trữ tiền mặt lớn và hạn chế việc áp dụng các phương thức thanh toán tiện ích hơn.

Khách hàng ngày càng khó tính, đòi hỏi chất lượng và tính thẩm mỹ sản phẩm không ngừng nâng cao Sự cạnh tranh khốc liệt buộc doanh nghiệp phải liên tục cải tiến, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng để duy trì vị thế trên thị trường.

1 Trang thiết bị làm việc hiện đại, ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc quản lý dự án, thi công công trình.

2 Nguồn nhân lực công ty có trình độ cao, giàu kinh nghiệm.

3 Tài chính lành mạnh, hàng năm đều có thanh tra thuế.

4 Khả năng sinh lãi cao, năng lực tài chính tốt, rủi ro tài chính thấp.

5 Khả năng huy động được nguồn vốn lớn để triển khai thực hiện dự án.

6 Quan hệ với các cơ quan ban ngành nhà nước, đối tác rất tốt

7 Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, có tầm nhìn chiến lược

8 Sản phẩm san lấp mặt bằng, nạo vét, đào đắp của công ty Tiến Xuyên đạt chất lượng cao

9 Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình. Điểm yếu:

1 Cơ cấu tổ chức thực sự chưa khoa học, chưa chặt chẽ

2 Không có chính sách đào tạo, phát triển trình độ nguồn nhân lực phục vụ hoạt động kinh doanh.

3 Chưa có hệ thống marketing riêng biệt, quảng bá, giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng

4 Việc xây dựng thương hiệu chưa được quan tâm đúng mức

Luận văn phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên.

Công ty được thành lập [năm], hoạt động trong lĩnh vực [lĩnh vực hoạt động] Ba năm gần đây, công ty đạt được các kết quả kinh doanh ấn tượng với [thành tựu cụ thể, ví dụ: doanh thu tăng trưởng X%, lợi nhuận tăng Y% ], nhờ vào mô hình hoạt động hiệu quả và bộ máy tổ chức chuyên nghiệp.

Công ty đang phát triển nhanh chóng và ổn định, bất chấp khó khăn Sự thành công này nhờ hệ thống máy móc hiện đại, ngành nghề kinh doanh đa dạng, và chuỗi cung ứng khép kín từ khai thác đến sử dụng, tạo nên mối liên hệ mật thiết giữa các khâu.

Vì vậythương hiệu, uy tín của công ty đang dần được khẳng định .

CHƯƠNG III ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

KHAI THÁCVẬN TẢI TIẾN XUYÊN

Định hướng và sứ mệnh của công ty

M ục tiêu phát tri ển của công ty tầm nhìn năm 2020

Công ty tiên phong tại Việt Nam chuyên san lấp mặt bằng, nạo vét và xây dựng đê điều, xây dựng uy tín và thương hiệu vững mạnh.

- Đầu tư, phát triển nguồn nhân lực toàn diện, chuyên nghiệp và chính sách đãi ngộ công bằng

- Xây dựng, phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp trên cơ sởđôi bên cùng có lợi, hợp tác để phát triển

Sản phẩm thân thiện môi trường, góp phần đổi mới, phát triển và hội nhập đất nước Chúng tôi cải tạo đô thị, mở rộng đường giao thông, hướng đến vẻ đẹp hoàn mỹ, hài hòa cộng đồng.

Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên

Tiến Xuyên tầm nhìn năm 2020

3.1.2.1 M ục tiêu tổng quát của công ty

- Đẩy mạnh mở rộng hệ thống marketing, củng cố thị trường san lấp san lấp mặt bằng, khai thác tài nguyên trong và ngoài tỉnh

Công ty Tiến Xuyên đặt mục tiêu trở thành thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam, hiện đang dẫn đầu thị trường Quảng Ninh và hướng tới mở rộng phạm vi kinh doanh toàn quốc.

Công ty đẩy mạnh sản xuất, mở rộng mạng lưới khách hàng toàn quốc, tăng cường khả năng cạnh tranh và sức mạnh thương hiệu.

- Tạo nối sống mới cho người Việt trên đất Việt Tăng cường nâng cao trình độ chuyên môn, kinh nghiệm xứng đáng với thương hiệu “TIẾN XUYÊN”

- Thiết lập hệ thống quản lý hiện đại, linh hoạt nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, chống lạm phát giúp người lao động ổn định cuộc sống.

- Duy trì và phát huy cải tiến, đổi mới công nghệ phù hợp với nhu cầu thị trường tránh sử dụng những thiết bị lạc hậu kém hiệu quả.

3.1.2.2 M ục tiêu cụ thể của công ty

Uy tín là kim chỉ nam và yếu tố cốt lõi đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty.

- Củng cố giữ vững các khách hàng quen thuộc, thu hút tìm kiếm nhiều khách hàng mới nhằm mở rộng thị trường kinh doanh cho công ty.

Xây dựng hệ thống marketing hiệu quả giúp khách hàng nhận diện nhu cầu thực sự và lựa chọn sản phẩm phù hợp.

- Phấn đấu đến 2020 doanh thu, vốn và các chỉ tiêu khác của Công ty sẽ đạt: như sau:

- Đến năm 2020: + Tổng nguồn vốn: 342 tỷ đồng.

+ Vốn chủ sở hữu: 32 tỷ đồng + Tài sản ngắn hạn và dài hạn: 315 tỷ đồng + Doanh thu: 525 tỷ đồng

+ Lợi nhuận trước thuế: 215 tỷ đồng

Phân tích và l ựa chọn chiến lược kinh doanh chiến lược của Công ty thông qua ma

Phân tích ma tr ận SWOT

Bảng 3.1: Danh mục cơ hội và nguy cơ

1 Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị rất ổn định.

2 Nền kinh tế tỉnh Quảng Ninh đang trên đà tăng trưởng cao Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng.

3 Tỉnh Quảng Ninh là tỉnh có tỷ lệ dân sống ở thành thị cao thứ 3 Việt

Năm 2010, Nam đạt dân số 1.159.463 người, trong đó 667.862 người sống ở thành thị (58,1%) Do đó, nhu cầu quy hoạch khu dân cư và phát triển cơ sở hạ tầng tại Nam tăng mạnh.

4 Môi trường văn hóa, du lịch:Quảng

Ninh, một cực tăng trưởng du lịch với danh thắng nổi tiếng Vịnh Hạ Long, đang chứng kiến nhu cầu cải tạo và nâng cấp khu du lịch ngày càng tăng cao do tiềm năng du lịch dồi dào.

5 Lượng khách du lịch đến thành phố

1 Tình trạng cạn kiệt nguồn tài nguyên ở nhiều địa phương

2 Các chính sách, pháp lý chưa đồng bộ, chưa nhất quán.

3 Tình hình lạm phát tăng cao, thị trường tài chính tiền tệ, ngân hàng có nhiều biến động, gây khó khăn trong việc huy động vốn

4 Áp lực cạnh tranh giữa các ngành, giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt.

5 Lãi suất cho vay tăng cao, sự gia tăng liên tục của giá cả đầu vào gây khó khăn cho doanh nghiệp.

6 Yêu cầu về chất lượng, kỹ thuật ngày càng khắt khe của thị trường, đòi hỏi luôn cải tiến nâng cấp máy móc thiết bị phù hợp với thực tế.

7 Quy mô hoạt động còn hạn chế, nhỏ lẻ, thiếu tập trung, chưa đồng bộ.

Bảng 3.2: Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

1 Trang thiết bị làm việc hiện đại, ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc quản lý dự án, thi công công trình

2 Nguồn nhân lực công ty có trình độ cao, giàu kinh nghiệm.

3 Tài chính lành mạnh, hàng năm đều có thanh tra thuế.

4 Khả năng sinh lãi cao, năng lực tài chính tốt, rủi ro tài chính thấp.

5 Khả năng huy động được nguồn vốn lớn để triển khai thực hiện dự án.

6 Quan hệ với các cơ quan ban ngành nhà nước, đối tác rất tốt

7 Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, có tầm nhìn chiến lược

8 Sản phẩm san lấp mặt bằng, nạo vét, đào đắp của công ty Tiến Xuyên đạt chất lượng cao

9 Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình.

1 Cơ cấu tổ chức thực sự chưa khoa học, chưa chặt chẽ

2 Không có chính sách đào tạo, phát triển trình độ nguồn nhân lực phục vụ hoạt động kinh doanh.

3 Chưa có hệ thống marketing riêng biệt, quảng bá, giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng

4 Việc xây dựng thương hiệu chưa được quan tâm đúng mức

L ựa chọn phươ ng án chi ến lược

Phân tích cho thấy nhiều yếu tố nội, ngoại tác động, cả tích cực và tiêu cực Kết hợp SWOT (điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức) giúp đánh giá toàn diện.

Bảng 3.3: Kết quả phân tích ma trận SWOT

O2, O3, O4, O5: Mở rộng đầu tư, th ực h iện các d ự án tại các khu vực khác, các tỉnh lân cận => Chiến lược mở rộng thị trường.

Liên doanh liên kết các đối tác trong và ngoài nước để thực hiện dự án, đây là chiến lược liên doanh, liên kết.

Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên việc kết hợp W1, W2, W3, W4 với O2, O3, O4, O5 để xây dựng bộ máy tổ chức hoàn chỉnh, củng cố các bộ phận và đào tạo nguồn nhân lực.

Công ty tận dụng các thế mạnh sẵn có: đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, giàu kinh nghiệm; vị trí địa lý thuận lợi; và năng lực lãnh đạo xuất sắc để ký kết nhiều hợp đồng san nền, cải tạo khu dân cư và du lịch Việc mở rộng thị trường ra các tỉnh Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Hà Tĩnh cùng nguồn tài nguyên phong phú của Quảng Ninh đã mang lại doanh thu lớn, tăng năng lực tài chính và đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động Kết hợp hiệu quả các yếu tố này (S1,S2,S3,S4,S6,S9 với O1,O2,O3,O4,O5) đã giúp công ty phát triển bền vững và tạo ra sản phẩm chất lượng cao.

Với sự kết hợp này công ty có thể lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường.

Công ty tận dụng nguồn lực sẵn có và kết hợp các yếu tố W1-W4, O2-O5 cùng chiến lược marketing hiệu quả để quảng bá thương hiệu, xây dựng cấu trúc tổ chức chặt chẽ Nền kinh tế phát triển và nguồn tài nguyên dồi dào hỗ trợ công ty đầu tư đào tạo nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và vươn tầm quốc gia.

Công ty tận dụng tối đa thế mạnh W2, W3, W5, W7, W8 kết hợp với T1, T3, T4, T5, T6 để đối phó với cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm và sản phẩm chất lượng cao giúp công ty vượt qua mọi thách thức.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - ĐHBKH Hà Nội) đề xuất hợp tác liên doanh, liên kết với doanh nghiệp khác để tăng nguồn lực, bổ sung trang thiết bị, tối ưu chi phí, giảm giá thành và chống lạm phát Ban lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn chiến lược sẽ giúp giảm chi phí đầu vào tối đa Chiến lược liên doanh liên kết là giải pháp tối ưu cho công ty.

Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên, sau khi phân tích SWOT và tham khảo ý kiến HĐQT, đã chọn chiến lược mở rộng thị trường, được đánh giá là khả thi về tài chính và cơ sở vật chất.

Gi ải pháp triển khai chiến lược mở rộng th ị trường

3.2.3.1 Gi ới thiệu và đưa s ản phẩm d ịch vụ m ới vào th ị trường

Dịch vụ san lấp mặt bằng nhanh chóng, chất lượng cao sử dụng máy móc hiện đại, thay thế hoàn toàn lao động thủ công Phục vụ chủ yếu tại Hải Dương, Thái Bình, Hải Phòng, Hưng Yên, Nghệ An, Nghệ Tĩnh và Thanh Hóa.

Công suất san gạt lu nèn trước đây chỉ đạt 4.000m³/ngày, phụ thuộc hoàn toàn vào phương pháp thủ công và xe tải ben nâng tay, hiệu quả thấp.

Máy san gạt, lu nèn hiện đại đạt năng suất 14.000m²/ngày (24m³/xe*20 chuyến/ngày*30 xe), tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng so với phương pháp thủ công, rút ngắn thời gian thi công gấp 10 lần.

Vì vậy sản phẩm dịch vụ mới này được người tiêu dùng ưa chuộng và cảm thấy thực sự hài lòng về dịch vụ mới này.

Bảng 3.4 Dự tính mục tiêu đạt được

Nội dung Khu vực cần mở rộng

Thiết bị Tài Chính Doanh thu

Hải dương, Hưng yên, Thái bình, Nghệ an, Nghệ tĩnh,

Hải Phòng Đầu tư thêm 50 xe ban tự đổ trọng tải 25 tấn

Mua thêm 8 máy đào xúc đa năng Đầu tư thêm 5 máy san gạt Đầu tư thêm 5 máy lu lèn công suất lớn

Huy động thêm 30% vốn lưu động để ký thêm nhiều hợp đồng mới ở các tỉnh khác.

3, Dịch vụ vận tải đường bộ

Máy xúc trên đồi cao cần thao tác nhanh, hiệu quả khai thác tài nguyên rồi vận chuyển đất đến khu vực san lấp bằng hệ thống ben tự đổ.

Như vậy sản phẩm ra đời giúp công ty khai thác nhanh chóng, gọn nhẹ và năng suất cao

Đăng ký thương hiệu cần xem xét kỹ lưỡng tiềm năng sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị trường Quyết định này đòi hỏi sự chuẩn bị cho marketing, quảng cáo, phân phối, và rủi ro tài chính.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, ĐHBK Hà Nội) nhận định chiến lược này tiềm ẩn rủi ro về lợi nhuận nhưng cũng tạo cơ hội xây dựng uy tín và thương hiệu toàn quốc.

3.2.3.3 Nâng c ấp , c ải tiến dây chuy ền

Công ty đã nâng cấp dây chuyền sản xuất, từ khâu khai thác đến san lấp mặt bằng, bằng cách thay thế lao động thủ công bằng máy móc hiện đại (xe tải ben tự đổ, máy xúc, máy san gạt công suất lớn) Năng suất san lấp tăng đáng kể, đạt 3.000m³/ngày, đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình nhờ tối ưu hóa kỹ thuật và kinh nghiệm tích lũy.

Đầu tư vào dịch vụ hỗ trợ như phá bê tông, trộn bê tông tối ưu hóa khai thác tài nguyên và xây dựng cầu đường Thành công đòi hỏi thủ tục kinh doanh minh bạch, chi tiết về nhân lực và tài chính, kèm theo chương trình đào tạo nhân viên và mở rộng chi nhánh.

3.2.3.4 Liên k ết gi ữa các công ty

Sáp nhập, cổ phần hóa, hay kết hợp giữa các doanh nghiệp thành công là chiến lược tối ưu để mở rộng thị trường, tăng cường sở hữu trí tuệ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh hiệu quả.

3.2.3.5 Đưa sản phẩm d ịch vụ ra th ị trường

Thị trường biến động nhanh, tiêu dùng tăng cao, môi trường kinh doanh được cải thiện, đặc biệt tại các tỉnh lân cận Tuy nhiên, khác biệt văn hoá là thách thức Để kinh doanh thành công, hãy tìm hiểu thông tin chính xác từ các hãng môi giới phát triển kinh tế địa phương.

Truy cập trực tuyến giúp doanh nghiệp khắc phục rào cản múi giờ, cho phép liên lạc tức thì với khách hàng bất kể khoảng cách địa lý Công nghệ internet thúc đẩy kinh doanh phát triển nhanh chóng và mở rộng quy mô toàn cầu.

Gi ả i pháp v ề nguồn lực để th ực hi ệ n chi ến lược

Gi ả i pháp v ề đầu tư và phát tri ển nguồn nhân l ự c

a, Biện pháp 1: Đổi mới công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác kinh doanh

Phân loại đối tượng học viên là bước đầu tiên để thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả, đảm bảo đúng người, đúng chuyên môn, đúng nội dung, tránh lãng phí nguồn lực.

Do yêu cầu chuyên môn ngày càng cao của khách hàng, công ty cần nguồn nhân lực chất lượng cao Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo thực tế và lựa chọn phương pháp, hình thức đào tạo phù hợp là rất cần thiết.

- Nội dung thực hiện được biện pháp:

Trong thời gian tới cần phải đổi mới công tác đào tạo của công ty nhanh chóng cần thiết Cụ thể như sau:

Doanh nghiệp cần đổi mới phương pháp xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá khoa học nhu cầu hiện tại và tương lai để nguồn lực luôn phù hợp với biến đổi thị trường hiện tại và chủ động đáp ứng thách thức tương lai.

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên đánh giá so sánh kết quả lao động thực tế, kết quả kiểm tra định kỳ và khảo sát với các tiêu chuẩn, định mức đã quy định cho từng cá nhân và bộ phận.

Chiến lược kinh doanh và quy hoạch nhân sự, quản lý của công ty là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo nhân viên đáp ứng yêu cầu tương lai.

Công ty đổi mới chương trình đào tạo, tập trung vào nhu cầu thực tiễn, kỹ năng chuyên môn thiếu sót của từng nhân viên, phân chia nguồn lực theo chuyên ngành để tối ưu hiệu quả.

Công ty tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách trang bị kiến thức chuyên sâu cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đào tạo lãnh đạo và quản lý cấp cao.

Công ty hiện thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn, chỉ tập trung vào ngắn hạn Tuy nhiên, cần xây dựng kế hoạch kinh doanh 5-10 năm để phát triển bền vững.

Để sản xuất kinh doanh hiệu quả, cần lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào: nhân lực chất lượng cao, công nghệ hiện đại, nguồn nguyên vật liệu ổn định và nguồn vốn dồi dào, đáp ứng nhu cầu thị trường.

+ Xác định và nghiên cứu nhu cầu thị trường hiện tại và dự đoán nhu cầu trong tương lai.

Thi tuyển đầu vào giúp lãnh đạo chọn ứng viên tiềm năng, tâm huyết, đúng chuyên ngành, đáp ứng nhu cầu công việc lâu dài.

Quy chế lương thưởng rõ ràng, minh bạch sẽ khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc hiệu quả, nâng cao năng lực và chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu hóa lợi ích cho công ty.

Lãnh đạo cần nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ quản lý kỹ thuật công trình, thông qua các khóa học ngắn hạn về tâm lý nhà quản trị.

Hiện công ty phân chia cán bộ kỹ thuật thành 03 nhóm:

+ Nhóm1: Nhóm kỹ thuật chuyên lập hồ sơ thi ết kế, nghiệm thu khi công trình hoàn thành xong từng công đoạn của các công trình.

+ Nhóm2: Nhóm kỹ thuật thực hiện, chỉ đạo, giám sát thi công công trình theo đúng hồ sơ thiết kế.

+ Nhóm 3: Nhóm kỹ thuật chuyên sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc thiết bị thi công công trình

Nhóm kỹ thuật cần cập nhật kiến thức về thị trường, biến đổi khí hậu, tài nguyên thiên nhiên và tác động của mưa bão đến công trình Công ty cần đầu tư đào tạo chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn cho đội ngũ kỹ sư để thích ứng với hoạt động kinh doanh.

Để tối đa hóa doanh thu, công ty cần đầu tư dài hạn vào đào tạo kỹ thuật viên thông qua việc cử họ đi học hỏi kinh nghiệm thực tế tại các doanh nghiệp khác, cập nhật kiến thức chuyên môn theo thị trường và nâng cấp thiết bị lạc hậu Đào tạo cán bộ hành chính cũng cần được chú trọng.

Công ty cần đào tạo nhân viên kế toán về nghiệp vụ, quản lý tài chính (vốn, thu chi, hồ sơ), cập nhật luật thuế và báo cáo tài chính Mục tiêu là nâng cao hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh, đảm bảo đúng quy định về thuế và báo cáo cho HĐQT, cơ quan chức năng.

Gi ải pháp nâng cao khả năng duy trì và mở rộng thị trường

- Mục đích thực giải pháp: Tìm kiếm khai thác thị trường tiềm năng, duy trì

V ũ Thị Xuyến – Cao học QTKD 2011A – Đại học Bách Khoa Hà Nội thị trường cũ phát triển thị trường mới trong quá trình hội nhập nền kinh tế thị trường.

Công ty hiện hoạt động quy mô nhỏ, hạn chế ở một số tỉnh, hệ thống quản lý chưa khoa học và thiếu thương hiệu Để duy trì và mở rộng thị trường toàn quốc, cần giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

- N ội dung của giải pháp:

Để tăng cường thị trường, công ty cần hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ nhằm khắc phục điểm yếu hiện tại.

- Thường xuyên cập nhật thông tin nội bộ qua nhiều hình thức như hội nghị cán bộ, hội nghị khách hàng, các cuộc họp cấn bộ công nhân viên…

Nâng cấp hệ thống thông tin liên lạc trên website giúp quảng bá thương hiệu, thu hút khách hàng và thu thập phản hồi, từ đó hoàn thiện hệ thống và đáp ứng nhu cầu thị trường biến động.

Hệ thống mạng WAN hiệu quả giúp kết nối máy tính, truy xuất thông tin nhanh chóng, chính xác, tối ưu hiệu quả kinh doanh.

Công ty đào tạo và nâng cấp hệ thống phần mềm kinh doanh, đồng thời cập nhật thông tin mới nhất cho nhân viên để tối ưu hiệu quả công việc và nắm bắt xu hướng thị trường.

Nâng cao hiệu quả bằng cách thu thập và xử lý thông tin chính xác, tối ưu hóa ưu điểm và giảm thiểu nhược điểm thông qua các biện pháp nghiệp vụ chuyên nghiệp.

- Thu thập thông tin từ phía khách hàng bằng cách tập huấn cho các phòng ban trực tiếp làm việc với khách hàng.

Để tối ưu hiệu quả thu thập thông tin, hãy đa dạng hóa nguồn dữ liệu: khảo sát trực tiếp đối thủ, tham dự sự kiện ngành (khai trương, hội nghị, triển lãm), hợp tác với nhà phân phối, và khai thác thông tin từ website, internet.

Doanh nghiệp có thể tự thu thập thông tin nếu cần thiết, hoặc mua thông tin từ bên thứ ba tùy thuộc vào tầm quan trọng và tính cấp thiết.

Gi ải pháp xây dựng hệ thống marketing

Giải pháp quản lý hiệu quả hai nhóm khách hàng bằng chiến lược marketing tập trung vào phân khúc thị trường, định vị thương hiệu và phối hợp các hoạt động Quảng bá tích cực, đánh giá nhu cầu khách hàng và giới thiệu sản phẩm có giá trị Thành công của marketing dựa trên việc hiểu rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh, đồng thời tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tạo sự tiếp cận trực tiếp và nổi bật tính năng sản phẩm.

Công ty hiện thiếu hệ thống marketing bài bản, hạn chế quy mô hoạt động và khả năng phát huy lợi ích Thiếu thương hiệu, thông tin cập nhật, đòi hỏi đầu tư xây dựng hệ thống marketing khoa học, đáp ứng nhu cầu thị trường.

- N ội dung của giải pháp:

Để tăng cường thị trường, công ty cần hoàn thiện hệ thống marketing nội bộ, khắc phục điểm yếu hiện có.

- Thường xuyên cập nhật thông tin nội bộ qua nhiều hình thức như hội nghị cán bộ, hội nghị khách hàng, các cuộc họp cấn bộ công nhân viên…

Nâng cấp website để hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc, quảng bá thương hiệu, thu hút khách hàng và thu thập phản hồi nhằm xây dựng hệ thống thông tin đáp ứng mọi thay đổi.

V ũ Thị Xuyến – Cao học QTKD 2011A – Đại học Bách Khoa Hà Nội của thị trường.

Chiến lược marketing đa dạng, sáng tạo giúp làm nổi bật sản phẩm, tính năng và công dụng, tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.

Thấu hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt nhu cầu và điểm thiếu sót để cải tiến sản phẩm/dịch vụ là yếu tố then chốt Song song đó, một hệ thống marketing hoàn chỉnh là điều cần thiết.

Hiểu rõ tâm lý khách hàng, thu thập thông tin thị trường, và điều chỉnh chính sách kinh doanh cho phù hợp.

Chính sách sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng, là yếu tố cốt lõi của chiến lược kinh doanh Chính sách sản phẩm hiệu quả tạo nền tảng cho các chính sách giá cả, phân phối và giao tiếp khác; sai lầm về chính sách sản phẩm sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ hoạt động Marketing.

Các loại chính sách sản phẩm dịch vụ như sau:

Chính sách thiết lập chủng loại là tiếp tục bảo đảm vị trí chiếm lĩnh thì trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được.

Chính sách thay đổi chủng loại là chính sách tiếp tục th ay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng.

Chính sách hoàn thiện sản phẩm tập trung cải tiến thông số kỹ thuật và dịch vụ, đáp ứng mong muốn và nhận được sự chấp nhận của khách hàng.

Chính sách đổi mới chủng loại sản phẩm trực tiếp tác động đến doanh thu và lợi nhuận Thiết lập chính sách giá cả hiệu quả giúp doanh nghiệp duy trì, mở rộng thị trường và cạnh tranh hiệu quả.

Chính sách ổn định giá là chính sách đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A, ĐH Bách Khoa Hà Nội) phân tích các rủi ro cạnh tranh và khả năng áp dụng chính sách marketing trong giai đoạn suy giảm chu kỳ sống sản phẩm, thâm nhập thị trường mới hoặc triển khai chiến dịch marketing.

Chính sách phân biệt giá áp dụng mức giá khác nhau cho từng nhóm khách hàng, nhằm gia tăng doanh thu, thị phần và lợi nhuận.

- Từng bước lập kế hoạch, đưa ra chiến lược marketing phù hợp với hoàn cảnh cũng như tình hình thực tế của doanh nghiệp

Dây chuyền khép kín tối ưu năng suất và ứng dụng thực tiễn cao, đòi hỏi sự nhất quán và thấu hiểu tâm lý khách hàng để duy trì hiệu quả.

Cập nhật tin tức nhanh chóng, chính xác và hiệu quả Xây dựng hệ thống marketing phù hợp, từng bước nâng cấp chất lượng dịch vụ đa dạng, phong phú.

M ột số k i ế n ngh ị

Hệ thống pháp luật về quản lý khai thác tài nguyên và kinh doanh dịch vụ cần chi tiết, rõ ràng, tránh chồng chéo để tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, cạnh tranh khách quan và giảm khó khăn cho doanh nghiệp.

Chính phủ cần có chính sách kiềm chế lạm phát hiện nay để ổn định giá cả và đảm bảo an sinh xã hội cho người lao động.

Chính phủ hỗ trợ doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề từ lạm phát bằng các khoản vay ưu đãi Doanh nghiệp lâu năm, giàu kinh nghiệm được hưởng lãi suất vay thấp để duy trì hoạt động.

Chính sách ưu đãi về thủ tục hành chính được thiết kế để rút ngắn thời gian giải quyết, đồng thời khuyến khích kinh doanh các mặt hàng thiết yếu phục vụ người lao động.

Tài trợ phát triển các mô hình kinh doanh mới, hiệu quả, tiết kiệm chi phí để tối ưu lợi nhuận.

Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích SWOT, định hướng tầm nhìn và mục tiêu phát triển bền vững.

2020 với ba chiến lược kinh doanh khác nhau.

Bài viết này trình bày quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường dựa trên đánh giá các phương án và sự phê duyệt của Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc Ba giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược này cũng được đề xuất.

+ Đầu tư và phát triển nguồn nhân lực.

+ Nâng cao khả năng duy trì.

+ Mở rộng thị trường để thực hiện phương án kinh doanh đã đề ra.

Vì vậy tác giả đã lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất để doanh nghiệp phát triển và tồn tại lâu dài.

Chiến lược kinh doanh định hướng phát triển dài hạn, mục tiêu, cách thức thực hiện và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp Luận văn đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm mặt bằng san lấp và dịch vụ của Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên, phân tích và đánh giá cụ thể dựa trên dữ liệu đã nêu.

Luận văn ứng dụng công cụ phân tích chiến lược để đánh giá danh mục dịch vụ của Công ty cổ phần Khai thác Vận tải Tiến Xuyên, tập trung vào các chiến lược mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và liên doanh, liên kết.

Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, hoạt động sản xuất kinh doanh và xây dựng tầm nhìn 2020 bằng phương pháp Ma trận SWOT, hướng đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu tỉnh Quảng Ninh trong lĩnh vực san lấp mặt bằng và các dịch vụ liên quan Giai đoạn này được xác định là bước chuyển mình quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty.

- Luận văn đã hệ thống hóa được lý thuyết về xây dựng một số chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh của Tiến Xuyên cần linh hoạt thích ứng với sự biến động chu kỳ của thị trường san lấp mặt bằng và các dịch vụ liên quan Việc lựa chọn giải pháp phải phù hợp với tình hình thực tế tại từng thời điểm.

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh san lấp mặt bằng và các sản phẩm dịch vụ khác tầm nhìn 2020” là cần thiết, giúp Hội đồng Quản trị và Ban lãnh đạo có cái nhìn tổng thể, chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Vũ Thị Xuyến (Cao học QTKD 2011A - ĐHBK Hà Nội) tập trung xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Tiến Xuyên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, trở thành công ty tiên phong về sản phẩm mặt bằng san lấp và dịch vụ tại Việt Nam.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa [Tên khoa], các doanh nghiệp hỗ trợ và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn Tôi đặc biệt cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô TS Phạm Thị Thanh Hồng trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này.

DANH M ỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Fred R David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược NXB thống kê, TP.HCM.;

[2] Peter F Drucker, Những Thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, NXB trẻ,2003.

[3] GARRY D SMITH, DANNY R ARNOLD, BOBY G BIZZELL (1997),

Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê;

[4] Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, TP.HCM

[5] Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản trị điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa, NXB

[6] Lê Thanh Hà (1998), Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp, NXB Trẻ, TP.HCM.

[7] Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh,

NXB Giáo Dục, TP.HCM

[8] Đào Duy Huân (1997), Quản trị học, NXB Thống kê TP.HCM

[9] Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại Học Quốc Gia, TP.HCM

[10] Hồ Đức Hùng (2004), Quản Trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển HCM

[11] Trần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998

[12] Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược cơ c ấu, NXB

[13 Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị chiến lược & chính sách kinh doanh,

[14] Nghị đị nh số 37/2010/NĐ-CP ngày 07/04/2010 của Chính ph ủ “V/v lập, thẩm định, phê duyệt và quản lý quy hoạch đô thị”,

[15].Nghị định 15/2015/NĐ-CP hướng dẫn Luật khoáng sản

16 Các Website: ổng Thông tinđiện tử Chính phủ; ổng thông tin điện tử tỉnh Quảng Ninh;

16.2.http.//sanlapmatbang.com.vn-Công ty Gia Khiêm ến đầu tư tỉnh Quảng Ninh; ổng cục thống kê Việt Nam;

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các hình vẽ

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 5

1.1.2.2 Chiến lược liên doanh liên kết 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 14

1.3 P h â n t í c h m ô i t rường kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.3.1 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 18

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 19

1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 24

1.3.2.5 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển 25

1.4 Lựa chọn và hình thành chiến lược 26

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢCCHO CÔNG

TY CỔ PHẦNKHAI THÁC VẬN TẢI TIẾN XUYÊN 34

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 34

2.1.3 Hình thức pháp lý về kinh doanh dịch vụ 35

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên 37

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Môi trường chính trị pháp luật: 45

2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội: 46

2.3 Phân tích môi trường ngành 51

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 51

2.3.1.1 Công ty TNHH Bình Khánh 52

2.3.1.2 Công ty TNHH Vương Thành 54

2.3.1.3 Công ty TNHH 1 thành viên Minh Làn 54

2.3.2 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp nguyên liệu 56

2.4 Phân tích môi trường nội bộ 58

2.4.1 Phân tích năng lực tài chính 58

2.4.3 Phân tích hoạt động Marketing 69

2.4.4 Phân tích khả năng sản xuất và chất lượng sản phẩm 71

2.5 Tổng hợp phân tích SWOT của Công ty CPKT vận tải Tiến Xuyên 75

CHƯƠNG III ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN KHAI THÁCVẬN TẢI TIẾN XUYÊN TẦM NHÌN NĂM 2020 78

3.1 Định hướng và sứ mệnh của công ty 78

3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty tầm nhìn năm 2020 78

3.1.2 Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần khai thác vận tải Tiến Xuyên tầm nhìn năm 2020 78

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát của công ty 78

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể của công ty 79

3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh chiến lược của Công ty thông qua ma trận SWOT 79

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 79

3.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược 81

3.2.3 Giải pháp triển khai chiến lược mở rộng thị trường 84

3.2.3.1 Giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ mới vào thị trường 84

3.2.3.3 Nâng cấp, cải tiến dây chuyền 86

3.2.3.4 Liên kết giữa các công ty 86

3.2.3.5 Đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường 86

3.3 Giải pháp về nguồn lực để thực hiện chiến lược 87

3.3.1 Giải pháp về đầu tư và phát triển nguồn nhân lực 87

3.3.2 Giải pháp nâng cao khả năng duy trì và mở rộng thị trường 94

3.3.3 Giải pháp xây dựng hệ thống marketing 96

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

Hình 1.1 Môi trường vĩ mô 19

Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael Porter 21

Hình 1.3 Sơđồ ma trận BCG: 26

Hình 2.1: Sơđồ bộ máy tổ chức của công ty 37

Hình 2.2: Doanh thu của Công ty cổ phần khai thác vận tải 39

Hình 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Namnăm 2008-2011 42

Hình 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Namnăm 2008-2011 43

Hình 2.5: Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu của công ty 60

Hình 2.6: Cơ cấu độ tuổi lao động 66

Hình 2.7: Máy xúc đang xúc đất lên xe tại mỏ Núi Na 71

Hình 2.8: Công trình san lấp mặt bằng tại đường Cầu Chanh- Uông Bí 72

Hình 2.9: San lấp mặt bằng tại đường Cầu Chanh- Uông Bí 72

Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT 15

Bảng 1.5 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 18

Bảng 2.1: Danh sách các thành viên góp vốn 36

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 39

Bảng 2.3: Danh sách một số đối thủ cạnh tranh lớn của công ty 52

Bảng 2.4 : Doanh thu của Công ty TNHH Bình Khánh 53

Bảng 2.5: Doanh thu của Công ty TNHH Vương Thành 54

Bảng 2.6: Doanh thu của Công ty TNHH 1 thành viên Minh Làn 55

Bảng 2.7: Danh sách các công ty cung cấp nguyên vật liệu 56

Bảng 2.8 : Tổng nguồn vốn của công ty từ 2008-2011 Đơn vị: Triệu đồng 58

Bảng 2.9 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của công ty giai đoạn 2008-2011 60

Bảng 2.10: Bảng cân đối kế toán của năm 2009 đến 2011 62

Bảng 2.11: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 64

Bảng 2.12: Cơ cấu trình độ học vấn lao động 67

Bảng 2.13: Cơ cấu giới tính lao động 68

Bảng 3.1: Danh mục cơ hội và nguy cơ 80

Bảng 3.2: Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu 81

Bảng 3.3: Kết quả phân tích ma trận SWOT 82

Bảng 3.4 Dự tính mục tiêu đạt được 85

Tiêu đề	Xây Dựng Chiến Lược Cho Công Ty Cổ Phần Khai Thác Vận Tải Tiến Xuyên Tầm Nhìn 2020
Tác giả	Vũ Thị Xuyến
Người hướng dẫn	TS. Phạm Thị Thanh Hồng
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2012
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	1,34 MB