HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THÀNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THÀNH 3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh. 3.1.1. Thị trường mục tiêu: Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng thạch trên toàn quốc. Khách hàng chủ yếu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, ngoài ra có một số bộ phận là người có thu nhập khá và cao. Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng 12% so với năm 2002 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng trưởng này như sau: Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2002 * Tăng trưởng GDP trên 7% * Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%) * Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%) * Giá trị các nghành dịch vụ tăng trên 7% * Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD, tăng 7%. * Sức mua dân cư tăng 21% * Chỉ số giá trị 4% ( Nguồn: Thời báo ngân hàng số Xuân 2004) Đời sống người dân ngày càng được nâng cao là cơ hội và cũng là thách thức cho Công ty. 3.1.2. Sản phẩm Công ty Việt Thành cung cấp cho thị trường các loại thạch. Đây là sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn, đòi hỏi vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhưng giá trị đơn vị sản phẩm thấp và đòi hỏi phải luôn thay đổi mẫu mã bao bì, thành phẩm, hương vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Đặc biệt, tiêu thu thạch không chỉ nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu mà còn mang đậm yếu tố văn hoá bản địa. 3.1.3. Môi trường kinh doanh và khả năng của Công ty xuất phát từ khả năng hiện tại và khai thác trong tương lai. Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở sản xuất và nhập khẩu sản phẩm thạch. Ngoài ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngoài vào thị trường nước ta theo con đường buôn lậu với giá rẻ, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Do chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn. Trong khi đó, nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Công ty là bao phủ thị trường nên Công ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng thạch Công ty sản xuất là rất lớn và còn có thể tăng rất lớn trong những năm sắp tới. Để sản phẩm làm ra tiêu thụ hết Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối hiện tại. 3.1.4. Các mục tiêu của Công ty trong những thời gian tới: * Các mục tiêu của Công ty: Đến năm 2005 Công ty Việt Thành phải thực sự trở thành Công ty nằm trong số những công ty hàng đầu về sản xuất thạch ở Việt Nam và trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến sanrn có khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất thạch của các nước trên thế giới. Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004: ST T Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 20 2 Sản lượng sản phẩm Tấn 1550 3 Doanh thu Tỷ đồng 29 (Nguồn phòng kinh doanh ) * Mục tiêu phân phối của Công ty trong thời gian tới: Bảng 12: Dự kiến mức tiêu thụ trên ba vùng thị trường trong nước: Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( tấn) Tỉ trọng % 2004 890 57,4 440 28,4 220 14,2 1550 100 2005 897 56,0 470 29,4 234 14,6 1601 100 2006 954 53,5 544 30,5 285 16,0 1783 100 2007 1000 52,8 574 30,3 320 16,7 1894 100 2008 1015 51,3 620 31,3 345 17,4 1980 100 (Nguồn phòng kinh doanh ) * Mục tiêu của Công ty trên thị trường: - Đối với thị trường Miền Bắc: Đây là thị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường.Song Công ty không chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu. Riêng đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi chi phí hoạt động lâu dài đã có uy tín đối với người tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này đạt cao nhất, thị trường chiếm khoảng 50% - 60% tổng sản lượng tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị trường này đang bị thu hẹp có nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để giành lại ưu thế. - Đối với thị trường Miền Trung: Đây là thị trường tiềm năng mà Việt Thành chưa khai thác được nhiều, người tiêu dùng ở đây quan tâm đến độ ngọt và hình dáng của viên thạch nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây là thị trường rễ tính mà Công ty có thể xuất nhập khẩuâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường này. - Đối với thị trường Miền Nam: Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có khẩu vị là ngọt và cay, thích các loại thạch có hương vị hoa quả khác nhau. Việt Thành chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đay là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cũng có mục tiêu nâng dần tỷ trọng thạch tiêu thụ trên thị trường này. 3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh: 3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm của sản phẩm làcó tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương Định Thành phố Hà Nội mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung và các khu vực miềm núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty. Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội. * Mật độ trung gian: Sản phẩm thạch là loại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ dàng có được sản phẩm mà Công ty áp dụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đói với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý. Nh bánà buôn Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nh sà ản xuất * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam. Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc và miền trung. Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp. Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65% Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. 3.2.2. Mô hình tổ chức kênh: Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà Công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận qảun trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như Các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cúng phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng thanh toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy. Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, Công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh và điêmt yếu cảu người nhận đặc quyền. Với mô hình này, Công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu mà các đại lý độc quyền trảcho họ như là một nguồn chính cảuvốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ. Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ngày càng phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp cảu các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ (hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tởchcs kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại và phát triển. 3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả : 3.3.1 hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh : Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Miền Trung và Miền Nam, khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… [...]... thì hoạt động phân phối của Công ty chắc chắn sẽ có được sự thành công nhiều hơn 3.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các... quản lý kênh Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (85% - 90%) nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể Làm tốt công. .. với hoạt động của kênh và uy tín cảu Công ty 3.3.3.4 Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing mix Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp đồng bộ các chính sách klhác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối * Hoàn thiện chính sách... 10 Qủng Ninh Nghệ An 3 Miền Nam 3 Miền Nam Vũng Tàu 3 TP Hồ Chí Minh 8 12 Bình Định 2 Khánh Hoà 1 3 Ninh Thuận 1 Bình Thuận 1 3.3.3 Hoàn thiện quảng cáo kênh phân phối: 3.3.3.1 Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập mối qaun hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra Mặc dù Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính... thành Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mốiliên hệ với một số Công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời Công ty có thể khuyến khích các đại lý, các nàh bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tứclà chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của Công ty đối với các thành. .. và mức hỗ trợ hơp lý hơn Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ giữa mối quan hệ Công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đạih lý Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì Công ty lại chưa có một chính sách trừng phạt cụ thể nào... kho của Công ty Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của Công ty. .. Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt Thành Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có vẻ là quá nhiều và việc... kênh Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu 3.3.3.3 Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên Để thực hiện công tác này cho thật tốt Công ty. .. liên hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, Công ty cần có chủ trương khuyến khích xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lực lượng bán của Công ty với các đại lý mà người đó phụ trách bằng cách tăng cường việc tiếp xúc, gặp mặt giữa họ 3.3.3.2 Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, . HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THÀNH 3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh. 3.1.1. Thị trường mục tiêu: Công ty đã xác. tiêu của Công ty trong những thời gian tới: * Các mục tiêu của Công ty: Đến năm 2005 Công ty Việt Thành phải thực sự trở thành Công ty nằm trong số những công