CHƯƠNG III HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THÀNH

CHƯƠNG III HO N THIÀ ỆN HỆ THỐNG KÊNH PH NÂ PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT TH NHÀ 3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh. 3.1.1. Thị trường mục tiêu: Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty l nhà ững cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng thạch trên to n quà ốc. Khách h ng chà ủ yếu của Công ty l nhà ững người có thu nhập thấp v trung bình, ngo i ra có mà à ột số bộ phận l ngà ười có thu nhập khá v cao.à Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng 12% so với năm 2002 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng trưởng n y nhà ư sau: Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2002 * Tăng trưởng GDP trên 7% * Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%) * Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%) * Giá trị các ngh nh dà ịch vụ tăng trên 7% * Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD, tăng 7%. * Sức mua dân cư tăng 21% * Chỉ số giá trị 4% ( Nguồn: Thời báo ngân h ng sà ố Xuân 2004) Đời sống người dân ng y c ng à à được nâng cao l cà ơ hội v cà ũng là thách thức cho Công ty. 3.1.2. Sản phẩm Công ty Việt Th nh cung cà ấp cho thị trường các loại thạch. Đây l sà ản phẩm có thời gian sử dụng ngắn, đòi hỏi vệ sinh an to n thà ực phẩm cao nhưng giá trị đơn vị sản phẩm thấp v à đòi hỏi phải luôn thay đổi mẫu mã bao bì, th nh phà ẩm, hương vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách h ng mà ục tiêu. Đặc biệt, tiêu thu thạch không chỉ nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu mà còn mang đậm yếu tố văn hoá bản địa. 3.1.3. Môi trường kinh doanh v khà ả năng của Công ty xuất phát từ khả năng hiện tại v khaià thác trong tương lai. Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở sản xuất v nhà ập khẩu sản phẩm thạch. Ngo i ra, do à địa hình nước ta trải d i, biên già ới tiếp giáp với nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngo i v o thà à ị trường nước ta theo con đường buôn lậu với giá rẻ, l m tình hình cà ạnh tranh ng y c ng trà à ở nên gay gắt hơn. Do chi phí th nh là ập hệ thống kênh phân phối l rà ất lớn. Trong khi đó, nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, m mà ục tiêu phân phối của Công ty l bao phà ủ thị trường nên Công ty đã v nên sà ử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng thạch Công ty sản xuất l rà ất lớn v còn có thà ể tăng rất lớn trong những năm sắp tới. Để sản phẩm l m ra tiêu thà ụ hết Công ty cần ho n thià ện kênh phân phối hiện tại. 3.1.4. Các mục tiêu của Công ty trong những thời gian tới: * Các mục tiêu của Công ty: Đến năm 2005 Công ty Việt Th nh phà ải thực sự trở th nh Công ty nà ằm trong số những công ty h ng à đầu về sản xuất thạch ở Việt Nam v trang thià ết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến sanrn có khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất thạch của các nước trên thế giới. Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004: STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 20 2 Sản lượng sản phẩm Tấn 1550 3 Doanh thu Tỷ đồng 29 (Nguồn phòng kinh doanh ) * Mục tiêu phân phối của Công ty trong thời gian tới: Bảng 12: Dự kiến mức tiêu thụ trên ba vùng thị trường trong nước: Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( tấn) Tỉ trọng % 2004 890 57,4 440 28,4 220 14,2 1550 100 2005 897 56,0 470 29,4 234 14,6 1601 100 2006 954 53,5 544 30,5 285 16,0 1783 100 2007 1000 52,8 574 30,3 320 16,7 1894 100 2008 1015 51,3 620 31,3 345 17,4 1980 100 (Nguồn phòng kinh doanh ) * Mục tiêu của Công ty trên thị trường: - Đối với thị trường Miền Bắc: Đây l thà ị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường.Song Công ty không chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ng y mà ột tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Việc chiếm lĩnh v mà ở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu. Riêng đối với thị trường H Nà ội, đây l nà ơi chi phí hoạt động lâu d i à đã có uy tín đối với người tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường n y à đạt cao nhất, thị trường chiếm khoảng 50% - 60% tổng sản lượng tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị trường n y à đang bị thu hẹp có nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để gi nh là ại ưu thế. - Đối với thị trường Miền Trung: Đây l thà ị trường tiềm năng m Vià ệt Th nh chà ưa khai thác được nhiều, người tiêu dùng ở đây quan tâm đến độ ngọt v hình dáng cà ủa viên thạch nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây l thà ị trường rễ tính mà Công ty có thể xuất nhập khẩuâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường n y.à - Đối với thị trường Miền Nam: Đây cũng l thà ị trường có tiềm năng, người dân thường có khẩu vị là ngọt v cay, thích các loà ại thạch có hương vị hoa quả khác nhau. Việt Th nhà chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đay l khu và ực đông dân cư l nà ơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cũng có mục tiêu nâng dần tỷ trọng thạch tiêu thụ trên thị trường n y.à 3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh: 3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó l : sà ố cấp bộ trung gian, mật độ trung gian v các loà ại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính l chià ều d i kênh. Do à đặc điểm của sản phẩm l có tính tiêu chuà ẩn cao, đồng thời khách h ng thà ường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh d i. Chià ều d i kênh chà ịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố l các yà ếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến h nh sà ản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương Định Th nh phà ố H Nà ội m sà ản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt l à ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh d i mà à sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung v các khu và ực miềm núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh d i v kênh 3à à cấp. Kênh n y có thà ể được tổ chức như hình ở dưới đây: Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh n y Công ty có thà ể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa h ng già ới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty. Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty v các khoà của Công ty. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội th nh v ngoà à ại th nh Hà à Nội. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa H Nà ội. * Mật độ trung gian: Sản phẩm thạch l loà ại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ d ng cóà được sản phẩm m Công ty áp dà ụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt l à ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ m nên khuyà ến khích các đối tượng có khă năng v nhu cà ầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đói với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp m Công ty có thà ể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý. Nhà bán Tổng đại lý Đại lý Người tiêu Nhà bán lẻ Nhà sản * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc v o tà ừng thị trường m Công ty có thà ể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc v mià ền trung, miền nam. Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc v mià ền trung. Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể l : sà ố lượng tổng đại lý l rà ất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng h ng tiêu thà ụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng h ng hoá tiêu thà ụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng h ng hoá tiêu thà ụ qua kênh một cấp v kênhà hai cấp. Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh l :à Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65% Sử dụng kênh d i Công ty sà ẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. 3.2.2. Mô hình tổ chức kênh: Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền thống v mô hình liên kà ết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các th nh viên kênh còn rà ất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. M trong tình hình cà ạnh tranh ng y c ng gay gà à ắt, với mục tiêu m Công ty à đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận qảun trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối th nh mà ột lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các th nh viên kênh m bà à ắt đầu từ những người trực tiếp l m à ăn với mình như Các đại lý, các nh bánà buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cúng phát triển dần các hình thức quản lý từ một v ià dòng chảy như dòng đặt h ng, dòng thanh toán cho à đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy. Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến h nh phà ương pháp n y, Công ty cà ần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm v quy mô cà ủa khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh v à điêmt yếu cảu người nhận đặc quyền. Với mô hình n y, Công ty sà ẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu m cácà đại lý độc quyền trảcho họ như l mà ột nguồn chính cảuvốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân quyền v các là ĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ l m tà ốt hơn so với những người l m thuê à ăn lương để phát triển thị trường của họ. Hình th nh mà ột hệ thống gồm nhiều th nh viên khác nhau trong hà ệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa b n liên kà ết chặt chẽ với nhau v chà ịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ l m tà ăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ng y c ng phà à ức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp cảu các th nh viên trong kênh phân phà ối l yà ếu tố hết sức quan trọng. Để l m à được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát v chi phà ối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu n y. Tuy nhiên tính phà ức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết n y l rà à ất rõ (hầu hết các th nh viênà không muốn bị chi phối). Tởchcs kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn v yêu cà ầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty m còn là à điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại v phát trià ển. 3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả : 3.3.1 ho n thià ện công tác tuyển trọn th nh viên kênh :à Việc tuyển trọn th nh viên kênh cà ủa công ty từ trước tới nay đều hầu như l thà ụ động . Nhưng để công ty có được những th nh viên kênh tà ốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác n y. Tà ại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Miền Trung v Mià ền Nam, khách h ng chà ưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường c ng à đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được th nh viên kênhà kỹ c ng à để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để l mà tốt công tác n y Công ty cà ần tiến h nh công tác tuyà ển chọn th nh viên tà ốt nhất v loà ại bỏ đựơc những th nh viên kênh thông qua là ực lượng bán h ng cà ủa Công ty. Điều n y sà ẽ dễ d ng hà ơn trên thị trường H Nà ội v các tà ỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngo i nguà ồn n y Công ty phà ải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nh tà ư vấn độc lập… Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng cảu các th nh viên dà ựa v oà cacs tiêu chuẩn như: Điều kiện t i chính tín dà ụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải l à đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, th nh công trong quá khà ứ, có mong muốn l m à ăn hợp tác lâu d i và ới Công ty, vị trí cửa h ng thuà ận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong ngh nh)à … Các điều kiện n y có thà ể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như : Đối với thị trường H Nà ội, đây l nà ơi có khả năng tiêu thụ lớn; có rất nhiều trung gian bá buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần cá kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa như ở Th nh phà ố Hồ Chí Minh hay Thanh Hoá thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngo i các à điều kiện cơ bản như các đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ d ng có à được th nhà viên m mình mong muà ốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao. Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp v à đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hay … Công ty quảng cáo, Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ, th nh tích cà ủa các đại lý n y.à 3.3.2. Điều chỉnh số lượng các đại lý: Số lượng các đại lý của Công ty khá nhiều nhưng do có quy mô quá nhỏ, sự phân bổ chưa đều cần có sự điều chỉnh theo hướng: Giảm số lượng đại lỷtong địa b n H Nà à ội, cắt bỏ những đại lý l m à ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ không có khả năng đáp ứng cho một số khách h ng là ớn. Thay v o à đó l các à đại lý có quy mô lớn hơn có klhả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy chỉ với một số lượng nhỏ đại lý, Công ty vẫn có thể đảm bảocung cấp cho một khu vực thị trường như trwocs hoặc lớn hơn. Tôi xin đề xuất ý kiến về việc điều chỉnh số lượng đại lý như sau: [...]... thì hoạt động phân phối của Công ty chắc chắn sẽ có được sự thành công nhiều hơn 3.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các... quản lý kênh Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (85% 90%) nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể Làm tốt công tác... thị trường của mình Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt Thành Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có... 10 Qủng Ninh Nghệ An 3 Miền Nam 3 Miền Nam Vũng Tàu 3 TP Hồ Chí Minh 8 12 Bình Định 2 Khánh Hoà 1 3 Ninh Thuận 1 Bình Thuận 1 3.3.3 Hoàn thiện quảng cáo kênh phân phối: 3.3.3.1 Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập mối qaun hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra Mặc dù Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính... thành Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mốiliên hệ với một số Công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời Công ty có thể khuyến khích các đại lý, các nàh bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tứclà chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của Công ty đối với các thành. .. với hoạt động của kênh và uy tín cảu Công ty 3.3.3.4 Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing mix Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp đồng bộ các chính sách klhác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối * Hoàn thiện chính sách... kho của Công ty Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của Công ty. .. và mức hỗ trợ hơp lý hơn Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ giữa mối quan hệ Công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đạih lý Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì Công ty lại chưa có một chính sách trừng phạt cụ thể nào... trước đó Công ty đã thực hiện một số công việc khác Như vậy tốt nhất đối với Công ty là lập chương trình hành động để xác định thứ tự các bước triển khai cũng như mục tiêu cần đạt được của mỗi giai đoạn triển khai Theo cách đó Công ty có thể xác định rõ hơn các điều kiện để triển khai thành công các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đồng thời tập trung được sức mạnh để triển khai thành công KẾT... liên hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, Công ty cần có chủ trương khuyến khích xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lực lượng bán của Công ty với các đại lý mà người đó phụ trách bằng cách tăng cường việc tiếp xúc, gặp mặt giữa họ 3.3.3.2 Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, . CHƯƠNG III HO N THIÀ ỆN HỆ THỐNG KÊNH PH NÂ PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT TH NHÀ 3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh. 3.1.1. Thị trường mục tiêu: Công ty. tiêu phân phối của Công ty l bao phà ủ thị trường nên Công ty đã v nên sà ử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối.