Chương 4 quyết dịnh của quản trị

Chương QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu chương Trọng trình điều hành hoạt động doanh nghiệp, nhà quản trị phải xử lý tình định khác Ra định công việc quan trọng nhà quản trị, tính xác định ảnh hưởng trực tiếp đến tồn phát triển tổ chức Mục đích chương cung cấp cho bạn đọc chất định quản trị quĩ trình định nhà quản trị Khi nghiên cứu xong chương bạn đọc cần nắm rõ vấn đề sau: • Khải niệm phân loại định quản trị • Qui trình định quản trị • Các mơ hình định quản trị • Hiểu vận dụng số công cụ định lượng định • Nắm yếu tố nhằm nâng cao hiệu định quản trị 4.1 KHÁI NIỆM 4.1.1 KHÁI NỆM Nhiều người sai lầm cho lựa chọn phương án phần yếu q trình định, thực chất bước cuối trình định mà thơi Có bốn vấn đề đáng lưu ý định Trước phải xác định có vấn đề hay dịp may để cải thiện hồn cảnh hay khơng Sau tìm kiếm nhiều phương án (giải pháp) Tiếp đến phải lựa chọn giải pháp tối ưu giải pháp cuối thực giải pháp Qua trình định quan trị thể tính khoa học tính nghệ thuật Ta có định nghĩa định quản trị sạu: “Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhầm định đường lối tính chất hoạt động đối tượng (tổ chức nhằm giải vấn đề nảy sinh chín muồi, sở phâ, tích qui luật khách quan vận động, chi phối đối tượng khả thực đối tượng (tổ chức)” 4.1.2CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH Có nhiều cách phân loại định quản trị, thể tính đa dạng phong phú định quản trị, thông thường ta hay chia định quản trị theo tiêu thức sau 4.1.2.1Theo tinh chất vấn đề định - Quyết định chiến lược, định có tầm quan trọng, xác định phương hướng đường lối hoạt động tổ chức Thường nhà quản trị cấp cao thực - Quyết định chiến thuật: định thực nhằm giải vấn đề lớn bao quát lãnh vực hoạt động, thường nhà quản trị cấp thực - Quyết định tác nghiệp: định giải vấn đề mang tính chuyển mơn nghiệp vụ phận Thường nhà quản trị cấp thấp thực 4.2 - Theo thời gian thực Quyết đinh dài hạn: quỵết định đựợc thực khoảng thời gian dài; thường dài vòng hoạch định Quyết định trung han: là,những đinh thưc thời gian dài, vòng họach định Quyết định ngắn hạn: đinh giải tức thì, nhanh chóng Thường địrih mang tính nghiệp vụ túy 4.1.2.3 Theo phạm vi thực - Quyết định tồn cục: định có tầm ảnh hưởng đến phận tổ chức - Quyết định phận: định ảnh hưởng đến hay vài phận tổ chức tất 4.1.2.4 Theo chức quản trị • Quyết định kế hoạch: liên quan đến phân tích xây dựng lựa chọn phương án hay kế hoạch hoạt động • Quyết định tổ chức: liên quan đến xây dựng cấu tổ chức hay vấn đề nhân • Quyết định điều hành: liên quan đến„những mệnh lệnh, khen thưởng, động viên hay cách thức giải vấn đề • Quyết định kiểm tra: liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động 4.1.2.5 Theo phương thức soạn thảo • Các định lập trình trựớc: dùng tình thường gặp, thể lệ thủ tục triển khai áp dụng thường xun • Các định khơng lập trình: dùng tình bất thường, mẻ khác hẳn điều thường gặp Vì khơng có phương pháp chuẩn mà nhà quản trị phẳi phán đoán, dùng trực giác, kinh nghiệm để nghĩ cách giải phù hợp hoàn cảnh Trong thực tế nhà quản trị cấp cao thường phải đối phó với định khơng lập trình ngược lại nhà quản trị cấp thấp hay làm định có lập trình Bản chất định Bảng 4.1: LOẠI BẢN CHẤT QUYẾT ĐỊNH KỸ THUẬT LÀM QUYẾT ĐỊNH Lập trình Lập lại thường xuyên, thủ tục Thói quen, cách điều định lập ra, hành bản, những định chương trình, xử lý khơng coi liệu tự động Không lập Mới mẻ, khơng cấu Phán đốn, trực giác, trình trúc, kết bất kinh nghiệm, sáng tạo thường, khơng có lựa chọn thực phương pháp rõ ràng hiện, • CÁC CẤP LÀM QUYẾT ĐỊNH Quyết định không lập trình phản ánh tình phức tạp, có nhiều bất trắc thường dùng cho nhà qủan trị cấpcao, định chiến lược, sách, kế hoạch lâu dài định vị công ty mồi trường Khi mức độ chắn tăng mức độ phức tạp giảm, quản trị cấp trung gian làm định chiến thuật, định quẫn trị liên kết tổ'chức với môi trường nhằm thực mục tiêu quản trị cấp cao đề rả Cuối định lập trình nhà quản trị cấp thấp làm Các định điều hành hàng ngày lập lập lại, xảy trong-những tình chắn thường cấp làm Mức độ chia sẻ làm định nhà quản trị cấp cao cấp thấp phụ thuộc vào ngành kinh doanh, chất vấn đề đặc biệt tính văn hóa dân tộc, Tuy nhiên ngày mơi trường ngày biến động, kỹ thuật ngày thay đổi nhanh chóng khuynh hướng cá nhân làm định coi trọng, trình độ văn hóa, khả chun mơn kinh nghiệm nhà quản tri ngày trọng TRỊ 4.1.4 CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN 4.1.4.1 Các chức định quản trị Thông thường định quản trị cần phải thể chức sau: • Chức định hương', định xác định phương hướng tính chất hoạt động cho đối tượng • Chức bảo đảm: định ỵà bảo ,đảm điều kiện cần thiết để đối tượng vận hành theo phương hướng vạch ra, bảo đảm tính khả thi định • Chức phối hợp: Khi định phải xác định mốiquan hệ, vai trò vịtrí phận tham gia vào trình giải vấn đề • Chức cưỡng bức: Một, định ban hành ln phải có có tính mệnh lệnh, bắt buộc đối tượng phải thi hành đồng thời phải đảm tính động viên khuyến khích đơì tượng.tham gia với tinh thần tự giác cao 4.1.4.2 Các yêu cẩu cợ bủn định quản trị Một định quản trị ban hành phải thỏa mãn số u cầu cớ bản, nhằm bảị đảm tính khả thi phù hợp với mối trường với đối tượng mà định huớng tới Đây yêu cầu đòi hỏị nhà quản trị ban hành thực định phẳi tuân thủ đầy đủ Gác yêu cầu có tầm quan trọng khác nhau, mức độ tuânHhủ địi hỏi những^ố gắng khác nhà quản trị Căn khoa học: Quyết định quản trị phải tuân thủ qui luật khách quan vận động chi phối đối tượng Tính thống nhất' Các định quản trị phải đảm bảo tính thống phận, mục tiêu chung riêng đối tượng Tránh mâu thuẫn triệt tiêu lẫn trình thực định Tính thẩm quyền: Các định quản trị ban hành phảị thẩm quyền nhà quản trị Phải có địa rõ ràng: Quyết định quản trị phải có địa rõ ràng, qui định ràng buộc phạm vi thực cho đối tượng cụ thể Tính thời gian: định quản trị phải kịp thời, lúc có thời gian hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời hội nảy sinh quản trị Tính hình thức: định quản trị phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu, xác đơn nghĩa 4.2 Q TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 4.2.1 MƠI TRƯỜNG LÀM QUYẾT ĐỊNH Trong điều kiện lý tưởng nhà quản trị định biết tin tức có đủ điều kiện cần thiết để giải vấn đề Tuy nhiên thực tế họ thường, phải đối phó rủi ro, khơng chắn, từ việc định cịn phụ thuộc lớn vào mơi trường làm định Có loại mơi trường làm định sau: • Mơi trường chắn ( Ổn Định): Khi nhà quản trị biết rõ phương án điều kiện hậu hẫnh động.Trong trường hợp nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn giải pháp có lợi trường hợp xác định • Mơi trường khơng chắn: Phần lớn định điều kiện tình trạng khơng chắn, vừa khơng biết hết tình không lường hết hậu Những định đòi hỏi tháo vát, chấp nhận rủi ro Dưới môi trường nhà quản trị khơng có đủ thơng tin phải dựa suy đốn, kinh nghiệm Nếu suy đốn sai hay khơng thích hợp, chắn dẫn tới thất bại • Môi trường mơ hồ (Mội trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải hay mực tiêu không rõ ràng, đường lối hành động không nhận thiếu thơng tin để dự đốn hậu Những liên hệ mong manh thay đổi thường xuyên Đây trường hợp khó khăn làm định nhà quản trị Trường hợp nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm • CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Sơ đồ 4.1: Quy trình định B1: Nhận xác định tình B2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá B3: Tìm kiếm phương án B5: Chọn phương án tối ưu B4: Đánh giá phương án B6: định Bước 1: Nhận xác định vấn đề cần định Đầu tiên nhà quản lý cần nhận thấy vấn đề cần phải giải quyết, vấn đề định nghĩa khác biệt tình trạng mong muốn trạng, nhà quản lý phải đo khoảng cách Giải vấn đề trình nhận khoảng cách đưa hành động giải Trong bước nhà quản trị cần phải nắm vững nội dung sau: Truy tìm vấn đề: Giải vấn đề phải việc tìm ỵấn đề, điều cốt tử quản trị, khơng thể sửa sai khơng biết sai Xác định sai mồ tả sai cơng tác liên tục tìm xử lý thơng tin, phải có hệ thống thông tin hiệu Thông tin tri thức cần thiết cho nhà quản trị giải vấn đề làm định Nguyên nhân triệu chứng vấn đề: Đây vấn đề quan trọng có nhiều vấn ,đề không xuất rõ ràng cận phải chuẩn đốn tìm triệu chứng giơng bác sĩ khám bệnh phải tìm nguyên nhân gây bệnh Qụyết định làm định: Không nhà quản trị dám mơ ước giải vấn đề phát sinh tổ chức, nhà quản trị cần phải có mức độ ưu tiên định cạn giải vấn đề Để định phải làm định nhà quản trị phải trả lời câu hỏi: (1) Vấn đề đối phó khơng?, (2) vấn đề tự qua hay khơng?, (3) Tơi có phải tác động đến hay khơng ? Từ câu trả lời mà nhà quản trị định nên làm , định hay không Vấn đề khủng hoảng: Là vấn đề bất ngờ xảy dẫn đến xáo trộn, tai hoạ không giải Kế hoạch tốt giảm thiểu khủng hoảng khơng kế hoạch loại trừ hết tình nguy hiểm Nhà quản trị vị trí cao phải có khả giải khủng hoảng tốt nhanh chóng Tức có khả xác định vấn đề nhanh chóng xác từ có quỵết định hợp lý Bước hai: Xác định tiêu chuẩn cho định Khi xác định rõ hoàn cảnh phải định, nhà quản trị cần phải tìm tiêu chuẩn đánh giá định, tiêu chuẩn sở đánh giá tính hiệu định Cần ý tiêu chuẩn định phải bảo đảm tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá thực tế Bước Ba: Tìm kiếm phương án định, số lượng phương án tùy thuộc vào tính thời gian tầm quan trọng vấn đề cần định Thơng thường có nhiều phương án khả chọn lựa phương án tốt cao lại thời gian chi phí Bước dễ dàng nhà quản trị có kinh nghiệm am hiểu đối tượng quản lý Bước Bốn: Đánh giá giải pháp, cần phải đánh giá tất giẳi pháp đưa ra, cần phải có khuôn mẫu dánh tiêu chuẩn đánh giá đắn Trước hết cần đánh giá giải pháp tính thi, khơng đạt ta khơng xét tiếp, đạt xét tiếp đến tính phù hợp cuối phải xét đến tính hậu giẵi phầp bước quay lại bước ba để xác định lại phương án có xác phương,án đạt tiêu chuẩn Bước Năm: Chọn giải pháp tốt nhất, có giải pháp qua bước bốn xét tiếp, giải pháp chấp nhận ta phải chọn giải pháp có tính khả thi cao thích hợp hậu quan điểm hiệu tối ưu Bước sáu: định, cuối cùng, thực chất thi hành giải pháp chọn Sự thành cồng định phụ thuộc vào khả biến kế hoạch thành hành động Nhà quản lý phải biệt tổ chức thuyết phục Đôi thất bại đơn giản không cho người nhân viên thấy tầm quan trọng vấn đề hay nhà quản trị không tranh thủ ủng hộ người Trong trình thực định cần kiểm tra đánh giá kết Nhà quản trị cần phải xác định việc cần phải đo lường, đo đâu bẳng cách gì? Tức phải đẳm bảo chất lượng hiệu công việc thi hành Kết sau phải so sánh với tiêu để biết biện pháp có kết hay khơng Nếu khơng có kết ta phải dùng kết để xem xét lại tồn tiến trình làm quyệt định 4.2.3.CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 4.2.3.1.Quyết định cá nhân Thông thường nhà quần trị phải định với thơng tin có Nó bao hàm ý nghĩa người lầm định có đủ thẩm quýền khả giải vấn đề nảy sinh, định cá nhân cần thiết phải đòi hỏi thời gian tính trách nhiệm cạo 4.2.3.2.Quyết định có tham vấn Khi nhà định cần có thêm thơng tin hay ý kiến người khác Việc tham vấn chính-thức triệu tập họp để người cho ý kiến - hay khơng thức gặp riêng nhóm cá nhân Sau tham khảo ý kiến định cuối Quyết định có tham vấn cần giải vân đề phức tạp, phi cấu trúc, nhà quản trị phải đốì phó lúc với nhiều kiến thức mà khơng hiểủ sâu Tuy vậy, định có tham vấn cần phải tỉnh táo có giới hạn không nhà quản trị bị động việc định 4.2.3.3.Quyết định tập thể Kỹ thuật làm định tập thể đòi hỏi nhà quản trị tranh thủ thông tin từ tập thể, vận động tập thể tham gia vào định Quyết định tập thể vừa đảm bảo sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ cá nhân Nhà quản trị cần phải biết nên dùng định tập thể Nói chung tập thể phát huy tác dụng khâu mục tiêu giải pháp, tập thể có nhiều thơng tin, nhiều thái độ nhiều cách tiếp cận vấn đề Một số hoàn cảnh sau dùng định tâp thể là: • Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp • Mỗi thành viên tham dự có đủ thơng tin mong muốn • Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu • Quyết định khơng lập trình trước có nhiều bất trắc • Muốn huấn luyện cấp việc đinh Các tác giả Victor Vroom, Philip Ỵetton Arthur Jago phát triển mơ hình định, gồm năm phong cách (mơ hình) định BẢNG 4.2: CÁC PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH _í - Các phong cách Nội dung định Mơ hình Mơ hình Mơ hình Nhà quản trị độc lập định Nhà quản trị đề nghị cấp cung cấp thơng tin, sau độc lập đưa định Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến đề nghị họ, sau định Mơ hình Nhà quản trị trao đổi với cấp để lấy ý kiến & đề nghị chung họ, sau định Mơ hình Nhà quản trị bàn bạc với tập thể, lấy ý kiến & định dựa ý kiến đa số 4.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Nhu cầu làm định hợp lý đẩy mạnh nhờ công cụ định lượng bán định lượng Ngày phát triển tin học cơng cụ tính tốn cho phép nhà quản trị tận dụng nhiều kỹ thuật tính tốn đại vào q trình định Có nhiều công cụ sử dụng tùy theo nhu cầu điều kiện ta chọn cơng cụ thích hợp 4.3.1 CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG 4.3.1.1Ma trận kết kinh doanh Ma trận mô tả giá trị có phương án cách trình bày hậụ qụả va xác suất xảy Xác suất biến cố xảy ra, gán cho giá trị từ (khơng có khả xảy ra) đến (chắc chắn xảy ra) Giá trị dự liệu đường lối hành động tổng số giá trị dự liệu cho đường lối nhân với xác suất xảy giá trị Ví dụ nhà quản trị dự đinh tung sản phẩm mới, ông ta đoán xác suất 0,3 cho việc thu 60.000$, 0,4 cho việc thủ 40.000% 0,3 cho việc lỗ 20.000$ lúc giá trị dự liệu GTDL = 0.3x60.000+0,4x40.000+0,3x(- 20.000) =28.000$ Nhà quản trị so sánh giá tri dự liệu với giá trị liệu phương án khác, sau chọn phương án có giả trị dự liệu cao Ví dụ nhà đầu tư có 100.000$, ơng ta có cơng ty để chọn iựa cơng ty Ạ, B, C Ơng tin tưởng doanh lợi phụ thuộc vào số bán cồng ty, ơng dự đốn với xác suất 0,4 cho việc sô' bán cao 0,6 cho việc sô' bán thấp cho Cả t công ty Sau nhờ tham vấn qua trung tâm thông tin ông có ma trận sau Số bán cao Số bán thấp (Xác suất 0.4) (xác suất 0.6) Phương án Công ty A + 45.000$ - 10.000$ Phương án Công ty B + 80.000$ Phương án Công ty c + 30.000$ -25.000$ -5.000$ Lúc ta có: GTDL A = 0,4x (45.000) + 0,6 X (-10.000) = 12.000$ GTDL B =0,4X (80.000) + 0,6x(-25.000) = 17.000$ GTDL C = 0,4 X (30 000) + 0,6 X (-5.000) = 9.000$ Ma trận kết kinh doanh cho thấy đầu tư vào công ty B triển vọng • Cây định * Cây_quyết định hình vẽ định cần thiết cho việc xác định giá trị dự liệu đường lối hành động Trong ta quy định khả mà ta định lựa chọn chiến lược, kết cục biến cố giả thiết xác suất để xảy biến cố biết Hình vng điểm định hình trịn khả lựa chọn Cây định thực chất xây dựng kỹ thuật xác suất, ứng dụng rộng rãi lĩnh vực quản trị , Ví dụ công ty cần phải chọn hai sản phẩm A B, ỵới lãnh vực hoạt động mà công ty kinh doanh, nhà nghiên cứu cho yếu tố quan trọng đánh giá phương án doanh số bán 4.3 Với sản phẩm A có xác suất 0.55 cho số bán cao thu 30.000.000$, xác suất 0.45 cho số bán thấp thu 5.000.000$ 4.4 Với sản phẩm B có xác suất 0.65 cho số bán cao thu 20.000.000$, xác suất 0.35 cho số bán thấp thu 10.000.000$ Sử dụng phương pháp định, lúc giá trị liệu A 18.750.000$ B 16.500.000$ dùng định ta thấy' đầu tư vào A hợp lý 4.1.2 CẤC CÔNG CỤ BÁN ĐỊNH LƯƠNG 4.3.2.1 Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật đươc sử dung đinh tập thể khơng đòi hỏi diện thành viên không đối mặt để tránh áp lực lên Kỹ thuật gồm bước sau Vấn đề đặt ra, thành viên yêu cầu cho giải pháp thông qua việc trả lời loạt câu hỏi chuẩn bị cách cẩn thận Mỗi thành viên hoàn tất cách độc lập bảng câu hỏi theo quan điểm phương án Những kết lần trả lời thứ nhất, tập hợp lại in Đánh giá in ra, thành viên nhận bảng đánh giá kết Sau xem xét lại kết thành viên yêu cầu cho giải pháp Những kết đòi hỏi giải pháp hay sửa chữa cho giải pháp ban đầu Nhắc lại bước bốn năm nhiều hay tùy theo yêu cầu có trí thành viên theo giới hạn định 4.3.2.2.Kỹ thuật tập thể danh nghĩa Là nhóm nhà quản trị có trách, nhiệm định họp lại để tìm giải pháp sở đánh giá phương án cá nhân, bước sau: 2Những thành viên họp lại, trước thảo luận người tự ghi ý kiến Sau người trình bày ý kiến mình, tiếp tục khơng cịn ý kiến nữa, tất ý kiến ghi lại đầy đủ Tập thể thảo luận ý kiến cho rõ ràng đánh giá ý kiến, đánh giá chung Mỗi thành viên độc lập cho điểm ý kiến, định sau ý kiến nhiều điểm 4.4 NÂNG CAỌ HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4.4.1.NHỮNG PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN CHO QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ Việc định quản trị gắn liền với trình độ nghệ thuật nhà quản trị, muốn có định hiệu nhà quản trị cần tới phẩm chất cá nhân quan trọng là: kinh nghiệm, khả xét đốn, óc sáng tạo khả định lượng 4.4.1.1Kinh nghiệm Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng việc định Khi đối phó với vấn đề, nhà quản trị rút từ kho kinh nghiệm giải pháp thành cơng giải pháp thất bại khứ Trong định theo chương trình kinh nghiệm tỏ có lợi hẳn Nhà quản trị có kinh nghiệm giải cơng việc cách dễ dàng, nhanh chóng mà cịn có hiệu cần vận dụng kinh nghiệm không lệ thuộc đáng vào kinh nghiệm, muôn phải đúc kết kinh nghiệm hai phương diện thành công thất bại, từ sử dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn 4.4.1.2.Khả xét đốn Là khả đánh giá thông tin cách thông minh xác, bao gồm lương tri, chín chắn, lý luận kinh nghiệm Thông thường khả xét đoán tăng lên với tuổi tác kinh nghiệm Tuy nhiên có người thu thêm kinh nghiệm khả xét đốn khơng tăng lên, Vậy khơng thể đánh đồng xét đốn với kinh nghiệm Người có khả xét đốn tốt nhận tin tức quan trọng, định lượng đánh giá chúng Xét đốn sáng suốt vơ quan trọng cho trường hợp có cấu trúc xấu, người làm định khẳng định kết xét đốn vơ số tương tác, áp dụng định lượng thỏa đáng cho tiêu chuẩn, hiểu rõ bất trắc, đơn giản hóa vấn đề mà khơng bóp méo phần chủ yếu hay xa rời chất Người ta cho khả xét đốn phát triển saụ: Từ trí thức có sẵn tay kinh nghiệm qua, người làm định tạo lập tín hiệu gồm có kiện, ý kiến kiến thực tổng quát Khả xét đốn cần thiết bước q trình làm định, cung cấp cho nhà quản trị nhìn hệ thơng bao qt vấn đề 4.4.1.3.Óc sáng tạo Óc sáng tạo khả kết hợp hay liên kết ý tưởng để đạt kết vừa lặ vừa hữu hiệu Những nhà quản trị dùng óc sáng tạo việc xác, định, vấn đề ,các, giải pháp, làm cho giải pháp phong phú hình dung kết cuối Người có óc sáng tạo hiểu đánh giá vấn đề cách đầy đủ Họ cịn nhìn vấn đề mà người khác không thấy Tuy nhiên, giá trị rõ ràng óc sáng tạo phát khả lựa chọn Khi tìm khả này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, vào kiến thức, mà người khác làm trường hợp tương tự, vào óc sáng tạo mà phát triển khả lựa chọn Trong phần lớn phần lớn trường hợp nhự vậy, nhà quản trị cần tới kinh nghiệm,bởi hầu hết vấn đề thơng lệ, trước gỉải Tuy nhiên kinh nghiệm bị hạn chế hay nhũng vấn đề có cấu trúc xấu, chúng cần khả lựa chọn sáng tạo Chọn lựa khả rõ ràng vấn dề trở dơn giản, lâu dài phần lớn vấn đề mà nhà quản trị gặp có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo ln cần thiết Ngay vấn đề có cấu trúc tốt tính sáng tạo khơng thừa làm cho giải pháp ta đa dạng thích hợp 4.4.1.4.Khả định lượng Đây phẩm chất cuối cần thiết cho việc định có hiệu Phẩm chất liên quan đến khả sử dụng kiến thức toán học, phương pháp định lượng quản trị Đó kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt định hiệu Những kỹ thuật cung cấp phương pháp khả quan để phân tích đánh giá vấn đề Tuy nhiên kết kỹ thuật sở cho việc đánh giá lựa chọn chúng, chúng công cụ khơng thể thay xét đốn cá nhân nhà quản trị 4.4.2.NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH Tổ chức thực định vấn đề quan trọng trình khó khăn phức tạp, định rá tốt việc thực định kết khơng đạt Trong q trình tổ chức thực định ta cần làm tốt công việc sau 4.4.2.1.Triển khai định Bước đòi hỏi nhà quản trị phải triển khai cụ thể rõ ràng nội dung định tới nhóm cá nhân có trách nhiệm thực thi, bảo đảm phận liền quan thấu hiểu trách nhiệm vă vị trí hoạt động, đồng thời phải thời gian Cần phải có kiểm tra đánh giá am hiểu nhiệm vụ phận, có hiểu lẩm hay chưa rõ nhiệm vụ thiết phải triển khai lại Chỉ phận am hiểu nhiệm vụ họ có thái độ đắn thực thi định Thực tế cho thấy nhiều định không thực thi có hiệu nhân viên khơng triển khai nhiệm vụ mức 4.4.2.2.Bảo đảm cảc điều kiện vật chất Trong thực qụyết định đỏi hỏi phải có lực lượng vật chất đủ để triển khai giải pháp chọn Nếu điều kiện tài lực vật lực không đủ hay không thời hạn dẫn tới đình trệ hoạt động, nguyên nhân quan trọng đưa đến phá sản định trọng thực thi 4.4.2.3 Giữ vững thơng tin phản hồi Nội dung có hai điểm quan sau: (1) Khi giữ vững thông tin phản hồi nhà quản trị phối hợp có hiệu nhịp nhàng phân, nhanh chóng giải trì trệ phát sinh có nguy cản trở hoạt động, (2) nhận diện sai lệch đổ sửa chữa kịp thời 4.4.2.4 Tổng kết đánh giả kết Nhanh chóng đánh giá kết từ việc thực đinh để_rút kinh nghiệm học, làm cho vịng định sau có hiệu Nội dung cần thiết định ln có tính tảng kế thừa chất quản trị liên tục 4.4.3 CÁC TRỢ GIÚP KHI LÀM QUYẾT ĐỊNH 4.4.3.1.Người phản biện Trong trình làm định ta bầu người làm phản biện định ý kiến mà ta đưa Cách thức giúp nhà quản trị có thêm ý kiến phát vấn đề mà làm định ta khơng nghĩ ra, giảm bớt đầu óc bè phái suy nghĩ lối mòn 4.4.3.2.Tham vấn đa nguyên Cũng tương tự phản biện ta sử dụng nhiều nhóm đại diện nhiều quan điểm khác để tham gia chất vấn Biện pháp bảo đảm quan điểm quan tâm mức, làm tăng tính hiệu định Tham vấn đa nguyên cho phép nhà quản trị tranh thủ dược nhiều ý kiến, quan điểm đồng thời qua tham vấn nhà quản trị thu thập nhiều thông tin phương án, giúp cho việc hình thành lựa chọn định tối ưu Tham vấn đa nguyên cần có nguyên tắc định nhằm bảo đảm ý kiến tham vấn mang tính xây dựng dễ dàng đánh giá lựa chọn Các nguyên tắc xây dựng để tham vấn đa nguyên cần hướng tới mục tiêu định; chấp nhận ý kiến đa chiều phản biện; nhà quản trị cần có tính độc lập tương đối định 4.4.3.3.Chất vấn biện chứng Một nhóm định đóng vai phản biện giá trị, suy đoán ban đầu người làm định Như buộc người định phải xét lại suy đốn định đồng thời phải giải vân đề mà nhóm chất vấn biện chứng đưa Phương pháp thường giúp nảy sinh đường lối hành động tốt hơn; đồng thời qua chất vấn làm sáng tỏ vấn đề mà nhà quản trị lưỡng lự hay chưa thật hiểu thấu đáo Điều giúp nhà quản trị chủ động đoán định TĨM TẮT - Ra định cơng việc đầy khó khăn thách thức nhà quần trị, môi trường tác động vào tổ chức ngày phức tạp thay đổi nhanh, đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững lý thuyết định Q trình định quản trị mang tính khoa học tính nghệ thuật - Có thể phân loại định quản trị theo nhiều tiêu thức Các định quản trị phải đảm bảo sáu yêu cầu bản: có khoa học, tính thống nhất, tính thẩm quyền, có địa rõ ràng, tính thời gian, tính hình thức • Nhà quản trị phải tuân thủ bước trình định, chọn lọc sử dụng cơng cụ định lượng với trợ giúp máy tính ma trận kinh doanh, định • Nắm vững mơ hình (phong cách) định giúp nhà quản trị chọn cách thức định phù hợp giải vấn đề CÂU HỎI ÔN TẬP Vai trò định quản trị? Các loại định quản trị Các chức nắng yêu cầu định quản trị Tại phải phân tích mơi trường làm định? Phân tích bước q trình định Các mơ hình định quản trị Khi nên áp dụng mơ hình định tập thể? Nó có hiệu khơng? Kinh nghiệm ảnh hưởng nhà quản trị định? Muốn nâng cao hiệu làm định nhà quản trị phải làm gì? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Cơng ty HỒNG Vũ có số bán gia tăng liên tục năm, muôn phát triển có cách thay đổi cách thức sẳn xuất Kỹ sư trưởng Vũ Nam, đưa hai phương án, (1) Sử dụng nhiều lao động cách mướn thêm lao động làm giờ, (2) Sử dụng nhiều máy móc thiết bị thơng qua tự động hóa Phó giám đốc kinh doanh Mai Kha khơng tin tưởng vào dự đoán thương vụ cho năm tới Ông ta cho xác suất thương vụ tăng 0.7 thương vụ giảm 0.3 Dùng số liệu giá thành hai phương án phát triển kỹ sư trưởng Phó giám đốc, trưởng phịng kế hoạch Quốc Kỳ tính rằríg dùng nhiều lao động doanh lợi hàng năm 500.000$ số bán tăng doanh lợi 200.000$ sô' bán giảm Cịn dùng tự động hóa doanh lợi 485.000$ hàng năm doanh sô' bán tăng 225.000$ doanh sơ' bán giảm Sẽ có buổi họp tham mưu vào thứ ba để chọn phương án sản xuất Bạn định chọn phương án nào? Tại sao? Trình bày qui trình định bạn? Bạn nhận xét khỉ chọn sử dụng công cụ định lượng định? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Ra định a) công việc nhà quản trị cấp cao b) lựa chọn giải pháp cho vấn đề xác định c) cơng việc mang tính nghệ thuật d) tất cách hiểu sai Ra định hoạt động a) nhờ vào trực giác b) mang tính khoa học nghệ thuật c) nhờ vào kinh nghiệm d) tất sai Tính nghệ thuật quản trị thể rõ nét trình định bước a) xây dựng tiêu chuẩn đánh giá b) tìm kiếm thơng tin c) so sánh phương án d) tất sai Ra định công việc a) nhà quản trị b) mang tính nghệ thuật c) vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật d) tất ý nêu sai Nhà quản trị nên a) chọn mơ hình định thành cơng trước b) xem xét nhiều yếu tơ' để lựa chọn mơ hình định phù hợp c) sử dụng mơ hình tham vấn để định d) sử dụng mơ hình “ra định tập thể” mơ hình tốt Ra định nhóm a) ln ln mang lại hiệu cao b) mang lại hiệu cao c) mang lại hiệu cao điều kiện phù hợp định d) Tốn thời gian Để giải vấn đề, nhà quản trị cần a) trọng đến khâu định (*) b) trọng đến khâu thực định (**) c) trọng đến (*) (**) d) trọng đến khâu định nhiều Mơ hình định có tham vấn a) trao đổi với người khác trước định b) thu thập thông tin từ cấp trước định c) dựa vào ý kiến số đông để định d) dựa hiểu biết cá nhân để định Quyết định quản trị đề a) mong muốn nhà quản trị b) mệnh lệnh nhà quản trị c) mong muốn tổ chức d) sản phẩm đặc biệt lao động quản trị 10 Tính khoa học quản trị thể rõ nét trình định bước a tìm kiếm phương án b) xây dựng tiêu chuẩn đánh giá c) đánh giá phương án d) định ... hóa, khả chun mơn kinh nghiệm nhà quản tri ngày trọng TRỊ 4. 1 .4 CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN 4. 1 .4. 1 Các chức định quản trị Thông thường định quản trị cần phải thể chức sau: • Chức... kiến nhiều điểm 4. 4 NÂNG CAỌ HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4. 4.1.NHỮNG PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN CHO QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ Việc định quản trị gắn liền với trình độ nghệ thuật nhà quản trị, muốn có... biết cá nhân để định Quyết định quản trị đề a) mong muốn nhà quản trị b) mệnh lệnh nhà quản trị c) mong muốn tổ chức d) sản phẩm đặc biệt lao động quản trị 10 Tính khoa học quản trị thể rõ nét trình