CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 20072010

CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 20072010 1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Công trình Viettel 1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới 1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Khai thác tối đa nguồn lực hiện có, đổi mới xây dựng Tổng Công ty phát triển ổn định, bền vững, có hiệu quả, đi đầu trong các doanh nghiệp trong khối Quốc phòng. Tập trung phát triển theo định hướng đa ngành nghề, đa sở hữu, tạo ra những sản phẩm có giá trị cao, trong đó ngành xây dựng các công trình viễn thông và khai thác dịch vụ viễn thông là ngành kinh doanh chính. Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của chi bộ Đảng Tổng Công ty, xây dựng các đoàn thể vững mạnh toàn diện, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tăng dần tích lũy để nâng cao tiềm lực, từng bước phát triển Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trở thành một tập đoàn kinh tế. Trong đó công ty mẹ có nguồn lực tài chính hùng hậu, sở hữu bí quyết công nghệ tiên tiến, thương hiệu mạnh. Còn các công ty con thì tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo thêm ngành nghề mới và mở rộng thị trường. 1.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010 Phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các công trình hạ tầng viễn thông. Tập trung vào tính chuyên nghiệp hóa của từng bộ phận theo phương châm “chuyên nghiệp- nhanh- hiệu quả”. Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao nhằm tiếp thu công nghệ tạo đà cho việc hoạch toán độc lập. Tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị, nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới, phấn đấu để Công ty trở thành một doanh nghiệp xây dựng chuyên ngành viễn thông hàng đầu của cả nước. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tối thiểu 10%/năm. Hoàn thành nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, năm sau cao hơn năm trước. Đến năm 2010, phát triển mạng lưới di động, hoàn thành phát sóng được 4000 trạm BTS. Tổng giá trị sản lượng đạt 350 tỷ, trong đó giá trị xây lắp chiếm khoảng 90%. Doanh thu đạt 300-320 tỷ. So với năm 2006 thu nhập doanh nghiệp tăng 1,5-1,7 lần, thu nhập bình quân của người lao động tăng 1,3-1,5 lần. 1.1.3. Mục tiêu trong năm 2007 Phấn đấu hoàn thành xây dựng và lắp đặt từ 1500 đến 2000 trạm BTS; củng cố, bảo dưỡng cột và hệ thống tiếp địa của khoảng 1500 trạm. Thi công kéo cáp đồng phát triển cơ sở hạ tầng cho Công ty điện thoại đường dài Viettel có giá trị khoảng 11 tỷ (chiếm 55-60% các hợp đồng thuê ngoài của Công ty điện thoại đường dài Viettel). Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao như cột tháp quay tại Hải Phòng có giá trị trên 20 tỷ, cột ăng ten đài truyền hình Bắc Giang khoảng 5 tỷ. Giá trị sản lượng đạt khoảng 200 tỷ tăng 120%, doanh thu đạt 180 tỷ tăng 162% so với năm 2006. Thu nhập doanh nghiệp tăng 1,52 lần. 1.2. Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Như đã đề cập ở chương 1 chúng ta sẽ áp dụng cách tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M. Porter để phân tích môi trường nội bộ của Công ty. Tuy nhiên để phù hợp với đặc điểm của loại hình kinh doanh xây dựng và lắp đặt thì em sẽ tập trung phân tích và đánh giá các hoạt động chính như: đấu thầu, sản xuất, quản lý vật tư, nhiệm thu và thanh quyết toán. Các hoạt động hỗ trợ như: tổ chức quản lý, nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân lực, tài chính kế toán. 1.2.1. Hoạt động đấu thầu và phát triển thị trường Bảng 3: Đánh giá kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty trong 3 năm qua Đơn vị nghìn đồng Nguồn: phòng Dự án- Kinh doanh STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Số công trình dự thầu 159 140 187 2 Số công trình thắng thầu 93 86 125 3 Giá trị thắng thầu (triệu đồng) 99.696 96.320 153.250 4 Tỷ lệ số công trình thắng thầu so với số công trình dự thầu (%) 58,49 61,42 66,84 5 Giá trị bình quân 1 gói thầu thắng thầu 1.072 1.120 1.226 6 Tốc độ phát triển số công trình thắng thầu - 92,47 145,34 7 Tốc độ phát triển giá trị thắng thầu - 96,61 159,10 Bảng 4: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình Đơn vị: nghìn đồng Ngu ồn: phòng Dự án – Kinh doanh Tên công trình Giá chào hàng Chi phí thực tế (vốn đầu tư) Lãi thu được Tỷ lệ lãi/vốn đầu tư 1. Công trình mạng cáp Ngân hàng TMCP Quân đội 854.901 782.104 72.797 0,093 2. Công trình mạng cáp quang Đại học Quốc gia TP. HCM 1.272.263 1.155.024 117.239 0,101 3. Công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam 1.516.970 1.471.461 45.509 0,03 Năm 2006 Công ty tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty (khoảng 84%); chiếm 100% thị phần xây dựng cột tiếp địa, lắp đặt thiết bị BTS; xây dựng nhà trạm chiếm 26%; xây dựng các tuyến truyền dẫn chiếm 5,6%. Ngoài ra duy trì mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống như: Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam… Năm 2006 cũng đánh dấu những thắng lợi trong việc trúng thầu một số công trình lớn bên ngoài như: tháp anten 80m cột Bình Dương, tuyến cáp quang 22 km ĐHQG Tp Hồ Chí Minh, mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung, sơn và bảo dưỡng cột ăng ten truyền hình Lào. Đây là những thành tựu hết sức có ý nghĩa nhằm tạo đà cho việc hoạch toán độc lập và củng cố uy tín của Công ty trên thương trường. Tuy nhiên, công tác kinh doanh, phát triển thị trường bên ngoài chưa đạt được mục tiêu 80% nội bộ, 20% kinh tế, các chỉ số này hiện nay là 84% và 16%. Nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường và công tác marketing chưa được quan tâm đúng đắn. Do vậy tỷ lệ thắng thầu mới đạt mức trung bình. Nhìn chung các công trình mà Công ty tham gia đều đảm bảo có lãi, tuy nhiên còn một số công trình có tỷ lệ lãi / vốn đầu tư rất thấp, chẳng hạn như công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này là do những yếu kém trong khâu dự toán đã bỏ sót một số khoản chi phí, gây khó khăn cho công tác điều hành làm phát sinh một số chi phí phụ. Hiệu quả của hoạt động đấu thầu còn phản ánh qua chất lượng hồ sơ dự thầu. Nhìn chung cả giai đoạn 2004-2006 số lượng công trình thắng thầu, giá trị trúng thầu và giá trị bình quân một gói thầu của Công ty đều có xu hướng tăng, chứng tỏ đã có sự chuyển biến về chất trong hoạt động lập hồ sơ dự thầu. Bên cạnh đó còn có một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân. Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khảo sát hiện trường. Hiện nay những thông tin chính mà Công ty có được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy các thông tin đó chưa hoàn toàn chính xác. Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty. Điều này ảnh hưởng không ít đến chất lượng hồ sơ dự thầu, gây ra những lãng phí không cần thiết. Các phòng ban, xí nghiệp, tổ đội xây lắp chưa thống nhất về phương thức trao đổi thông tin để cùng nhau tìm ra giải pháp thi công có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó hoạt động khảo sát hiện trường, phong tục tập quán, lối sống địa phương…chưa được tiến hành một cách có quy củ, nhiều khi chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, khi phản ánh vào hồ sơ dự thầu chưa sát với thực tế. Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ. Mặc dù Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về lao động có trình độ vẫn còn cao. Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị trường, đáng giá đối thủ cạnh tranh. Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại. Một số cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hồ sơ dự thầu. Giá dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc, thường thì chỉ dựa vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của nhà cung cấp mà chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu. Nhiều khi giá dự thầu của Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp mà không đưa ra lời giải thích cụ thể và hợp lý. 1.2.2. Năng lực sản xuất a. Năng lực của máy móc thiết bị Mặc dù máy móc thiết bị của Công ty đa số là mới và hiện đại nhưng vẫn còn thiếu một số máy móc dẫn đến tình trạng năng lực máy móc của Công ty bị hạn chế. Trong những thời điểm thi công rầm rộ thiếu máy móc Công ty phải tiến hành đi thuê của những công ty bạn. Nhưng do đặc thù của một số máy móc trong ngành như máy hàn cáp quang, máy đo tần số không phải ai cũng có thể sử dụng được do đó phải thuê luôn cả người điều khiển máy móc, vì vậy Công ty khó có thể chủ động trong việc huy động máy móc lại mất thời gian và một khoản chi phí khá lớn để đi thuê. Hiện tại, Công ty đã có chủ trương đầu tư mới để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, năm 2006 chi phí đầu tư mới là 2.839,8 triệu đồng, năm 2007 dự kiến tăng lên 3.939 triệu đồng. Với mức độ đầu tư như trên năng lực máy móc, thiết bị của Công ty sẽ được cải thiện đáng kể. Bảng 5: tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty Công trình Viettel tính đến 31/3/2007 Đơn vị tính: nghìn đồng Nguồn: phòng Kế hoạch STT Tên tài sản cố định phục vụ sản xuất Số lượng Nguyên giá Ngày đưa vào sử dụng A 1 2 3 4 Máy móc thiết bị Trạm trung tâm Radio trunking Thiết bị lưu điện- trạm radio trunking Hệ thống trạm gốc mạng viễn thông Máy thông tin bộ đàm 1 trạm 1 bộ 3.226.904 212.523 61.331 1.581.965 26.050 6/2000 6/2001 7/2003 1/2005 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tời điện Máy hàn quang Máy đo quang Máy đo Anten Feeder Máy đo cáp đồng Máy cắt đường nhựa Máy đục bằng khí nén Bộ tời tó dựng cột to Máy đo cáp quang 2 cái 2 cái 2 cái 3 cái 2 cái 2 cái 2 cái 1 cái 2 cái 29.000 329.969 202.000 329.066 100.000 30.000 50.000 35.000 240.000 2/1998 10/2005 11/2005 6/2005 2007 2007 2007 2007 2007 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Phương tiện vận tải truyền dẫn Xe Mitsubishi 8 chỗ Xe ô tô Ford Laser Xe Mitsubishi 12 chỗ Xe ô tô bán tải Xe ô tô Toyota zace Xe tải cẩu tự hành Xe tải 3,5 tấn Xe Ford bán tải Xe tải nhỏ 8 chiếc 1 chiếc 1 chiếc 2 chiếc 1 chiếc 1chiếc 1 chiếc 2 chiếc 2 chiếc 7.815.413 2.256.000 427.289 333.560 938.464 420.100 1.000.000 680.000 1.060.000 700.000 2003 và 2004 10/2003 8/2003 5/2005 5/2005 5/2005 2006 2007 2007 Tổng 11.042.317 b. Chất lượng của đội ngũ lao động Chất lượng đội ngũ lao động của Công ty trong những năm gần đây không ngừng được nâng cao. Ngoài những kinh nghiệm thực tiễn, công nhân viên Công ty còn được tham gia những khóa học ngắn hạn và dài hạn cả về chuyên môn lẫn kỹ năng quản lý. Nhờ vậy, hiện nay Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động có tay nghề cao có thể tham gia thi công những công trình có kỹ thuật cao. Tuy nhiên, điểm yếu của đội ngũ này là sự chênh lệch khá lớn giữa đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo phần lớn quân nhân chuyên nghiệp chuyển sang hoạt động kinh doanh nên có nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý, trình độ ngoại ngữ, phong cách làm việc mang đậm dấu ấn thời bao cấp, thụ động chờ sự chỉ đạo của cấp trên. Trong khi đó đội ngũ công nhân viên phần lớn còn rất trẻ, năng động, nhiệt huyêt đầy sáng tạo, lành nghề. Sự khập khiễng này đôi lúc gây ra nhưng bất đồng trong việc xây dựng định hướng phát triển Công ty. Do tính chất công việc nặng nhọc và nguy hiểm nên độ tuổi của lao động làm việc trực tiếp có xu hướng giảm hơn so với những ngành khác. Vì vậy, ngay từ bây giờ Công ty cần có chính sách thu hút lao động trẻ để nhanh chóng đào tạo nghề. Thu nhập bình quân đầu người qua các năm có tăng nhưng chưa phản ánh chính xác giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên Công ty. Trong ba năm qua tốc độ tăng trưởng bình quân chỉ đạt 146,4%/năm trong khi tốc độ tăng trưởng bình quân của lợi nhuận là 203,3%/năm, của doanh thu là 306%/năm. Do vậy, thu nhập chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích người lao động làm việc. 1.2.3. Mua sắm và quản lý vật tư Việc cung ứng vật tư không kịp thời là nguyên nhân chủ yếu khiến Công ty không đảm bảo tiến độ thi công một số công trình. Theo như lưu đồ sản xuất của Công ty thì thiết bị lắp ráp hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty, những vật tư khác phục vụ quá trình thi công do Công ty tự mua sắm. Tất cả thiết bị và vật tư đều được phòng kỹ thuật của Công ty kiểm định chất lượng sau đó mới đưa đến chân công trình. Nhưng do khối lượng công việc lớn, phạm vi dàn trải, lực lượng lại mỏng, một số cán bộ trẻ còn yếu về năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nên khâu kiểm định chất lượng thường bị xem thường và làm qua loa. Chất lượng vật tư không đảm bảo tất yếu ảnh hưởng đến tiến độ thi công Hiện nay, tại Công ty vẫn đang tồn tại tình trạng khi các nhiệm vụ sản xuất đã được giao và ghi nhận thời gian hoàn thành nhưng khả năng thực hiện lại chưa xác định được, nguyên nhân đa số là do vật tư chưa đủ. Ở đây chúng ta thấy rõ một điều là tính chủ động của các bộ phận trực tiếp sản xuất còn khá hạn chế. Vì đáng ra họ chính là những người đưa ra những yêu cầu hiệu chỉnh lại kế hoạch sản xuất cho phù hợp với thực tế thì nhiều khi họ lại thụ động để đến khi không hoàn thành nhiệm vụ mới báo cáo nguyên nhân. Như vậy về lâu dài Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy trình mua sắm, phân bổ vật tư. Còn trước mắt Công ty phải nâng cao chất lượng công tác quản lý vật tư tồn kho tránh để tình trạng vật tư khan hiếm nằm rải rác ở các xưởng mà không biết để sử dụng. Đồng thời phải siết chặt việc quản lý vật tư tại chân công trình nhằm giảm thiểu hao tổn vật tư trong quá trình thi công. 1.2.4. Nghiệm thu và quyết toán Đối với mọi doanh nghiệp xây dựng công tác nghiệm thu và quyết toán luôn đóng một vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hồi vốn và tốc độ quay vòng vốn. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác này là tỷ lệ doanh thu/sản lượng thực hiện. Hiện nay tỷ lệ này của Công ty là khá thấp, năm cao nhất đạt 71,8% (năm 2005), các năm khác là 70% (năm 2004), 66,4% (năm 2006). Do vậy, mặc dù sản lượng sản xuất ra nhiều nhưng doanh thu lại thấp. Tình trạng này đã diễn ra trong nhiều năm mà chưa có biện pháp khắc phục triệt để nên có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn, và khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Nguyên nhân của vấn đề trên là do: Nhà nước chưa ban hành một hệ thống định mức trong xây dựng viễn thông, các định mức do Tổng công ty ban hành còn có nhiều bất cập gây khó khăn cho công tác hoàn công. Công tác tài chính còn nặng về thủ tục thanh toán chưa tham mưu cho Ban giám đốc biện pháp thúc đẩy tiến độ thanh quyết toán. Một số bạn hàng truyền thống trong một năm có nhiều hợp đồng với Công ty nên thường cuối năm mới tiến hành quyết toán, gây ra tình trạng chiếm dụng vốn kéo dài. 1.2.5. Tổ chức quản lý chung a. Mô hình tổ chức Mô hình tổ chức hiện nay của Công ty hiện nay mới đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện. Về cơ bản nó là sự kết hợp giữa mô hình trực tuyến chức năng với mô hình tổ chức theo địa dư. Mô hình này có ưu điểm là đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo, tính thống nhất từ trên xuống; cho phép sử dụng được các chuyên gia trong từng lĩnh vực; tận dụng được hiệu quả của các nguồn lực và các hoạt động tại địa phương; có được thông tin tốt hơn về nhu cầu thị trường; phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực đang kinh doanh là phân bổ dàn trải. Tuy nhiên, mô hình này cũng có một số hạn chế trong khả năng tổ chức của Công ty là tính chậm chễ trong việc đưa ra những phương án kinh doanh, giải pháp sản xuất làm mất đi những cơ hội kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó mối quan hệ quyền hạn chức năng giữa các phòng ban còn chồng chéo. Chẳng hạn Phòng Dự án và Kinh doanh chủ trì việc đấu thầu mua sắm thiết bị vật tư nhưng Phòng Kế hoạch lại quản lý các hợp đồng kinh tế, Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên, quy chế quản lý và hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện trong khi đó Phòng Kế hoạch cũng có chức năng xây dựng quy chế quản lý. Ở một số khâu và các phòng ban tính chuyên nghiệp chưa cao, biểu mẫu quản lý chưa thống nhất, quy trình quản lý chưa chuẩn hóa. Dĩ nhiên Công ty không thể can thiệp hoàn toàn vào mô hình quản lý được áp dụng chung cho cả Tổng công ty, nhưng trong phạm vi quyền hạn của mình Công ty có thể kiến nghị một số những điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh. b. Tổ chức sản xuất Hoạt động lập kết hoạch và tổ chức sản xuất tập trung tại Phòng Kế hoạch của Công ty. Tại đây các kế hoạch tuần, tháng, quý, năm và báo cáo theo từng ngày, tuần, tháng, quý, năm được xây dựng đầy đủ theo quy định của Tổng Công ty và Công ty. Hàng tháng đều có kế hoạch giao chỉ tiêu doanh thu cho các đơn vị và các xí nghiệp khu vực thực hiện. Qua đó dần dần chấn chỉnh việc quản lý theo kế hoạch đối với từng xí nghiệp. Trước khi triển khai thi công các công trình đều có quyết định giao nhiệm vụ cho các xí nghiệp khu vực, đồng thời chủ nhiệm công trình phải cam kết thực hiện công viêc đúng tiến độ, nhờ vậy mà trách nhiệm được phân định rõ ràng. Công ty duy trì đầy đủ chế độ giao ban, sơ kết tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng ngày, tuần, tháng đều thực hiện báo cáo và đánh giá kết quả các công việc qua các buổi giao ban. Trong khi Phòng Kế hoạch Công ty phải thực hiện khá nhiều nhiệm vụ như lập kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quý, năm, tổ chức thực hiện kế hoạch, đánh giá và kiểm tra thì Ban kế hoạch tổng hợp tại các xí nghiệp khu vực mới chỉ thực hiện chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Chính sự thụ động của ban kế hoạch tại các xí nghiệp đã dẫn đến tình trạng các kế hoạch đặt ra nhiều khi không phù hợp với thực tế, phải mất nhiều thời gian hiệu chỉnh làm chậm tiến độ thi công. Mặc dù hiện nay Công ty đã ứng dụng một số biện pháp quản lý hiện đại như lắp đặt máy điện thoại cố định, kết nối mạng internet toàn Công ty phục vụ cho việc thông tin giữa các bộ phận nhằm giảm chi phí và thời gian đi lại, nhưng Công ty lại chưa có biện pháp gì hữu hiệu để quản lý nhân viên nên dễ phát sinh thêm chi phí quản lý. 1.2.6. Nghiên cứu và phát triển Hiện nay công tác này ở Công ty chưa được thực sự chú trọng. Nguyên nhân chủ yếu là Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu những giải pháp kỹ thuật trong thi công, phát triển những ý tưởng sản xuất mới, xây dựng hệ thống định mức sản xuất nên Công ty chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng biệt. Một số ý kiến cho rằng đây là trách nhiệm của phòng kỹ thuật nhưng trên thực tế cho đến bây giờ phòng kỹ thuật vẫn mang nặng tính kiểm tra, giám sát chất lượng hơn là nghiên cứu và phát triển. Hầu hết các giải pháp kỹ thuật vẫn do phía khách hàng đưa ra hoặc từ một đơn vị thiết kế khác. 1.2.7. Tài chính Từ giữa năm 2005 Công ty được chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập với số vốn điều lệ là 30 tỷ đồng. Trong giai đoạn hiện nay tỷ suất lợi nhuận của ngành viễn thông là khá hấp dẫn, nhu cầu mở rộng và nâng cấp hạ tầng cơ sở viễn thông ngành càng tăng, Tổng công ty lại xác định đây là ngành kinh doanh chiến lược vì vậy nhiều khả năng Tổng công ty sẽ bỏ thêm vốn đầu tư mua sắm thiết bị máy móc nâng cao sức sản xuất. Mặt khác, Công ty lại có quan hệ tốt với các ngân hàng, do vậy có thể đánh giá tình hình tài chính của Công ty là rất tốt. 1.2.8. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp Một lợi thế hiện nay của Công ty là được sử dụng thương hiệu mạnh của Tổng công ty. Công ty cũng có nhiều kinh nghiệm và uy tín lâu năm trong lĩnh vực xây lắp các công trình viễn thông, nhất là đối với những khách hàng lớn như Bộ Quốc phòng, Bộ Công an, khối ngân hàng, các đài truyền hình. Sự tín nhiệm về mặt xã hội cũng được Công ty chú trọng xây dựng thông qua những hoạt động xã hội và sự quan tâm đến quyền lợi hợp pháp của người lao động. [...]... thế) của khách hàng Khách hàng truyền thống trong lĩnh vực xây lắp của Công ty hiện nay là các công ty thành viên của Tổng công ty, chiếm khoảng 80% khối lượng công 55 http:/www.gso.gov.vn , 10/3/2006 việc của Công ty Điều này cho thấy trong những năm qua nguồn lực của Công ty chủ yếu tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ do Tổng Công ty giao Ngoài ra, khách hàng chiến lược của Công ty còn có các. .. tương đối chính xác chiến lược kinh doanh của đối thủ, những giải pháp kỹ thuật mà đối thủ có khả năng đưa ra trong hồ sơ dự thầu để từ đó đề xuất những giải pháp thi công có tính khả thi hơn  Chiến lược tài chính Nguồn vốn chủ yếu của Công ty hiện nay là từ Tổng công ty Với định hướng phát triển đến năm 2010, Tổng công ty sẽ tiếp tục đầu tư thêm cho Công ty do vậy việc hiện thực hiện chiến lược kinh doanh. .. tư, Tổng Công ty cần nhanh chóng xem xét và phê duyệt mô hình tổ chức mới của Công ty để Công ty Cho phép Công ty điều chỉnh mô hình tổ chức cho phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh Thứ năm, Tổng Công ty nên xây dựng cơ chế liên kết giữa các công ty thành viên trong nội bộ Tổng công ty để các công ty này có sở tiến hành hợp tác kinh doanh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi công ty nói riêng... yếu tập trung vào các Tổng Công ty lớn có kinh nghiệm và tiềm lực mạnh như: Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty cơ khí xây dựng (COMA) Đồng thời ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp có công nghệ mới tham gia thị trường như Công ty xây lắp bưu điện VNPT, Công ty xây lắp Điện lực, Công ty Kasaty Mặc dù hiện nay Công ty vẫn được Tổng công ty bao cấp một phần công việc nên sức ép cạnh... thực hiện thành công chiến lược kinh doanh 2 Những kiến nghị chung 2.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Thứ nhất, Tổng Công ty cần xác định rõ chiến lược đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, xây dựng sẵn quy hoạch tổng thể, chuẩn hóa các thủ tục theo quy định của Nhà nước về đấu thầu cũng như công tác quản lý để đảm bảo tốc độ xây lắp được nhanh hơn Nhờ đó Công ty mới có thể đảm bảo thực... tài chính của Công ty còn eo hẹp  Chiến lược nghiên cứu và phát triển Nội dung chính của chiến lược này là: - Nghiên cứu các giải pháp kỹ thuật Những sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh đều phải sản xuất theo những tiêu chuẩn kỹ thuật ngặt nghèo, do đó việc đổi mới sản phẩm là điều rất khó và cũng không thực tế đối với doanh nghiệp chuyên thi công như Công ty Vì vậy, Công ty nên tập trung vào việc phát... phù hợp đệ trình lên Tổng công ty phê duyệt W1+W2+W3+W4+T1 ⇨Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý, đấu thầu, marketing, đặc biệt là trong những công trình lớn W7+T2+T6 ⇨ Tham gia đấu thầu những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao qua đó nhanh chóng tiếp cận những công nghệ tiên tiến 1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh a Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp... đối tượng khách hàng chiến lược, xuất nhập khẩu vật tư, đào tạo lao động  Chiến lược đa dạng hóa Mặc dù Công ty mới thành lập, nguồn lực còn hạn chế nhưng điều đó không có nghĩa là việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa là không phù hợp Trên thực tế Công ty đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa, ở đây em chỉ kiến nghị thêm về việc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ tư vấn, giám sát xây dựng các công. .. toán Công ty nên liên kết với một nhà thầu có kinh nghiệm trong hoặc ngoài nước trong lĩnh vực xây lắp Đặc biệt là trong trường hợp Công ty muốn dự thầu những công trình lớn, đòi hỏi kỹ thuật cao, việc tìm một đối tác có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu và quản lý sẽ là một lựa chọn hợp lý để nâng cao năng lực cạnh tranh b Chiến lược kinh doanh cấp chức năng  Chiến lược giá cả Đối với một doanh. .. chăng thông qua việc liên kết với Công ty Thương mại xuất nhập khẩu Viettel, một thành viên thuộc Tổng công ty  Vật tư phục vụ quá trình thi công khá phổ biến, chất lượng ổn định và dễ mua Mặt khác Công ty lại có quan hệ khá tốt với các nhà cung cấp tại địa phương nên khả năng thương lượng là có thể  Dịch vụ tư vấn thiết kế đối với những công trình đòi hỏi có kỹ thuật, công nghệ cao Công ty cần phải . CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 20072010 1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến. chiến lược kinh doanh cho Công ty Công trình Viettel 1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới 1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công