Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
SX-KD thiết bị Đa dạng hóa tập trungĐa dạng hóa liên kết 3. Liên doanh IV
KD DV radio trunking1. Thâm nhập và phát triển thị trường2. Phát triển sản phẩmKết hợp theo chiều ngang
Yếu
Xây lắp I1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩmKết hợp về phía trước5. Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng
Cao
Thấp
Mạnh II
III
Từ kết quả phân tích danh mục đầu tư ở phần trên, ta sẽ vận dụng ma trận chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Ma trận chiến lược chính cho Công ty Công trình Viettel
Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp được lựa chọn cho Công ty :
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược này được áp dụng đối với sản phẩm xây lắp và sản xuất thiết bị, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách làm chủ công nghệ hiện đại cũng như áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế tạo điều kiện thâm nhập thị trường khu vực. Hiện tại Công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của Việt Nam. Năm 2007, Công ty sẽ chuyển đổi sang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế phiên bản ISO 9001-2000. Trong tương lai khi
việc áp dụng ISO đã trở nên quen thuộc thì Công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế bằng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM. Xây dựng quy chế phối hợp với các đơn vị khác thuộc Tổng công ty trong việc rà soát lại các khuyết điểm trong quá trình xây lắp các công trình cho Tổng công ty, để nhanh chóng khắc phục sự cố và rút ra những kinh nghiệm quí báu cho công tác xây dựng những công trình bên ngoài. Đồng thời, Công ty cũng phải tăng cường công tác nghiên cứu, dự báo để tiến hành dự toán sát với thực tế hơn. Cùng với đó là kiểm soát chặt chẽ hơn công tác quản lý vật tư để tận dụng hết ưu thế về kinh nghiệm, công nghệ so với các đối thủ khác.
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược này được áp dụng cho cả ba lĩnh vực xây lắp, sản xuất và kinh doanh thiết bị, kinh doanh dịch vụ radio trunking.
- Đối với lĩnh vực xây lắp, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở tận dụng cơ hội nhu cầu xây lắp viễn thông tại Việt Nam và trong khu vực sẽ tăng rất cao trong những năm tới đây, tận dụng được đội ngũ nhân viên lành nghề, công nghệ kỹ thuật tiên tiến...Trong trường hợp không đủ lực lượng trực tiếp thi công, Công ty nên sử dụng phương án nhà thầu phụ. Bằng cách này Công ty sẽ củng cố được uy tín, thương hiệu, tận dụng được kinh nghiệm tổ chức thi công. Nội dung của chiến lược này là:
Tập trung giữ vững thị trường nội bộ Tổng Công ty. Với thị trường này Công ty sẽ phát huy được lợi thế về công nghệ, lao động, cũng như tận dụng được các mối quan hệ nhằm tạo cơ hội rèn luyện đội ngũ nhân viên mới, hoàn thiện dần công tác lập dự toán và quản lý vật tư. Mặt khác, với đối tượng khách hàng này thì sự yếu kém về quản lý, về hệ thống marketing sẽ không ảnh hưởng nhiều, vì đây là những khách hàng truyền thống, chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận, có quyền lợi gắn kết với Công ty và là môi trường làm việc hoàn toàn quen thuộc.
Đẩy mạnh phát triển thị trường bên ngoài Tổng công ty trong nước và khu vực ASEAN đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia trên cơ sở phát huy lợi thế về vốn, công nghệ, lao động, kinh nghiệm. Công ty nên chú ý đầu tư vào những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao nhằm tạo điều kiện tiếp thu
công nghệ tiên tiến. Đối tượng khách hàng chiến lược sẽ là các bộ ngành, ngân hàng, công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông, các đài truyền hình trong nước và khu vực Đông nam Á vì đây là khối khách hàng có độ nhạy cảm về tính chuyên biệt của sản phẩm cao hơn độ nhạy cảm về giá, nên cho phép Công ty có thể đẩy giá lên nếu nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó thu được lợi nhuận cao hơn.
- Đối với lĩnh vực sản xuất thiết bị, chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc nghiên cứu nhu cầu, sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật, giữ vững thị trường nội bộ Tổng công ty tạo nền tảng đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị ra thị trường bên ngoài. Đối với những khách hàng bên ngoài Tổng công ty, Công ty có thể thực hiện chính sách hạ giá thầu, đẩy nhanh tiến độ để lôi kéo khách hàng sử dụng thiết bị do Công ty cung cấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận.
- Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking, tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm chạp nên chiến lược phát triển thị trường phải tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo thêm sự tiện ích cho khách hàng bằng các dịch vụ hỗ trợ như bán kèm theo máy, sửa chữa, bảo trì thiết bị nhằm giữ khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược hội nhập dọc về phía thượng nguồn
Chiến lược hội nhập dọc về phía thượng nguồn là Công ty tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Trên thực tế chiến lược này đã và đang được Công ty theo đuổi bằng việc tham gia sản xuất kinh doanh một số thiết bị viễn thông. Tuy nhiên, việc thực hiện còn khá bị động và thiếu những giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược như đầu tư cho cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị....Trong những năm tới đây Công ty cần cải tạo nâng cấp nhà xưởng và mua máy móc thiết bị. Ngoài ra, Công ty cần nghiên cứu kỹ khi lựa chọn công nghệ và thiết bị để hạn chế những rủi ro do việc thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật. Trong trường hợp chưa có khả năng đầu tư ngay thì Công ty có thể lựa chọn giải pháp liên kết với một doanh nghiệp lắp máy khác để thuê nhà xưởng, máy móc hoặc cùng hợp tác sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng có thể tận dụng sự quan tâm của Tổng công ty, các mối quan hệ quen biết
để liên kết với các công ty trực thuộc Tổng công ty và các khách hàng truyền thống bao tiêu sản phẩn đầu ra. Bên cạnh đó, cần chú trọng đặc biệt cho công tác marketing, định vị thị trường, thiết lập đối tượng khách hàng chiến lược, xuất nhập khẩu vật tư, đào tạo lao động.
Chiến lược đa dạng hóa
Mặc dù Công ty mới thành lập, nguồn lực còn hạn chế nhưng điều đó không có nghĩa là việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa là không phù hợp. Trên thực tế Công ty đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa, ở đây em chỉ kiến nghị thêm về việc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ tư vấn, giám sát xây dựng các công trình viễn thông trên cơ sở tận dụng được công nghệ và nguồn lực.
* Ưu điểm khi thực hiện chiến lược này:
Đa dạng hóa giúp Công ty giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh
Lĩnh vực này đòi hỏi lượng vốn đầu tư thấp, lại có tỷ suất lợi nhuận cao hơn lĩnh vực xây lắp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giải quyết việc làm cho lao động lớn tuổi. Vì ngành xây lắp là một ngành nguy hiểm, lại thường xuyên thi công ở những vùng núi cao hiểm trở do vậy độ tuổi lao động trực tiếp thấp. Mặt khác, lao động lớn tuổi lại là những lao động lành nghề nhất và là nguồn lực quí của Công ty.
Cho phép củng cố uy tín Công ty. Đây là một kênh tốt để tiến hành marketing, quảng bá thương hiệu.
* Một số vấn đề cần chú ý:
Cần nâng cao công tác quản lý, kế toán đảm bảo kinh doanh có lãi.
Tiến hành khảo sát nghiên cứu về quy mô thị trường, nhu cầu của khách hàng...
Tuyển dụng một số lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và giám sát công trình.
Để nhanh chóng khắc phục những hạn chế về quản lý, marketing, đấu thầu, nghiệm thu, quyết toán Công ty nên liên kết với một nhà thầu có kinh nghiệm trong hoặc ngoài nước trong lĩnh vực xây lắp. Đặc biệt là trong trường hợp Công ty muốn dự thầu những công trình lớn, đòi hỏi kỹ thuật cao, việc tìm một đối tác có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu và quản lý sẽ là một lựa chọn hợp lý để nâng cao năng lực cạnh tranh.