P. vật tư P. kế hoạch P. tài chính – kế toánP. tổ chức hành chính
P. kỹ thuật
Ban giám sát chất lượng
XNcông trình I Ban dịch vụ viễn thôngcông trình III
XNSx thiết bị XNcông trình II XNcông trình III
hiếm, Công ty cần phải có chính sách giữ và thu hút lao động lành nghề. Bằng cách ký hợp đồng dài hạn với số lao động này, thiết lập định xây dựng, lắp đặt để có căn cứ đẩy nhanh tiến độ hoàn công, gắn tiền lương với năng suất lao động thực tế. Hiện nay tỷ lệ lao động kỹ thuật/ lao động chân tay trong số lao động trực còn khá lớn (khoảng 40%), trong tương lai cần tăng số lao động kỹ thuật, hạn chế tăng số lao động chân tay, nếu thiếu Công ty có thể tiến hành thuê ngoài.
Đối với lao động gián tiếp Công ty cần thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng các phần mềm vi tính văn phòng. Đi đôi với việc bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ thì Công ty cần nắm được đúng sở trường của từng nhân viên để bố trí họ vào những vị trí thích hợp, qua đó giúp họ phát huy được năng lực của bản thân. Nếu làm được điều này Công ty sẽ tạo được bầu không khí làm việc thi đua, cạnh tranh lành mạnh góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong công tác tuyển dụng, Công ty cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí cần có cho từng vị chí, tốt nhất là nên lượng hóa các tiêu chí tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nên được thông báo rộng rãi nhằm thu hút được nhiều đối tượng có năng lực tham gia thi tuyển.
Chiến lược đổi mới mô hình tổ chức quản lý
Phần kiến nghị bổ sung
Theo mô hình trên Công ty sẽ tổ chức thêm ba bộ phận là Ban kiểm soát chất lượng trực thuộc Phòng Kỹ thuật, Phòng Vật tư và Xí nghiệp sản xuất thiết bị trực thuộc Công ty. Nguồn nhân lực cho ba bộ phận này chủ yếu được di chuyển từ các bộ phận khác của Công ty sang. Quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ như sau:
Ban kiểm soát chất lượng chịu trách nhiệm giám sát việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001 trong phạm vi toàn Công ty.
Phòng Vật tư chịu trách nhiệm mua sắm và quản lý vật tư, thiết bị nhằm giảm áp lực công việc cho Phòng Kế hoạch.
Xí nghiệp sản xuất thiết bị có nhiệm vụ nghiên cứu và sản xuất một số thiết bị viễn thông.
Ngoài ra chức năng, quyền hạn của các phòng ban khác cũng phải được điều chỉnh lại cho hợp lý nhằm hạn chế tình trạng chức năng chồng chéo và phục vụ việc thực hiện chiến lược. Ví dụ, Phòng Dự án và Kinh doanh phải chú trọng công tác thu thập thông tin về khách hàng, xây dựng thương hiệu; trách nhiệm chính trong việc đánh giá lao động là thuộc về Phòng Tổ chức-Hành chính...Đồng thời điều chỉnh quy chế tổ chức của đơn vị sản xuất cấp cơ sơ nhằm nâng cao tính tự chủ cho các đơn vị này. Cụ thể là cho phép Ban kế hoạch tổng hợp cấp xí nghiệp được chủ động điều chỉnh kế hoạch do Phòng Kế hoạch Công ty đưa xuống cho phù hợp với tình hình thực tế, thay vì chỉ thực hiện mỗi chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Đồng thời Công ty cần khuyến khích người lao động cấp cơ sở tích cực đưa ra ý kiến, có quy chế khen thưởng thỏa đáng cho những sáng kiến góp phần nâng cao năng suất lao động.
Mục tiêu hướng tới của giải pháp này là xây dựng và quảng bá thương hiệu của Công ty Công trình Viettel trong ngành xây lắp các công trình viễn thông trong nước và quốc tế, với phương châm sản xuất “Chuyên nghiệp- nhanh- hiệu quả”. Hiện nay, có rất nhiều khách hàng biết đến thương hiệu Viettel nhưng lại không mấy biết đến Công ty Công trình Viettel. Những thông tin mà họ có được là hết thụ động. Vì vậy, đa số các khách hàng đến với Công ty là thông qua Tổng công ty. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty mới được chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập. Trong thời gian tới, việc xây dựng thương hiệu cho Công ty cần có một sự đầu tư thích đáng hơn. Một lợi thế mà Công ty cần phải phát huy là được sử dụng thương hiệu mạnh của Tổng công ty (Viettel). Vấn đề đặt ra là phải gắn được hình ảnh của Công ty vào thương hiệu mạnh đó. Việc quảng bá sẽ không chỉ dừng lại ở việc quảng cáo trên các báo ở Việt Nam mà cần phải thiết kế những cuốn catalogue hay tờ bướm giới thiệu về Công ty. Đặc biệt cuộc triểm lãm về ngành bưu chính- viễn thông hay những chương trình do Tổng công ty tổ chức là những cơ hội để Công ty giới thiệu nhiều nhất về hình ảnh của mình mà không tốn nhiều chi phí. Đây chính là cách thức quảng bá phù hợp trong điều kiện tài chính của Công ty còn eo hẹp.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Nội dung chính của chiến lược này là:
- Nghiên cứu các giải pháp kỹ thuật. Những sản phẩm mà Công ty đang
kinh doanh đều phải sản xuất theo những tiêu chuẩn kỹ thuật ngặt nghèo, do đó việc đổi mới sản phẩm là điều rất khó và cũng không thực tế đối với doanh nghiệp chuyên thi công như Công ty. Vì vậy, Công ty nên tập trung vào việc phát triển sản phẩm và đổi mới quá trình sản xuất đặc biệt là các giải pháp kỹ thuật khi thi công. Điều này sẽ rất hữu ích trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty khi tham gia đấu thầu.
- Xây dựng hệ thống định mức xây lắp. Trong điều kiện hệ thống định
mức sản xuất chung cho ngành xây lắp do Nhà nước ban hành không còn phù hợp nữa thì Công ty cần dựa trên những kinh nghiệm tổ chức sản xuất tự điều chỉnh cho phù hợp để đẩy nhanh quá trình hoàn công, quyết toán.
Thông tin về khách hàng có ý nghĩa đối với mọi lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là trong ngành xây lắp vì nhu cầu xây lắp thường xuyên biến động. Các doanh nghiệp xây lắp thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định thời điểm có nhiều công trình thi công, địa điểm thực hiện, đối tượng khách hàng để làm cơ sở phân bổ nguồn lực. Do vậy, để tăng tính chủ động Công ty nên xây dựng một ngân hàng dữ liệu về những khách hàng chiến lược với những thông tin cơ bản sau:
Thông tin về những dự án, công trình chuẩn bị tiến hành, tập trung vào những dự án trọng điểm thuộc lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
Thông tin liên quan đến thị hiếu, năng lực tài chính, khả năng thanh toán của chủ đầu tư nhằm đưa ra những giải pháp thi công phù hợp, có nhiều khả năng trúng thầu.
Bên cạnh việc thu thập thông tin về khách hàng, Công ty còn phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để có nhiều lợi thế hơn khi tham gia đấu thầu. Trong đó cần tập trung vào những công việc sau:
Nghiên cứu thấu đáo những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty. Cần nắm rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của từng đối thủ để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dự báo tương đối chính xác chiến lược kinh doanh của đối thủ, những giải pháp kỹ thuật mà đối thủ có khả năng đưa ra trong hồ sơ dự thầu để từ đó đề xuất những giải pháp thi công có tính khả thi hơn.
Chiến lược tài chính
Nguồn vốn chủ yếu của Công ty hiện nay là từ Tổng công ty. Với định hướng phát triển đến năm 2010, Tổng công ty sẽ tiếp tục đầu tư thêm cho Công ty do vậy việc hiện thực hiện chiến lược kinh doanh kể trên là rất có khả năng. Tuy nhiên, việc cấp vốn còn chậm chễ, điều này có thể khiến Công ty mất đi cơ hội kinh doanh. Do đó phải thu hút vốn từ nhiều nguồn khác như vay ngân hàng, liên doanh góp vốn và những hình thức khác phù hợp với mô hình hoạt động của Công ty. Ngoài ra, hàng năm Công ty có thể lập các dự báo, dự thảo
ngân sách, dự toán vốn để tìm kiếm phương thức sử dụng nguồn lực một cách tối ưu nhất nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh.