tiểu luận văn hóa doanh nghiệp thương vụ ma của daimler benz và chrysler – thất bại do xung đột trong văn hoá doanh nghiệp

I TỔNG QUAN VỀ DAIMLER-BENZ VÀ CHRYSLER Công ty Daimler-Benz Cuối năm 1800, Gottlieb Daimler Karl Benz người phát triển bánh xe mô tô động đốt Đức Thành công sớm Daimler Benz giúp họ tạo nhãn hiệu ô tô chặng đường phát triển công nghiệp Năm 1924, Benz &Cie Daimler – Motoren - Gesellschaft sáp nhập lại mà ngày biết Daimler- Benz Công ty tạo nhãn hiệu ô tô xa xỉ riêng loại xe thương mại thị trường Đức Giống công ty khác, công ty liên kết chặt chẽ với phủ Đức Những năm tiếp theo, Daimler- Benz mở rộng vượt khỏi nước Đức bán xe hàng trăm quốc gia Sau thập niên 80 công ty trở thành tập đoàn lớn nước Đức đánh giá cao loại xe xa xỉ ngành công nghiệp ô tô Năm mươi năm sau nhãn hiệu Mercedes thật trở thành nhãn hiệu xa xỉ chủ yếu chiếm ý người tiêu dùng khắp giới chất lượng cao, nhiều chức năng, tiêu chuẩn an tồn Khơng giống công ty đa quốc gia khác Đức, Daimler- Benz phát triển thị trường châu Âu chiến lược văn hóa cơng ty Hiện tượng mô tả người Đức công ty châu Âu khác môi trường hậu chiến: bị phá hủy tinh thần vật chất, nhiều công ty lớn Đức giữ thủ Ở Đức thời hậu chiến, họ tạo dựng web cho việc nắm giữ cổ phần nước thành viên hội đồng tương trợ Hệ thống khép kín hoạt động tốt suốt thời kỳ chiến tranh lạnh Nhưng lại khơng thể đương đầu với cạnh tranh toàn cầu sau kiện tường Berlin năm 1989 gần có mặt đồng Euro Thời kỳ chiến tranh lạnh đánh dấu việc Daimler- Benz tham gia vào thị trường khác tìm kiếm FDI châu Âu phần khác giới Daimler- Benz dẫn đầu đầu tư nước vào thị trường châu Âu, có mặt đơn vị tiền tệ châu Âu, nhu cầu thị trường nổi, chi phí sản xuất cao 2 Công ty Chrysler Năm 1925, Chrysler thành lập Walter P.Chrysler, người làm việc cho Buick Motor, thuộc General Motors Không giống với Daimler Benz, Chrysler sản xuất ô tô đại trà nhắm vào người tiêu dùng Mỹ Giữa năm 1941-1960, Chrysler cho mắt mẫu mã ô tô tạo danh tiếng Bắc Mỹ Là nhà sản xuất ô tô lớn thứ ba, Chrysler luôn theo sau General Motors Ford xem “một người đến trễ” ngành công nghiệp Đối với chất lượng thị phần, Chrysler thường gặp khó khăn việc khẳng định vị trí thị trường Sản phẩm công ty nhận thấy bình thường mức tiêu chuẩn Trong suốt năm 70, vấn đề Chrysler trở nên tệ khủng hoảng dầu mỏ, chất lượng thấp, cạnh tranh Nhật Bản Đầu năm 80, công ty bên bờ vực phá sản lại cứu phủ Hoa Kỳ Sau năm 1980, Chrysler chọn Lee Iacocca CEO, người tạo nhiều thay đổi ngắn hạn dài hạn bao gồm việc liên kết với nhà sản xuất tơ khác, tổ chức lại dịng sản phẩm, cắt giảm chi phí Kết dòng xe chuyên chở K-cars, Mini Vans, Jeep Cherokee, xe thương mại khác nằm chiến thuật Iacocca tạo lợi nhuận khổng lồ cứu công ty khỏi phá sản Đầu năm 90, xe Chrysler gây ấn tượng tốt với nhà chuyên môn tiếp tục theo sau nhà sản xuất khác chất lượng việc thỏa mãn khách hàng Về mặt đổi công nghệ, sản phẩm Chrysler khó hấp dẫn người tiêu dùng Bắc Mỹ Trong thời gian công nghiệp ô tô mang tính tồn cầu việc sản xuất cạnh tranh Vào năm 90, Chrysler bắt đầu đối mặt với vấn đề tương tự đầu năm 80 Khi Daimler- Benz đề nghị sáp nhập vào 1-1998, Chrysler thấy hội để sống sót đến gần với thị trường Bốn tháng sau đó, cơng ty thương lượng ký hợp đồng vào tháng năm 1998 Sau sáp nhập DaimlerChrysler theo đuổi cấu trúc tổ chức sẵn sàn kết hợp hai văn hóa khác nhau, phát triển thành công ty đa quốc gia Hai công ty 2 thật cẩn thận để khơng gây mâu thuẩn đến chiến lược tồn cầu họ 12 tháng đầu tiên, hai công ty đối mặt với nhiều thử thách liên quan tới việc tổ chức lại, cách tốt để liên kết cấu trúc quản lý cứng rắn đẳng cấp cao Daimler Benz với hoạt động kinh doanh thức Chrysler Cấu trúc tổ chức Daimlerchrysler dẫn tới quản lý hai hệ thống kinh doanh người Đức người Mỹ bầu hai vị chủ tịch Jurgen Schrempp Daimler Benz Robert E.Eaton Chrysler Những phân tích tiếp sau sâu vào nghiên cứu câu chuyện xảy sau để tim hiểu nguyên nhân học kinh nghiệm thương vụ II THƯƠNG VỤ M&A CỦA DAIMLER-BENZ VÀ CHRYSLER Bối cảnh diễn thương vụ M&A a Môi trường xung quanh Dưới cạnh tranh khốc liệt thị trường toàn cầu lúc giờ, nhiều nhà sản xuất xe ô tô hợp với hãng khác để tiếp tục tồn Hơn nữa, M&A trào lưu kinh tế vào cuối năm 1900 Lúc này, hai công ty Daimler-Benz Chrysler mạnh riêng Cụ thể, Daimler-Benz chuyên xe hạng sang cao cấp Chrysler chuyên sản xuất loại xe thể thao, minivan Daimler-Benz có vượt trội kỹ thuật cơng nghệ danh tiếng vượt trội Chrysler phát triển nhanh sản phẩm thiết kế b Mục tiêu, động lực sáp nhập Hai công ty sáp nhập với mục tiêu mở rộng thị trường thị phần Daimler-Benz chiếm 63% doanh số bán hàng từ châu Âu Chrysler chiếm 93% doanh thu từ Bắc Mỹ Việc sáp nhập đem đến hội phát triển cách sử dụng sở vật chất, lực sở hạ tầng nhau, đặc biệt công ty đạt đến giới hạn lực nguồn lực họ Hai hãng kì vọng dung hoà kết hợp đặc trưng bật hai nhằm phát triển 3 sản phẩm Thông qua việc sáp nhập, công ty có nhiều hội hợp tác, chẳng hạn chia sẻ cơng nghệ, kênh phân phối, mua bán, bí quyết; với tầm nhìn đạt lợi nhuận 1,4 tỷ USD năm hoạt động sáp nhập tỷ USD hàng năm vòng ba đến năm năm Daimler-Benz tăng cường vị cạnh tranh cách mở rộng thị trường Mỹ mở rộng phạm vi sản phẩm Từ cơng ty giảm nguy tiềm ẩn phụ thuộc vào phân đoạn sang trọng ngành công nghiệp ô tô Hơn nữa, lợi nhuận cổ đông kỳ vọng cải thiện nhờ việc sáp nhập thành lập công ty tơ lớn thứ ba tồn giới doanh thu, vốn hóa thị trường thu nhập Việc sáp nhập kỳ vọng tạo nên hiệp lực mua bán, phân phối, nghiên cứu, phát triển và, lâu dài, phát triển tăng trưởng thị trường Vì hai nhà sản xuất ô tô hoạt động phân đoạn khác phục vụ nhóm mục tiêu khác nên sáp nhập, họ phục vụ hai thị trường mở rộng khối lượng bán hàng mà cạnh tranh với Hai công ty cịn tích hợp học hỏi từ văn hố doanh nghiệp khác bên cịn lại Chrysler sử dụng phương pháp tự kỷ luật, kỹ thuật chất lượng Đức ngược lại, người lãnh đạo sử dụng phương pháp tinh gọn linh hoạt Chrysler để ứng dụng vào văn hố Daimler theo cơng nghệ truyền thống Đây coi lợi ích lớn việc sáp nhập Mặc khác, họ khách hàng họ không nhận phụ tùng thay xe họ hưởng lợi từ việc giảm chi phí theo hai cách: từ việc mua sắm linh kiện sử dụng phận hàng hoá nghiên cứu hai nhà sản xuất thông qua việc học hỏi tinh hoa sản xuất Diễn biến thương vụ M&A Việc sát nhập Daimler-Benz với Chrysler thông báo vào ngày tháng năm 1998 sau công bố việc kí kết hợp đồng trị giá 38 tỷ USD Tờ Wall Street Journal cho biết vụ sáp nhập công nghiệp lớn thời đại Việc sáp nhập công bố "sự sáp nhập bình đẳng"; giám đốc điều hành Jürgen Schrempp Daimler-Benz ca ngợi "sự sáp nhập bình đẳng, sáp nhập 4 tăng trưởng sáp nhập sức mạnh chưa thấy" (Grässlin, 2000) cho thành công Thật vậy, kết hợp công ty công nghiệp lớn châu Âu tập đoàn lớn Mỹ đại diện cho sáp nhập công nghiệp xuyên Đại Tây Dương lớn lịch sử với sản lượng hàng năm 130 tỷ đô la (Parmentier, 2004) Công ty sáp nhập DaimlerChrysler trở thành nhà sản xuất ô tô lớn thứ năm xét số lượng xe sản xuất, xếp hạng sau GM, Ford, Toyota Volkswagen (WSWS, 1998) Tuy nhiên, không kỳ vọng, ba năm sau, vốn hóa thị trường DaimlerChrysler mức 44 tỷ USD, tương đương với tổng giá trị DaimlerBenz trước sáp nhập (Kruckeberg, 2000) Và lúc đó, giá trị cổ phần thực Tập đồn Chrysler giảm khoảng phần ba so với giá trị tiền sáp nhập Năm 2006, Chrysler báo cáo lỗ 1,5 tỷ USD Kể từ đó, thương vụ ln xem ví dụ thất bại M&A tiếng thời đại Kết đánh giá thương vụ M&A Vào ngày tháng năm 2007, Daimler Chrysler bán Chrysler group cho Cerberus Capital Management Cerberus trả 650 triệu USD để nắm 80,1% cổ phần công ty mới, Chrysler Holding LLC Daimler AG giữ lại 19,9% cổ phần – giá trị xa 36 tỷ USD mua Chrysler năm 1998 Về mặt lý thuyết, việc sáp nhập phải thành cơng tồn trình hội nhập Sự kết hợp, chiến lược, cải thiện lợi nhuận dòng tiền giấy tờ tốt đẹp việc đạt mục tiêu dẫn đến thành cơng vơ to lớn Tuy nhiên, diện xung đột văn hoá, khác biệt mà nhà lãnh đạo bỏ qua vấn đề ban lãnh đạo ngăn cản họ đạt mục tiêu ban đầu Ở đây, cạm bẫy chiếm lớn sáp nhập Daimler Chrysler "chưa thực nhân bình đẳng" (Schweiger, 2003) nhà quản lý Chrysler tin tưởng mù quáng vào việc sáp nhập bình đẳng không nhận nỗ lực Daimler việc cố gắng tiếp nhận thâu tóm tồn tổ chức Khía cạnh thương vụ hợp 5 DaimlerChrysler thực ảnh hưởng đến thành cơng việc sáp nhập Nó tạo khơng khí khơng tin tưởng tạo khó khăn dành cho nhân viên Chrysler việc hội nhập văn hoá Do nhà lãnh đạo Chrysler Daimler khơng tính đến nhân tố này, họ để lại lo lắng, sợ hãi lo ngại cho nhân viên nội lẫn đối tác mà khơng có biện pháp cụ thể Và cuối cùng, thương vụ sáp nhập phải thành công lịch sử lại trở thành thất bại nặng nề với hai công ty III NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI THƯƠNG VỤ M&A CỦA DAIMLERBENZ VÀ CHRYSLER Năm 1998, Daimler-Benz Đức mua lại Chrysler, nhà sản xuất ô tô lớn thứ ba Hoa Kỳ lúc để thành lập DaimlerChrysler, Jurgen Schrempp Giám đốc điều hành công ty mong họ tạo phi thường thành tích đáng để mong đợi Tuy nhiên thực tế họ thất bại thất bại để lại nhiều tổn thất Đây coi thương vụ M&A thất bại lịch sử Vậy có chuyện xảy ra? Có nhiều lý đưa như: họ đánh giá q cao thực lực mình, có người cho thời điểm lúc khơng thích hợp hay hai cơng ty có định hướng khách hàng khác (định hướng sản phẩm – Daimler sang trọng, Chrysler bình dân) … Tuy nhiên lý quan trọng dẫn đến thất bại “sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp” Daimler Chrysler cơng ty có văn hóa doanh nghiệp khác DaimlerChrysler phải đối mặt với thách thức việc hoà hợp hai văn hóa Như Keller (1998) nói: "Khi nói đến văn hố hai cơng ty này, họ “dầu nước" Và ta phân tích khác biệt văn hóa dẫn đến thật Khác biệt văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ khác biệt văn hóa quốc gia Văn hố quốc gia phản ánh văn hố doanh nghiệp thơng qua quan điểm phong cách làm việc khác Như nói trên, Daimler-Benz Đức Chrysler Mỹ tất nhiên quốc gia có văn hóa khác Theo mơ hình văn hóa Hofstede quốc gia có đặc điểm sau: 6 Đức - Daimler-Benz Khoảng cách quyền lực Mỹ - Chrysler Tương đối ngang tương đối thấp  đề cao bình đẳng, quản lý sở tham gia, nhiên Đức có tự chủ chút Đức có điểm cao chút - 66 so với Mỹ - 62 Tuy nhiên, hai văn hóa coi quốc gia có tính nam tính Họ khơng khác nhiều chiều hướng (Abdou Kiche, Nam tính – nữ 2004) tính Đức Mỹ nước có tỷ lệ nam giới cao, giá trị xã hội thành công, tiền bạc thứ tập trung vào thu nhập, công nhận, thăng tiến thách thức Định hướng Mỹ Đức nước có định hướng ngắn hạn Họ thường đáp ứng nhu cầu trước mắt 67 điểm 91 điểm Nền văn hóa tập thể - chủ nghĩa Cá nhân hóa tư thị trường xã hội (theo Cá nhân - tập thể Ludwig Erhard – Weber 1998) Trọng tâm công ty Đức "cảm giác gia đình" trách Trọng tâm công ty nhiệm xã hội” Mỹ là “sự cạnh tranh cá tính” (Abdou Kiche, 2004) 7 65 điểm 46 điểm Đức có xu hướng nghiên cứu kĩ Có hoạt động cấu cấu trúc, đề mục tiêu rõ ràng trúc hơn, kế hoạch linh hoạt kế hoạch chi tiết Họ thích xác Các cơng việc thường mơ tả rõ ràng có tính bắt Ít luật văn bản, doanh Né tránh rủi buộc cao có nhiều quy tắc ro cao – thấp Họ có hệ thống đánh giá, thu lao động cao luật lệ, kiểm soát thủ tục Nhà quản lý chấp nhận chặt chẽ để tránh né số rủi ro ((Abdou and Kiche, rủi ro 2004) Nhân viên họ trung Nhân viên đầy tham vọng thành hơn Đề cao bảo mật Đề cao thành Khác biệt văn hóa từ nội doanh nghiệp Sự xung khắc văn hóa xảy nhân viên người Đức người Mỹ kết phong cách truyền thông khác nhau, quy trình lập kế hoạch định, chiến lược đàm phán phong cách lãnh đạo khác (Shelton, Hall and Darling, 2003)  Phong cách lãnh đạo quản lý Daimler-Benz Chrysler Lãnh đạo độc đoán theo phương Lãnh đạo thoải mái tự đề cao, thức sẵn có khuyến khích sáng tạo Quản lý cấp bậc có nhiều quản lý trung Ít cấp trung gian -> nhanh nhẹn hơn, gian người bình đẳng Quản lý kiểm sốt thơng qua chun mơn Quản lý kiểm sốt thơng qua phân công Cấp đưa trách nhiệm cụ lao động thể, rộng; Sự tuân thủ thay Cấp có trách nhiệm cụ thể, trí giới hạn Áp dụng nhiều luật lệ quản lý Linh hoạt hơn, có xu hướng tàn bạo tuyển dụng sa thải Giao tiếp tông trọng địa vị Bình đẳng, thoải mái chia sẻ ý kiến chí lời khuyên Nhân viên trung thành đề cao Nhân viên động thích thử hướng dẫn từ cấp thách cơng việc  phong cách quản lý thức  phong cách thoải mái tự có cấu trúc  Làm việc Daimler-Benz Chrysler Tỉ mỉ Tự Ví dụ: họ ln chuẩn bị tài liệu cho Ví dụ: làm việc nhanh chóng họp cẩn thận Các định định thường phát sinh họp thực văn không chuẩn bị q kỹ lưỡng kí kết bên Khơng cần lập biên họp Không rõ ràng Có khác biệt rõ ràng cơng việc sống riêng tư 9 Động lực làm việc quyền lực mà người Động lực tiền đạt Khơng ủng hộ chênh lệch mức Giám đốc điều hành trả lương hậu lương hĩnh Sự thiếu nhiệt tình việc hịa hợp hai văn hóa Sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp rõ ràng nhà quản lý họ lại chưa thực ý giải vấn đề họ cho vấn đề chủ chốt Cả hai công ty cịn khơng thực có thiện cảm với không hợp tác mức độ cần thiết việc chung Hơn nữa, dù gọi thương vụ sáp nhập công lại chưa thực xuất mà chủ yếu Daimler tiếp quản Chrysler Lúc Daimler-Benz áp đặt văn hóa lên Chrysler Ban đầu quản lý kiểu Đức cố gắng giúp Chrysler đủ tự đủ tự chủ để tiếp tục phát triển Daimler-Benz lúc đơn giản muốn tận dụng hiệu chuỗi giá trị Chrysler Tuy nhiên, sau hàng loạt nhân chủ chốt Chrysler thơi việc, nhân viên cịn lại tinh thần động lực Trong 19 tháng, giám độc điều hành người Mỹ việc cuối người Đức lên nắm quyền quản lý Daimler-Benz lúc thức điều hành đội ngũ Chrysler theo văn hóa Đức Và từ phía Chrysler, điều mang đến hỗn loạn không tạo chiến lược hay hướng hiệu Daimler-Benz quản lý đơn vị/bộ phận Chrysler theo phong cách họ mà bỏ qua giá trị hoạt động cốt lõi Chrysler Đồng thời, khơng thiện cảm với nên họ không hợp tác hiệu Họ khơng chia hay góp ý ý kiến hiệu để xây dựng thể thống mà khơng thể cịn gạt bỏ ý kiến Vì thế, hệ thống quản lý lãnh đạo gặp vấn đề sau: − Lập kế hoạch thiếu hiệu − Giao tiếp − Thiếu niềm tin 10 10 − Hướng dẫn hợp tác/liên minh nghèo nàn − Không tập trung vào tầm nhìn chung − Thiếu hàng động Chúng ta xem xét nhà lãnh đạo lúc này: Jurgen Schremmp – Daimler Benz Robert Eaton - Chrysler Là người kiêu ngạo Là lãnh đạo chủ chốt Chrysler Thất bại xây dựng teamwork hòa hợp làm việc nhân viên hai bên - Các kỹ sư quản lý người đề ý tưởng sáp nhập không lâu sau lại rời bỏ Chrysler – thương vụ Daimler khơng nhiệt tình giúp đỡ Thơng báo nghỉ việc khơng kịp thời Chrysler thời điểm mà Chrysler cần ông Thất bại việc nỗ lực hợp tác với thị trường (lúc đầu sáp nhập) -> khiến nhân viên rơi vào mông lung, thiếu định hướng quản lý thức từ Daimler Thiếu chủ động Vậy thấy, hai văn hóa doanh nghiệp khác biệt người lãnh đạo họ khơng có bước kịp thời để hài hòa định hướng cho sáp nhập Một người người lại lại kiêu ngạo áp đặt văn hóa Chính điều dẫn đến kết không mong muốn thương vụ sáp nhập Tiểu kết Sáp nhập thành cơng q trình hội nhập văn hóa doanh nghiệp thành công Hội nhập hội nhập chiến lược, lợi nhuận, … văn hóa doanh nghiệp Daimler-Benz Chrysler xuất xung đột văn hóa: - Khác biệt văn hóa doanh nghiệp từ khác biệt văn hóa quốc giá Đức có tính cấp bậc, tỉ mỉ cẩn thận Mỹ tự đề cao sáng tạo, bình đẳng 11 11 - Hai doanh nghiệp có nhiều khác biệt phong cách quản lý, giao tiếp cấu trúc làm việc Song, nhà lãnh đạo lại không nhận thức quan trọng khác biệt mà bỏ qua Lãnh đạo Chrysler tin tưởng vào thương vụ thiếu chủ động Lãnh đạo Daimler-Benz lại kiêu ngạo chủ tâm muốn thâu tóm khơng phải sáp nhập bình đẳng Và nữa, hai doanh nghiệp không ưa dẫn đến giao tiếp kết hợp hiệu Chính tất điều khiến họ khơng thể hài hịa văn hóa doanh nghiệp bên dẫn đến thất bại IV BÀI HỌC KINH NGHIỆM Dưới góc nhìn chun gia ngành, thương vụ M&A Daimler Benz Chrysler thất bại lớn lịch sử Theo lý thuyết, kết hợp hai hãng xe lớn phải đem lại nguồn tiềm lợi cạnh tranh cấu trúc thương hiệu toàn cầu chia sẻ lợi nhuận Nhưng thực tế chứng minh tất dừng lại lời hứa hẹn viễn tưởng, sau mua lại giá cổ phiếu Chrysler giảm mạnh rơi vào vịng luẩn quẩn tài quen thuộc Ngun nhân dẫn đến thất bại khác biệt văn hóa hai doanh nghiệp đến từ hai quốc gia khác Từ thất bại đáng tiếc hai hang xe tiếng này, doanh nghiệp cần phải tự rút cho học để tạo giá trị từ mua bán sáp nhập Để thương vụ M&A thành cơng doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ lương khía cạnh sau:  Tìm hiểu công ty muốn mua lại sáp nhập Người mua cần xây dựng phát triển sở liệu đầy đủ dựa tình hình cơng ty mục tiêu nằm vùng lợi ích chiến lược Cơng ty mua trả khoản phí cho tiến trình nghiên cứu định giá công ty từ bên tư vấn điều đảm bảo khả thành công thương vụ cao Công ty 12 12 mua nên lập danh sách đầy đủ, toàn mục tiêu cách tỉ mỉ danh sách phân loại theo tiêu thức Mỗi tập hợp tiêu thức quan trọng nên phản ánh kỹ thuật gia tang giá trị mà cơng ty mua hình dung Nếu công ty mua thuộc loại hoạt dộng tốt thị trường, cần xem xét việc mua công ty hoạt động làm ảnh hưởng xấu tới công ty mua Nếu công ty mua có kênh bán hang tốt, bạn nên tìm đến cơng ty có sản phẩm tốt lực lượng bán hang cần cải thiện Việc tiền đề tốt cho việc phát huy hết hiệu trình cộng hưởng đem lại, phản ánh tang trưởng doanh thu  Định giá cộng hưởng xác Nhiều cơng ty gía trị suốt q trình mua lại họ lạc quan thái mức cộng hưởng tiềm Chrysler Daimler ví dụ điển hình cho trường hơp CEO hai công ty tuyên bố vói cổ đồng DaimlerChrysler đặc biệt tiếp cận đối tượng khác hàng Tuy nhiên, thực tế khơng phải Để phát triển tính tốn xác giá trị dự án, phải thận trọng việc áp dụng dẫn như: so sánh trường hợp công ty với tiêu chuẩn khác bên ngoài, dung ước lượng kỳ vọng để điều chỉnh chi phí phụ trội, khơng đánh giá thấp chi phí hành tác nhân khác văn hóa hai doanh nghiệp  Lên kế hoạch kiểm sốt q trình hợp Theo nghiên cứu công ty McKinsey’s Post-Merger Management, tốc độ việc thực có mối liên hệ trực tiếp với khả nắm bắt giá trị cộng hưởng Các công ty nên bắt đầu lập kể hoạch thực song song với tiến trình định giá đàm phán Tại thời điểm thương vụ thức cơng bố, cơng ty mua nên đưa người quản lý nhóm hợp nhất, tái cấu trúc công ty vừa sáp nhập này, có ý tưởng đầy đủ vị trí quan trọng cơng ty Đồng thời, công ty phải lên giải pháp việc khắc phục rủi ro gặp phải sáp nhập công ty đặc biệt vấn đề văn hóa Những giải pháp 13 13 khắc phục khác biệt hai doanh nghiệp hỗ trợ q trình quản lí cơng ty sau sát nhập cách dễ dàng hiệu KẾT LUẬN Qua phân tích đây, lần thấy tầm quan trọng văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt nhà lãnh đạo doanh nghiệp định tiến hành mua bán hay sáp nhập Từ thương vụ M&A tiếng lịch sử giới Daimler-Benz Chrysler, thấy yếu tố văn hố doanh nghiệp khơng thực cân nhắc tiến hành sáp nhập rủi ro thất bại lớn Để tiến hành sáp nhập thuận lợi giảm thiểu khả thất bại, bên nên tìm hiểu kỹ thân doanh nghiệp mình, yếu tố văn hố đặc trưng tìm hiểu phía đối tác Từ đó, nhà lãnh đạo tìm tiếng nói chung đặt lợi ích chung lên trước hết để dung hoà yếu tố văn hoá quy tắc, luật lệ, quy định hay cách thức tổ chức, vận hành phịng ban nói riêng tồn thể doanh nghiệp nói chung Việc sáp nhập nên vạch kế hoạch chi tiết cụ thể, có kế hoạch dự phịng tiến hành biện pháp can thiệp, sửa chữa cần thiết có tình xấu phát sinh Bài học Daimler-Benz Chrysler ln nhắc tới ví dụ điển hình việc thất bại M&A khơng thống văn hố doanh nghiệp Nhóm chúng tơi hy vọng nghiên cứu phần giúp độc giả có nhìn chi tiết thương vụ hiểu vai trò văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt mua bán sáp nhập 14 14 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Văn hố doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, TS Trần Thị Vân Hoa, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012 Top reasons why M&A deals fail, Shobhit Seth, tạp chí Investopedia, 2014 14 thương vụ sáp nhập thảm hoạ thời đại, Hoài Thu, báo điện tử Zing News, 2015 Daimler-Chrysler, thất bại lớn lịch sử Daimler, http://vef.vn/2007/08/17/daimler-chrysler-that-bai-lon-nhat-trong-lich-su-daimler/, truy cập ngày 15/5/2017 thương vụ mua Hậu bán sáp nhập, khơng có http://www.baohaiquan.vn/Pages/M-A-Khong-chi-co-ngot-ngao.aspx, truy ngào, cập ngày 15/5/2017 Nguyên nhân sụp đổ gã khổng lồ Chrysler, http://vnexpress.net/tin-tuc/oto-xemay/nguyen-nhan-sup-do-cua-ga-khong-lo-chrysler -2131982.html, truy cập ngày 15/5/2017 The German way: 10 ways Germany is different from the US, http://www.expatica.com/de/insider-views/The-German-Way-10-ways-Europe-isdifferent-from-the-US_473500.html, truy cập ngày 16/5/2017 15 15 ... phẩm – Daimler sang trọng, Chrysler bình dân) … Tuy nhiên lý quan trọng dẫn đến thất bại “sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp? ?? Daimler Chrysler cơng ty có văn hóa doanh nghiệp khác DaimlerChrysler... nhập hội nhập chiến lược, lợi nhuận, … văn hóa doanh nghiệp Daimler- Benz Chrysler xuất xung đột văn hóa: - Khác biệt văn hóa doanh nghiệp từ khác biệt văn hóa quốc giá Đức có tính cấp bậc, tỉ mỉ... cuối cùng, thương vụ sáp nhập phải thành công lịch sử lại trở thành thất bại nặng nề với hai công ty III NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI THƯƠNG VỤ M&A CỦA DAIMLERBENZ VÀ CHRYSLER Năm 1998, Daimler- Benz Đức