TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN

Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN 1.1 Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án: Có nhóm yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án - Kiến thức người mở rộng nên số ngành nghề sản xuất kinh doanh để giải nhu cầu người gia tăng - Do đòi hỏi sản phẩm phức hợp chuyên biệt hóa nền, thiết kế sản phẩm phải trở thành phận tích hợp - Trong mơi trường tồn cầu hóa với khác biệt cá nhân giải hết vấn đề, vai trị nhóm trở nên quan trọng nên cấu trúc dự án đáp ứng đòi hỏi - Áp lực đưa sản phẩm thị trường nhanh tốt nên đáp ứng với nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất lớn nên làm cho dự án lúc gia tăng quy mô phức tạpnên nhu cầu quản trị dự án chuyên nghiệp ngày trở nên cấp thiết 1.2 Các mục tiêu dự án: Các dự án có khác biệt lớn quy mô tầm ảnh hưởng song đề có mục tiêu chung: - thành (tầm hạn) - thời gian - chi phí Các mục tiêu quản trị dự án biểu diễn sơ đồ 1-1 ( mục tiêu biể diễn trục) Sơ đồ hàm ý , có mối liên hệ mục tiêu Tầm quan trọng mục tiêu thay đổi tùy theo thời điểm khác nhiệm vụ hàng đầu nhà quản trị dự án quản trị cân nhắc (trade-off) mục tiêu Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án Thành Chi phí Thời gian Hình 1-1 : mục tiêu quản trị dự án 1.3 Định nghĩa " Dự án " Theo Viện quản trị dự án (PMI) “ dự án nỗ lực hành động có thời hạn để tạo sản phẩm dịch vụ đơn nhất” 1.4 Các đặc điểm dự án - Dự án phải nhằm đạt số mục tiêu định - Dự án có chu kỳ sống đặc trưng gồm giai đoạn : bắt đầu, tăng trưởng đạt đến đỉnh cao, sau suy giảm, cuối kết thúc Ta phân chia dự án theo giai đoạn công việc: xác định dự án, lập kế hoạch, thực hiện, kết thúc - Dự án ln có tương tác phụ thuộc lẫn với phận chức với dự án khác tổ chức - Dự án phải mang tính - Đặc trưng nhà quản trị dự án phải tương tác với mâu thuẫn: mâu thuẫn với phận chức dự án khác nguồn lực nhân sự, mâu thuẫn thành viên nhóm dự án mâu thuẫn với nhóm hữu quan 1.5 Ưu nhược điểm quản trị dự án: Ưu điểm: - Giúp tập trung quyền hạn trách nhiệm vào cá nhân hay nhóm để đạt mục tiêu - Giúp có thích ứng nhanh chóng với khách hàng mơi trường - Có thể nhận dạng điều chỉnh vấn đề từ đầu - Đưa định lúc cân nhắc mục tiêu mâu thuẫn dự án Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án - Đảm bảo nhà quản lý chịu trách nhiệm công việc riêng rẽ khơng tối ưu hóa mục tiêu phận mà gây hại đến mục tiêu chung dự án Nhược điểm: - Tăng tính phức tạp tổ chức dễ gây mâu thuẫn - Khả quy định, sách tổ chức bị vi phạm gia tăng, mức độ tự chủ nhà quản trị dự án cao Áp dụng quản trị dự án dẫn đến chi phí cao hơn, quản lý khó khăn sử dụng người hiệu - Gián tiếp thừa nhận tổ chức mẹ nhà quản trị khơng thể hồn thành kết mong muốn hoạt động chức thông thường Quản trị dự án phụ thuộc vào thiện chí nhà quản lý tổ chức mẹ việc điều phối số nguồn lực cần thiết CHU KỲ SỐNG CỦA DỰ ÁN: 2.1 Các giai đoạn chu kỳ sống dự án: - Theo mức độ hoàn thành dự án: Chu kỳ sống phổ biến dự án thường bao gồm giai đoạn: Bắt đầu, Tăng trưởng, tăng trưởng chậm kết thúc 100% Kết thúc Hoàn tất dự án Tăng trưởng chậm Tăng trưởng nhanh Bắt đầu Thời gian thúc Hình 1-2: % hồn tất dự án qua giai đoạn chu kỳ sống dự án - Theo nỗ lực để hoàn thành dự án: nỗ lực bỏ thay đổi tuỳ theo giai đoạn chu kỳ sống (xem hình) Tuy nhiên mơ hình khơng phải ln ln với tất dự án Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án Mức nỗ lực Nhận diện Lựa chọn Hoạch định, thực hiện, giám sát, kiểm tra Đánh giá kết thúc Thời gian Hình 1-3: Mức độ nỗ lực qua giai đoạn vòng đời dự án - Tuỳ theo giai đoạn chu kỳ sống, tầm quan trọng mục tiêu kết quả, thời gian, chi phí có thay đổi Theo quan điểm truyền thống, thành đóng vai trị quan trọng giai đoạn đầu, chi phí giai đoạn thực tiến độ giữ vị trí ưu tiên số giai đoạn kết thúc - Một số ngoại lệ dự án mà % hồn thành khơng có chu kỳ sống tuân theo hình chữ S dự án mà kết hợp thành từ nhiều phận nhỏ mà thân chúng riêng rẽ có tác dụng chúng phát huy tác dung tập hợp lại (dự án phần mềm) - Các dạng chu kỳ sống khác đóng vai trò quan trọng việc xây dựng ngân sách thời hạn cho dự án Chi pphí 2.2 Rủi ro qua giai đoạn chu kỳ sống dự án Thời gian Hình 1-4: Rủi ro dự đốn chi phí theo thời gian Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án Ngay từ giai đoạn bắt đầu dự án, công việc dễ dàng dự đoán cách chắn cách thức để đạt mục tiêu kết quả, thời gian, chi phí Ngoại trừ số dự án xây dựng thường xun, dự đốn xác yếu tố Hình 1.4 biểu diễn mức độ không chắn giai đoạn đầu dự án Hình 1.5 lại cho thấy mức độ không chắn giảm dần dự án gần tiến kết thúc Như vậy, dự án tiến triển mức độ rủi ro gắn với mục tiêu cuối giảm dần Ngoài yếu tố chi phí, ta xây dựng biểu đồ rủi ro thông số khác tiến độ Xử lý Chi pphí mức độ rủi ro trách nhiệm nhà quản trị dự án Thời gian T1 T2 Hình 1-5: Rủi ro dự đốn chi phí theo thời gian NHÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN: 3.1 Sự khác nhà quản trị chức quản trị dự án: Phó chủ tịch Marketing Giám đốc chi Bán hàng Nghiên cứu thị trường Dịch vụ marketing Bộ phận hành Hình 1-6 : Mơ hình cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Bộ phận Marketing Công ty - Nhà quản trị chức người đứng đầu phận chức năng, chịu trách nhiệm mặt quản lý để định cần thực điều gì, thực hiện, tài nguyên huy động để hoàn thành nhiệm vụ - PM mang tính chất nhà quản trị tổng quát phải điều phối phần việc khác để hình thành tổng thể thống Nhà quản trị dự án địi hỏi phải có kỹ Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án tổng hợp cao, nhà quản trị chức lại đòi hỏi phải giỏi kỹ phân tích Những nhà quản trị chức sử dụng cách tiếp cận phân tích cịn PM lại sử dụng cách tiếp cận hệ thống Nhà quản trị dự án Tài Kỹ thuật Hợp đồng Kế hoạch Sản xuất Thu mua Chất lượng Hình 1-7: Trách nhiệm tiêu biểu nhà quản trị dự án - Phương pháp phân tích tập trung vào việc chia nhỏ hệ thống thành tiểu hệ thống phần tử nhỏ Tiếp cận hệ thống đòi hỏi để hiểu phận, cần phải hiểu hệ thống mà phận cấu thành Mặt khác, tìm hiểu hệ thống, phải hiểu môi trường (hoặc hệ thống lớn hơn) hoạt động - PM phải có lực tổng quát điều phối đồng thời có trình độ cao lĩnh vực kỹ thuật mà dự án tiến hành Ba câu hỏi mà PM phải đối mặt nhiệm vụ tổng hợp : công việc cần phải làm, cần phải làm (nếu không dự án bị muộn), nguồn lực cần phải có để thực cơng việc đạt kết thúc -PM phải chịu trách nhiệm việc tổ chức, bố trí cán bộ, dự thảo ngân sách, định hướng, lập kế hoạch, kiểm soát dự án nhà quản trị chức ảnh hưởng đến lựa chọn công nghệ sử dụng cá nhân cụ thể làm việc cho dự án Mối quan hệ PM người quản lý cấp treen rơi vào2 tình huống: - Tình trạng quản lý dài tay: nhà quản trị cấp cao, thực tế (thường thủ trưởng trực tiếp PM), tiếp tập trung giám sát gắt gao hoạt động PM, chí dẫn cho PM xác cần phải làm - Mối quan hệ đồng nghiệp: Mối quan hệ PM, giám đốc chức năng, nhóm dự án, cấp PM mơ tả đồng nghiệp, tổ chức bao gồm người có lực, tài giỏi Tuy nhiên cần lưu ý mối quan hệ “đồng nghiệp” trì tổ chức khơng có người tài thật dẫn đến thất bại 4.4 Trách nhiệm nhà quản trị dự án: Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án - Chịu trách nhiệm với tổ chức mẹ : trì hợp lý nguồn lực, truyền thơng xác lúc, quản lý dự án cách cẩn thận, thích hợp, cảnh báo nguy xảy - Trách nhiệm với khách hàng dự án :hàng bảo đảm tính tồn vẹn dự án trước mâu thuẫn đối tượng hữu quan - Trách nhiệm với thành viên nhóm dự án: động viên quản lý thành viên nhóm dự án để dự án hoàn thành mục tiêu đề ra, quan tâm đến tương lai thành viên nhóm sau dự án kết thúc 3.3 Con đường nghề nghiệp PM - Đào tạo từ trường lớp quy - Đào tạo từ môi trường quản lý dự án: Quản lý vài lĩnh vực dự án nhỏ Ỉ quản lý tồn dự án nhỏỈ quản lý dự án lớn - Kinh nghiệm quản lý dự án hành trang q báu để thăng tiến minh chứng cho khả quản lý môi trường đặc trưng rủi ro, cần hợp tác cao độ nhạy cảm trị 3.3 Yêu cầu nhà quản trị dự án: - Đảm bảo đầy đủ nguồn lực: - Sự đánh đổi nguồn lực - Đôi nguồn lực thời gian bị ước lượng thấp so với thực tế ( ước lượng bị cắt giảm qua cấp lãnh đạo) - Sự khan nguồn lực đấu tranh với phận dự án khác để tìm kiếm nguồn lực - Thu nhận thúc đẩy nhân viên : - Nhân dự án điều đến từ phận khác nên PM phải thương lượng để có nhân lực cần thiết - Các nhà quản trị chức ghen tị với PM triển vọng dự án nên gây khó khăn điều phối nhân - Động viên thúc đẩy nhân viên: Khả thúc đẩy PM thành viên nhóm dự án hạn chế PM tác động đến thù lao thăng tiến nhân viên, quản lý thành viên nhóm cần có khéo léo - Động dự án nhóm thành viên: hội làm việc môi trường đầy thử thách, người công nhận, hỗ trợ tác nghiệp Các đặc tính thành viên nhóm hiệu Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án - Có kỹ kỹ thuật chất lượng cao : - Độ nhạy cảm trị: - Định hướng vấn đề: - Định hướng mục tiêu - Sự tự tin Cân nhắc mục tiêu dự án : - Cân đối mục tiêu dự án chi phí, thời gian thành Quan điểm truyền thống: Vào thời điểm bắt đầu chu kỳ sống dự án, dự án kế hoạch, thành với chi phí tiến độ thường quan trọng đòi hỏi kỹ thuật dự án Tiếp sau giai đoạn thiết kế, dự án tích lũy dần đạt đến mức hoạt động tối đa Do tích luỹ chi phí tỷ lệ cực đại giai đoạn này, phí chiếm giữ quyền ưu tiên thành tiến độ Tại thời điểm dự án gần hoàn thành, tiến độ trở nên ưu tiên cao nhất, chi phí (và thành quả) trở nên yếu Quan điểm đại : tầm quan trọng mục tiêu nhà quản lý dự án thực khơng có khác biệt Do yêu cầu đặt giai đoạn dự án cần phải thiết lập để đáp ứng tất yêu cầu khách hàng đặt ra, cần phải thỏa hiệp, mục tiêu khơng hoàn thành Tuy nhiên, quan điểm khách hàng, ưu việt kỹ thuật bù đắp cho yếu tố chi phí tiến độ Giai đoạn vịng đời Chi phí Tiến độ Thành Hình thành 1 Xây dựng (Lập kế hoạch) Giai đoạn (Thực hiện) 1 Kết thúc Tiến độ mục tiêu quan trọng giai đoạn tích lũy Kloppenborg cho kế hoạch tiến độ lập suốt giai đoạn Kế hoạch tiến độ thành ưu tiên giai đoạn chu kỳ sống, hai yếu tố quan trọng chi phí Vào giai đoạn cuối cùng, kết thúc, thành chiếm ưu tiến độ, yếu tố lại chiếm ưu chi phí Bảng 1.1 cho thấy tầm quan trọng mục tiêu giai đoạn chu kỳ sống dự án - Cân nhắc tiến triển dự án quy trình : liên quan đến mối quan hệ trôi chảy vận hành nhóm dự án tiến triển dự án (về kết kỹ thuật) Gần kết thúc dự án, thành viên nhóm phải làm công việc khác không thuộc chuyên môn không thú vị, chẳng hạn chép tài liệu so sánh, kiểm tra báo cáo tài Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án Các PM đánh giá tinh thần làm việc nhóm qua cơng việc Đây lý PM nên lựa chọn thành viên có định hướng vấn đề Những người có định hướng chuyên ngành thường muốn gắn với họ chuẩn bị phân công Những người theo xu hướng vấn đề, ngược lại, thường sẵn sàng làm cần thiết để hồn thành dự án tiến độ, kỹ thuật khuôn khổ ngân sách - Cân đối dự án với PM điều hành nhiều dự án - Cân đối mục tiêu dự án với mục tiêu công ty - Cân đối dự án, công ty mục tiêu nghề nghiệp riêng 3.5 Lựa chọn nhà quản trị dự án: Các PM phải có số tiêu chuẩn - Vững kiến thức cơng nghệ - Quản trị đốn - Chín chắn - Sẵn sàng - Có mối quan hệ tốt với lãnh đạo - Có thể tạo bầu khơng khí vui vẻ cho nhóm dự án - Trải qua nhiều phận làm việc khác - Có thể vượt qua trở ngại - Nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ quan trọng Như vây có loại kỹ mà PM cần có Uy tín: Gồm có uy tín chun mơn uy tín trách nhiệm quản lí a) Uy tín chun mơn : PM khách hàng, lãnh đạo cấp cao, phận chức thành viên nhóm dự án thừa nhận có kiến thức chun mơn liên quan đến dự án b) Uy tín quản lí: Đối với khách hàng quản trị cấp cao, PM có nhiệm vụ đảm bảo tiến độ chi phí dự kiến; báo cáo xác, kịp thời Đối với nhóm dự án, PM phải đảm bảo sẵn sàng nguyên liệu, thiết bị, nhân lực cần thiết Một trách nhiệm đại diện cho bên hữu quan (nhóm dự án, lãnh đạo, phận chức năng, khách hàng) bên khác Sự nhạy cảm: PM cần nhận biết mâu thuẫn cá nhân nhóm dự án nhóm dự án với bên ngồi, sớm nhận mâu thuẫn, đương đầu giải mâu thuẫn trước mâu thuẫn leo thang, lan rộng bùng nổ thành quy mô lớn PM cần nhạy bén chuyên mơn Nếu khơng thành viên nhóm che giấu thất bại Chương 1:Tổng quan quản trị dự án nhà quản trị dự án Tác phong lãnh đạo quản lí: Khả lãnh đạo định nghĩa "sự ảnh hưởng cá nhân thể tình thơng qua giao tiếp nhằm đạt mục tiêu" Người ta thường cho phong cách quản trị tốt nhà quản trị nói chung tốt với nhà PM Và phong cách hay đề cập đến “quản trị tham gia” (participative management) Tuy nhiên, có số quan điểm cho phong cách quản trị nên áp dụng phù hợp thể loại dự án Nếu mức độ không chắn dự án tăng dần từ "kỹ thuật thấp" đến "kỹ thuật trung bình " đến "kỹ thuật cao" đến kỹ thuật cao"; kiểu quản trị thích hợp thay đổi từ: chặt chẽ, nghiêm ngặt, thức “tương đối chặt chẽ”, “tương đối linh hoạt” “rất linh hoạt” Nếu mức độ phức tạp hệ thống gia tăng từ thấp, vừa cao phong cách quản trị phải thay đổi từ “phi thức tổ chức” đến “quan hệ thức cơng ty nhà thầu” ”quan hệ xa cách thức” Khả chế ngự Stress: Có nhóm ngun nhân gây stress: -PM không xây dựng hệ thống quy tắc quy trình để quản lý cơng việt - PM bị tải công việc - Một số PM tham vọng - Tổ chức mẹ giai đoạn thay đổi toàn diện sâu sắc CÂU HỎI: Liệt kê động lực xã hội dẫn đến nhu cầu quản trị dự án Mô tả vòng đời dự án theo : a) Mức độ hoàn thành dự án; b) Các nỗ lực cần thiết Mô tả hạn chế quản trị dự án Liệt kê đặc điểm dự án mô tả tầm quan trọng đặc điểm Liệt kê mô tả mục tiêu dự án Thảo luận ưu nhược điểm quản trị dự án Dự án, chương trình, cơng việc gói cơng việc khác Dự án gì? Những mối quan hệ phụ thuộc lẫn dự án gì? 10 Nêu nguồn gốc mâu thuẫn mà nhà quản lý dự án phải đương đầu 11 Hãy nêu ví dụ dự án 12 Mơ tả tình mà quản trị dự án khơng có hiệu 13 Biểu đồ tỷ lệ hồn thành cơng việc (hình 1.3) giúp cho nhà quản trị định 10 CHƯƠNG : GIÁM SÁT DỰ ÁN 8.1 GIÁM SÁT VÀ HỆ THỐNG THƠNG TIN Có số khái niệm cần phân biệt: Giám sát (monitoring) hoạt động thu thập, ghi chép báo cáo thông tin liên quan đến tất khía cạnh thực dự án mà người quản lý dự án hay đối tượng khác tổ chức muốn xem xét Kiểm sốt (control), q trình sử dụng liệu giám sát cung cấp để làm cho công tác triển khai dự án theo sát với kế hoạch đề Đánh giá (evaluate) trình rút suy xét, đánh giá chất lượng hiệu việc thực dự án Mục tiêu chương cung cấp cho tất thành viên quan tâm đến dự án nguồn thơng tin sẵn có, định kỳ nhằm kiểm sốt dự án cách hữu hiệu Giám sát phục vụ cho số hoạt động khác auditing, rút kinh nghiệm từ khứ cung cấp thông tin cho nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, ích lợi chức thứ yếu so với chức kiểm soát xây dựng hệ thống giám sát Vấn đề then chốt xây dựng nên hệ thống thông tin đảm bảo cung cấp thông tin thường xuyên cho nhà quản lý dự án, giúp đưa định thời điểm nhằm đảm bảo việc thực dự án sát so với kế hoạch đề 8.1.1 Chu trình Lập kế hoạch – Giám sát - Kiểm sốt Thành cơng dự án liên quan chặt chẽ với công tác hoạch định, kiểm tra tiến độ, so sánh tiến độ với kế hoạch, tiến hành hiệu chỉnh tiến độ không theo kế hoạch Những nội dung then chốt cần lập kế hoạch, giám sát kiểm soát bao gồm thời gian (tiến độ), chi phí (ngân sách), thành (các chi tiết cụ thể) Các nội dung mục tiêu dự án Khi thiết lập chu trình giám sát, kiểm soát, cần ý số điểm sau: - - Cần xem tiến trình kiểm sốt hệ thống vịng lặp đóng, có nghĩa chu trình hoạch định-giám sát-kiểm sốt phải liên tục tiến hành dự án hoàn tất Nên xây dựng trình phận bên dự án, mà thành tố bên áp đặt lên dự án gây mâu thuẫn với dự án Nên thiết lập chu kì lập kế hoạch-giám sát-kiểm sốt trở thành hoạt động bình thường tổ chức mẹ 8.1.1.1 Thiết kế hệ thống giám sát: Thiết kế hệ thống kiểm soát cần tuân theo bước sau ƒ Nhận định nhân tố then chốt cần kiểm soát: Nhà quản trị dự án phải định nghĩa xác đặc điểm cụ thể mục tiêu thành quả, chi phí, thời gian cần kiểm sốt.Cũng có nhân tố quan trọng khác đáng lưu ý.Ví dụ số lượng lao động cần sử dụng, số lượng hay mức độ thay đổi tiến trình đầu ra, mức độ thoả mãn khách hàng ƒ Cần phải xác định ranh giới xác mục tiêu mà phạm vi cần trì kiểm sốt Kế hoạch hành động dự án nguồn cung cấp tốt hạng mục cần giám sát nhiên chưa đầy đủ Có thơng tin khác cần phải kiểm sốt hài lịng khách hàng khơng cung cấp kế hoạch hành động Chúng ta thường tập trung giám sát vào liệu dễ thu thập liệu quan trọng, tập trung vào đo lường “khách quan”, song lại bỏ qua liệu "chủ quan" chúng có giá trị kiểm sốt Giám sát nên tập trung chủ yếu vào việc đo lường khía cạnh khác đầu (kết quả) cường độ hoạt động Chúng ta có khuynh hướng để xem yếu tố đầu vào thước đo thay cho đầu Ví dụ 50% ngân sách (hay thời gian) sử dụng, thường cho hoàn tất 50% dự án, đạt 50% mục tiêu đề Nếu hạng mục đến đơn vị công việc nhỏ sai lầm khơng tạo khác biệt lớn Tuy nhiên, cơng việc hay toàn dự án, giả định dẫn đến sai lệch nghiêm trọng Những người thực dự án thường có khuynh hướng quy định thành mức chi tiết Ví dụ, dự án phần mềm thông tin quy định hệ thống “thông tin” điện thoại phải định vị rõ số điện thoại hồi đáp lại cho người hỏi vịng giây Vậy 5,1 giây có đạt u cầu hay khơng? Có phải quy định có nghĩa tất hồi đáp phải giây, hay đơn thời gian hồi đáp trung bình giây? Liệu quy định có thoả mãn 90% số đáp có thời gian giây? ƒ Thiết lập tiêu thành quả, tiêu chuẩn thủ tục thu thập liệu cho nhân tố cần đo lường Các tiêu thủ tục thu thập liệu thường thiết lập cho tồn vịng đời dự án Tuy vậy, thân tiêu chuẩn bất biến suốt vòng đời dự án Chúng thay đổi lực thay đổi quan chủ quản dự án hay đột phá công nghệ tạo đội ngũ thực dự án ; song thông thường tiêu chuẩn tiêu thay đổi nhân tố ngồi tầm kiểm sốt nhà quản trị dự án (ví dụ khách hàng, cộng đồng sách cơng) ƒ Xác định rõ dạng thơng tin cần thu thập: Có thể bao gồm liệu kế toán, liệu sản xuất, liệu thử nghiệm kỹ thuật, phản ứng khách hàng, thay đổi đặc điểm sản phẩm vv Vấn đề phải xác định cách xác liệu sẵn có cần thu thập Thong thường, mức độ dễ dàng việc thu thập liệu định cho vấn đề Dĩ nhiên, tính chất liệu xác định từ kế hoạch dự án mục tiêu tổ chức mẹ, nhu cầu khách hàng mong muốn cải thiện quy trình quản lý dự án Một sai lầm thường mắc phải giám sát thông tin thu thập thơng tin có xác suất thay đổi đáng kể thời kỳ có liên quan đến thành dự án song lại 8.1.1.2 Cách thức thu thập thông tin Cần phải xác định xác mảng thơng tin nên thu thập thu thập vào Các thông tin thu thập dạng sau - Tần suất: Số lần xảy kiện Kiểu đo lường thường áp dụng cho “khiếu nại”, “số lần chậm trễ báo cáo dự án”, “số ngày không xảy tai nạn”, “số chip chương trình máy tính”, hạng mục tương tự Dữ liệu dạng thường dễ thu thập báo cáo hình thức số kiện đơn vị thời gian, hay tỉ lệ phần trăm so với số chuẩn - Số liệu thô: Ngày tháng, tiền, giấc, số lượng vật lý nguồn lực sử dụng, đặc điểm thường báo cáo dạng Các số liệu báo cáo thường so ssánh với số chuẩn hay số kỳ vọng Thông tin “phương sai” hay báo cáo hình thức khác biệt thực tế với tiêu chuẩn tỉ lệ thực tế tiêu chuẩn Những khác biệt hay tỉ lệ biểu diễn đồ thị theo chuỗi thời gian thể thay đổi vận hành hệ thống Dữ liệu thô cần lấy từ theo khoảng cách thời gian tuân theo số quy tắc thu thập liệu - Đo lường số học chủ quan: Những số liệu ước lượng chủ quan, thường định tính Chúng báo cáo cách tương tự số liệu thô khách quan, lưu ý số liệu không phù hợp với thay đổi dành cho đo lường định lượng Các thang đo thứ tự thuộc loại - Chỉ số: Khi đo lường trực tiếp khía cạnh thành hệ thống, người ta sử dụng đo lường gián tiếp hay cịn gọi số Ví dụ tốc độ xử lý thay đổi đơn hàng tốc độ tích hợp thay đổi vào dự án đo lường hiệu nhóm Phản ứng thay đổi số chất lượng truyền thơng nhóm dự án Khi sử dụng số, PM cần chắn mối liên hệ số đo lường thành muốn thực trực tiếp tốt - Đo lường ngôn ngữ: Đo lường thường áp dụng với thuộc tính “chất lượng hợp tác nhóm”, “tinh thần làm việc thành viên nhóm”, hay “chất lượng tương tác với khách hàng” Nếu thuộc tính cần đo lường không nhiều, ý nghĩa thuật ngữ hiểu cách quán liệu phục vụ tốt cho mục đích đo lường Sau thu thập xong liệu, cần đưa báo cáo tiến triển dự án Trong loại báo cáo, chúng bao gồm báo cáo tình hình thực dự án, báo cáo thời gian/chi phí, báo cáo khác biệt (phương sai) Nguyên nhân tác động nên xác định rõ đồng thời cần lưu ý đến xu hướng Các kế hoạch, biểu đồ, bảng biểu nên cập nhật theo thời gian Nếu được, nên thực so sánh ví dụ với phân phối thống kê liệu trước có Điều giúp người quản trị dự án (và người khác) diễn giải liệu cần giám sát Tính chất “thời gian” thảo luận sau, điều quan trọng người quản lý dự án phải đảm bảo biểu đồ PERT/CPM biểu đồ Gantt phòng điều hành dự án (văn phòng) phải cập nhật thường xuyên Giám sát giúp để trì tinh thần làm việc cao đội ngũ thực dự án để cảnh báo trước cho thành viên nhóm vấn đề phải giải Mục đích hệ thống giám sát tập hợp báo cáo liệu Mục đích hệ thống kiểm sốt tác động sở liệu Để hỗ trợ cho người kiểm soát dự án, người giám sát nên tiến hành số phân tích liệu Những khác biệt lớn so với kế hoạch phải đánh dấu, nhờ người kiểm sốt khơng bỏ sót Các phương pháp kiểm sốt chất lượng thống kê có ích cho việc định mức độ khác biệt “đáng kể” chí đơi giúp cho việc định nguyên nhân gây biến động Khi nguyên nhân làm rõ, cần ghi lại Cịn khơng biết, cần phải tìm hiểu Các định tiến hành điều tra, điều tra phương pháp thuộc quyền người kiểm soát dự án, điều tra thực nhóm giám sát thực Ví dụ cơng ty sản xuất, nhóm nghiên cứu so sánh chi phí ước lượng dự đốn F(t), với chi phí thực tế A (t), cho lô sản phẩm từ hệ thống sản xuất Phân tích thực điểm chi phí Tỉ lệ chi phí thực tế so với chi phí ước lượng tính toán biểu thị theo chuỗi thời gian A(t)/F(t) < dự báo chi phí cho điểm chi phí lớn thực tế Các kỹ thuật kiểm sốt chất lượng tiêu chuẩn có ứng dụng rộng rãi quản lý dự án Phân tích chuỗi thời gian thường cung cấp cho người quản lý dự án cảnh báo sớm vấn đề xảy Về bản, công cụ cung cấp cho PM hệ thống báo cáo “quản trị ngoại lệ” Song quản lý ngoại lệ có ưu nhược điểm riêng Đây cách tiếp cận dị tìm ( sau sai sót xảy ra).Vì sai lệch xảy ra, ta phải tiến hành điều tra, nghiên cứu sau đó, hành động sửa chửa thực Một PM khôn ngoan nên tập trung vào ngăn ngừa vấn đề sửa chửa Do vậy, hệ thống giám sát cần xây dựng dòng liệu cho báo trước sai lệch xảy Trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát, cần ý đến tính trung thực sai lệch Yếu tố thứ giải cách thiết lập công tác kiểm toán nội Việc kiểm toán nhằm đảm bảo thông tin thu thập trung thực Tuy nhiên, khơng có kiểm tốn ngăn chặn toàn sai lệch Tất liệu bị sai lệch người báo cáo, dù cố ý hay khơng Người kiểm sốt phải hiểu thực tế Vấn đề trước tiên phải xác định liệu khả chênh lệch liệu có lớn không Vấn đề quan trọng khác cần xây dựng bầu khơng khí thúc đẩy tính trung thực dự án Trong dự án, kỳ vọng không xác định cách rõ ràng nên sai lệch kỳ vọng không nhận cách cụ thể Người quản trị dự án cần thúc đẩy cá nhân phát vấn đề, đồng thời có biện pháp ngăn ngừa kỷ luật cá nhân che giấu sai phạm 8.2 Nhu cầu thơng tin quy trình báo cáo: 8.2.1 Quy trình báo cáo: Hệ thống giám sát cần phải xây dựng để hướng đến cấp quản lý, song mức độ chi tiết báo cáo cấp khác Ở cấp quản lý thấp hơn, tần suất báo cáo cao cần thông tin chi tiết công việc cá nhân nhân tố ảnh hưởng đến chúng Các cấp quản lý cao thường cần báo cáo tổng quan mô tả tiến triển phạm vi tổng hợp mật độ thấp Nói chung, cấu trúc hệ thống báo cáo nên phản ánh cấu trúc phân chia công việc mà cấp độ nhận báo cáo cho phép thực kiểm sốt mức tương thích Quan hệ báo cáo dự án kế hoạch hành động dự án WBS chìa khóa để xác định nội dụng lẫn tần suất báo cáo Báo cáo phải chứa đựng liệu phù hợp để kiểm soát nhiệm vụ cụ thể thực theo với tiến độ cụ thể Tần suất báo cáo phải đủ cao để kiểm sốt tồn q trình từ lúc bắt đầu đến hồn tất nhiệm vụ Ví dụ thử nghiệm dược phẩm thường khơng cho kết sớm đó, khơng hợp lý xây dựng báo cáo thử nghiệm hàng tuần hàng tháng Khi bắt đầu có kết thử nghiệm, cần báo cáo thường xuyên cập nhật Ngoài tiêu chuẩn sẵn sàng, lúc cho việc kiểm sốt dự án, thời điểm báo cáo nói chung nên tương thích với thời điểm kiện quan trọng dự án Điều có nghĩa báo cáo dự án khơng thiết phải theo định kì - ngoại trừ báo cáo tiến trình cho cấp Dường khơng có lý logic để xây dựng báo cáo định kỳ tuần, tháng, quý v.v ngoại trừ theo thói quen truyền thống Đồng thời khơng nên xây dựng tất báo cáo lúc Các báo cáo nên lập tiến độ kế hoạch dự án phải tuân theo tiến độ Tuy nhiên tiến độ báo cáo không thiết địi hỏi phải có báo cáo định kỳ Việc xác định kiện quan trọng dự án dựa sở đối tượng quan tâm Đối với nhà quản lý cấp cao, cần số lượng mốc kiện quan trọng không nhiều Đối với người quản lý dự án, có nhiều điểm găng tiến độ dự án mà cần đưa định then chốt, phải có thay đổi lớn sở nguồn lực đạt kết kỹ thuật then chốt Các kiện quan trọng cấp thấp có liên quan tới vấn đề chi tiết có tần suất cao Nhà quản lý dự án phải đảm bảo thơng tin thích hợp tiến độ luôn báo cáo rõ ràng, đầy đủ cho khó bị bỏ qua Bản chất báo cáo giám sát phải quán với logic hệ thống hoạch định, lập ngân sách lập tiến độ mục đích chủ yếu để đảm bảo thành công kế hoạch dự án thơng qua việc kiểm sốt Khơng nên nhấn mạnh giám sát yếu tố mà nhóm dự án khơng thể kiểm sốt Có nhiều lợi ích báo cáo chi tiết, thời hạn phân phát đến đối tượng như: • Thơng hiểu mục tiêu dự án • Nắm tiến độ hoạt động diễn đồng thời vấn đề có liên quan tới việc phối hợp hoạt động • Lập kế hoạch thực tiễn nhu cầu tất nhóm cá nhân làm việc dự án • Hiểu mối liên hệ lẫn nhiệm vụ riêng rẽ mối liên hệ chúng với tồn dự án • Có dấu hiệu cảnh báo sớm vấn đề trì hỗn tiềm tàng dự án • Giảm thiểu lúng túng thay đổi cách giảm bớt trì hỗn truyền thơng thay đổi • Hành động quản lý nhanh để đối phó với cơng việc khơng thể chấp nhận khơng phù hợp • Tầm nhìn xa nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm ý hướng tới nhu cầu tức thời dự án • Giữ cho khách hàng đối tác bên ngồi có liên quan khác cập nhật trạng dự án, đặc biệt nhấn mạnh chi phí, kiện quan trọng kết dự án 8.2.2 Các họp Các họp phương tiện quan trọng để ln chuyển thơng tin kiểm sốt dự án Khi tiến hành họp cần lưu ý số vấn đề sau: • Sử dụng họp để đưa định tập thể hay có liệu đầu vào cho vấn đề quan trọng Cần tránh họp có tính trình diễn.Thay vậy, thơng tin tình trạng dự án truyền thông trực tiếp, cá nhân điện tử cá nhân có liên quan thích đáng Trừ phi có nhu cầu rõ ràng để báo cáo với nhà quản trị cấp cao tình trạng dự án, khó để thành viện nhóm tự tập hợp, họp đánh giá tổng kết phù hợp • Phải đặt trước thời gian bắt đầu kết thúc viết sẵn chương trình nghị Bám sát theo thời gian chương trình nghị • • Tất thành viên tham gia chuẩn bị sẵn nội dung trước họp Nếu bạn chủ toạ họp, ghi biên cho Tính thực (và biên trở thành thực họp kết thúc) quan trọng, không nên để nhân viên cấp thấp đưa Hãy phân phát biên sau buổi họp, không nên để ngày hơm sau • Tránh nêu biên cá nhân đưa nhận xét hay quan điểm Điều thường làm cho cá nhân thận trọng phát biểu họp, đó, dập tất tính sáng tạo phản biện Đồng thời không nên ghi biên việc bỏ phiếu vấn đề gây tranh cãi • • Tránh quy tắc sức hình thức thủ tục Nếu vấn đề nghiêm trọng hay khủng hoàng nảy sinh, triệu tập họp để giải chúng Và họp kết thúc vấn đề giải 8.2.3 Các vấn đề chung việc lập báo cáo Có ba vấn đề khó khăn chung thiết kế báo cáo dự án Thứ nhất, chúng thường chi tiết, thân báo cáo thông tin đầu vào thu thập từ người làm Chi tiết cách không cần thiết (hoặc báo cáo thường xuyên) thường khiến người ta không muốn đọc báo cáo Đồng thời cản trở thành viên nhóm dự án tìm thơng tin mà họ cần Hơn nữa, nhu cầu lượng lớn thông tin đầu chi tiết dẫn đến việc chuẩn bị liệu không chu đáo, làm ảnh hưởng đến giá trị báo cáo công tác chuẩn bị cho chi tiết không cần thiết tốn Vấn đề thứ hai thiếu liên hệ chặt chẽ hệ thống thông tin dự án hệ thống thông tin tổ chức mẹ Các liệu tương thích để so sánh, tương tác người quản lý dự án kế toán viên đơn vị chủ quản thường có chiều hướng căng thẳng Theo kinh nghiệm chúng tôi, người quản lý dự án phải cố gắng tạo lập kết nối Hệ thống thông tin quan chủ quản phải giữ vai trị hình mẫu xác lập cho hệ thống thông tin dự án Trong thực tế, điều có nghĩa hệ thống thơng tin kế tốn, cơng nghệ, maketing, tài chính, nhân sản xuất phải sử dụng sở để xây dựng hệ thống thông tin dự án PM thêm vào loại thơng tin vào sở thông tin, song địi hỏi chi phí, sử dụng nguồn lực vấn đề tương tự phải báo cáo hệ thống theo cách khác với cách báo cáo tổ chức mẹ Vấn đề thứ ba liên quan tới thường có tương ứng lập kế hoạch với hệ thống giám sát Nếu hệ thống giám sát không theo dõi thông tin trực tiếp liên quan tới kế hoạch dự án, việc kiểm sốt trở thành vơ nghĩa Điều thường xảy hệ thống thông tin hữu doanh nghiệp dùng cho giám sát mà thiếu hẳn sửa đổi thiết kế dành riêng cho cho QTDA Ví dụ, hệ thống theo dõi chi phí sử dụng định hướng theo điều hành hoạt động cửa hàng khơng phù hợp dự án hoạt động lĩnh vực nghiên cứu phát triển Khó khăn người QTDA phải làm cho thông tin tiêu chuẩn vừa khớp với hệ thống báo cáo theo dõi thích hợp cho dự án Thông điệp thực mà báo cáo dự án chuyển tải nằm so sánh hoạt động thực tiễn lập kế hoạch kết thực tiễn với đầu mong muốn Các sai lệch báo cáo hệ thống giám sát trách nhiệm hành động thuộc người kiểm soát Do kế hoạch dự án mô tả thành quả, thời gian chi phí sai lệch báo cáo biến số Các báo cáo sai lệch dự án thường tuân theo chuẩn mực chung sử dụng phịng kế tốn, song đơi trình bày hình thức khác 8.2.4 Biểu đồ giá trị thu Biểu đồ giá trị thu công cụ để đánh giá thành tổng quan dự án Phương pháp so sánh phí tổn thực tế với ngân sách chi phí dự tốn khoảng thời gian Giá trị thu công việc thực tính cách nhân ước lượng tỉ lệ phần trăm hồn thành cho cơng việc với chi phí theo kế hoạch cho cơng việc Kết khối lượng chi tiêu hợp lý cho cơng việc đến thời điểm Và số so sánh với lượng chi phí thực tế chi tiêu Có nhiều quy ước hướng dẫn cách ước lượng tỉ lệ phần trăm hồn tất cho cơng việc đơn lẻ dự án - Ước lượng 50-50: Người ta giả định 50% hoàn thành cơng việc bắt đầu 50% cịn lại cơng việc hồn tất - Ước lượng 0-100: quy định 100 % hoàn tất dự án hoàn thành -Ước lượng % hoàn thành dựa số lượng đầu vào chủ chốt sử dụng - Ước lượng % hoàn thành dựa tỷ lệ thời gian thực tế với tổng thời gian thực dự kiến tỷ lệ ngân sách cho tổng ngân sách dự trù Các quy tắc thường áp dụng cho cơng việc đơn lẻ thay tổng thể dự án Đối với dự án có hoạt động, phép đo lường gần sai lệch Tuy vậy, dự án có lượng lớn hoạt động sai số gây quy tắc tính tỉ lệ phần trăm hoàn thành phần nhỏ tổng thời gian/chi phí dự án nên mức sai số khơng đáng kể Chúng ta xây dựng đồ thị để cung cấp sở cho việc đánh giá chi phí thành tính đến thời điểm Nếu tổng giá trị cơng việc hồn tất tương xứng với chi phí theo kế hoạch (baseline) (có nghĩa sai lệch tối thiểu so với tiến độ) quản lý cấp cao khơng cần quan tâm đến phân tích chi tiết nhiệm vụ cụ thể Vì thế, khái niệm giá trị thu kết hợp báo cáo chi phí báo cáo thành tổng hợp vào biểu đồ khái quát toàn diện Các thuật ngữ: Các sai lệch chi phí tính tốn giá trị thu trừ vài đo lường khác – BCWP: chi phí dự tốn cơng việc thực hay giá trị thu - BCWS: chi phí theo lịch trình - AC: chi phí thực tế cơng việc - khác biệt thời gian theo lịch trình cho cơng việc thực (STWT) thời gian thực tế sử dụng để thực cơng việc (ATWP) CV : sai lệch chi phí = BCWP- ACWP - SV (sai lệch tiến độ) = BCWP – BCWS BCWP – ACWP = sai lệch chi phí (CV, vượt ngân sách thường nhận dấu âm) BCWP – BCWS = sai lệch theo lịch trình ( SV, trễ tiến độ có dấu âm) STWP – ATWP = sai lệch thời gian ( TV, trì hỗn có dấu âm) Đặc biệt, sai lệch định nghĩa chúng mang dấu âm dự án chậm trễ so với lịch trình và/hoặc vượt q chi phí Các sai lệch thường lập công thức theo tỉ lệ thay theo khác biệt, sai lệch chi phí trở thành số thực chi phí (CPI) = BCWP/ACWP, sai lệch lịch trình trở thành số thực theo lịch trình (SPI) = BCWP/BCWS sai lệch thời gian trở thành số thực thời gian (TPI) = STWP/ATWP Việc sử dụng tỉ lệ đặc biệt có ích đơn vị chủ quản muốn so sánh việc thực nhiều dự án - hay người quản lý Tuy nhiên, chúng tơi vừa lưu ý trên, tính xác tính hữu ích tất phép đo lường việc thực phụ thuộc vào mức độ phản ánh thực tế ước lượng tỉ lệ phần trăm hồn tất Sai lệch chi phí lịch trình (hoặc CPI SPI) hay sử dụng Một ví dụ ngắn minh hoạ ứng dụng chúng Giả sử gói cơng việc ước lượng tốn khoảng $1500 để hoàn thành Chúng lên lịch trình để hồn thành vào ngày hơm nay.Tuy nhiên, thời điểm này, chi tiêu đến $1350, ước lượng hồn thành 2/3 cơng việc Các sai lệch chi phí lịch trình bao nhiêu? Sai lệch chi phí = BCWP – ACWP =$1500 (2/3) – 1350 = - $350 Sai lệch lịch trình = BCWP – BCWS = $1500 (2/3) – 1500 = -$500 CPI = BCWP / ACWP = $(1500(2/3)) / 1350 = 74 SPI = BCWP / BCWS = $(1500(2/3)) / 1500 = 0.67 Nói cách khác, chi tiêu mức độ cao so với dự toán đưa dựa vào số chi tiêu, chưa đạt mục tiêu đề (có nghĩa chưa hồn tất cơng việc theo tiến độ) Đôi số coi trọng số số khác Chúng ta tiến nhanh so với tiến độ lại chậm chi phí ngược lại Barr (cùng số người khác) kết hợp hai số, CPI SPI, để tạo nên “tỉ lệ găng” (sẽ mô tả chi tiết chương 11) gọi số chi phí-tiến độ[2, trang 32] CSI = (CPI) (SPI) = (BCWP/ACWP) (BCWP/BCWS) = BCWP2 / (ACWP) (BCWS) Trong ví dụ này: = $(1500(2/3))2 / (1350) (1500) = $1,000,000 / 2,025,000 =0.49 Theo Barr viết, CSI