LV THẠC SỸ Ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.doc

LV THẠC SỸ Ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 Lý luận cơ bản về quản lý chất lượng Tổng thể TQM và vai trò của nó đối với doanh nghiệp 8

1.1.Bản chất của Quản lý chất lượng Tổng thể TQM 8

1.1.1.Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng 8

1.1.3.3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM 12

1.1.4 Nội dung của TQM 15

1.1.4.1 Nhóm chất lượng (QC – Quality Control) 16

1.1.4.2 7 công cụ kỹ thuật để kiểm soát và cải tiến chất lượng (7 tools) 17

1.1.4.3 Kaizen (cải tiến chất lượng theo triết lý của người Nhật) 17

1.1.4.4 5S – Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn 19

1.1.4.5 Cách giải quyết một vấn đề chất lượng (QC story) 21

1.1.4.6 Tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường (PREMA –GHK) 21

1.1.5 Triển khai TQM trong doanh nghiệp 22

1.1.5.1 Am hiểu và cam kết chất lượng 22

1.1.5.2.Tổ chức và phân công trách nhiệm 22

1.1.5.3 Đo lường chất lượng 23

1.1.5.4 Hoạch định chất lượng 24

1.1.5.5 Thiết kế chất lượng và xây dựng hệ thống chất lượng 24

1.1.5.6 Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng 25

1.1.5.7 Hợp tác nhóm 26

1.1.5.8 Đào tạo và huấn luyện về chất lượng 26

1.1.5.9 Thực thi TQM 26

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động ứng dụng TQM vào doanh nghiệp 27

1.2 Vai trò của TQM đối với doanh nghiệp 29

1.2.1 Sự cần thiết của việc ứng dụng TQM vào doanh nghiệp 29

1.2.2 Vai trò của TQM đối với doanh nghiệp 31

1.1.3 Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ (TQM) VÀO HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CHẤT LƯỢNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM 32

2.1.1 Đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam 32

2.1.2 Các hệ thống quản lý chất lượng hiện đang áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừaở Việt Nam 35

2.1.2.1 Hệ thống ISO 36

2.1.2.2 Hệ thống HACCP, GMP, OHSAS 36

2.2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG CỤ TQM TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM 36

2.2.1.Tình hình ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM tại Việt Nam 36

2.2.2.Đánh giá hiệu quả ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ 37

2.2.2.1.Các chỉ tiêu đánh giá 37

2.2.2.2.Hiệu quả về tài chính 38

2.2.2.3.Hiệu quả phi tài chính 40

2.2.2.4.Đánh giá dựa trên kết quả điều tra khảo sát khác 44

2.2.3.Nguyên nhân và rào cản đối với hoạt động ứng dụng TQM tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ 47

3.1.1 Quan điểm ứng dụng các công cụ quản lý chất lượng ở Việt Nam 53

3.1.2 Xu hướng ứng dụng các công cụ quản lý chất lượng tại Việt Nam 55

3.2 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG ỨNG DỤNG TQM VÀO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRONG ĐIỀU KIỆN HIỆN NAY 56

3.2.1 Những thuận lợi 56

3.2.1.1 Sự quan tâm hỗ trợ và tạo điều kiện của Chính phủ đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ 56

3.2.1.2 Sự phát triển của khoa học và công nghệ 58

3.2.1.3 Hội nhập kinh tế quốc tế và sự mở cửa của thị trường 59

3.2.2 Các khó khăn 60

Bên cạnh những thuận lợi có được thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại hay lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như công tác quản lý chất lượng 60

3.2.2.1 Tình hình kinh tế, xã hội hiện nay 60

3.2.2.2 Vấn đề quản lý thị trường và nạn hàng lậu, hàng giả, hàng nhái 61

3.3 KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ VÀO HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 62

3.3.1 Nhóm các giải pháp vĩ mô 62

3.3.1.1 Ban hành chính sách chất lượng quốc gia 62

3.3.1.2 Bổ sung, hoàn chỉnh hệ thống các văn bản pháp quy có liên quan, xây dựng hệ thống đánh giá tiến tới ban hành chứng nhận cho các doanh nghiệp thực hiện TQM 63

3.3.1.3 Tăng cường nhận thức cho các doanh nghiệp và tổ chức về hệ thống TQM 63

3.3.1.4 Các giải pháp về thông tin thị trường 64

3.3.1.6 Tăng cường vai trò của các hiệp hội, các tổ chức trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ 64

3.3.1.5 Nhóm các giải pháp hỗ trợ khác 67

3.3.2 Các giải pháp quản lý vi mô nhằm nâng cao khả năng của các doanh nghiệp vừa vànhỏ trong việc ứng dụng hiệu quả hệ thống TQM 68

3.3.2.1 Xác định chính sách và mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp 68

3.3.2.2 Lựa chọn thời điểm và cách thức áp dụng TQM 69

3.3.2.3 Nâng cao nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về TQM 70

3.3.2.4 Xây dựng và phát huy vai trò của quỹ quản lý chất lượng 71

3.3.2.5 Thay đổi cách thức tổ chức quản lý 72

3.3.2.6 Đầu tư cho khoa học và công nghệ 73

3.3.2.7 Chiến lược đào tạo 73

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽnhư hiện nay, chất lượng luôn là vấn đề được đặt ra hàng đầu trong chiến lược phát triểnvà cạnh tranh của các quốc gia và doanh nghiệp Ngày nay, các quốc gia cũng như cácdoanh nghiệp không thể dựa vào các hàng rào thuế quan và các rào cản kỹ thuật riêngnhư trước đây để bảo hộ cho nền sản xuất nội địa Vì vậy, chất lượng chính là yếu tốquan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế

Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một đòi hỏi kháchquan, là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo chosự phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thịtrường quốc tế Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới(WTO) đồng thời là thành viên của ASEAN và tham gia vào một số hiệp định tự dothương mại (FTA) và các hiệp định, điều ước quốc tế về thương mại khác Các doanhnghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng phải chấp nhận sự cạnh tranhgay gắt của các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các công ty đa quốc gia đến từnhững nước phát triển Nhà nước và các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của chấtlượng và đưa chất lượng vào nội dung quản lý Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhànước đã đề ra các chương trình hành động, chiến lược cũng như biện pháp hỗ trợ cácdoanh nghiệp thực hiện mục tiêu chất lượng.

Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chấtlượng quốc tế như ISO, HACCP, GMP, v.v Nhưng thực tế cho thấy các chứng chỉ và hệthống quản lý chất lượng này mới chỉ đáp ứng được yêu cầu hiện tại đối với doanhnghiệp bởi HACCP và GMP chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm vày tế, còn đối với ISO nếu trong vài năm tới tất cả các doanh nghiệp cùng ngành đều cóchứng chỉ ISO thì rất khó để có thể đánh giá chất lượng giữa các doanh nghiệp Vì vậy,doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nhờ cải tiến liên tục chất lượng, phát huy tính sáng tạo củanhân viên Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ,nhận thức cũng như nguồn kinh phí đầu tư vào vấn đề chất lượng còn rất hạn chế Một

nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa bỏ ra được 0,3% doanh thu trongkhi các doanh nghiệp Trung Quốc chi từ 10 đến 20% và ở Mỹ là 5% doanh thu hàng nămđể cải tiến chất lượng và phát triển sản phẩm mới.

Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài “Ứng dụng công cụ quản lýchất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ViệtNam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.

2.Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về đề tài đã tính đếnthời điểm hiện tại.

- Về nghiên cứu:

Trên thế giới cũng đã có một số bài viết và cuốn sách về đề tài TQM của cácchuyên gia, các nhà kinh tế Tiêu biểu như: The Five Pillars of TQM: How to make Totalquality management work for you của tác giả Bill Creech, cuốn “Total QualityManagement: Strategies and Techniques proven at today’s most successful companies”của Stephen George, cuốn “Implementing TQM in Small and Medium-SizedOrganizations: A step-by-step guide” của Richard M Hodgetts

Theo khảo sát của chúng tôi, tại trường Đại học Ngoại thương Hà Nội nói riêng vàtrong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chất lượng tại Việt Nam nói chung, hầu như chưa cócông trình nào nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM, không kể đếnnhững bài viết đăng trên các tạp chí, báo mạng, v.v viết về vấn đề này nhưng chưa đượcnghiên cứu một cách trọn vẹn Trong khi đó, công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQMđang được rất nhiều nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng áp dụng và đánhgiá tốt Trên cơ sở kế thừa và phát huy những bài viết của các tác giả trước, chúng tôi sẽnghiên cứu công cụ TQM và thực trạng ứng dụng nó vào hoạt động của các doanh nghiệpvừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong quá trìnháp dụng công cụ này từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để có thể ứng dụng thành côngcông cụ quản lý chất lượng tổng thể vào hoạt động của các DN vừa và nhỏ tại VN nhằmgiúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn cải tiến chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càngtăng của khách hàng, tăng khẳ năng cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất một sốgiải pháp ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động củacác doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

- Khách thể nghiên cứu: Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu thực tiễn tại các doanhnghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

4 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp ứng dụng hiệu quảcông cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa vànhỏ tại VN nhằm giúp các doanh nghiệp này không ngừng cải tiến chất lượng đáp ứngnhu cầu ngày càng tăng của KH và tăng năng lực cạnh tranh cũng như lợi nhuận chodoanh nghiệp.

5 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài tự đề ra cho mình một số nhiệm vụsau:

- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài.

- Tìm hiểu thực trạng của vấn đề, những thuận lợi và khó khăn trong việc ứng dụngTQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN.

- Tổng hợp và đề xuất một số giải pháp ứng dụng TQM vào hoạt động của cácdoanh nghiệp VN trong giai đoạn hiện nay và trong 5 năm tới.

6 Phương pháp nghiên cứu:

- Khảo sát: những hoạt động và phương pháp quản trị chất lượng mà các doanhnghiệp vừa và nhỏ đang thực hiện.

- Phân tích: các nội dung liên quan đến công cụ quản lý chất lượng tổng thế, cácthuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp đang gặp phải khi áp dụng các công cụquản lý chất lượng hiện nay So sánh lợi ích của việc ứng dụng TQM với các côngcụ quản lý chất lượng khác.

- Tổng hợp và đưa ra những đánh giá và đề xuất giải pháp, phương pháp ứng dụng.7 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQMvà ứng dụng công cụ này vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam tronggiai đoạn từ 2011 đến 2015.

8 Bố cục của đề tài:

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận văngồm những nội dung chính sau:

- Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng tổng thể (TQM)

- Chương II: Thực trạng ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể (TQM) vàohoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN.

- Chương III: Đánh giá và đề xuất một số giải pháp triển khai áp dụng công cụ quảnlý chất lượng tổng thể (TQM) vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạiVN.

Chương 1 Lý luận cơ bản về quản lý chất lượng Tổng thể TQM và vai trò của nóđối với doanh nghiệp

1.1.Bản chất của Quản lý chất lượng Tổng thể TQM

1.1.1 Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng

1.1.1.1 Chất lượng

Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố Cónhiều định nghĩa, khái niệm về chất lượng trong các lĩnh vực khác nhau như công nghệ,sản xuất, kinh doanh, v.v và theo các mối quan tâm khác nhau của các nhà sản xuất, nhàkinh tế và đặc biệt là người tiêu dùng với mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu ngàymột cao hơn Xét theo nghĩa hẹp, chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm nhằmđáp ứng được những yêu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổithọ cao, tin cậy… Những đặc tính này phụ thuộc nhiều vào những yếu tố kỹ thuật, côngnghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, … và gắn liền với giá trị sử dụng của sảnphẩm Theo quan điểm này, chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản phẩmđược chấp nhận qua kiểm tra chất lượng hoặc số lượng phế phẩm Nhưng theo nghĩarộng, ở góc độ của các nhà quản lý, người ta cho rằng chất lượng là chất lượng thiết kế,sản xuất, bán và sử dụng đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng Theo quan niệmcủa Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự thích hợp khi sử dụng, Crosbycho rằng chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định

Theo ISO 9000:2000, chất lượng là: “Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốncó đáp ứng các yêu cầu”

Từ những quan điểm trên có thể thấy rằng chất lượng không chỉ là việc thỏamãn những quy cách kỹ thuật hay một yêu cầu cụ thể nào đó mà là sự thỏa mãnkhách hàng về mọi phương diện Chính vì vậy, hoạt động quản lý chất lượngkhông phải chỉ chú trọng đến những khía cạnh kỹ thuật thuần túy mà còn phảiquan tâm, kiểm soát được các yếu tố liên quan đến quá trình hình thành, sử dụng

và thanh lý sản phẩm, và luôn cải tiến liên tục để chất lượng sản phẩm ngày mộttốt hơn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1.1.2 Quản lý chất lượng

Như vậy, có thể thấy chất lượng không phải là một hiện tượng hoặc tìnhtrạng sản xuất do một người, một bộ phận tạo ra, mà là kết quả của rất nhiềuhoạt động có liên quan đến nhau trong toàn bộ quá trình hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Theo ISO 8402-1994 thì quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động củachức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và tráchnhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng,kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuônkhổ hệ thống chất lượng.

Nói tóm lại, quản lý chất lượng chính là quản lý một hệ thống với rất nhiềuhoạt động và quá trình nhằm mục đích cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứngnhu cầu khách hàng và chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý sẽ ảnhhưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

1.1.2 Các trường phái quản lý chất lượng

Từ nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng, các quốc gia và tổ chức đãtiến hành rất nhiều các phương thức quản lý chất lượng khác nhau nhằm duy trì vàcải tiến chất lượng sản phẩm Nhưng tựu chung lại, có hai trường phái cơ bản sau:

Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa.Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và Tây Âu và một số nước Châu Ámà đỉnh cao của nó hiện nay là các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000,HACCP, GMP, v.v Lợi thế của các tiêu chuẩn này là chỉ cần áp dụng một tiêuchuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thếgiới Cho nên các tiêu chuẩn này được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhậnvà thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế Theo phương pháp này,người ta xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể ở từng cấp sản xuất, áp

dụng các thiết bị kiểm tra tự động và bắt buộc phải tuân thủ tiêu chuẩn để chuyênmôn hóa nhằm đạt năng suất cao hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chínhất định Tuy nhiên, trường phái quản lý này thường làm giảm hoặc thậm chí giếtchết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động do họ chỉ chú tâm vào tuân thủcác tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày Trong cách quản lý theo trường phái này,người lao động ở thế thụ động trong sản xuất, họ không phát huy được tính sángtạo và sự liên kết, vì vậy cho dù sản phẩm có đạt được tiêu chuẩn đề ra nhưng xétvề tính hiệu quả lâu dài thì trường phái quản lý này không mang lại hiệu quả lâubền cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ratrong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai được người Nhật ứng dụng hiệu quảvà thành công lại chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt Từ đó, các côngty của Nhật đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyênchất lượng sản phẩm và dịch vụ để chất lượng ngày hôm nay phải tốt hơn ngàyhôm qua và ngày mai tốt hơn ngày hôm nay Người công nhân và toàn bộ nhânviên trong công ty luôn luôn sáng tạo, đề xuất ý kiến cải tiến công việc chứ khôngchỉ máy móc tuân thủ theo các quy trình chất lượng đề ra Các phương pháp quảntrị theo trường phái này bao gồm quản lý chất lượng tổng thể hay còn gọi là TQM,cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI).Nhờ có các phương pháp quản lý này mà các doanh nghiệp có thể khai thác hếttiềm năng con người và doanh nghiệp không những đảm bảo được chất lượng sảnphẩm mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Có thể nói trên đây là hai trường phái quan trọng trong lĩnh vực quản lýchất lượng trên thế giới Hai trường phái này được hình thành qua quá trình nhậnthức về vấn đề chất lượng và đã được các doanh nghiệp và các quốc gia ứng dụnglinh hoạt, phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng nước, từng công ty Tuynhiên, trong hai trường phái đó, có thể thấy rằng trường phái thứ hai chính là xuhướng phát triển đi lên của trường phái thứ nhất vì nó không chỉ coi các tiêu chuẩnchất lượng đặt ra là yêu cầu tối thiểu mà nó còn giúp gắn kết doanh nghiệp thành

một hệ thống chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo của toàn bộ nhân viên trong côngtác chất lượng Đó cũng chính là lý do vì sao ngày nay các doanh nghiệp tiến tớiáp dụng các công cụ quản lý chất lượng đồng bộ hay tổng thể, mà phổ biến làTQM.

1.1.3 Bản chất của TQM

1.1.3.1 Một số định nghĩa về TQM

TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn gọi là quản lý chấtlượng tổng thể hoặc quản lý chất lượng toàn diện Phương pháp TQM được bắtnguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sỹ Edwards Deming và JosephJuran Các học giả và những người làm chất lượng đã nghiên cứu và phát triển cácý tưởng của hai ông để tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng tổng thể như ngàynay Tuy nhiên, có nhiều cách hiểu và cách ứng dụng khác nhau về TQM Hiệnnay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM, ví dụ:

Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật), TQM là sự tiếp cận về quản lý với mụctiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viêncủa tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mongmuốn.

Theo Giáo sư Armand V Feigenbaun, TQM là một hệ thống hữu hiệunhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của cáctổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sảnxuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng mộtcách kinh tế nhất.

Còn theo TCVN ISO 8402: TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vàochất lượng , dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt đượcsự thành công lâu dài, nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho cácthành viên của tổ chức đó và cho xã hội.

Tóm lại, tuy có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng các định nghĩa nàyđều phản ánh đặc điểm chính và bản chất của TQM đó là sự nỗ lực và đóng gópcủa tất cả các thành viên trong tổ chức nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất

lượng của doanh nghiệp, luôn đảm bảo duy trì và cải tiến chất lượng nhằm thỏamãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, góp phần thúc đẩy sự phát triển củadoanh nghiệp.

1.1.3.2 Bản chất của TQM

Như vậy có thể thấy TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏitất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lựcphấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổchức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.

Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnhhưởng đến các hoạt động khác và ngược lại Do đó muốn tổ chức hoạt động cóhiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau Với bất kỳ mộtsự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kémcủa cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặcmột lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơikhác dẫn đến nhiều khó khăn hơn Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầunhững sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức

Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên của các bộ phậnthường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạora một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫnnhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nângcao được hiệu quả của hoạt động này Chất lượng trong TQM không chỉ còn làtrách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tấtcả các thành viên, các bộ phận trong tổ chức

1.1.3.3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM Đặc điểm

- Về mục đích:

Mục đích của nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp áp dụng TQM là sảnxuất ra các sản phẩm có chất lượng để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng Vìvậy, có thể nói mục đích quan trọng nhất của TQM là chất lượng, toàn bộ hệ thốngquản lý của doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốnngày càng cao của khách hàng, chứ không chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chấtlượng do người sản xuất đề ra.

- Về quy mô và hình thức:

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộngviệc kiểm soát sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của tổ chức vì việc mua nguyênphụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản xuất ra tùy theo từngloại sản phẩm Do đó, để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần phải xây dựng các yêucầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu, cải tiến phương thức đặt hàng và dự trữcho phù hợp với tiến độ sản xuất.

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất, TQM đã chuyển sang việc kếhoạch hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất, sử dụng các công cụ thống kêđể theo dõi, phân tích định lượng kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đếnchất lượng để tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa.

- Cơ sở của hệ thống TQM:

Cơ sở của các hoạt động TQM trong tổ chức là con người trong đơn vị Nóiđến chất lượng ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm, nhưng chính chất lượngcon người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM Để thực thi TQM, các doanhnghiệp cần phát triển một cách toàn diện năng lực của các thành viên thông quaviệc đào tạo, huấn luyện và giao quyền hạn, nhiệm vụ cho nhân viên Vì hoạt độngchủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năngvà sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty, cho nên để thực hiện TQM, tổchức phải xây dựng được một môi trường làm việc trong đó các tổ, nhóm côngnhân tự quản lý và kiểm soát công việc của mình.

- Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát,phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiệnthuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm Việc áp dụng TQM cần phải có sự tham giachặt chẽ của lãnh đạo cấp cao, cấp trung và các nhân viên Mô hình TQM đòi hỏicác công việc phải được phân công trách nhiệm rành mạch TQM đòi hỏi một môhình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đâynhư cơ cấu quản lý mỏng, cải tiến hệ thống thông tin và chia sẻ quyền lực, quan hệnhân sự dựa trên sự thân mật, phát huy tính sáng tạo của con người, nhân viêntrong các tổ đội tự kiểm tra, kiểm soát quy trình làm việc, nhà quản lý chia sẻ mọithông tin với nhân viên một cách công khai, v.v Vì vậy, có thể thấy TQM là hệthống quản lý chất lượng mang tính khoa học, hệ thống dựa trên tinh thần nhânvăn sâu sắc.

- Về kỹ thuật quản lý:

Một đặc điểm quan trọng của hệ thống TQM là các biện pháp phải đượcxây dựng theo phương châm phòng ngừa, phải làm đúng ngay từ đầu Các hoạtđộng từ khâu nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, phân phối, chăm sóc khách hàng, v.vphải được tuân thủ theo các quy trình chặt chẽ và luôn luôn cải tiến nhằm giảmnhững sai lỗi và thiệt hại kinh tế Trong TQM, các doanh nghiệp có thể áp dụngvòng tròn Deming (PDCA) nhằm liên tục cải tiến chất lượng để thực hiện mục tiêuthỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngoài.

+ Lập kế hoạch (Plan):

Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất Kế hoạch này phải được xâydựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Nếu kế hoạch ban đầuđược soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao Kế hoạchphải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa

+ Thực hiện (Do):

Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêucầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ

+ Kiểm tra (Check):

Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện nghiêmtúc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính xáckhông

TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phảikiểm tra cả khâu phòng ngừa Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tựkiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắcphục điều chỉnh Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng cácchuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá cácđơn vị trong doanh nghiệp

+ Hoạt động (Action):

Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi đã tìm ra nhữngtrục trặc sai lệch Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sailệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn

Tuy mỗi một chức năng của vòng tròn PDCA có nhiệm vụ riêng, songchúng có tác động qua lại với nhau và đều nhằm nâng cao chất lượng công việc

viên khác Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong mộttổ chức

Nguyên tắc cải tiến liên tục 1.1.4 Nội dung của TQM

Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từkinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM tại các công ty thuộc khuvực Châu Á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:1 Vai trò cán bộ lãnh đạo 12 Quản lý phương tiện và thiết bị2 Vai trò cán bộ quản lý 13 Kiểm soát đo lường

4 Quản lý chính sách 15 Giáo dục và đào tạo5 Tiêu chuẩn hóa 16 Nhà thầu phụ - Mua hàng6 Quản lý hàng ngày 17 Kiểm soát sản xuất

7 Nhóm chất lượng 18 Hủy bỏ và sắp xếp phù hợp8 Giải quyết vấn đề 19 Vệ sinh, sạch sẽ, môi trường

9 Phương pháp thống kê 20 Phát triển công nghệ & quản lýthiết kế

10 Kiểm soát an toàn 21 Dịch vụ sau bán hàng11 Kiểm soát quá trình

Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mậtthiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp Nếu thực hiện thiếu mộttrong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thànhcông Mục đích, nội dung của 21 vấn đề trên được trình bày cụ thể trong bộ tài liệuhướng dẫn về TQM của Trung tâm đào tạo trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đolường chất lượng Trong phạm vi hạn hẹp, luận văn xin trình bày một số nội dungcơ bản sau:

1.1.4.1 Nhóm chất lượng (QC – Quality Control)

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tham gia tự động vào các hoạt động cảitiến chất lượng Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềmnăng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đápứng các mục tiêu hoạt động của nhóm

Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêuthì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năngnào”

Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ýkiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng Mô hình này đã rất thành công ởNhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay Để nhóm QC hoạt động có hiệuquả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để họchỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm Chính nhóm chất lượngtạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới.Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty.

1.1.4.2 7 công cụ kỹ thuật để kiểm soát và cải tiến chất lượng (7 tools)Trước đây, người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩmkhông phù hợp để sữa chữa hoặc loại bỏ chúng Chất lượng sản phẩm sản xuất rakhông được đảm bảo hoặc gây lãng phí khi phải sửa chữa lại Nhưng ngày nay,quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người trực tiếp sản xuất phải tự kiểm soát côngviệc của mình Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ kỹ thuật haycòn gọi là các công cụ thống kê Có 7 công cụ bao gồm: Phiếu kiểm soát (checksheets), Biểu đồ Pareto (Pareto chart), Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram), Biểuđồ nguyên nhân kết quả (Cause & Effect Diagram), Biểu đồ phân tán (ScatterDiagram), Biểu đồ kiểm soát (Control Chart), các loại đồ thị (Graphs).

1.1.4.3 Kaizen (cải tiến chất lượng theo triết lý của người Nhật)

Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ vềchất lượng Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lýchất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết cácyêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cảntrở khi áp dụng TQM

Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiếtkế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫnvà các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp

Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM làquản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo raKaizen

- Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen

+ Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản

+ Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽđể tạo ra Kaizen

+ Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng vớinhóm QC để cải tiến liên tục

+ Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đãnêu trong cơ cấu Kaizen

C c u Kaizen cung c p phư ng pháp lu n d a trên nguyên t c 5W 1H nh m sángận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng ựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng ắc 5W 1H nhằm sáng ằm sángt o không ng ng t o ra Kaizen trong chu trình s n xu t kinh doanh d a trên chu trình PDCA.ản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA ựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sángWhat: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?

1 Là cái gì

2 Việc gì đangđược làm

3 Nên làm việc gì 4 Việc gì khác nữacó thể làm

5 Còn việc gì khácnên làm

1 Tại sao làm việc đó 2 Tại sao anh ta làm việcđó

3 Tại sao không phải làngười khác

4 Tại sao làm việc đó ởđấy

5 Tại sao làm việc đónhư vậy

1 Ai làm việc đó 2 Ai đang làm việc đó 3 Ai nên làm việc đó 4 Ai khác có thể làmviệc đó

5 Còn ai khác nên làmviệc đó

When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Ai làm ?1 Khi nào nên làm

việc đó

2 Việc được làm

1 Làm việc đó ở đâu 2 Việc đó được làmở đâu

1 Làm việc đó thế nào 2 Việc đó được làm rasao

như thế nào

3 Việc đó nên làmkhi nào

4 Còn lúc nào cóthể làm

5 Còn lúc nào nênlàm việc đó

3 Nên làm việc đó ởđâu

4 Còn nơi nào kháccó thể làm việc đó

5 Còn nơi nào khácnên làm việc đó

3 Việc đó nên làm thếnào

4 Phương pháp này cóthể sử dụng ở các lĩnhvực khác không

5 Còn cách nào để làmviệc đó không

Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cậnbằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đàotạo và phát triển nhân viên Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếpcận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục

Ba MuMuri: Vô lý;

Mura: Không ổn định; Muda: Hoang phí;

Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi ápdụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu

Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cáchtiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanhdịch vụ một cách dễ dàng

1.1.4.4 5S – Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn

5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản Têngọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso,Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Sănsóc và Sẵn sàng Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việcthuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vựcvăn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh nhưsân bãi, chỗ để xe Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S

đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo chotới người công nhân 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừbất kì ai trong tổ chức, công ty Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5Sđược diễn giải như sau:

- Sàng lọc (S1-Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùnghỏng …) không hoặc chưa liên quan, không hoặc chưa cần thiết cho hoạt động tạimột khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hayđem ra khỏi nơi sản xuất Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc S1thường được tiến hành theo tần suất định kì.

- Sắp xếp (S2 – Seiton): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bánthành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhậnbiết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nàocũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạtđộng cần được tuân thủ triệt để.

- Sạch sẽ (S3 – Seiso): Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc,dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh, v.v S3 cũng là hoạt động cần đượctiến hành định kì.

- Săn sóc (S4 – Sheiketsu): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩnhóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta cóthể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân,cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ýthức tuân thủ của cán bộ công nhân viên trong một tổ chức được rèn rũa và pháttriển.

- Sẵn sàng (S5 – Shisuke): Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của ngườilao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọngcủa 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với côngviệc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của công ty caohơn.

Tóm lại, 5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra mộtmôi trường làm việc khoa học và giảm hay loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động Vìđây chính là mong muốn chung của các tổ chức, doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng chomọi tổ chức, doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.

1.1.4.5 Cách giải quyết một vấn đề chất lượng (QC story)

Mọi sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất phải được hiểu đúng để có thể giải quyếtvấn đề Sự hiện hữu của sự cố không phải là vấn đề, vấn đề nảy sinh khi sự cố khôngđược phát hiện ra hoặc có phát hiện được nhưng không được quan tâm Sự ổn định củaquá trình sẽ đạt được khi sự cố được đánh giá đúng và các biện pháp phòng ngừa tái diễnđược thực thi Thông thường, tiến trình giải quyết một vấn đề chất lượng bao gồm: Thôngtin chất lượng và trách nhiệm đối với chất lượng, quy trình xử lý sự bất thường, giảiquyết vấn đề một cách khoa học, đề ra các biện pháp phòng ngừa sự tái diễn và các biệnpháp phòng ngừa.

1.1.4.6 Tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường (PREMA –GHK)

Ngày nay, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội đóng vai trò quan trọngtrong các chính sách quốc tế và trong kinh doanh Đối với các quốc gia đangphát triển, yêu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và trách nhiệm xã hộicủa sản phẩm sản xuất ra ngày càng cao Vì vậy, tiết giảm chi phí sản xuất vàthân thiện với môi trường sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệpvừa và nhỏ giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, cải thiện môi trường, nângcao nhận thức của toàn bộ nhân viên về thực hành tiết kiệm và bảo vệ môitrường, từ đó thúc đẩy sự phát triển đi lên của doanh nghiệp Mục đích củaPREMA – GHK nhằm giúp các công ty giảm thiểu lượng chất thải, khí thải vàcác tác động xấu khác đến môi trường do quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh gây nên, tiết kiệm và sử dụng hợp lý các nguồn lực đầu vào nhằm giảmthiểu chi phí và tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên, đồng thời tạo ra ý thứctrách nhiệm cao của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ công ty về các quyđịnh và vấn đề môi trường

1.1.5 Triển khai TQM trong doanh nghiệp

Để mô tả ngắn gọn các bước triển khai áp dụng TQM trong một công ty, John S Oakland– cha đẻ của TQM – đã đưa ra 12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chấtlượng theo TQM, đó là:

1 Am hiểu 7 Xây dựng hệ thống chất lượng

5 Hoạch định 11 Đào tạo, huấn luyện6 Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12 Thực hiện TQM

1.1.5.1 Am hiểu và cam kết chất lượng

Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khitriển khai TQM "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khaiTQM trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đềchất lượng Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt độngchất lượng Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nênlộn xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được Nhưvậy cần phải có cam kết chất lượng Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọingười vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức

Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viênphải hiểu vấn đề mình cần phải làm dưới sự cam kết bằng văn bản của toàn thểlãnh đạo và mội người trong tổ chức

Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng Họ phải tuyêntruyền để tất cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất lượng,và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người

1.1.5.2.Tổ chức và phân công trách nhiệm

Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kếthợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang Sự hoạt động của các phòng ban không phảichỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức

mạnh tổng hợp Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thôngsuốt Đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM

Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệmcần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc đểđảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ Trọng tâm chính của hệ thốngTQM chính là con người Do đó, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiếnlược lâu dài và cụ thể để xây dựng lòng tin, sự gắn bó, khuyến khích năng lực vàsự sáng tạo, lôi kéo tất cả các thành viên trong công ty tham gia vào công tác chấtlượng Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình đào tạo,huấn luyện thường xuyên, có sự phân công trách nhiệm và ủy quyền hợp lý cũngnhư những chính sách động viên khuyến khích kịp thời để có thể phát huy tối đatinh thần trách nhiệm và các sáng kiến cải tiến thúc đẩy sự phát triển của doanhnghiệp, tổ chức.

1.1.5.3 Đo lường chất lượng

Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cảitiến, hoàn thiện chất lượng Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sựcân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí Phân tích chi phí là công cụ quantrọng cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lýchất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động Khiáp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thuđược là sự giảm chi phí Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyếtđịnh mà phải được tiến hành qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ cùngvới sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức Vì vậy, không chỉ banlãnh đạo mà cần phải tuyên truyền và phổ biến cho toàn bộ nhân viên biết và nhậnthức về những chi phí chất lượng, hiểu được mối liên quan giữa chất lượng côngviệc cụ thể với những vấn đề tài chính chung của đơn vị, từ đó có sự phối hợp lẫnnhau để tìm ra các nguyên nhân sai hỏng làm tăng chi phí và đề ra các biện phápkịp thời để giảm thiểu những chi phí không chất lượng Nói tóm lại, chỉ khi xácđịnh được các chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của

các hoạt động cải tiến chất lượng Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩycác cố gắng về chất lượng trong doanh nghiệp và là một trong những thước đohiệu quả kinh tế của việc ứng dụng TQM vào hoạt động quản lý chất lượng củadoanh nghiệp.

1.1.5.4 Hoạch định chất lượng

Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượngđã được vạch ra Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việcáp dụng các yếu tố của hệ chất lượng

Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượngmột cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp Song trước hết để quản lý chấtlượng có hiệu quả thì nó phải được xem là một bộ phận của quá trình xem xét,đánh giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu kháchàng thông qua các chiến lược cải tiến không ngừng

Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồnlực cần thiết sẽ được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quantrọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả

1.1.5.5 Thiết kế chất lượng và xây dựng hệ thống chất lượng

Với phương châm “làm đúng ngay từ đầu”, trong TQM các hoạt động thiếtkế và thẩm kế có vai trò đặc biệt quan trọng, nhằm giảm thiểu những tổn thất chấtlượng do sự không phù hợp gây ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Thiết kế chất lượng ở đây không chỉ là hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ màcòn là việc thiết kế, tổ chức các quy trình chất lượng, quy trình sản xuất một cáchkhoa học nhằm cải tiến quy trình, cải tiến chất lượng để đạt được các mục tiêuchất lượng đề ra Chất lượng khâu thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm,năng suất và giá thành, vì vậy, cần phải chú trọng đặc biệt đến khâu thiết kế vàphải dựa vào nhiều nguồn thông tin bên trong và bên ngoài, kết hợp với các côngcụ thống kê để đưa ra số liệu chính xác.

Bên cạnh thiết kế chất lượng thì xây dựng hệ thống chất lượng cũng là mộttrong những nhiệm vụ quan trọng trong quá trình triển khai TQM tại doanh

nghiệp Hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xácnhằm đạt được các mục tiêu về chất lượng và được mô tả trong sổ tay chất lượngcủa doanh nghiệp Sổ tay chất lượng là một hệ thống tài liệu quan trọng vì nó dùngđể theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng Do mỗi công ty có một đặcthù riêng vì vậy khi xây dựng hệ thống chất lượng phải xem xét sao cho phù hợpvới hoàn cảnh và lĩnh vực cụ thể của từng công ty Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằnghệ thống chất lượng chỉ có thể được xây dựng và hoạt động có hiệu quả khi có sựtham gia của tất cả các thành viên và mọi người đều hiểu rõ về hệ thống chấtlượng của công ty, tổ chức của mình.

1.1.5.6 Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng

Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá,điều chỉnh quá trình đã được biết đến từ thế kỷ thứ XVII Ngày nay kiểm soátbằng công cụ thống kê được áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là xương sốngcủa TQM Mục đích của việc theo dõi quy trình là nhằm xác định khả năng đápứng được các yêu cầu của quy trình, khả năng hoạt động thường xuyên theo yêucầu, tìm ra những nguyên nhân gây ra sự phân tán trong quy trình, nhằm tránh lặplại và đề ra biện pháp phòng ngừa cũng như điều chỉnh quy trình cho phù hợp.Ngoài ra người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánhgiá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp

Bên cạnh việc theo dõi quy trình, kiểm soát chất lượng cũng là một trongnhững khâu không thể thiếu không chỉ trong hoạt động triển khai TQM mà tronghoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp Hoạt động kiểm trachất lượng được thực hiện ở tất cả các công đoạn của quy trình như kiểm tra chấtlượng trước khi sản xuất, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, kiểm tra trong quátrình sản xuất và kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng Không cómột quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà nó luôn tồntại một độ sai lệch (dung sai) nhất định Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, đểkịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nóở trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép

1.1.5.7 Hợp tác nhóm

Việc hợp tác nhóm sẽ đem lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất làtrong quá trình áp dụng TQM vì sự xuất sắc của một cá nhân cũng khó có thể hoàn thànhđược ý tưởng hay xử lý các sự cố mà không cần có sự hợp tác của mọi người Đó chính làlý do vì sao nhóm chất lượng (QC) (đã được đề cập ở mục trên) lại là một trong nhữngnội dung chủ yếu của một hệ thống TQM Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần trong mọitổ chức là một yếu tố quan trọng để thực hiện TQM Tuy vậy không có nghĩa là vai tròcủa các cá nhân bị coi nhẹ mà nó lại càng được phát triển mạnh mẽ hơn nhờ việc traoquyền, đóng góp ý kiến, sáng kiến cải tiến và những chính sách động viên khuyến khíchkịp thời Tinh thần hợp tác nhóm cần được phổ biến và nhân rộng toàn công ty thông quahoạt động tuyên truyền, phổ biến, đào tạo và huấn luyện.

1.1.5.8 Đào tạo và huấn luyện về chất lượng

Đối với các công ty, tổ chức có cam kết cải tiến chất lượng và áp dụng TQM, vấnđề đào tạo, huấn luyện về chất lượng là nhân tố rất quan trọng Để thực hiện việc cam kếttham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả cán bộ nhân viên trong công ty, cần phải cómột chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể Đào tạo chất lượng phải được tiến hànhthường xuyên, có kế hoạch để có thể đáp ứng được những thay đổi về công nghệ và nhucầu ngày càng cao của khách hàng Đào tạo huấn luyện trong TQM phải đảm bảo mọinhân viên đều được phổ biến, hướng dẫn đúng để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ củamình, đồng thời phải có các chương trình đào tạo, huấn luyện cho tất cả các cấp Nếu bỏqua việc đào tạo ở bất kỳ cấp nào cũng sẽ làm ảnh hưởng đến độ thực thi TQM Vì vậy,các doanh nghiệp, tổ chức cần có các chương trình, chiến lược cụ thể đầu tư cho công tácđào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải tiến chất lượng 1.1.5.9 Thực thi TQM

Thực thi là bước cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM Vềcơ bản để đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bước trên Tuy nhiên khôngphải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình tự đó Trênthực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua một số bước hoặc và gộp một số bước để thực

hiện Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nội dung sau đó mới triển khai racác nội dung khác

Giáo sư Nguyễn Quang Toản đã đưa ra 5 bước sau để đi đến áp dụng thành côngTQM ở doanh nghiệp Việt Nam:

Cứ thực hiện song 5 bước lại quay trở lại bước đầu tiên để cải tiến chất lượng mộtcách liên tục

Nói tóm lại quản lý chất lượng toàn diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bướctrên Nhưng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng cho phùhợp, không nhất thiết phải tiến hành tất cả các bước, không có một mô hình chuẩn cho tấtcả các doanh nghiệp

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động ứng dụng TQM vào doanh nghiệpĐể đánh giá hiệu quả của các tổ chức khi áp dụng quản lý chất lượng theo TQMđầu tiên chúng ta phải thống nhất các chỉ tiêu đo lường hiệu quả Một số chỉ tiêu đo

lường hiệu quả theo truyền thống dựa vào các chỉ tiêu tài chính như chi phí, lợi nhuận,

doanh số bán chỉ phản ánh hiệu quả trong ngắn hạn, không phản ánh được vấn đề cảitiến chất lượng Trong khi đó, những thay đổi về hệ thống quản lý chất lượng mang tínhdài hạn, nó có thể tạo ra những chuyển biến lâu dài trong tương lai Chính vì vậy, năm1990, McNair và cộng sự đã đề xuất một số chỉ số đo lường hiệu quả của hệ thống quản

lý chất lượng không liên quan đến tài chính như sự hài lòng của khách hàng, sự linh hoạt

đào tạo Quản trị công việc

h ng ng yàng ngày àng ngày XD chính ssáchchất lượng

Áp dụng PDCA vào quản trịCSCL

Quản trị chức n ngăngchéo

XD nhóm công tác nhóm QC

và năng suất, chu kì sản xuất, hao hụt Năm 1991, Eccles phát triển thêm luận điểm chorằng hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng cần được đo lường dựa vào những dữ liệuliên quan đến khách hàng, ví dụ sự nhớ của khách hàng, thị phần và giá trị được lĩnh hội Nhìn chung, ngoài việc đánh giá hiệu quả của tổ chức dựa trên hai nhóm chỉ tiêu:các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu phi tài chính, người ta còn có thể đánh giá hiệu quảcủa tổ chức trên hai nhóm chỉ tiêu: các chỉ tiêu đo lường từ bên trong tổ chức và các chỉtiêu được đo lường từ bên ngoài tổ chức Lợi ích bên ngoài liên quan đến nhận thức củakhách hàng về chất lượng, cải thiện sự thoả mãn của khách hàng, tăng lợi thế cạnh tranhvà giảm sự xem xét của khách hàng về chất lượng Lợi ích bên trong bao gồm hệ thốngtài liệu tốt hơn, nhận thức chất lượng tốt hơn và tăng năng suất và hiệu quả, v.v.

Tóm lại, để đánh giá hiệu quả của tổ chức cần tiến hành những đo lường cả bêntrong và bên ngoài của những chỉ tiêu liên quan đến tài chính và những chỉ tiêu không

liên quan đến tài chính Đo lường tài chính bên ngoài bao gồm những chỉ số như chi phíbảo hành, chi phí thanh toán, giảm giá bán trong khi những đo lường không liên quanđến tài chính bên ngoài bao gồm số sản phẩm sai hỏng, số phàn nàn của khách hàng,

nhận thức của khách hàng về chất lượng, mức độ thoả mãn của khách hàng Những đo

lường nội bộ về tài chính như chi phí phòng ngừa, chi phí hiệu chỉnh, chi phí kiểm tra và

những đo lường không liên quan đến tài chính chẳng hạn như mức sai hỏng, thời gian sản

xuất và tỉ lệ thuyên chuyển lao động Đo lường các chỉ tiêu phi tài chính bên trong liên

quan đến sự thoả mãn nhu cầu khách hàng nội bộ, tỷ lệ thuyên chuyển lao động, mức saihỏng, thời gian sản xuất, khả năng phân quyền, mức độ tham gia của các thành viên, sốlượng sáng kiến cải tiến, v.v.

Bảng 1 Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng

Tài chính Khả năng sinh lợi, doanh số bán,lợi nhuận trên vốn.

Chi phí bảo hành, chi phí giảm dosản phẩm sai hỏng giảm

Chi phí phòng ngừa, chi phíhiệu chỉnh, chi phí kiểm tra

Phi tài Số sản phẩm sai hỏng, số phàn Mức sai hỏng, thời gian sản

chính nàn của khách hàng, nhận thứccủa khách hàng về chất lượng,mức độ thoả mãn nhu cầu kháchhàng.

xuất, tỷ lệ thuyên chuyển laođộng, sự thoả mãn nhu cầukhách hàng nội bộ

1.2 Vai trò của TQM đối với doanh nghiệp

1.2.1 Sự cần thiết của việc ứng dụng TQM vào doanh nghiệp

Thứ nhất, quy luật phát triển tất yếu của chất lượng

Như chúng ta đều biết, hoạt động chất lượng đã đi từ kiểm tra sản phẩm đếnkiểm soát rồi đảm bảo và quản lý chất lượng mà đỉnh cao hiện nay là hệ thống ISO9000, v.v Điều đó có nghĩa là sự phát triển của chất lượng cũng tuân thủ quy luậtphát triển từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ hẹp đến rộng, từ thô sơ đếnhoàn thiện và từ cục bộ đến hệ thống Hiện nay, các doanh nghiệp đang có xuhướng thi đua áp dụng và chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000do ISO hiện có tác dụng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó vừa làm cho nhà sảnxuất tự tin hơn và khách hàng, đối tác trong và ngoài nước cũng dễ tin họ hơn.Trong những năm gần đây, ISO 9000 rõ ràng đã và đang tạo ra lợi thế cạnh tranhcho những doanh nghiệp nào sớm áp dụng hệ thống này Đó là lý do vì sao hiệnnay trên toàn thế giới đã có tới

Tuy nhiên, một câu hỏi đặt ra là: Điều gì sẽ xảy ra trong tương lai khi hầuhết các doanh nghiệp đều được chứng nhận ISO 9000? Có thể ngay lúc này cácdoanh nghiệp chưa tính đến điều đó vì hiện nay nước ta mới bắt đầu áp dụng vàchứng nhận ISO được hơn 10 năm, các doanh nghiệp được chứng nhận còn ít dođó nó sẽ còn phát triển trong vài năm hoặc cũng có thể hàng chục năm nữa Tuynhiên, rất có thể trong vài năm tới, do tốc độ phát triển của nền kinh tế và sự pháttriển nhanh chóng của các doanh nghiệp, sẽ có rất nhiều công ty trong cùng ngànhcùng được chứng nhận ISO 9000 Khi đó, ISO sẽ không còn tạo ra lợi thế cạnhtranh nữa và vì vậy sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng ưu tiên lựa chọn sẽ là nhữngsản phẩm dịch vụ tốt nhất, giúp doanh nghiệp tồn tại Tóm lại, áp dụng hệ thống

ISO 9000 là để kiểm soát quá trình sản xuất và đảm bảo niềm tin ban đầu chokhách hàng là công ty có thể cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng ổnđịnh như đã thỏa thuận mà không mặc nhiên đảm bảo thành công cho doanhnghiệp trong sản xuất kinh doanh Còn nếu áp dụng TQM một cách đúng đắn sẽtạo ra nội lực thúc đẩy mạnh mẽ việc cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm dịch vụđể không ngừng thỏa mãn khách hàng.

Thứ hai, cái quyết định cuối cùng vẫn là chất lượng của chính sản phẩm vàdịch vụ

Đúng như vậy Vì cả ISO 9000, HACCP, GMP hay xa hơn nữa là TQM chẳng quacũng chỉ là những phương tiện chứ không phãi là mục đích của các doanh nghiệp Việcáp dụng các hệ thống đó là để nâng cao chất lượng quản lý, mà chất lượng của quản lýphải được thể hiện ở kết qủa của nó là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ Cho nên bấtcứ hệ thống chất lượng nào cũng phải giúp cho doanh nghiệp đạt được mục đích cuốicùng của họ là chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Tuy nhiên không phải hệ thống chất lượng nào cũng có công dụng như nhau Ví dụ nhưHACCP hay GMP chỉ áp dụng để đảm bảo chất lượng và an toàn cho thực phẩm và dượcphẩm ISO 9000 là để kiểm soát quá trình sản xuất và đảm bảo niềm tin ban đầu chokhách hàng là doanh ngiệp của bạn có thể cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chấtlượng ổn định như đã thỏa thuận chứ ISO 9000 không mặc nhiên đảm bảo thành côngcho bạn trong sản xuất và kinh doanh Còn TQM nếu được áp dụng đúng đắn sẽ tạo rađược một nội lực thúc đẩy mạnh mẽ việc cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụđể không ngừng thỏa mãn khách hàng Vì vậy, để tự tin ở thế kỷ 21, các doanh nghiệpViệt nam không thể không áp dụng TQM, cho dù họ có hay không có chứng chỉ ISO9000.Việc nhà sản xuất tự công bố về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình theohướng dẫn của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cũng là một bước quan trọng đểnhà sản xuất ý thức rõ hơn về sản phẩm và dịch vụ của mình Muốn được tự công bốcũng phải có một cơ sở nào đó đảm bảo, ví dụ như phải có ISO 9000, HACCP, GMP,Giải thưởng chất lượng hay áp dụng TQM, chứ không phải muốn công bố gì cũng được.

Thứ ba, chất lượng sản phẩm dịch vụ phải gắn với vấn đề bảo vệ môi trường

Do sự phát triển mạnh mẽ của các ngành sản xuất công nghiệp, sự bùng nổ dân số,sự khai thác vô tội vạ các nguồn tài nguyên thiên nhiên mà trái đất - ngôi nhà chung củaloài người chúng ta đang bị đe dọa bởi thảm họa môi trương Các nhà khoa học chânchính trên toàn thế giới đã nhận ra và cảnh báo nguy cơ có thật này nhưng các tập đoànsản xuất đa quốc gia và cả các chính phủ của một số nước công nghiệp phát triển vìnhững khoản lợi nhuận kếch xù đã tảng lờ tất cả những cảnh báo trên Ta có thể ví trái đấtcủa chúng ta với con tàu “TITANIC” cũng không phải là quá đáng Khi con tàu Titanicđược đánh giá là không thể bị chìm vừa va vào tảng băng ngầm ngay chuyến viễn du đầutiên đã nhanh chóng bị chìm mang xuống đáy biển mấy ngàn sinh mạng Nhưng có mộtđiều trớ trêu là khi con tàu đã lâm nạn rồi thì tất cả hành khách trên tàu vẫn không hề haybiết gì, vẫn vui vẻ ăn chơi nhảy muá vì họ hoàn toàn tin rằng con tàu vĩ đại này không thểchìm được Trái đất của chúng ta ngày nay cũng vậy Nguy cơ của thảm họa môi trườngđang đe dọa trái đất trên phạm vi toàn cầu nhưng con người chúng ta vẫn rất “vô tư”, vẫnkhông muốn tin rằng sẽ có một thảm họa như vậy Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế đãban hành bộ tiêu chuẩn ISO 14000 để góp phần ngăn chặn thảm họa môi trường Nhậtbản hiện đang dẫn đầu thế giới về áp dụng và chứng nhận ISO 14000 Tiêu chuẩn ISO14000 được ban hành năm 1996 Chỉ sau hơn một năm Nhật bản đã có hơn một ngàndoanh nghiệp được chứng nhận và cho đến nay họ vẫn đang dẫn đầu thế giới về áp dụngISO 14001:1996 với khoảng 15 ngàn doanh nghiệp được chứng nhận, gấp gần 3 lần nướcđứng thứ 2 là UK Cho nên chắc chắn rằng những công ty nào gắn được vấn đề nâng caochất lượng sản phẩm và dịch vụ với vấn đề bảo vệ môi trường toàn cầu sẽ là những côngty thành đạt ở thế kỷ 21.

1.2.2 Vai trò của TQM đối với doanh nghiệp1.1.3 Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNGTỔNG THỂ (TQM) VÀO HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

TẠI VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CHẤT LƯỢNG VÀ CÔNG TÁCQUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪACỦA VIỆT NAM

2.1.1 Đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé vềmặt vốn, lao động hay doanh thu Các SME có thể chia thành ba loại cũng căn cứvào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanhnghiệp vừa Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏlà doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có sốlượng lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300lao động Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ vàvừa ở nước mình Ở Việt Nam, theo Điều 3 - Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày30/6/2009 của Chính phủ, quy định: Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanhđã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ,nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sảnđược xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bìnhquân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) Theo đó, doanh nghiệp siêu nhỏ làdoanh nghiệp có số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống,lao động từ 10 đến 200 người và tổng nguồn vốn 20 tỷ đồng trở xuống là doanhnghiệp nhỏ (riêng lĩnh vực thương mại dịch vụ, số lượng lao động từ 10 đến 50người và tổng nguồn vốn dưới 10 tỷ đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ) và số laođộng từ 200 đến 300 người, tổng nguồn vốn từ 20 đến 100 tỷ đồng là doanhnghiệp có quy mô vừa (riêng lĩnh vực thương mại dịch vụ, số lượng lao động từ 50đến 100 người và tổng nguồn vốn từ 10 đến 50 tỷ đồng được coi là doanh nghiệpvừa).

Theo số liệu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tính đến tháng 8/2010, Việt Nam hiện cókhoảng trên 500.000 doanh nghiệp đăng ký thành lập và đang hoạt động, với tổng sốvốn đăng ký gần 2.514 tỷ đồng Trong đó, số doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 97%,thu hút trên 50,1% tổng số lao động và đóng góp trên 40% GDP hàng năm của cảnước Còn theo số liệu thống kê trong ấn phẩm “Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầuthế kỷ 21” của Tổng cục Thống kê, số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng nhanhđáng kể trong giai đoạn từ năm 2000 đến 2008.

Biểu đồ 1 Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa từ năm 2000 đến 2008 xét theo quy mô lao động

(Nguồn: Số liệu thống kê “Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầu thế kỷ 21” – Tổng cụcThống kê)

Biểu đồ 2 Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa từ năm 2000 đến 2008 xét theo quy môvốn

(Nguồn: Số liệu thống kê “Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầu thế kỷ 21” – Tổng cụcThống kê)

Các số liệu trên cho thấy ở nước ta các doanh nghiệp nhỏ và vừa giữ vai trò rất quantrọng trong nền kinh tế vì số lượng các doanh nghiệp này chiếm tỷ trọng rất lớn trongtổng số doanh nghiệp và vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rấtđáng kể Đặc biệt, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đóng vai trò rất lớn trong sự phát triểnkinh tế địa phương do sự phân bố rộng khắp ở các tỉnh, huyện, các vùng từ thành thị đếnnông thôn, miền núi trong khi các doanh nghiệp lớn thường chỉ tập trung ở các đô thị vàcác khu kinh tế trọng điểm Ngoài đặc điểm chính là quy mô về lao động và tổng nguồnvốn nhỏ, nhìn chung các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam còn có một số đặc điểmsau:

- Đa số các SME có cơ cấu và bộ máy quản lý giản đơn, linh hoạt trong hoạt động.Cơ cấu quản lý thường theo kiểu trực tuyến chủ yếu dựa trên sự thuận tiện, giám đốchoặc chủ doanh nghiệp là người trực tiếp điều hành hoạt động và không có hoặc ít phâncấp quản lý Quyền lực và các quyết định tập trung ở chủ doanh nghiệp Trong mộtchừng mực nào đó, khi doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoạt động ít phức tạp, tính chất gọn

nhẹ và thuận tiện của cơ cấu tổ chức thể hiện được ưu điểm, tuy nhiên nếu duy trì lâu dàisẽ trở thành nguyên nhân kìm hãm sự trưởng thành của doanh nghiệp.

- Các SME thường có mục tiêu và chiến lược ngắn hạn Điều này một phần do quymô về vốn và hoạt động nhỏ, vì vậy các chủ doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến cáckế hoạch và chiến lược trong ngắn hạn Lý do nữa là do phần lớn các chủ doanh nghiệp,đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân thường khởi nghiệp nhằm mục tiêu lợi nhuận dựatrên một cơ hội thị trường, tư duy ngắn hạn Trong quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinhtế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta đãvà đang phải có các định hướng và chiến lược dài hơi hơn trong trung và dài hạn, nhậnđịnh nhạy bén xu hướng phát triển của thị trường để có thể tồn tại và phát triển.

- Ngoài ra, các SME ở Việt Nam thường có trình độ công nghệ và trình độ quản lýthấp Do hạn chế lớn nhất là quy mô nhỏ, vốn ít, hầu hết là huy động vốn tự có nên việcđầu tư cho khoa học, công nghệ, tiếp cận thị trường cũng như xúc tiến và quảng báthương mại của các doanh nghiệp này rất hạn chế Đồng thời, các chủ doanh nghiệp cũngchưa thực sự quan tâm đến các chứng nhận chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng.Những hạn chế này đã, đang và sẽ ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp.

2.1.2 Các hệ thống quản lý chất lượng hiện đang áp dụng tại các doanhnghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam có số lượng đông đảo và lĩnh vực,ngành nghề kinh doanh đa dạng nhất vì vậy tùy theo yêu cầu và đặc điểm riêng mà doanhnghiệp chọn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng phù hợp Hiện nay, các doanhnghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp SME đã và đang áp dụng một số hệ thốngquản lý chất lượng sau:

2.1.2.1 Hệ thống ISO

2.1.2.2 Hệ thống HACCP, GMP, OHSAS

2.2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG CỤ TQM TẠI CÁC DOANHNGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM

2.2.1 Tình hình ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM tạiViệt Nam

Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các SME nói riêngchưa mấy quan tâm đến hệ thống quản lý chất lượng tổng thể TQM Số lượng các doanhnghiệp áp dụng TQM rất ít và chủ yếu là các doanh nghiệp lớn, tiềm lực tài chính mạnhnhư Vinamilk, Cadivi hoặc các công ty liên doanh hoặc FDI như Toyota, Honda, Sony,Matsushita, v.v Theo Báo cáo đánh giá kết quả áp dụng TQM ở các doanh nghiệp ápdụng thí điểm thuộc đề tài “Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diệnTQM trong các doanh nghiệp” của SMEDEC2, có 20 doanh nghiệp được chọn áp dụngvà đánh giá hiệu quả các mức độ thực hiện TQM Trong đó, hầu hết các doanh nghiệpchưa biết đến và 100% chưa áp dụng TQM trước khi tham gia đề tài

Theo một kết quả điều tra khác mà đề tài KT.08.04 – Một số rào cản trong quátrình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM vào các doanh nghiệp nhỏ vàvừa trên địa bàn Hà Nội của Thạc sỹ Đặng Thị Hương thực hiện năm 2009, điều tra 45doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, chỉ có 3/45 doanh nghiệp (chiếm 6,7%) ápdụng TQM, trong đó có 01 doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thực hiện cả hệ thốngISO 9000 và TQM và 02 doanh nghiệp đang từng bước áp dụng các module của TQM,28 doanh nghiệp (chiếm 62,2%) áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng khác như ISO9000, GMP, HACCP, …), 14 doanh nghiệp (chiếm 31,1%) không áp dụng hệ thống nào.

Biểu đồ 3: Tỷ lệ doanh nghiệp áp dụng TQM theo khảo sát

(Nguồn: Kết quả khảo sát đề tài KT.08.04 – Th.sỹ Đặng Thị Hương)

Như vậy, có thể thấy TQM các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay trong đó có cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ mới chỉ chú trọng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng thiếtyếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh như ISO, HACCP, GMP Mặc dù đã được giớithiệu và triển khai áp dụng từ những năm 90 nhưng TQM hiện vẫn chưa phổ biến vàđược các doanh nghiệp chú trọng Vậy nguyên nhân của vấn đề có phải do hiệu quả ứngdụng công cụ này không cao? Trong phần tiếp theo, luận văn xin đưa ra một số đánh giáhiệu quả ứng dụng công cụ này đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay.

2.2.2 Đánh giá hiệu quả ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể tạicác doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Các chỉ tiêu phi tài chính:

+ Chỉ tiêu phi tài chính bên trong như mức sai hỏng, tỷ lệ phế phẩm,thời gian sản xuất, sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng nội bộ, v.v+ Chỉ tiêu phi tài chính bên ngoài bao gồm số lượng sản phẩm saihỏng, số lượng hàng bị trả lại, số phàn nàn của khách hàng, mức độthỏa mãn nhu cầu khách hàng, v.v.

Trong bài viết này, tác giả cũng sử dụng các tiêu chí trên để đánh giá hiệu quả ứngdụng TQM tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

2.2.2.2 Hiệu quả về tài chính

Các chỉ tiêu này nhằm đánh giá việc áp dụng hệ thống TQM vào hoạt động quảnlý chất lượng có cải thiện hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp hay không? Kết quảthực tế sau khi áp dụng TQM, các doanh nghiệp đã cải thiện được đáng kể hiệu quả hoạtđộng xét trên góc độ các chỉ tiêu tài chính Xem xét một số công ty vừa và nhỏ đã vàđang ứng dụng TQM hoặc đang áp dụng một số module của TQM cho thấy việc cải thiệnhệ thống sản xuất, áp dụng các công cụ chất lượng như Kaizen, Lean, JIT, 6 sigma, môhình PREMA-GHK, v.v cùng với việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo TQM đã làmgiảm các chi phí trong suốt quy trình sản xuất, từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến sảnphẩm hoàn thiện từ đó doanh số, lợi nhuận tăng Các loại chi phí trong quá trình sản xuấtđều giảm đáng kể như chi phí sai hỏng, chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra Lấy ví dụđiển hình tại công ty cổ phần may Sơn Hà Công ty đã tiến hành triển khai TQM trongtoàn bộ công ty Các biện pháp và sáng kiến cải tiến đã được tiến hành và đã giúp công tytiết kiệm chi phí đáng kể hàng năm Cụ thể, bằng biện pháp giảm lượng chỉ thừa do địnhmức không chính xác cho từng mã hàng từ 5% xuống 3% bằng cách xây dựng định mứccho từng mã hàng của 8 tổ, kết quả sau khi thực hiện như sau:

Bảng 1: Tiết kiệm chi phí do giảm lượng chỉ thừa tại công ty cổ phần may Sơn Hà

Số lượng NPO hàng năm 5% x 2000 cuộn/tháng x 12 tháng/năm x 8 tổ 960 cuộnChi phí NPO hàng năm 15.000đ/cuộn x 960 cuộn 14.000.000đTiết kiệm gộp/năm 14.000.000đ x 40%

0 đồngTiết kiệm ròng/năm

0 đồngThời gian hoàn vốn (tháng)

Ngay lập tức Ngay lập tức(Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện TQM – Công ty cổ phần may Sơn Hà)

Từ bảng trên có thể thấy việc giảm thiểu các nguyên vật liệu thừa như giảm lượng chỉthừa của công ty may Sơn Hà chỉ là một trong những cải tiến nhỏ nhưng lại giúp công tygiảm chi phí và tiết kiệm ròng hàng năm, đồng thời không làm phát sinh thêm các chiphí

Không chỉ việc giảm thiểu nguyên vật liệu thừa giúp giảm chi phí cho công ty mà cácbiện pháp GHK liên quan đến phế liệu cũng giúp công ty tiết kiệm ròng hàng năm Bằngbiện pháp trích 20% tiền bán phế liệu giấy cho người thu gom nhằm tăng số lượng phếliệu thu gom lên 50% so với trước, công ty đã tiết kiệm ròng hàng năm được 11.700.000đnhư bảng dưới đây:

Bảng 2: Tiết kiệm ròng do thu gom phế liệu tại công ty cổ phần may Sơn Hà