CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân

sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản

lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”.

Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vựckinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khácnhau như sau:

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”

(Kenneth L.Andrew – 1965)

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

- Chiến lược là kế hoạch:

+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trìnhđịnh trước của tổ chức

- Chiến lược là mưu lược:

+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnhtranh

- Chiến lược là xu thế:

+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hànhđộng của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược

- Chiến lược là vị thế:

+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh vớicác đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược Theo khái niệm nàychiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và cácyếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kếhoạch hay xu thế hành động.

- Chiến lược là tầm nhìn:

+ Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trongtrí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý Điều quan trọng là ý tưởng này cầnđược chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa

về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược

– Nhà xuất bản giáo dục ) 1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty,chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng

- Chiến lược công ty:

+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty Chiến lược công ty chủyếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm

sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lượccông ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

- Chiến lược kinh doanh:

+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanhnghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiến lược kinh doanhđối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được làgì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranhchính là ai? … Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược chức năng:

+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cầnđược kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh Điểm mấu chốt củachiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang lạicho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn

Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng vàhoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Các mô hình trong xây dựng chiến lược

Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thịtrường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh

để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp.Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược Chúngrất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng củadoanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mụctiêu cần đạt đến

1.2.1 Các mô hình phân tích môi trường

1.2.1.1 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung

Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bảncủa môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giánhững ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chếcác rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Môi trườngCông nghệ

- Yếu tố kinh tế (Economic):

Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP;GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế

- Yếu tố xã hội (Social):

Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội

- Yếu tố công nghệ (Technological):

Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng

Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức

- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổchức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai

1.2.1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành.

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tíchcác yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh

Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Khác hàngNhà cung cấp

tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cungcấp; người mua

Nguy cơ của đối thủ mới

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

- Các đối thủ tiềm tàng:

Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giànhgiật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thìcường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phảivượt qua những rào cản nhập cuộc Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một sốrào cản là:Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu vềvốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanhnghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng cácnguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cungứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng

+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tưnhư những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác độngngược lại

- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khácnhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trườngcủa một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xácđịnh được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còntăng truởng

- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độcạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thường xảy

ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linhhoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại củacác yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốtquá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tíchkỹđể thấy được những tác động đó, và có sựđiều chỉnh về hướng đi chiến lược củamình cho phù hợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và khôngđánh giáđúng các lựclượng cạnh tranh thì có thể sẽđưa ra những chiến lược sai lầm

1.2.1.3.Chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhómsản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu Hình sauminh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.

Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút

Doanh số

Thời gian

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu củagiai đoạn này là:

+ Công nghệ chưa ổn định

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập

+ Người mua mới

+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểmchủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng

+ Sản xuất hàng loạt

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà

Cơ sở hạ tầngQuản lý nguồn nhân lựcPhát triển công nghệMua hàng

Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụđầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một sốđặcđiểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần

+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn

+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ

+ Khó có thêm sản phẩm vàứng dụng mới

+ Cạnh tranh quốc tế

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốthơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Doanh số giảm

+ Lợi nhuận thấp nhất

+ Giảm danh mục sản phẩm

+ Giảm quảng cáo

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vìvậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổngquan về ngành, từđó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từnggiai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanhnghiệp

1.2.2 Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.2.2.1.Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động củadoanh nghiệp Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Mô hình nàygiả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt độngcủa doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phầntạo ra giá trị Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp.Hoạt động trợ

giúp

+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:

 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ

 Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:

 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính

 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất

 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí

 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sảnphẩm

+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:

 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ

 Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng

+ Marketing và bán hàng tập trung vào:

 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng vàđoạn thị trường phù hợp

 Khuyến mại, quảng cáo

 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối

 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng

+ Dịch vụ khách hàng:

 Các dịch vụ sau bán hàng

 Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng

 Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế

- Hoạt động trợ giúp:

Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm Đây là nhữnghoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao.Các hoạt động này bao gồm:

+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp

 Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên

 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp+ Phát triển công nghệ

 Hoạt động nghiên cứu và triển khai

 Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác

 Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác

 Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật

 Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp

+ Mua hàng:

 Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sựphụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí,chất lượng

 Quy trình mua bán vật tư, thiết bị

 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê

 Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng

+ Cơ sở hạ tầng:

 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như nhữngmối đe doạ tiềm tàng

 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp

 Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

 Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũngnhư vốn hoạt động

 Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định

 Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan

Phân tích theo chuỗi giá trịđểđánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từđó

có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình Và qua đó xác định đượcnhững công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh nghiệp,

và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này Qua phân tích chuỗi giá trị,nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của doanhnghiệp

Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công

cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, lànhững yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua

1.2.2.2 Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh nghiệp

có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey

- Cơ cấu tổ chức (Structure):

Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năngnhư thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó

- Chiến lược (Strategy):

Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?cạnh tranh như thế nào?

- Kỹ năng (Skills):

Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiệncông việc phức tạp với chất lượng cao Là khả năng biến những kiến thức, trình độvào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Là sự kết hợp kỹnăng của từng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể

- Nhân viên (Staff):

Số lượng và chất lượng nhân viên

- Phong cách (Style):

Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể hiênh trong cáchthức sử dụng quyền lực

- Hệ thống (System):

Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản

lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh

- Giá trị chung (Shared value):

Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp … Càng nàyvăn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý Đây là yếu tố liên quantrực tiếp tới con người và cộng đồng Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìmhãm hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2.3.Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh

1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây lànhững nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn lực có giá