CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” dùng phổ biến lĩnh vực quân sự, theo Từ điển Bách khoa Mỹ “Chiến lược khoa học nghệ thuật quản lý quân áp dụng vào việc lập kế hoạch thực phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, theo Từ điển Larouse “Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để chiến thắng, nghệ thuật chiến đấu vị trí ưu thế” Ngày thuật ngữ ‘Chiến lược” áp dụng phổ biến lĩnh vực kinh doanh, “Chiến lược” kinh doanh đưa với số quan niệm khác sau: “Chiến lược mơ hình mục tiêu, chủ đích kế hoạch để đạt mục tiêu đó” (Kenneth L.Andrew – 1965) “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu nhằm thực mục tiêu đó” (Alfred Chandler) “Chiến lược đường, phương tiện vận tải dùng để đạt mục tiêu xác định thơng qua sách” (General Ailleret) “Chiến lược xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp mục tiêu, sách chương trình hành động tổ chức thành thể thống nhất” (Quinn, 1980) “Chiến lược kết hợp hài hoà hoạt động việc phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu tổ chức Chiến lược tổ chức nỗ lực nhằm tận dụng tối đa khả nguồn lực tổ chức để phản ứng thích hợp với hội thách thức môi trường bên ngoài” (Bateman Zeithaml, 1990) “Chiến lược bao gồm mục tiêu, sách kế hoạch” (Dess Miller, 1993) Tuy khác khái niệm nói tới tính tổng thể mục tiêu, sách kế hoạch hành động định trước tổ chức Năm 1987 Mintzberg đưa khái niệm chiến lược là: “Chiến lược kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị tầm nhìn” - Chiến lược kế hoạch: + Theo khái niệm chiến lược mục tiêu, sách, chương trình định trước tổ chức - Chiến lược mưu lược: + Là mà tổ chức có ý định thực nhằm vượt lên đối thủ cạnh tranh - Chiến lược xu thế: + Có thể khơng định trước, không công bố, hành động tổ chức có chung xu coi chiến lược - Chiến lược vị thế: + Vị trí doanh nghiệp môi trường, đặc biệt việc so sánh với đối thủ cạnh tranh yếu tố quan trọng chiến lược Theo khái niệm chiến lược ăn khớp yếu tố nội thân doanh nghiệp yếu tố môi trường Vị doanh nghiệp xác định phát triển qua kế hoạch hay xu hành động - Chiến lược tầm nhìn: + Theo khái niệm chiến lược trước hết ý tưởng, chúng tồn trí tưởng tượng sáng tạo nhà quản lý Điều quan trọng ý tưởng cần chia xẻ với thành viên khác tổ chức Kết hợp khái niệm khác chiến lược nêu định nghĩa chiến lược sau: “Chiến lược trình xây dựng phát triển lợi cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị tổ chức thương trường việc phát triển sử dụng nguồn lực chiến lược cách hiệu quả” (Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược – Nhà xuất giáo dục ) 1.1.2 Các cấp độ chiến lược Trong doanh nghiệp có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh chiến lược chức - Chiến lược công ty: + Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn công ty Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm phương hướng đa dạng hố danh mục nhằm sử dụng tốt mạnh cơng ty Nói cách khác câu hỏi chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh lĩnh vực gì?” - Chiến lược kinh doanh: + Còn gọi chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cạnh tranh thị trường thực chất sản phẩm Chiến lược kinh doanh loại sản phẩm phải trả lời câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt gì? lợi cạnh tranh cần có để đạt mục tiêu gì? đối thủ cạnh tranh ai? … Mấu chốt chiến lược kinh doanh xác định phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp thị trường - Chiến lược chức năng: + Các chiến lược chức Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần kết hợp để tạo cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh Điểm mấu chốt chiến lược chức xác định rõ giá trị gia tăng mà chức mang lại cho khách hàng cho chiến lược cấp độ cao Trong khuôn khổ luận văn sâu vào phân tích để định hướng hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2 Các mô hình xây dựng chiến lược Có nhiều cơng cụ để phân tích mối quan hệ doanh nghiệp thị trường, có nhiều cơng cụ phân tích giúp doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu hội, thách thức đến từ mơi trường kinh doanh để từ tìm hướng đi, xác định chiến lược đắn cho doanh nghiệp Các cơng cụ phân tích gọi cơng cụ phân tích chiến lược Chúng hữu ích việc xác định vị cạnh tranh doanh nghiệp chỗ đứng doanh nghiệp thị trường, đồng thời xác định hướng mục tiêu cần đạt đến 1.2.1 Các mơ hình phân tích mơi trường 1.2.1.1 Mơ hình PEST – Mơ hình phân tích mơi trường chung Mơ hình phân tích mơi trường chung PEST để xác định yếu tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh doanh nghiệp đánh giá ảnh hưởng yếu tố môi trường Từ tận dụng tốt thời cơ, hạn chế rủi ro để đưa định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Môi trường Công nghệ Chính trị Kinh tế Xã hội Hình 1.1: Mơ hình phân tích PEST - Yếu tố trị (Political): Các sách phủ thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp - Yếu tố kinh tế (Economic): Là tiêu phát triển kinh tế quốc gia tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; sở hạ tầng kinh tế - Yếu tố xã hội (Social): Là yếu tố văn hố, phong tục tập qn, thói quen hay giá trị xã hội - Yếu tố công nghệ (Technological): Trình độ cơng nghệ kinh tế phát triển sở hạ tầng Mục tiêu việc phân tích PEST là: - Xác định yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức - Đánh giá ảnh hưởng khác yếu tố môi trường đến tổ chức, giác độ lịch sử khả tác động tương lai 1.2.1.2 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter – Mơ hình phân tích mơi trường ngành Giáo sư Michael Porter đưa mơ hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích yếu tố cạnh tranh trực tiếp ngành doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp; đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; sản phẩm thay thế; nhà cung cấp; người mua Đối thủ tiềm tàng Đối thủ Sản phẩm thay Khác hàng Nhà cung cấp Nguy đối thủ Quyền lực người bán Quyền lực người mua Nguy sản phẩm thay Hình 1.2: Mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter - Các đối thủ tiềm tàng: Là mối đe doạ với doanh nghiệp có ngành, có khả giành giật thị trường từ doanh nghiệp Mật độ doanh nghiệp nhiều cường độ cạnh tranh cao, thị trường trở nên khắc nghiệt Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường đòi hỏi đối thủ tiềm tàng phải vượt qua rào cản nhập Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào ngành, số rào cản là:Hiệu sản xuất theo quy mơ; tính khác biệt sản phẩm; yêu cầu vốn đầu tư khả thiết lập kênh phân phối - Quyền lực thương lượng người cung ứng: Người cung ứng tác động tới tiềm lợi nhuận ngành doanh nghiệp theo nhiều cách khác Họ tác động tới giá cả, chất lượng nguyên liệu đầu vào doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố là: + Sự điều phối số người cung cấp thực + Mức độ tập trung lớn so với khách hàng + Sự khan sản phẩm thay + Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng + Mức độ khác biệt hoá sản phẩm người cung ứng cao + Chi phí đổi khách hàng cao - Quyền lực thương lượng khách hàng: Khách hàng có vai trò quan trọng cho tồn phát triển doanh nghiệp Quyền lực thương lượng khách hàng phụ thuộc số yếu tố tương tư yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực người cung ứng với tác động ngược lại - Sự đe doạ sản phẩm thay thế: Nhu cầu người tiêu dùng thoả mãn nhiều cách thức khác Sự xuất sản phẩm thay làm thay đổi tổng giá trị thị trường ngành Việc phân tích dự báo hàng hoá thay giúp doanh nghiệp xác định chiến lược đối phó hiệu ngành bị thu hẹp khơng cịn tăng truởng - Cường độ cạnh tranh đối thủ ngành: Mỗi ngành có cường độ cạnh tranh cao thấp khác cường độ cạnh tranh hầu hết ngành cao Những cạnh tranh thường xảy dạng cạnh tranh giá, khác biệt sản phẩm, khả cung ứng linh hoạt dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt hiệu tác động qua lại yếu tố: + Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương + Ngành có tăng trưởng chậm + Chi phí cố định cao + Thiếu khác biệt hố sản phẩm + Chi phí rời lớn Các lực lượng cạnh tranh đồng thời tác động lên doanh nghiệp suốt trình hoạt động doanh nghiệp, nên doanh nghiệp ln ln phải phân tích kỹđể thấy tác động đó, có sựđiều chỉnh hướng chiến lược cho phù hợp Doanh nghiệp không hiểu rõ khôngđánh giáđúng lực lượng cạnh tranh sẽđưa chiến lược sai lầm 1.2.1.3.Chu kỳ sống ngành Ngành có chu kỳ sống sản phẩm ngành đề cập đến nhóm sản phẩm dễ dàng thay cho để thoả mãn nhu cầu Hình sau minh hoạ giai đoạn phát triển ngành theo phát triển doanh số Mới Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút Doanh số Thời gian Hình 1.3: Chu kỳ sống ngành - Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành đời Là giai đoạn ngành bắt đầu hình thành, đặc điểm chủ yếu giai đoạn là: + Công nghệ chưa ổn định + Chưa có chiến lược phát triển ổn định + Nhiều doanh nghiệp thành lập + Người mua + Chỉ có khả lập kế hoạch ngắn hạn - Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng Trong giai đoạn thị trường chấp nhận quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu giai đoạn là: + Số lượng người mua tăng nhanh + Sản phẩm có khác biệt kỹ thuật công dụng + Sản xuất hàng loạt + Nhiều đối thủ cạnh tranh - Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà Đây giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao sản phẩm, sốđặc điểm giai đoạn là: + Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều thị phần + Người mua lặp lại có kinh nghiệm + Cạnh tranh giá dịch vụ + Khó có thêm sản phẩm vàứng dụng + Cạnh tranh quốc tế + Lợi nhuận nhà phân phối giảm, quyền lực họ tăng lên - Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút Là giai đoạn giảm sút ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng, đặc điểm giai đoạn là: + Doanh số giảm + Lợi nhuận thấp + Giảm danh mục sản phẩm + Giảm quảng cáo + Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm Mỗi giai đoạn chu kỳ sống ngành có đặc điểm khác nhau, việc phân tích chu kỳ sống ngành giúp cho doanh nghiệp có tầm nhìn tổng quan ngành, từđó doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác tuỳ theo giai đoạn phát triển ngành tuỳ theo nắm bắt, tận dụng hội doanh nghiệp 1.2.2 Các mơ hình phân tích nội doanh nghiệp 1.2.2.1.Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter – Mơ hình đánh giá nội doanh nghiệp Mơ hình chuỗi giá trị giúp phân tích cách có hệ thống hoạt động doanh nghiệp Từ xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp Mơ hình giả định hoạt động kinh tế chủ yếu doanh nghiệp tạo giá trị, hoạt động doanh nghiệp chia nhỏ thành phận khác góp phần tạo giá trị Có hai hoạt động hoạt động trực tiếp hoạt động trợ giúp Cơ sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ đầu vào, hoạt động đầu bán hàng Hoạt động trợ giúp Hoạt động trực tiếp Hình 1.4: Chuỗi giá trị - Hoạt động trực tiếp: Là hoạt động tác động trức tiếp tới biến đổi vật chất sản phẩm tới trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động hoạt động trực tiếp là: + Cung ứng đầu vào đánh giá qua:  Độ tin cậy hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu dự trữ  Tính hiệu qủa hoạt động cung ứng nguyên vật liệu + Vận hành hoạt động phân tích về:  Năng suất lao động, hiệu sử dụng phương tiện máy móc thiết bị doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh  Tự động hố phù hợp với quy trình sản xuất  Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng giảm chi phí  Hiệu việc bố trí phân xưởng, nhà máy luồng chu chuyển sản phẩm + Cung ứng đầu đánh giá qua:  Thời gian, hiệu việc cung ứng hàng hoá dịch vụ  Hiệu việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối  Khả xác định hội thị trường hay sản phẩm mối đe doạ tiềm tàng  Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược doanh nghiệp  Sự phối kết hợp đơn vị doanh nghiệp  Khả tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị vốn hoạt động  Hệ thống thông tin quản lý giúp cho trình định  Quan hệ với tổ chức phủ tổ chức khác có liên quan Phân tích theo chuỗi giá trịđểđánh giá hoạt động doanh nghiệp, từđó xác định mặt mạnh, mặt yếu Và qua xác định cơng đoạn chủ yếu tạo giá trị cho khách hàng cho doanh nghiệp, cơng đoạn có tác động ngăn cản q trình Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có cách nhìn tính tổng thể quy trình hoạt động doanh nghiệp Chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp xác định yếu tố thành công – hoạt động có tính định tới thành cơng doanh nghiệp, yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành cơng khơng thể bỏ qua 1.2.2.2 Mơ hình 7S Mc Kinsey – Mơ hình phân tích tổ chức doanh nghiệp Mơ hình 7S giúp nhà quản lý phân tích kỹ tổ chức doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Cơ cấu tổ chức Phong cách Hệ thống Nhân viên Chiến lược Giá trị chung Kỹ Hình 1.5: Mơ hình 7S McKinsey - Cơ cấu tổ chức (Structure): Đó phân chia hoạt động doanh nghiệp thành đơn vị chức nào? Đặc điểm mối quan hệ hợp tác đơn vị - Chiến lược (Strategy): Là xác định doanh nghiệp việc cạnh tranh lĩnh vực nào? đâu? cạnh tranh nào? - Kỹ (Skills): Là kỹ mà nhân viên doanh nghiệp cần phải có để thực công việc phức tạp với chất lượng cao Là khả biến kiến thức, trình độ vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu doanh nghiệp Là kết hợp kỹ cá nhân để tạo thành kỹ tập thể - Nhân viên (Staff): Số lượng chất lượng nhân viên - Phong cách (Style): Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin ban lãnh đạo thể hiênh cách thức sử dụng quyền lực - Hệ thống (System): Mọi công nghệ doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản lý, kiểm sốt, truyền đạt thơng tin mệnh lệnh - Giá trị chung (Shared value): Là điều mà nhân viện tin tiêu chuẩn hoạt động doanh nghiệp, tiêu chuẩn để xét đoán sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp … Càng văn hoá doanh nghiệp trở nên quan trọng quản lý Đây yếu tố liên quan trực tiếp tới người cộng đồng Nó sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy kìm hãm hoạt động doanh nghiệp 1.2.2.3.Nguồn lực có giá trị, lực mũi nhọn lợi cạnh tranh 1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị Là nguồn lực trực tiếp tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp, nguồn lực sử dụng trình sản xuất kinh doanh Nguồn lực có giá trị nguồn lực vật chất vị trí, địa nguồn lực vơ danh tiếng bí cơng nghệ Việc nhận biết, quản lý phát triển nguồn lực có giá trị vấn đề có tính then chốt quản lý chiến lược 1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn doanh nghiệp Năng lực mũi nhọn thể thống kiến thức kỹ kết hợp theo cách độc tạo giá trị cho khách hàng cho doanh nghiệp - Là thể thống kỹ kiến thức đơn kỹ đơn giản Như tính tổng thể điểm lực mũi nhọn Nó tồn cá nhân phận riêng lẻ - Là tổng thể kỹ kiến thức sản phẩm hay chức đơn Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào kết hợp kỹ nhiều chức khác 1.2.2.3.3 Lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh điều doanh nghiệp làm tốt đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng khách hàng thừa nhận Lợi cạnh tranh nhận thức, đánh giá khách hàng đối tượng bên doanh nghiệp Nguồn lực Yếu tố thành cơng Nguồn lực có giá trị Lợi cạnh tranh Hình 1.6: Nguồn gốc lợi cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất giáo dục – TS Vũ Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng) Lợi cạnh tranh kết trình quản lý kinh doanh, theo hình lợi cạnh tranh tạo trực tiếp từ nguồn lực, thông qua hoạt động, lực khác doanh nghiệp Vì doanh nghiệp ln ln phải đặt để có lợi cạnh tranh doanh nghiệp cần nguồn lực nào? Nguồn lực doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh nào? 1.2.3 Mơ hình tổng hợp-Phân tích SWOT Mơ hình phân tích SWOT để điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp hội, thách thức đến từ mơi trường bên ngồi dựa vào mối quan hệ tương tác yếu tố Đây coi công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp Phân tích theo mơ hình SWOT kết hợp nội dung ma trận phân tích để đưa tư tưởng hay ý đồ chiến lược doanh nghiệp Kết phân tích SWOT cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ xác định vị doanh nghiệp Có loại chiến lược tương ứng với vị trí bảng Bảng 1.1: Phân tích SWOT Điểm mạnh Điểm yếu Tổ chức Tổ chức Nguồn lực Nguồn lực Văn hoá Văn hố Cơng nghệ Chiến lược điểm mạnh Chiến lược điểm yếu Chính sách hội (SO) hội (WO) Công nghệ Chiến lược điểm mạnh Chiến lược điểm yếu Chính sách thách thức (ST) thách thức (WT) Cơ hội Đầu tư Thách thức Đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất giáo dục – TS Vũ Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng) - Chiến lược dựa điểm mạnh mà doanh nghiệp có hội thị trường (SO): Là điều kiện doanh nghiệp có điểm mạnh, mà điểm mạnh lại tương ứng với hội có thị trường Do chiến lược phải phát huy hết điểm mạnh để nắm lấy khai thác hội thị trường - Chiến lược dựa điểm mạnh thách thức (ST): Khi thách thức đặt lại tương ứng với điểm mạnh doanh nghiệp Do chiến lược đặt phải sử dụng điểm mạnh có để vượt qua thách thức - Chiến lược dựa điểm yếu hội (WO): Là chiến lược nhanh chóng khắc phục điểm yếu để tận dụng hội đến từ đà phát triển cho doanh nghiệp - Chiến lược dựa điểm yếu thách thức (WT): Đó chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức đồng thời phải khắc phục dần điểm yếu 1.3 Các chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh chiến lược tạo lợi cạnh tranh ngành kinh doanh thị trường sản phẩm cụ thể, sở khai thác có hiệu nguồn lực có giá trị lực mũi nhọn doanh nghiệp Chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp thực kết hợp loạt hoạt động kinh doanh, nỗ lực doanh nghiệp để tạo trì lâu dài lợi cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Từ để cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng ngày tốt nhu cầu khách hàng thị trường Trên thị trường doanh nghiệp có vị trí mình, có doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, có doanh nghiệp sau có doanh nghiệp vào thị trường ngách Có thể sử dụng mơ hình SPACE để xác định vị trí doanh nghiệp thị trường 1.3.1 Mơ hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp FS Thận Tấn trọng cơng CA IS Phịng Cạnh thủ tranh ES Hình 1.7: Mơ hình xác định vị trí Cơng ty FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài doanh nghiệp) IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành) ES - Environment Stability (Sựổn định môi trường) CA – Compatative Advantage (Lợi cạnh tranh) Dựa vào ma trận để xác định vị trí doanh nghiệp, để từđó có chiến lược cho phù hợp với vị tríđó 1.3.2 Các chiến lược kinh doanh chung Theo Michael Porter chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh thị trường gồm có: - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Chiến lược hạ thấp chi phí tạo sản phẩm - Chiến lược tập trung thị trường Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh thường theo hay số hướng chiến lược đóđể tạo dựng lợi cạnh tranh sản phẩm hay dịch vụ thị trường 1.3.2.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Khác biệt hoá sản phẩm loại chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp cố gắng tạo khác biệt sản phẩm hay dịch vụ so với sản phẩm hay dịch vụ loại đối thủ cạnh tranh thị trường Đây chiến lược để thu hút ý lôi kéo khách hàng phía Có số cách thể khác biệt là: - Khác biệt sản phẩm: Là khác biệt đặc trưng, tính chất sản phẩm Những khác biệt mặt vật chất hay công dụng … - Khác biệt dịch vụ bán hàng: Đó dịch vụ trước, sau bán hàng - Hình thức thể sản phẩm: Là bình thức thể sản phẩm theo mức độ phù hợp với thị hiếu, tập quán, thói quen sử dụng hay ý tưởng, tượng trưng tiêu chí văn hoá tiêu dùng khách hàng - Khác biệt sáng kiến đổi cơng nghệ: Có sáng tạo đổi kết cấu hay hình dáng, áp dụng tiến kỹ thuật công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính sử dụng cơng dụng vv qua nâng cao chất lượng hay tình hữu dụng sản phẩm tạo - Danh tiếng, uy tín tốt sản phẩm: Danh tiếng tốt hay tiếng doanh nghiệp nhiều khách hàng biết đến yếu tố quan trọng để mở rộng quan hệ phạm vi ảnh hưởng người tiêu dùng sản phẩm doanh nghiệp - Sự tối ưu chế tạo: Là sản xuất, chế tạo theo mơ hình Modul, từ phận cấu thành để lắp ráp thành sản phẩm hồn chỉnh hay thành phẩm cách linh hoạt Điều tạo tiện dụng trình sử dụng sản phẩm - Giá trị sử dụng sản phẩm: Là trường hợp mà sản phẩm chứa đựng giá trị khác giá trị tiêu dùng thơng thường mà khách hàng khai thác Tạo khác biệt hoá sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh thị trường doanh nghiệp có lợi lớn là: - Sự bật hay trội thị trường: Sản phẩm doanh nghiệp có lợi đối thủ cạnh tranh khác dễ bị “lu mờ” mắt khách hàng, uy tín doanh nghiệp tăng lên giữ vững - Giành giữ khách hàng: Khi có uy tín khách hàng khác biệt hoá sản phẩm minh cung cấp, khách hàng “trung thành” với doanh nghiệp có thay đổi giá sản phẩm - Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh: Uy tín doanh nghiệp trung thành khách hàng rào cản ngăn cách, cản trở lớn đối thủ cạnh tranh hay sản phẩm thay khác tham gia vào cạnh tranh thị trường - Lợi giá: Sự khác biệt hoá sản phẩm thường tạo cho doanh nghiệp có lợi tiêu thụ giá cao hay giá độc quyền cách hợp lệ - Có khách hàng trung thành: Điều có hẳn giá trị sử dụng, công dụng sản phẩm doanh nghiệp Sự khác biệt hoá sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp tạo làm cho doanh nghiệp thị trường đánh giá cao Tuy nhiên để thực chiến lược thành cơng doanh nghiệp cần phải có điều kiện là: +Doanh nghiệp phải có lực tốt nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư lớn vào trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho chức quan trọng + Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ giỏi, chuyên gia hàng đầu, nhà chun mơn kỹ thuật xuất sắc có khả sáng tạo cao Điều cần có đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực + Doanh nghiệp phải có máy chế quản lý thích hợp, khuyến khích thay đổi sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có lĩnh … Để thực chiến lược doanh nghiệp cần phải đối phó với số thách thức là: + Có điều kiện định lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả nghiên cứu thị trường ứng dụng, địi hỏi phải có đầu tư lớn + Các đối thủ cạnh tranh khác có sách biện pháp tương tự thể cạnh tranh thị trường, ln ln phải đẩy mạnh đầu tư cho nguồn lực + Trong trường hợp mà đối thủ có khả chun mơn hố đặc biệt có vị trí tốt thương trường doanh nghiệp khó vượt qua áp dụng chiến lược + Đẩy mạnh lợi cạnh tranh theo hướng khác biệt hố địi hỏi phải có chi phí lớn, điều ảnh hưởng đến hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.3.2.2 Chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh chiến lược theo doanh nghiệp phải có điều kiện hoạt động hiệu nhất, kiểm sốt chi phí chặt chẽ nhằm đạt hiệu xuất hoạt động cao so với đối thủ cạnh tranh Theo hướng chiến lược doanh nghiệp phải tìm cách giảm tới mức thấp chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phảI hướng tới thị trường rộng lớn tận dụng lợi kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải giảm phần chi phí khác, đồng thời lại dành chi phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa q trình hay giảm chi phí sản xuất sản phẩm - Lợi thếđem lại từ hạ thấp chi phí: Khi có phí thấp, doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp doanh nghiệp khác ngành Doanh nghiệp tránh hậu khơng tốt chiến tranh giá với đối thủ cạnh tranh Giá thấp thu hút nhiều khách hàng có thu nhập thấp người quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi lớn cho doanh nghiệp thị trường màởđó có nhạy cảm với giá Với chi phí thấp doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi có lãi chi phí yếu tốđầu vào tăng lên Các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp khó cóđủ điều kiện cần thiết, kinh nghiệp kinh doanh khả để cạnh tranh giá thị trường Giá thấp coi “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại cạnh tranh sản phẩm thay đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh … - Những điều kiện để hạ thấp chi phí kinh doanh Một điều kiện quan trọng doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh thị trường rộng lớn Trong điều kiện việc tiến hành sản xuất hàng loạt quy mơ lớn, sản phẩm tiêu chuẩn hóa làm giảm chi phí sản xuất tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng Một điều kiện khác tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phíđể sản xuất sản phẩm kinh nghiệm sản xuất kinh doanh Nhờ có kinh nghiệm sản xuất, quản lý tiêu thụmà doanh nghiệp có cải tiến hợp lý hóa q trình sản xuất, tăng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Chuyên mơn hóa sản xuất giải pháp việc thực chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm có thểđược sản xuất hàng loạt, suất tăng, chi phí khác giảm - Những thách thức chiến lược hạ thấp chi phí Để cóđược chi phí thấp đối thủ cạnh tranh có rủi ro chất lượng sản phẩm hay dịch vụ Việc cắt giảm chi phítrong q trình tạo sản phẩm dịch vụ làm giảm phần giá trị chúng tạo sản phẩm có chất lượng mong muốn Các biện pháp làm giảm chi phí tạo sản phẩm bị đối thủ cạnh tranh biết vàáp dụng tương tựđể cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, cạnh tranh liệt Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đãở giai đoạn bão hịa chênh lệch giá sản phẩm giảm làm lợi chiến lược Quáđi sâu vào chiến lược làm yếu nhiều hướng cạnh tranh khác, chiến lược chất lượng sản phẩm hay chiến lược linh hoạt kinh doanh … 1.3.2.3 Chiến lược tập trung thị trường Trên sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, doanh nghiệp có thểđưa chiến lược tập trung thị trường thích hợp để tạo lợi cạnh tranh Chiến lược tập trung thị trường cạnh tranh chiến lược nhấn mạnh đến tập trung vào thị trường khu vực cụ thể hay nhóm khách hàng định Có sốđiểm dễ thấy chiến lược sau: - Chiến lược tập trung thị trường theo hướng hạ thấp chi phí phạm vi thị trường nhỏ vàđược xác định cách rõ ràng, thích hợp - Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức hướng vào vùng thị trường, khách hàng đặc thù đóđể tạo thể tính khác biệt, tính hẳn sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp - Trong lựa chọn tập trung thị trường sở quan trọng để thể hiện, khai thác thực lợi cạnh tranh doanh nghiệp thị trường lựa chọn - Sự lựa chọn tập trung thị trường thể doanh nghiệp thực đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy để cóđược nhạy bén phản ứng nhanh thị trường nhu cầu khách hàng, có nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh phạm vi hẹp, thị trường có lựa chọn - Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh tạo bất lợi hay rủi ro cho doanh nghiệp tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp khả xoay chuyển tình thếđã thay đổi 1.3.3 Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh Phản ứng nhanh nhu cầu khách hàng, thị trường hướng chiến lược quan trọng cạnh tranh doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Điểm chiến lược phải nhanh hơn, phải “đi trước bước” so với đối thủ việc nắm bắt đáp ứng nhu cầu khách hàng, đổi công nghệ, việc tìm kiếm đối tác … Doanh nghiệp thực nhiều hình thức phản ứng nhanh, nhạy thị trường phụ thuộc vào tác động mặt khác từ thị trường Có số hình thức là: - Phát triển sản phẩm mới: Đó việcđưa sản phẩm nhanh so với đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng - Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng khách hàng: Đó sản phẩm doanh nghiệp thay đổi kịp thời thị hiếu tiêu dùng người tiêu dùng thay đổi - Cải tiến sản phẩm nhanh: Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hay công dụng sản phẩm hay sản phẩm truyền thống - Cung cấp nhanh: Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng đơn đặt hàng theo nhu cầu khách hàng - Mở rộng thị trường nhanh: Có biện pháp hoạt động tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường - Nắm bắt nhu cầu khách hàng nhanh: Nhanh chóng tiếp thu ý kiến khách hàng sản phẩm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Khi thực chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp có số lợi là: - Do nhanh đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránh việc đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh khác có nhiều hội thuận lợi để phát triển - Việc nhanh chóng đưa sản phẩm mới, độc đáo làm cho doanh nghiệp có hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, thời kỳ đầu trình phát triển sản phẩm - Phản ứng nhanh thị trường qua sáng tạo sản phẩm tiếp thị có tác dụng làm nhụt chí đối thủ muốn chen chân vào thị trường làm nản lòng đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp phải có điều kiện định, điều kiện lực nghiên cứu phát triển việc nghiên cứu thị trường việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới, doanh nghiệp cần phải có điều kiện khơng thể thiếu khác là: - Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanh chóng nắm bắt thoả mãn nhu cầu khách hàng - Có cấu tổ chức máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; phận phối hợp tốt với nhau; có chế định nhanh đắn - Có đội ngũ lao động có lực sáng tạo cao, động linh hoạt, đa thực hoạt động kinh doanh - Có quan hệ thị trường rộng,có khả kiểm soát hay chủ động tốt cung ứng điều kiện đầu vào doanh nghiệp 1.3.4 Chiến lược tạo giá trị lợi ích cho khách hàng Chiến lược tạo giá trị lợi ích cho khách hàng chiến lược thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng đem lại giá trị cho khách hàng Đó chiến lược: chiến lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có q trình hoạt động hồn hảo chiến lược gắn bó với khách hàng - Chiến lược sản phẩm hàng đầu: Là cung cấp cho khánh hàng sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất, cung cấp giải pháp tối ưu dựa lực sáng tạo doanh nghiệp Điều giúp doanh nghiệp có mức giá có lợi, đồng thời thách thức với đối thủ cạnh tranh - Chiến lược có q trình hoạt động hoàn hảo: Chiến lược tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, trình sản xuất để đảm bảo mức chất lượng ổn định không ngừng nâng cao, tiết kiệm chi phí tránh chi phí khơng hợp lý tồn q trình - Chiến lược gắn bó với khách hàng: Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng lòng tin trung thành khách hàng doanh nghiệp Một hướng quan trọng nắm bắt nhu cầu thay đổi nhu cầu khách hàng để đưa sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn khách hàng truyền thống doanh nghiệp Chiến lược phải chịu chi phí lớn, mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp 1.3.5 Chiến lược theo giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm Chu kỳ sống sản phẩm (còn gọi chu kỳ sống ngành kinh doanh) q trình mà qua sản phẩm hay dịch vụ trải qua giai đoạn khác giai đoạn phát triển giới thiệu thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão hoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái Với giai đoạn có chiến lược kinh doanh tương ứng 1.3.5.1 Chiến lược kinh doanh giai đoạn phát triển giới thiệu thị trường Đây giai đoạn bắt đầu chu kỳ sống sản phẩm thị trường, bắt đầu kinh doanh từ giai đoạn doanh nghiệp có số lợi là: - Doanh nghiệp sản phẩm dễđược nhận biết thị trường, dễđược thị trường biết đến thừa nhận Có thể cóđược mức giáđộc quyền có lợi cho doanh nghiệp - Có thể chi phối thị trường đối thủ cạnh tranh - Có nhiều khả năng, hộiđểcó thể khai thác nhằm đa dạng hố sản phẩm tăng thị phần doanh nghiệp Do có số lợi nên chiến lược giai đoạn tập trung nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triển mạnh hệ thống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp 1.4.5.2 Chiến lược kinh doanh giai đoạn tăng trưởng Trong giai đoạn doanh nghiệp có số lợi là: Dễ dàng mở rộng thị trường tăng thị phần thị trường tăng truởng nhanh mức cầu cao mức cung, doanh nghiệp nhanh chóng đạt trình độ kỹ thuật cơng nghệ sản xuất Vì chiến lược giai đoạn làđẩy mạnh đầu tưđể chiếm lĩnh thị phần, thị trường 1.3.5.3 Chiến lược kinh doanh giai đoạn bão hoà Trong giai đoạn thị trường sản phẩm không tăng lên nữa, cơng nghệ kỹ thuật khơng cịn đóng vai trò yếu tố bảo vệ lợi cạnh tranh; vũ khí cạnh tranh chủ yếu giá Chiến lược doanh nghiệp cần khai thác tối đa lợi vàđẩy mạnh bán sản phẩm hay dịch vụ thị trường trước nhu cầu thị trường giảm sút thu hẹp 1.4.5.4 Chiến lược kinh doanh giai đoạn giảm sút hay thu hẹp Đây giai đoạn cuối chu kỳ sống sản phẩm, nhu cầu sản phẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phẩm truyền thống bị thay sản phẩm thay khác Chiến lược kinh doanh giai đoạn phải đối phó với tình trạng suy thối doanh nghiệp, có số chiến lược là: - Giảm bớt vốn kinh doanh - Dừng hoạt động đầu tư - Tìm kiếm hội kinh doanh khác - Chờ thời tìm cách trội thị trường ... trình Quản lý chiến lược – Nhà xuất giáo dục ) 1. 1.2 Các cấp độ chiến lược Trong doanh nghiệp có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh chiến lược chức - Chiến lược công... chiến lược chất lượng sản phẩm hay chiến lược linh hoạt kinh doanh … 1. 3.2.3 Chiến lược tập trung thị trường Trên sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, doanh. .. khách hàng cho chiến lược cấp độ cao Trong khuôn khổ luận văn sâu vào phân tích để định hướng hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1. 2 Các mô hình xây dựng chiến lược Có nhiều cơng cụ để