CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.doc

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNHCHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ):

1.1.1 Khái niệm:

- Theo Michael E Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.

Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”

- Còn William J Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

- Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn.

1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược:

Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn.

Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi trường

bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp.

Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:

1.2.1 Mục tiêu dài hạn:

Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các lĩnh vực sau đây:

- Mực lợi nhuận

- Mục tiêu tăng trưởng dài hạn - Năng suất lao động

- Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn - Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX - Mở rộng thị trường

- Ngoại thương,….

1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn:

Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn như vậy, mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo Thông thường theo các yếu tố sau:

- Chương trình chăm sóc khách hàng

- Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,….

Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo.

1.2.3 Phân cấp mục tiêu:

Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu khác nhau Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô, trong đó có một số cấp quản lý Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đó Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào.

1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng:

Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức mình Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành.

- Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và

phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá

nóng nên thiếu sự gắn kết một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là:

- Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán - Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm - Am hiểu thị trường

- Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này - Hoạch định rõ chiến lược công ty

- Quản lý tốt tài sản

- Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội.

Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao nhiêu.

1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định:

Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn ngành Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài.

1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm:

Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại Có nhiều tình huống mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả.

 Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng:

Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh khi có cơ hội.

Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất.

1.2.3.4 Sứ mệnh:

- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi

1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn: 1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng::

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt các công việc mà họ đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến

lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở.

Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài.

Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường:

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường.

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại hãng khác Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản phẩm.

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ):

Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hòa ) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện chiến lược này cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó.

-Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều.

Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu khi thực hiệ hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau Hội nhập với bên ngoài là mua luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp.

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng.

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống bán lẽ và các nhà phân phối.

Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán sĩ, lẻ

1.3.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang hoạt động kinh doanh Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là:  Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm.

 Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có nhuận cao hơn.

 Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt  Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia.

 Có thể tránh được các lỗi do thuế.

 Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn  Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới.

 Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên.

* Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang hiệu hiệu quả cao Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3

chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng công nghệ tiên tiến bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất nêu trong bảng số 8 sau:

Hoặc mới

Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp về mặt công nghệ nhưng phải có sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm.

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới mà vệ mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất được nêu trong bảng số 9 sau đâ:

Mới

Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp.

Mặc dù đa dạng óa tổng hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay.

Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải có chính sách nhất định như: quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về công nghệ và thị trường, khả năng đối phó những khó khăn,….

1.3.2 Nhóm Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh Khi trong ngành không còn tăng trưởng dài hạn và có lãi, nền kinh tế không ổn định, tình hình khủng hoảng còn duy trì, hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi ở cấp công ty, có 4 chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như:

1.3.2.1 Cắt giảm chi phí:

Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại đôi khi thuật ngữ cắt giảm chi phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không còn mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp thông thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất, các biện pháp cụ thể còn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn, giảm nhân sự, thu gọn phòng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia công nếu công ty sản xuất với chi phí cao hơn,…

Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, thông thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở

mức độ quy mô suy giảm khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản, các cơ sở hoạt động không hiệu quả sẽ bị bán đi.

1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư:

Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động Điều này có thể xây ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

1.3.2.3 Thu hoạch:

Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh nghiệp nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai bất định và có ít khả năng tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp.

Giải thể:

Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi có lệnh xét xử của tòa án, nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức.

1.3.3 Nhóm Chiến lược hướng ngoại:

Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại, có 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là: sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh

1.3.3.1 Sáp nhập:

Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới duy nhất kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên kết thành một tổ chức có tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và nhiều sự thay đổi khác.

1.3.3.2 Mua lại:

Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đó mua lại một phần hay toàn bộ một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đó đang tiến hành Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phòng giao dịch của doanh nghiệp đó Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại được thương hiệu của mình nhưng cỉ khi thuong hiệu đó là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nó.

1.3.3.3 Liên doanh:

Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu nào đó mà một bên không thể tự làm được thông thường việc liên doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngoài và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác trong nước với nhau có 3 hình thức liên doanh:

 Liên doanh quốc tế: nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hóa, trên thực tế việc liên doanh quốc tế với các doanh nghiệp nước ngoài là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại.

 Nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất kỳ một hảng độc lập nào.

 Liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều doanh nghiệp có khả năng khác nhau ( vốn tri thức, kỹ thuật, công nghệ, quản lý,… ) nhưng điều rất cần thiết cho một nỗ lực chung.

1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược:

Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để tự chọn

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức:

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức xác định câu hỏi “ chúng ta là ai ?”, “ chúng ta muốn trở thành doanh nghiệp như thế nào ?”, “ mục tiêu phát triển của chúng ta là gì ?”, …những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường ( bước 2 ) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đó ( Bước 3 ).

Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường ( Upprurities, threat ):

Chúng ta đã đề cập đến những áp lục môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức, những khó khăn này có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là sự đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phần tích chúng Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, trong đây chúng ta đề cập đến những áp lực khó khăn có tác động mạnh mẽ đến với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.

Sơ đồ 2 - Những áp lực chủ yếu xuất phát từ cạnh tranh trong ngành:

Sức mạnh tổng hợp của 5 áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét các khía cạnh của từng yếu tố.

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và sự đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh.

Sự gia nhập thêm một đối thủ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh thường là do sự hấp dẫn bới lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trỡ ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy theo từng ngành riêng biệt hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.

Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, tính chiết khấu linh hoạt theo đơn hàng mua,…

Quyền thương lượng của khách hàng thường được để nâng cao trong các trường hợp sau: - có ít khách hàng mua hàng với số lượng lớn từ một người bán.

- Nhửng sản phẩm hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa thấp.

- Khách hàng dễ dàng chuyển sang mua hàng hóa từ đối thủ khác.

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệphoạt động trong ngành

- Kỹ năng thuyết phục và chăm sóc khách hàng tốt có thể giảm bớt sự “kỳ kèo” của

khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm – dịch vụ.

Quyền này của họ có thể tăng lên khi họ có thể tăng giá cung cấp nguyên vật liệu phục vụ sản xuất hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau:

- chỉ có 1 lượng nhỏ sốn nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong cùng một ngành.

- Các nhà cung cấp không cần phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù khách hàng có mua hay không.

- Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hóa cao.

 Sự đe dọa của của sản phẩm hay dịch vụ thay thế:

- mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế phụ thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng Những hàng hóa thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất hạn chế tăng giá sản phẩm dịch vụ tùy tiện.

Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ( Strengths &Wearknesses ):

Việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, khả năng tài chính, kỹ năng quản lý, trình độ tri thức và tay nghề của nhân viên,…

Có ba tiêu chuẩn có thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp là:

- Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng mở rộng thị phần.

- Khả năng cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà khách hàng đã sử dụng.

- Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được.

Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những điểm yếu bởi những điểm yếu thường được lý giải là do lỗi của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp một số nhà quản trị và nhân viên cho rằng những báo cáo về các điểm yếu của tổ chức là sự đe dọa d9i61 với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ những các yếu điểm không tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày cáng tồi tệ nếu không được giải quyết như một phần công việc trong quá trình hoạch định chiến lược.

Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược:

Dựa vào 3 bước đầu và một số công cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược, trong đó ma trận SWOT là công cụ chính, từ đó ta có các chiến lược để lựa chọn sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường

mà doanh nghiệp đang hoạt động Các cách giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần là tăng cường chăm sóc khách hàng, tăng cường quảng cáo, chất lượng sản phẩm,…

- Chiến lược mở rộng thị trường: tìm thị trường mới, người tiêu dùng mới,

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu

mã hàng hóa, nghiên cứu tạo sản phẩm mới…

- Chiến lược mở đa dạng hóa: là chiến lược đa nhiều loại sản phẩm vào thị trường

mới, đa ngành,…

Bước 5: Triển khai chiến lược:

Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đó đi vào thực tế chiến lược này cần phải chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời các chiến lược cũng phải dự kiến loại công nghệ, chương trình Marketing thực hiện, nguồn lực tài

chính, nhân sự thực hiện, thiết bị, các hoạt động R & D ( Nghiên cứu và phát triển ), cơ cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.

Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp:

Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp.

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả:

Các hoạt động kiểm tra phải đồng thời song hành cuàng với quá trình hoạch định chiến lược tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện nếu các kế hoạch không đem lại kết quả không như mong muốn, thì công việc thực thi chiến lược cần xem xét lại quy trình tác nghiệp, thay đổi mục tiêu, nhiệm vụ, các chiến lược có phù hợp với tính hình thực tế hay không?từ đó đánh giá được chiến lược này có thực tế hay không, từ đó tìm ra phương án giải quyết.

Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định:

Những lực lượng tác động bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp thay đổi không ngừng, sự thay đổi đôi khi diễn ra từ từ và có dự kiến trước được, nhưng cũng có lúc xảy ra bất ngờ và khó có thể dự báo đúng lúc được Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào, thì những người tham gia hoạch định vẫn sẵn sàng Để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.

Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình xảy ra liên tực không ngừng nghỉ và luôn là phương tiên cứ không phải mục đích Nếu việc hoạch định và công tác triển khai không thực hiện thì doanh nghiệp đó sẽ bị tụt lại phía sau của thị trường, sẽ bị đối thủ cạnh tranh loại khỏi thị trường.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦACÔNG TY VÕNG NÔI LONG HƯNG

2.1 Giới thiệu chung về công ty:

2.1.1 Pháp nhân:

Công ty TNHH SX& TM Võng Nôi LONG HƯNG

 Tên tiếng anh: Long Hung Automatic Cradle Company.

 Trụ sở chính: số 258 Nghĩa Phát, Phường 6,Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh.

 Điện thoại:08.38 652 309 Fax:08.39 716 922

Website: www.longhung.vn

Công ty hiện có 4 phân xưởng chính:

CN- Phân xưởng 1: số 16 Chử Đồng Tử (Mai Khôi), P7, Quận Tân Bình CN- Phân xưởng 2: số 39 Đặng Lộ, P.7, Q Tân Bình.

CN – Phân xưởng 3: 258 Nghĩa Phát, P.6, Q.Tân Bình, TPHCM

CN-Phân xưởng 4: số 335 Ấp Binh Thưng, xã Bình An, tỉnh Bình Dương

 Lực lượng lao động: 115 người

2.1.2.1 Giám Đốc:

Giám đốc công ty sẽ được hội đồng thành viên bổ nhiệm sau khi công ty hoàn thành việc đăng ký kinh doanh và tiến hành hoạt động

Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện và các quyền và nghĩa vụ của mình.

Giám đốc là người ban hành qui chế nội bộ công ty, có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên.

Giám đốc có quyền ký kết các hợp đồng nhân danh công ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch hội đồng thành viên Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên hội đồng thành viên đồng thời kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý các khoản lỗ trong kinh doanh.

2.1.2.2 Bộ phận kinh doanh:

Là phòng nghiệp vụ dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc, Người quản lý trực tiếp là trưởng phòng kinh doanh Có nhiệm vụ thực hiện việc tất cá việc liên quan đến kinh doanh như: Ký hợp đồng kinh tế do Giám đốc ủy nhiệm, chăm sóc khách hàng,theo dõi và thu hồi công nợ, báo cáo doanh thu, lập kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, quản lý nhân viên kinh doanh, tìm tiến khách hàng, tìm kiếm thị trường,….

2.1.2.3 Bộ phận kế toán:

Là phòng về nghiệp vụ kế toán giúp Giám đốc trong công tác quản lý sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo đúng nguyên tắc pháp lệnh kế toán thống kê và điều lệnh kế toán.

Phòng có trách nhiệm lập kế hoạch tài chính cho từng kế hoạch (tháng , quý ,năm) đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả đồng vốn của Công ty Tự cân đối thu chi, đáp ứng kịp thời nhu cầu tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Thực hiện về thanh toán quyết toán theo đúng chế độ và tổ chức thu hồi công nợ nhanh chóng, bảo đảm hoạt động nguồn tài của công ty.

Kiểm tra các chế độ kế toán, thống kê tài chính, thực hiện đúng quy chế về kế toán mới, tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế toán cho công ty, thống kê phản ánh chính xác đầy

đủ tài sản vật tư, tiền vốn và các hoạt động kinh tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tính toán trích nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sách nhà nước như: Thuế; khoản nợ phải trả, lập kế hoạch tài chính, dự toán chi phí hàng kỳ.

2.1.2.4 Bộ phận hành chính- nhận sự:

Nhiệm vụ của bộ phận hành chính – nhân sự là xác định mô hình tổ chức bộ máy, lập

kế hoạch, triển khai thực hiện công tác về tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, tổ chức thi tuyển chọn, đào tạo, phân bổ các bộ công nhân viên ( CBCNV ) mới, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cho toàn thể CBCNV, quản lý nguồn nhân lực, đôn đốc, giám sát khả năng làm việc của từng nhân viên Phòng quản lý lưu trữ hồ sơ của CBCNV, tổ chức các cuộc thi đua, khen thưởng, kỹ luật và xem xét chế độ chính sách xã hội, quản lý bảo vệ an ninh trật tự cho cơ quan, bảo đảm cống tác an toàn cháy nổ, vệ sinh lao động.

Thực hiện quản lý và theo dõi chính sách tiền lương cho người lao động, quản lý chính sách Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, quản lý hợp đồng lao động,

Thực hiện công tác thông tin nội bộ như: nhận và gửi công văn đi và đến với các tổ chức ngoài doanh nghiệp, quản lý văn thư hành chính, trang bị văn phòng phẩm phục vụ cho các bộ phận chức năng khác của công ty, mua sắm các thiết bị văn phòng, công cụ lao động phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty….

2.1.2.5 Bộ phận Marketing:

Có trách nhiệm thực công tác theo sự chỉ đạo của Giám Đốc như: Triển khahi các hoạt động quảng cáo, các bảng hiệu cho các đơn vị bán lẽ, ký kết các hợp đồng lựa chọn các phương tiện thông tin đại chúng để đăng các chương trình quảng cáo: trên báo giấy, tạp chí các loại, báo mạng, Tivi, Radio, Catalogue,Website,…chịu trách nhiệm in ấn các loại ấn phẩm, biểu mẫu sản phẩm,…phục vụ công tác của công ty.

Phòng triển khai thực hiện các đợt khuyến mãi, quản lý giá cả sản phẩm,tăng cường công tác chăm sóc khách hàng nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty Thực hiện công tác hướng dẫn các đơn vị bán sản phẩm của công ty, hiểu chức năng và

cách sử dụng sản phẩm cho đúng cách Bộ phận Marketing phải lập kế hoạch xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn về công tác Marketing nhằm mục đích phát triển nhiều đơn đơn bán và phân phối sản phẩm của công ty trên toàn quốc cạnh tranh cao trên thị trường Võng Nôi tự động hiện nay.

2.1.2.6 Bộ phận điều phối và giao hàng:

Bộ phận điều phối và giao hàng có nhiệm vụ thực hiện các công tác sau:

- Thực hiện việc công tác giao hàng cho các đơn vị mua hàng như: Cửa hàng bán lẽ, trung tâm thương mại, siêu thị, nhà phân phối.

- Thu tiền đơn hàng của các đơn vị mua hàng là của hàng bán lẽ ngay sau khi giao hàng.

- Tiếp nhận đơn hàng đặt hàng các tất cả các đơn vị, từ đó lên kế hoạch giao hàng cho từng đơn vị sao cho phù hợp, nhanh chóng, giảm thiểu tối đa chi phí liên quan.

- Thực hiện công tác lịch trình giao hàng, phối hợp với các bộ phân chức năng khác của công ty như: kế toán, kinh doanh, Marketing,….để nhằm phục vụ cho công tác giao hàng gặp nhiều thuận lợi và nhanh chóng.

- Chuẩn bị sẵn sàng nguồn hàng nhằm đáp ứng đầy đủ hàng hóa giao cho các đơn vị khi có sự cố liên quan đến việc “ cháy hàng”.

- Thường xuyên lập kế hoạch giao hàng, xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn nhằm đảm bảo việc giao hàng không gặp nhiều trở ngại.

2.1.2.7 Xưởng sản xuất:

Là bộ phận quan trọng của công ty dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc, thực hiện các công tác liên quan đến sản xuất sản phẩm như:

- Đặt hàng các nguyên vật liệu liên quan đến công tác sản xuất sản phẩm với những nhà cung cấp như: Sắt thép, nước sơn, que hàn,……

- Sản xuất ra bán thành phẩm như: khung nôi, sơn tĩnh điện vật liệu, hàn chi tiết, may mặc áo nôi, mùng nôi,….

- Tổ chức việc lắp ráp thành thành phẩm, đóng thùng, đóng gói từng sản phẩm

- Sản xuất ra ADT ( 6V – 12V ) để phục vụ cho việc đưa Nôi tự động.

- Chuẫn bị sẵn sàng việc tạo thành thành phẩm để các bộ phận khác tiêu thụ sản phẩm.

- Không được đề xẩy ra việc thiếu nguồn nguyên vật liệu, thiếu hàng.

- Thường xuyên thực hiện việc đào tạo tay nghề công nhân viên, nâng cao khả năng và năng suất làm việc.

- Lập kế hoạch thường xuyên mục tiêu ngắn, trung và dài hạn nhằm thúc đẩy việc sản xuất ra sản phẩm gặp nhiều thuận lợi…

2.1.3 Nguồn nhân lực:

Bảng Số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đến này 30/7/2010:

Công ty Võng Nôi Long Hưng là đơn vị có đa số đội ngũ CBCNV là những người trẻ, đầy nhiệt huyết, năng động, sáng tạo Họ luôn cố gắng hoàn thành tốt công việc, luôn tìm tòi nọc hỏi, luôn có phương án mới và đề ra nhiều phương hướng hoạt động kinh doanh mới, và họ chính là nền tảng để Công ty ngày càng phát triển.

Với triết lý quản trị hiện đại, Công ty luôn coi trọng nguồn lực con người là thế

ty luôn luôn tạo mọi điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình nhằm mục tiêu là đưa Công ty ngày càng khẳng định thương hiệu trên thị trường, cạnh tranh lành mạnh và ngày càng có ưu thế hơn so với các đối thủ.

2.1.3.1 Phân loại trình độ:

Bảng cơ cấu người lao động tính đến thời điểm 30/7/2010

2.1.3.3 Các chính sách của công ty:

A- Chính sách đào tạo, lương thưởng, trợ cấp:

- Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những ưu tiên của Long Hưng, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên có tay nghề giỏi, thành thạo chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức trong kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng.

- Nhân viên công ty được đưa đi học nghiệp vụ, chuyên môn, tau nghề được hỗ trợ phí đào tạo.

- Chế độ khen thưởng của công ty Long Hưng gắn liền với hoạt động kinh doanh và chất lượng phục vụ, Long Hưng có các chế độ cơ bản sau:

1 Mỗi năm nhân viên được hưởng 13 tháng lương

2 Thưởng theo năng suất làm việc và thưởng theo hoàn thành công việc 3 thưởng cho cá nhân, tập thể làm viêc tốt, hiệu quả và có sáng kiến mới 4 Thưởng các dịp lễ tết, các ngày Lễ lớn trong năm,…

- Tất cả nhân viên chính thức của Long Hưng đều được hưởng trợ cấp xã hội theo luật lao động Việt Nam Ngoài ra còn chế độ phụ cấp theo cấp quản lý, môi trường làm việc, rủi ro,…

- Ngoài ra, hàng năm Công ty Long Hưng còn có chế độ khác như: Cho nhân viên đi nghỉ mát, phụ cấp nhà nghì cho Nhân viên có thâm niên,….

B - Chính sách đào tạo nguồn nhân lực:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm nhằm hướng tới mục tiêu trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp để phục vụ khách hàng có hiệu quả, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên và mang lại hiệu quả tối đa cho Trung tâm

Trung tâm hỗ trợ công tác đào tạo và phát triển ở tất cả vị trí và coi đây là sự đầu tư cần

Công ty có những chính sách sau:

- Tất cả nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với yêu cầu vị trí công việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.

- Công tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên được tổ chức và tiến hành một cách có hệ thống, liên tục ở tất cả các cấp, các phòng, bộ phận và nhóm sản xuất-kinh doanh.

- Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Công ty.

- Nhân viên mới sẽ được huấn luyện một cách đầy đủ để hội nhập vào môi trường làm việc của Công ty.

- Tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí công việc nhằm phát triển toàn diện kỹ năng của mỗi người

C -

Chính sách thu hút nguồn nhân lực:

Từ vài năm nay, Công ty TNHH Võng Nôi Long Hưng đã áp dụng nhiều biện pháp đảm bảo lợi ích người lao động để thu hút lao động.

1/ Về tiền lương, theo quy định của nhà nước bắt đầu áp dụng tiền lương mới từ 1/1/2010

nhưng công ty đã áp dụng trước 3 tháng (từ tháng 10/2009) với các mức lương cơ bản như sau:

Hệ A: 1.800.000đ/tháng; Hệ B: 1.668.000đồng/tháng; Hệ C: 1.498.000đ/tháng; Hệ D: 1.328.000đ/tháng; Hệ E: 1.208.000đ/tháng; Hệ F: 1.168.000đ/tháng;

Thợ đang đào tạo trong vòng một tháng được hưởng 1.040.000 đ.

Cứ sau 3 tháng, công nhân ở hệ thấp được xét nâng hệ theo các tiêu chí: tay nghề, ý thức tổ chức kỷ luật Nếu được nâng hệ, Giám đốc tổ chức chiêu đãi một bữa cơm mỗi suất trị giá 40.000 đ (ăn ca 15.000đ) Cách tổ chức rất đơn giản: những người được nâng hệ ngồi riêng một khu vực trong nhà ăn, có khẩu hiệu chào mừng: “Nhiệt liệt chào mừng các bạn đã nỗ lực phấn đấu được nâng hệ trong tháng Mong các bạn cố gắng hơn nữa”.

Từ tháng 7 năm 2010, mỗi hệ đều được tăng thêm 50.000 đ Hiện tại mức thu nhập bình quân trên 2.200.000 đ/người/tháng.

2/ Các chế độ thưởng: Bắt đầu từ tháng 7 năm 2010, công ty áp dụng mức thưởng

chuyên cần 100.000 đ/tháng cho người đủ 26 ngày công Nếu không đủ ngày công thì tính theo tỷ lệ tương ứng: 100.000đ/26 ngày công * số ngày công đi làm

Cứ một năm làm việc, tiền thâm niên tăng lên 50.000 đ cho một tháng Thưởng năng suất cho các tập thể tuỳ theo từng đợt.

3/ Các chế độ đãi ngộ khác: Công ty áp dụng ăn ca 12.000 đ/suất

Công ty hỗ trợ đi lại và nhà ở: 100.000 đ/người/tháng

Cuối năm có tháng lương thứ 13 cho toàn bộ CNLĐ Năm 2010, công ty đã chi mỗi CNLĐ 200.000 đ đi tham quan du lịch dịp 30/4.

4/ Về tạo điều kiện cho tổ chức CĐ: Công ty trích đủ 1% tổng quỹ lương cho Công đoàn

hoạt động theo quy định của Thủ tướng Chính phủ Thường xuyên lắng nghe ý kiến của Công đoàn

Hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao được công ty quan tâm Công ty hỗ trợ 500 ngàn đồng/trận cho CBCNV tham gia giải trí vào những ngày cuối tuần.

Lắng nghe ý kiến của công đoàn, công ty đã tăng cường thêm quạt mát tại phân xưởng sản xuất.

2.2 Quy trình sản xuất tại Công ty:

2.2.1 Sơ đồ quy trình sản xuất:

2.2.2 Phân tích sơ đồ:

Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm cho đến tay người tiêu dùng thì đã trãi qua rất nhiều công đoạn, ở đây chúng ta chỉ phân tích quá trình sản xuất ra sản phẩm, khâu tiếp nhận

đơn hàng, khâu giao hàng và thu tiền Và đó cũng chính là một “chu kỳ kinh doanh” của

doanh nghiệp.

2.2.2.1 Tổ cơ khí:

Đây chính là bộ phân thiết yếu của công ty, quyết định chất lượng sản phẩm khi tung ra thị trường và đây cũng chính là bộ phận có số lượng nhân viên cao nhất công ty, và là bộ phận sản xuất, cấu thành nên sản phẩm nên quy trình, công đoạn rất nhiêu khuê.

Là khâu chuyên về cắt các loại sắt thép đã đặt hàng với nhà cung cấp, quy trình chặt sắt đã được áp dụng trên bãn vẽ kỹ thuật với độ chi tiết chính xác rất cao, hạn chế tới mức tối đa hư hỏng, sai lỗi Mỗi loại Nôi Tự động đều có các chi tiết và kích thước hoàn toàn khác nhau, nên công đoạn sắt chặt theo mẫu cũn phải khác nhau Và như vậy, để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người thợ cần phải có tay nghề cao, kinh nghiệm và độ nhạy bén trong từng chi tiết là rất cần thiết, chặt sắt là dùng máy chặt đã định lượng trước, tuy nhiên nếu hoàn toàn phụ thuộc vào máy thì khó có thể định dạng được mỗi loại chi tiết thì yếu tố người lao động có tác động lớn đến mỗi loại chi tiết được làm ra.

Là khâu kế tiếp của khâu chặt sắt theo mẫu, mỗi khi các chi tiết đã chặt xong, công việc hàn – uốn cong sẽ làm cho các chi tiết gắn kết lại với nhau theo dúng như trong bảng vẽ, công đoạn uống cong thì làm trên máy uốn, còn hàn thì người thợ hàn là người trực tiếp thực hiện công việc này Và đây cũng chính là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, mối hàn đẹp hay không phụ thuộc hoàn toàn vào tay nghề của người lao động, mối hàn nó thể hiện mức độ tay nghề, tính chuyên nghiệp trong quá trình lao động công đoạn này sẽ làm cho các chi tiết kết dính lại mới nhau, thể hiện đường cong các chi tiết trên từng sản phẩm làm cho sản phẩm sản xuất ra có tính cạnh tranh hơn.

2.2.2.2 Tổ Sơn:

Là khâu tiếp nối khâu hàn – uốn cong, khâu là sẽ tác động đến các chi tiết vừa mới hàn, làm cho bề mặt sản phẩm trơn bóng hơn, sạch sẽ hơn để nhằm mục đích cho công đoạn tiếp theo.

Khâu phun sơn là khâu tương đối quan trọng, nó thể hiện đường nét, chi tiết, tính chuyên nghiệp trong công nghệ sơn phết hiện nay, có tạo ra phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm nếu Công ty áp dụng công nghệ sơn hiện đại, sẽ làm cho các chi tiết được sơn bóng loáng hơn, chuyên nghiệp hơn, hoa mỹ hơn trong từng chi tiết sẽ gây cảm giác thích thú đối với người tiêu dùng và ngược lại như vậy, kỹ thuật và công nghệ sơn tác

động rất quan trọng đến hành vi của người tiêu dùng Hiện nay Công ty áp dụng công nghệ phun sơn tĩnh điện, công nghệ này đã được áp dụng rất rộng rãi trong thời gian qua Nó có ưu thế lớn so với các công nghệ phun sơn khác là: độ bóng bề mặt sơn, độ rĩ sét rất lâu, kết dính rất tốt, bền với thời gian.

2.2.2.3 Tổ lắp ráp khung:

Là khâu hoàn thiện phần khung Nôi tự động, là khâu cuối cùng của việc thực hiện của các khâu trên, tất cả các khâu trên có tác động lũy kế đến khâu lắp ráp khung, nếu một trong các khâu trên bị lội thì khâu này coi như không thể thực hiện được và ngược lại, phần khung chắc chắn sẽ giúp cho người tiêu dùng yên tâm và hài lòng với sản phẩm của công ty và quyết định hành vi tiêu dùng của họ.

2.2.2.4 Tổ may:

Mỗi loại nôi có các chi tiết vãi, mùng, thân nôi hoàn toàn khác nhau, vì vậy các chi tiết thực hiện việc này cũng khác nhau Công ty Võng Nôi Long Hưng có chuyên một tổ may để thực hiện công việc này, tổ này trực thuộc Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ: cắt, đo đếm số lượng vải, lắp ráp các chi tiết đã cắt,… nhằm bổ sung cho phần áo thân Nôi, mùng Nôi, nệm Nôi.

2.2.2.5 Tổ thành phẩm may:

Khi tổ may đã hoàn thành công việc xong, thì tổ thành phẩm may có nhiệm vụ lắp ráp các bộ phận chi tiết thành một khối thống nhất như đã thiết kế.

 Như vậy, các công đoạn ở trên để hoàn thành chiếc Nôi Tự động xem như đã xong phần thô, còn bộ phận Hộp máy để chiếc Nôi có thể hoạt động đều hoàn toàn do Công ty sáng tạo và sản xuất.

- Hộp máy chiếc Nôi tự động có các bộ phận chi tiết sau:

1 Bộ mạch điện ( Bo mạch ) thuộc dòng điện một chiều.

2 Mô tơ quay ( từ 6-12v )

Như vậy, các công đoạn ở trên khi chúng được kết nối lại với nhau một cách thống nhất sẽ tạo thành sản phẩm, đó chính là Chiếc Nôi Tự động dành cho trẻ em Khâu lắp ráp thuộc bộ phận sản xuất có nhiệm vụ thực hiện công đoạn lắp ráp các chi tiết thành thành phẩm.

2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh:2.3.1 Sản phẩm cạnh tranh:

Với đặt thù là Công ty chuyên sản xuất mặt hàng Nôi tự động dành cho trẻ em, sản phẩm cạnh tranh chính của công ty là sản phẩm “ Nôi Tự Động”.

Với tình hình cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay, để có thể giữ chân khách hàng và long tin cậy của người tiêu dùng đối với sản phẩm Nôi Long Hưng, Công ty phải luôn phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, sử dụng dễ dàng là vấn đề Công ty phải luôn quan tâm hàng đầu, và chỉ có như vậy mới có thể tồn tại trên thị trường ngày nay So với các đối thủ khác, Công ty có ưu thế là đơn vị đầu tiên tại VN tung ra loại sản phẩm này trên thị trường, nắm quyền sỡ hữu trí tuệ, thương hiệu và đã được sự tín nhiệm của mọi khách hàng trong suốt 17 năm qua Cùng với sự thật đầy ý nghĩa đó, Công ty phải luôn sẵn sàng và linh động trong việc giữ chân khách hàng, nâng cao thương hiệu.

Hiện nay trên thị trường có một số Công ty cạnh tranh sản phẩm này với Long Hưng là: Cty CP Tương Lai Việt với nhãn hàng Nôi Tự Động Cao Cấp Autoru, Công ty Hải Đăng Với Nôi đưa tự động Hải Đăng, Công Ty Tân Tiến,… Ngoài những sản phẩm cạnh

tranh, làm người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn khác ngoài Nôi tự động là: Giường Cũi, Cũi, Ghế đưa, xích đu mini,….cũng có tác động không nhỏ đến thị trường.

2.3.2 Thị trường :

2.3.2.1 Thị trường trong nước:

Để tồn tại, phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường hiện nay Cty Long Hưng đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải tiến và đẩy mạnh sản xuất của C.ty.

Theo định kỳ hằng năm, Cty đều tổ chức hội nghị khách hàng để gặp gỡ trao đổi với các đại lý tiêu thụ sản phẩm Nắm bắt tâm lý chung và những biến động của thị trường để có biện pháp tháo gỡ khó khăn Mặt khác, chú trọng tổ chức quảng bá thương hiệu của Cty đến đối tác và rộng rãi ra ngoài thị trường Qua ý kiến phản ánh của các đại lý trong hội nghị khách hàng và khảo sát thị trường, thực tế nguồn nguyên liệu đầu vào,

Cty đã kịp thời điều chỉnh giá bán phù hợp theo từng thời điểm: “Mở rộng thị trường tiêu

thụ sản phẩm là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty Chính vìthế, C.ty luôn quan tâm, đầu tư giữ vững thị trường truyền thống TPHCM và tìm hiểu,mở rộng thị trường mới ở các tỉnh lân cận” Với chính sách ưu đãi đúng đắn nên trong

những năm qua, hệ thống các đại lý của C.ty đã duy trì hoạt động hiệu quả, ổn định Hiện nay, Cty duy trì thường xuyên trên 500 đại lý bán hàng, phân phối sản phẩm trên toàn quốc

Công ty Võng Nôi Long Hưng là nhà cung cấp sản phẩm Nôi tự động hàng đầu tại Việt Nam và hiện tại đáng có một thị phần khống chế thị trường này Công ty Long Hưng hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam với mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp, nhưng tập trung chủ yếu là tại các Thành Phố lớn như: TPHCM, Hà Nội, Đà Nẵng, các tỉnh Miền Đông và Miền Tây Nam Bộ Các TP lớn và các khu vực này là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam bao gồm ( TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh, Long An) và các tỉnh Miền Tây như:( Cần Thơ, Tiền Giang, Bạc Liêu, Sóc Trăng ,…) với số lượng tiêu thụ khá lớn trong tổng doanh thu của Công ty, chiếm 78%

tổng sản lượng tiêu thụ của cả nước.

Song song với việc giữ vững, mở rộng thị trường, Cty luôn đảm bảo máy móc, đầu tư lắp đặt thêm một số thiết bị mới phục vụ sản xuất Hiện nay, năng suất sản xuất ra thành phẩm khoảng 400 cái trên ngày Tuy giá nguyên liệu đầu vào tăng như: sắt thép, bao bì, xăng dầu điện lưới phục vụ sản xuất thiếu do chính sách cắt điện luân phiên nhưng C.ty đã khắc phục khó khăn, tập trung bảo đảm dây chuyền sản xuất liên tục Trong đó, tranh thủ triệt để thời gian có điện, giờ điện thấp điểm để sản xuất Tăng cường các phương tiện vận tải, cung ứng nguyên liệu, nhiên liệu cho sản xuất và tiêu thụ Sản phẩm Nôi kịp thời Bên cạnh đó, với phương châm “Sản xuất an toàn, năng suất, chất lượng, hiệu quả”, nhà máy đã động viên cán bộ, công nhân tổ chức thi đua nâng cao ý thức trách nhiệm trong lao động sản xuất, ý thức tự lực, tự cường, cần cù chịu khó, quyết tâm thực hiện vượt mức chỉ tiêu của C.ty Long Hưng Trong 7 tháng đầu năm 2010, nhà máy đã sản xuất, tiêu thụ đạt 37.000 sản phẩm Với việc thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, vừa đẩy mạnh mở rộng thị trường vừa quan tâm đầu tư sản xuất nên sản phẩm của C.ty sản xuất đến đâu tiêu thị hết đến đó Tình trạng nợ đọng giảm, tỷ lệ quay vòng vốn tăng đã giúp Công ty đóng góp đầy đủ nghĩa vụ thuế với Nhà nước Đời sống của người lao động được nâng lên.

2.3.2.2 Thị trường ngoài nước:

Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 đến nay, thị trường tiêu

thụ của công ty tăng không đáng kể, thâm chí có xu hướng giảm ở thị trường trong nước lẫn ngoài nước trong những năm qua, Công ty có xuất sản phẩm đi một số nước lân cận như: Campuchia, Lào với số lượng không đáng kể, chủ yếu là thông qua con đường tiểu ngạch nên số lượng xuất chưa cao.

Nắm bắt được xu thế của thị trường, trong thời gian qua Công ty cũng đã có vài đợt khảo sát thị trường láng giềng Campuchia để xem xét nhu cầu thị trường, hành vi