Đang tải... (xem toàn văn)
Trong doanh nghiệp hoạt động, cấu trúc tổ chức thể hiện sự kết phối hợp và triển khai thực hiện các hành động, công việc. Một cấu trúc hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy các hoạt động trên, từ đó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như bổ trợ, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp. Vì vậy, quyết định lựa chọn và xây dựng mô hình cấu trúc tổ chức như thế nào có tác động quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm cả việc triển khai thực hiện chiến lược doanh nghiệp.Lựa chọn và xây dựng cấu trúc là một phần quan trọng quyết định thành công của một tổ chức. Tùy thuộc vào đặc tính tổ chức (doanh nghiệp) và lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, tổ chức có thể áp dụng một trong nhiều cấu trúc đã phân tích trong chương này hoặc áp dụng linh hoạt nhằm đạt được các mục đích quản lý. Nhìn chung, các mô hình cấu trúc hành chính hiện đại đang là các xu hướng ngày nay do khả năng linh động của các mô hình trước thay đổi, biến động từ môi trường. Tuy nhiên, lựa chọn cấu trúc nào phụ thuộc vào các thách thức mà tổ chức phải đối mặt, cũng như căn cứ vào khả năng của nhà quản trị và các mục tiêu chiến lược mà tổ chức hướng đến. Các phương pháp so sánh, kiểm định cấu trúc tối ưu trình bày trên đây chỉ mang tính là các công cụ tham khảo, quyết định cuối cùng hoàn toàn thuộc về năng lực của nhà quản trị.
HocThuyetDoanhNghiep.edu.vn THUYẾT CẤU TRÚC TỔ CHỨC Trong doanh nghiệp hoạt động, cấu trúc tổ chức thể kết phối hợp triển khai thực hành động, công việc Một cấu trúc hợp lý tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy hoạt động trên, từ tạo lợi cạnh tranh bổ trợ, trì phát triển lợi cạnh tranh có doanh nghiệp Vì vậy, định lựa chọn xây dựng mơ hình cấu trúc tổ chức có tác động quan trọng đến tồn phát triển doanh nghiệp, bao gồm việc triển khai thực chiến lược doanh nghiệp Nội dung chương này, sau trình bày sở lý luận cấu tổ chức (phần 1), giới thiệu khái quát mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phổ biến cấu trúc tập trung hành (phần 2), cấu trúc hành (phần 3) cấu trúc hành đại (phần 4) Cuối cùng, mối quan hệ cấu trúc tổ chức chiến lược doanh nghiệp phân tích phần CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC Các loại hình cấu trúc tổ chức hình thành phát triển theo suốt dọc chiều dài lịch sử loài người từ mơ hình tổ chức theo lạc cấu trúc phức tạp thể chế quân chủ thời kỳ phong kiến dân chủ thời kỳ công nghiệp hậu công nghiệp ngày Theo Mohr (1982), nhà nghiên cứu cấu tổ chức Taylor, Fayol Weber “đã nhận thức tầm quan trọng cấu trúc tổ chức đến hiệu hoạt động cách người thay đổi để phù hợp với cấu tổ chức cụ thể”115 Cơ cấu tổ chức coi yếu tố phụ thuộc vào định lựa chọn người Trong năm 1930, lý thuyết quan hệ người bắt đầu phổ biến rộng rãi với việc coi cấu trúc tổ chức sáng tạo người hình thành nên từ nhu cầu, kiến thức quan điểm thành viên tổ chức Tuy nhiên, nhiều ý kiến khác xuất năm 1960 cho cấu trúc tổ chức tượng ngoại vi nhiều yếu tố định lựa chọn người Bước vào kỷ XXI, nhà nghiên cứu cấu trúc tổ chức lại lần cho phát triển cấu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chiến lược hành vi ban “…saw the importance of structure for effectiveness and efficiency and assumed without the slightest question that whatever structure was needed, people could fashion accordingly…” 115 283 Học thuyết doanh nghiệp lãnh đạo người lao động mối quan hệ phân bổ quyền lực tổ chức Hơn nữa, yếu tố mơi trường bên ngồi tác động nhiều đến cấu trúc tổ chức Những thay đổi cấu trúc tổ chức bắt nguồn từ biến đổi chiến lược hay việc lựa chọn chiến lược Mặc dù vậy, nghiên cứu cho thấy nổ lực thay đổi tổ chức thường bị cản trở tính ì tổ chức làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động Nghiên cứu Chandler (1977) hiệu yếu tố thúc ép việc từ bỏ mối liên hệ quen thuộc làm thay đổi cấu trúc tổ chức 1.1 Định nghĩa chất cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức (organizational structure) kết cấu nội mối quan hệ, quyền lực thông tin doanh nghiệp; khung tổ chức chức vụ, nhóm chức vụ, mối quan hệ báo cáo tương tác mà tổ chức xây dựng nhằm thực mục tiêu (Bartol Martin, 1994) Một cách khái quát, cấu trúc tổ chức đơn vị tập hợp phận chức quan hệ thống chúng, cho phép xác định nhiệm vụ mà phận doanh nghiệp phải đảm nhiệm, hoàn thành, phương thức hợp tác phận với Mintzberg (2009) định nghĩa cấu tổ chức cách thức xếp người cách phân công phối hợp công việc Greenberg (2011) cho cấu tổ chức phân cơng thống cá nhân nhóm liên quan đến trách nhiệm, phân bổ nhiệm vụ quyền hạn tổ chức Cơ cấu tổ chức chất việc xác lập thứ tự cấp bậc, mức độ gắn kết theo chiều ngang, tập trung quyền lực mơ hình trao đổi thơng tin Nghiên cứu nhận định cách mà quyền lực trách nhiệm phân bổ thành viên tổ chức việc hồn thành cơng việc giao Các nhà nghiên cứu khẳng định cấu trúc tổ chức bao gồm vị trí cơng việc, mối quan hệ thành viên trách nhiệm công việc (Greenberg, 2011) Cơ cấu tổ chức giúp xác định cách thức mà hoạt động phân bổ nhiệm vụ, phối hợp giám sát thực nhằm hướng tới việc đạt mục đích tổ chức Các tổ chức cần phải hoạt động hiệu quả, linh hoạt sáng tạo để đạt lợi cạnh tranh bền vững Cơ cấu tổ chức xem gương phản chiếu, thông qua phản ánh tổ chức yếu tố thuộc môi trường xung quanh (Jacobides, 2007) Một tổ chức cấu trúc theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu đề Cấu trúc tổ chức xác định phương thức mà hoạt động Cơ cấu tổ chức cho phép phân chia trách nhiệm theo chức quy trình khác cho đơn vị khác chi nhánh, phòng ban, nhóm làm việc cá nhân Như vậy, đặc trưng cấu trúc tổ chức mức độ kiểm soát mức độ phân quyền Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức theo hai cách: (1) cung cấp tảng cho thủ tục quy trình hoạt động tiêu chuẩn; (2) định cá nhân 284 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức tham gia vào q trình định, từ xác định mức độ ảnh hưởng cá nhân đến hoạt động tổ chức (Jacobides, 2007) Cơ cấu tổ chức giúp xác định cách thức cá nhân nhóm tổ chức cách phân chia phối hợp nhiệm vụ giao (Mintzberg, 1983) 1.2 Nghiên cứu Weber hệ thống hành 1.2.1 Hệ thống hành Hệ thống hành (Bureaucracy) thể rõ thực tế hệ thống hành cơng, xuất nhiều hình thức phức tạp khác Rome Ai Cập hàng ngàn năm trước Trung Quốc Ấn Độ thời cổ đại Trong xã hội đương đại, hệ thống hành trở thành thể chế phổ biến tồn giới Hình thái xác hệ thống hành cơng mơ hình văn phòng phủ Laski (1960) định nghĩa hệ thống hành “một hệ thống phủ mà kiểm sốt hồn tồn nằm tay quan chức khiến cho quyền lực họ gây nguy hiểm cho người cơng dân bình thường”116 Theo đó, đặc điểm hệ thống hành cơng sau: khuynh hướng từ chối thử nghiệm, trì trệ trình định, trình quản lý thường xuyên diễn nhiều, cứng nhắc quy tắc quy định, thao túng phủ trước lợi thống hành Một cách khái qt, hệ thống hành hình thức tổ chức Một tổ chức với quy mô lớn đảm bảo hiệu vận hành thiếu hệ thống hành Weber (1948) phân tích ba loại thẩm quyền hệ thống hành Đầu tiên thẩm quyền truyền thống (traditional authority) Nó dựa truyền thống phong tục xã hội Nền tảng truyền thống tồn tất xã hội Quyền lực vị vua thẩm quyền truyền thống Thứ hai thẩm quyền lôi (charismatic authority) Nó bắt nguồn từ số phẩm chất phi thường người mà làm cho người khác phải làm điều theo ý muốn Trong thẩm quyền lơi cuốn, phục tùng ln dựa lòng tận tụy người đặc biệt Sự cống hiến tuyệt đối cá nhân niềm tin khải thị, chủ nghĩa anh hùng, phẩm chất khác cá nhân tảng lãnh đạo Thứ ba, thẩm quyền pháp lý (legalrational authority), theo Weber (1948) “sự phục tùng theo thẩm quyền pháp lý dựa tảng lý trí với với niềm tin vào tính hợp pháp mơ hình gồm luật lệ quy phạm Các nhiệm vụ thức quyền thực thi thẩm quyền xác định định luật xây dựng cách hợp lý với đạo luật, nghị định quy định, cho tính hợp pháp thẩm quyền trở thành tính hợp pháp nguyên tắc chung ban hành chứng minh đắn 116 “…a system of government the control of which is so completely in the hands of officials that their power jeopardizes the literates of ordinary citizens…” 285 Học thuyết doanh nghiệp nó”117 (trang 299) Hệ thống hành Max Weber dạng tổ chức thức bị hạn chế quy tắc quy định cứng nhắc khơng có thiên vị cá nhân 1.2.2 Tổ chức thức hệ thống hành Tính hợp lý cách suy nghĩ hồn tồn khác dần định hình xã hội Định hướng làm thay đổi cách tổ chức xã hội Nhờ đó, tổ chức thức nhóm thứ yếu thiết kế để đạt mục tiêu rõ ràng trở thành đặc điểm trung tâm xã hội đương đại Hầu hết sinh ra, giáo dục dành đời làm việc tổ chức (Volti, 1995) Tổ chức thức: Trước thời kỳ cơng nghiệp hóa, có vài tổ chức thức tồn Các phường hội Tây Âu kỷ mười hai ví dụ Những người thực loại công việc tập hợp để kiểm soát ngành nghề họ khu vực địa phương Họ đặt mức giá tiêu chuẩn tay nghề (Volti, 1995) Giống công đoàn đại, phường hội ngăn cản người bên ngồi (khơng phải thành viên phường hội) phép làm việc ngành nghề Một ví dụ khác tổ chức thức hình thành từ sớm quân đội, với cấu trúc từ sĩ quan cao cấp, hạ sĩ quan cấp bậc khác Với cơng nghiệp hóa, nhóm thứ yếu trở nên ngày phổ biến Ngày nay, tồn nhóm trở nên hiển nhiên cấp giáo dục nhà trường mà tất dành nhiều thời gian Những tổ chức thức có khuynh hướng phát triển thành hệ thống hành chính, nhìn chung, tổ chức thức lớn có nhiều khả trở thành hệ thống hành Các đặc điểm hệ thống hành Mặc dù quân đội, bưu điện hay trường học dường khơng có nhiều điểm chung, tất hệ thống hành Weber (1948) đặc điểm hệ thống hành chính: Một hệ thống phân cấp với nhiệm vụ phân bổ từ xuống trách nhiệm xác định từ lên Tổ chức chia thành cấp độ rõ ràng Mỗi cấp phân công trách nhiệm cho cấp độ bên dưới, cấp thấp chịu trách nhiệm với cấp việc hồn thành nhiệm vụ 117 “ Submission under legal authority is based upon an impersonal bond to the generally defined and functional ‘duty of office’ The official duty like the corresponding right to exercise authority: the ‘jurisdictional competency’ is fixed by rationally established norms, by enactments, decrees and regulations, in such a manner that the legitimacy of the authority becomes the legality of the general rule, which is purposely thought out, enacted and announced with formal correctness.” 286 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức Sự phân công lao động Mỗi thành viên hệ thống hành có nhiệm vụ cụ thể, tất nhiệm vụ phối hợp để hồn thành mục đích tổ chức Ví dụ, trường học, giáo viên không điều hành hệ thống điện, thủ tướng không dạy học thư ký không viết sách giáo khoa Những nhiệm vụ phân bổ cho người đào tạo để thực chúng Các quy đinh văn Trong nỗ lực để đạt hiệu quả, hệ thống hành tập trung xây dựng quy trình văn Nhìn chung, hệ thống hành tồn lâu quy mơ lớn, có nhiều quy định văn Trao đổi lưu giữ thông tin văn Hồ sơ xảy hệ thống hành lưu giữ Do đó, người lao động hệ thống hành dành nhiều thời gian để gửi nhận lại văn ghi nhớ Các báo cáo văn hoạt động hệ thống thực Khơng có cá nhân hóa (Impersonality) Tổ chức điều quan trọng, cá nhân Cá nhân làm việc cho doanh nghiệp, cho người đứng đầu doanh nghiệp Do đó, thành viên hệ thống hành trung thành với tổ chức, khơng phải cá nhân cụ thể Nếu người làm việc hệ thống hành chính, cá nhân trở thành ốc nhỏ cỗ máy lớn Mỗi nhân viên vị trí thay thế, nhiều người khác đáp ứng chức cụ thể Hệ thống hành “lý tưởng” “thực tế” Cũng việc người thường hành động khác so với cách thức mà tiêu chuẩn đề ra, hệ thống hành Các đặc tính hệ thống hành xác định Weber (1948) dạng tổ chức lý tưởng; nghĩa tập hợp đặc tính dựa nhiều ví dụ thực tiễn cụ thể Do đó, tổ chức cụ thể xếp hạng cao thấp số đặc điểm hội đủ điều kiện để coi hệ thống hành Thay xác định tổ chức cụ thể có phải hệ thống hành hay khơng, mức độ hành hóa tổ chức có nhiều ý nghĩa Nhìn chung, hệ thống hành thường khác so với hình ảnh lý tưởng Hạn chế hệ thống hành gồm: Các quy định tổ chức trở thành cứng nhắc số trường hợp định Sự chun mơn hóa đơn vị làm giảm khả trao đổi thông tin tổ chức Các thành viên hệ thống hành bị ràng buộc vị trí, luật lệ chức mà họ không mong muốn (không thích viết biên họp ) 287 Học thuyết doanh nghiệp Các thành viên hệ thống hành tìm cách chống lại phân cơng cơng việc (thành lập tổ nhóm sau làm ) Các thành viên lại hệ thống hành không thực nhiệm vụ tổ chức (các cá nhân khơng tìm hội khác chờ để hưu ) Hệ thống hành thay đổi mục tiêu đề Năng lực thành viên hệ thống hành có giới hạn định 1.3 Nghiên cứu Mintzberg cấu trúc phận Mintzberg (1989) định nghĩa tổ chức cấu thành từ phận bản, có chế phối hợp, thơng số thiết lập yếu tố ngẫu nhiên (trang 9799) 1.3.1 Cấu trúc bên tổ chức Các thành phần tổ chức (Basic Parts of the Organization): Về nội bộ, năm thành phần cở cấu trúc tổ chức (Structure in Fives) gồm (Mintzberg, 1980, trang 323 324): Cấp chiến lược cao (strategic apex) cấp lãnh đạo cao cấp nhân viên hỗ trợ họ, thương ban lãnh đạo phận thư ký, tư vấn; Trung tâm nghiệp vụ (operative core) gồm nhân viên thực trực tiếp nhiệm vụ sản xuất sản phẩm dịch vụ tổ chức, người gián tiếp hỗ trợ sản xuất; Quản lý cấp trung (middle line) gồm nhà quản lý cấp trung thấp lãnh đạo phòng ban, phận nhóm… người thuộc ngạch trực tiếp thức (formal line structure) cấp chiến lược cao trung tâm nghiệp vụ; Cấu trúc công nghệ (technostructure) gồm nhà phân tích ngồi ngạch thức, phục vụ việc (1) thiết kế bảo trì cấu trúc (2) thích ứng tổ chức với biến động mơi trường (như kế tốn, kế hoạch, nhà nghiên cứu); Nhân viên hỗ trợ (support staff) gồm người cung cấp dịch vụ gián tiếp (cho phần lại tổ chức) vệ sinh, tư vấn pháp lý, hậu cần, văn phòng hành chính, quan hệ cơng chúng 288 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức Cấp chiến lược cao Cấu trúc công nghệ Quản lý cấp trung Nhân viên hỗ trợ Trung tâm nghiệp vụ Nguồn: Mintzberg (1980, trang 324) Hình 24: Năm phận chủ đạo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Cơ chế phối hợp công việc (Coordinating Mechanisms): Về chất, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc phân chia lao động quyền lực nhiều nhiệm vụ khác sau phối kết hợp tất chúng lại để hoàn thành mục tiêu mà tổ chức hướng tới Có năm chế hay năm cách phối hợp, gồm Mintzberg (1980, trang 324): 289 Học thuyết doanh nghiệp Nguồn: Mintzberg (1980) Hình 25: Năm cách phối hợp cấu trúc tổ chức Giám sát trực tiếp (Direct supervision) tức cá nhân (thường nhà quản lý) đưa mệnh lệnh cụ thể đến người khác, sau phối kể hợp cơng việc người với Khái niệm gắn liền với nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unity of command) nguyên tắc “chuỗi lệnh” (Scalar chain hay chain of command) Fayol (1930) 118; Chuẩn hóa quy trình công việc (Standardization of work process) tức nội dung công việc phối kết hợp theo tiêu chuẩn (thường phận cấu trúc công nghệ nghiên 118 Nguyên tắc “lệnh thống nhất” (Unity of command): nhân viên nhận lệnh từ lãnh đạo (Every employee should receive orders from only one superior); Nguyên tắc “chuỗi lệnh” (Scalar chain hay chain of command): dòng quyền lực từ lãnh đạo cao cấp xuống cấp thấp hơn; truyền thơng nên theo chiều dòng (The line of authority from top management to the lowest ranks represents the scalar chain Communications should follow this chain) (Fayol, 1930) 290 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức cứu xây dựng) thiết lập chi tiết cách làm công việc, bước hay thứ tự công việc, nguyên tắc quy định công việc Ví dụ, quy trình tuyển dụng, quy trình bán hàng, quy trình kế tốn…; Chuẩn hóa kỹ (Standardization of skills) cơng việc phối kết hợp sở cá nhân nắm vững tuân thủ kỹ kiến thực chuẩn hóa trước thực cơng việc; ví dụ chứng cấp kế toán, kỹ thuật, bậc tay nghề…; Chuẩn hóa đầu (Standardization of output) cơng việc phối kết hợp theo phương pháp tiêu chuẩn có hiệu (vãn thường phận cấu trúc công nghệ nghiên cứu xây dựng) theo đặc thù sản phẩm đầu ra, ví dụ kích cỡ, mầu sắc, hình dạng, chức bản…; Điều chỉnh qua lại (Mutual adjustment), theo cá nhân tự phối hợp cơng việc sở trao đổi ngầm hay khơng thống với Các thơng số thiết lập (Design parameters) Mintzberg (1993) nghiên cứu chín thơng số khác để thiết lập tổ chức chia thành bốn nhóm chính: i Các thơng số thiết lập vị trí cá nhân (Individual position design parameters): Chun mơn hóa cơng việc (Job specialization) định phân chia lao động theo chiều ngang chiều dọc tổ chức; Quy chuẩn hóa hành vi (Behaviour formalization) cách sử dụng sách, quy định, hướng dẫn để tiêu chuẩn hóa quy trình cơng việc; Đào tạo truyền bá (Training and indoctrination) giúp tiêu chuẩn hóa kỹ kiến thức cần có cơng việc ii Các thông số thiết lập cấu trúc thượng tầng (Superstructure design parameters): Phân nhóm đơn vị (Unit grouping) việc phân bổ vị trí cơng việc vào đơn vị, nhóm đơn vị thành khối có quan hệ chặt chẽ với để cấu thành nên cấu tổ chức hồn chỉnh; Quy mơ đơn vị (Unit size) số lượng vị trí công việc đơn vị số lượng đơn vị khối iii Các thông số cấu trúc phận (Lateral structuring parameters): Các hệ thống lập kế hoạch kiểm soát (Planning and control systems) giúp tiêu chuẩn hóa kết đầu tổ chức; Các phương thức trao đổi thông tin (Liaison devices) công cụ để phận điều chỉnh lẫn hoạt động tổ chức iv Các thông số việc định (Decision making parameters): Phân quyền theo chiều dọc (Vertical decentralization) cách quyền định phân bổ xuống phía 291 Học thuyết doanh nghiệp cấu tổ chức; Phân quyền theo chiều ngang (Horizontal decentralization) cách quyền lực phân bổ cách khơng thống cho nhánh phận bên ngồi phận phân tích, hỗ trợ vận hành Các phương thức phân quyền gồm ba loại sau: Phân quyền theo chiều dọc (Vertical decentralization) phân bổ quyền lực xuống cấp thấp chuỗi quyền lực, chia sẻ quyền lực cấp cấp doanh nghiệp; Phân quyền theo chiều ngang (Horizontal decentralization) khơng có phân cấp, định; nói cách khác chia sẻ quyền lực cấp nhân viên; Phân quyền lựa chọn (Selective decentralization) theo đó, quyền định phân bổ cho đơn vị khác doanh nghiệp cách có chọn lọc tùy theo đặc điểm vai trò đơn vị đó; Các học giả khác phát triển phân tích cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo hướng tiếp cận khác tổng hợp đặc điểm chung cấu trúc tổ chức doanh nghiệp sau (Mintzberg, 1993): Chun mơn hóa (Specialisation) phản ánh cách thức mức độ phân công nhiệm vụ đơn vị, thể qua số lượng phân bổ vai trò chuyên gia Khi doanh nghiệp phân thành phận, thường gắn liền với chun mơn hóa; doanh nghiệp chun mơn hóa cao nhiều phận, chí phận nhỏ phận lớn; Hợp tác (Coordination) gồm hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động đơn vị đạt nhiệm vụ doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng chế hợp tác hệ thống kiểm soát khác để thúc đẩy phối hợp hợp tác chức phận; thiết lập chuẩn mực, giá trị văn hoá chung để hỗ trợ cải tiến, thúc đẩy hợp tác; Hợp thức hóa (Formalisation) phản ánh mức độ xác quy định chức năng, nhiệm vụ mối liên hệ đơn vị, thể văn điều lệ, quy định, sách, quy trình … Mặc dù tính hợp thức hóa góp phần đảm bảo an tồn vận hành thủ tục pháp lý, tạo sức ỳ hành cho đổi mới, thay đổi; biến doanh nghiệp thành tổ chức quan liêu, lỗi thời; Chuẩn hóa (Standardization) thể qua số lượng mức độ kiểm soát quy trình vận hành hàng ngày, điển hình doanh nghiệp lắp rắp, phận bước 292 Học thuyết doanh nghiệp (1999) có nhiều cấu hình khác cấu trúc ảo, chẳng hạn như: nhóm mạng, nhóm hoạt động song song, nhóm dự án phát triển sản phẩm, nhóm sản xuất, nhóm dịch vụ, nhóm quản lý,… Còn theo Robbins cộng (2004) có ba yếu tố giúp nhận diện cấu trúc ảo: (1) thành viên không giao tiếp với miệng lời nói; (2) hạn chế bối cảnh xã hội; (3) khả khắc phục hạn chế thời gian không gian Tổ chức ảo có năm đặc điểm chung Thứ nhất, tổ chức ảo có tầm nhìn mục tiêu chung Thứ hai, tổ chức ảo bao gồm nhiều nhóm hoạt động xung quanh số lực cốt lõi định Thứ ba, tổ chức ảo hoạt động nhóm lực cốt lõi để thực nhiệm vụ dựa cách tiếp cận thống toàn mạng lưới Thứ tư, tổ chức ảo xử lý phổ biến thông tin theo thời gian thực nên định hành động đưa cách nhanh chóng Thứ năm, tổ chức ảo, nhiệm vụ thường giao từ lên từ tiếp nhận yêu cầu từ khách hang (Rahman Bhattachryya, 2002) Ngoài ra, McShane Von Glinow (2003) lưu ý cấu trúc ảo tận dụng lợi ích hoạt động nhóm, cho phép nhân viên nhiều vị trí khác hợp tác để đưa định hiệu cho vấn đề phức tạp Tuy nhiên, tổ chức áp dụng cấu trúc ảo q trình làm việc có khuynh hướng giao tiếp trao đổi thơng tin/ kinh nghiệm nhóm làm việc trực tiếp (mặt đối mặt) Do đó, thường tổ chức ảo có xu hướng nhiều thời gian để giải công việc Nhưng, tổ chức ảo lại đưa nhiều giải pháp tiềm tất thành viên nhóm tham gia vào trình xử lý vấn đề, từ họ nhận thấy đạt nhiều tiến lớn so với nhóm làm việc theo hình thức truyền thống (Sainfort cộng sự, 1990) Truyền thơng nhóm ảo thường đặc trưng bình đẳng, thành viên tham gia đóng góp ý kiến, họ giảm thiểu nhiều rủi ro đạt hiệu công việc cao Hedberg, Dahlgren, Hansson Olve (1999) coi tổ chức ảo không tồn thực tế, cho phép hoạt động chúng làm việc thơng qua phần mềm có thực Tổ chức ảo tồn mạng lưới liên minh sử dụng Internet Điều có nghĩa cấu trúc lõi tổ chức nhỏ hoạt động phạm vi rộng, chí tồn giới lĩnh vực minh Bên cạnh đó, cấu trúc ảo khơng có giới hạn khơng gian thời gian nên tiết kiệm cho khách hàng nhiều chi phí để tiếp cận mặt hàng/ dịch vụ họ mong muốn thân tổ chức ảo tạo nguồn lợi nhuận khổng lồ Đó lý khiến Amazon.com thành công đến b) Tổ chức ảo đa chiều Các tổ chức ảo thường mô tả đa chiều (Dimensions of virtual organizations), thường gồm chiều khơng gian (cùng vị trí phân tán), thời gian (đồng không 336 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức đồng bộ), phương thức tương tác (trực diện điện tử), tính đa dạng cá nhân (tương tự khác nhau) Không gian Đa dạng cá nhân Thời gian Phương thức tương tác Tổ chức phi ảo Hình 44: Các chiều tổ chức ảo Không gian (space): Trong nghiên cứu mình, McDonough cộng (2001) nhận định thành viên tổ chức ảo làm việc địa điểm, họ làm việc khơng gian khác nhau, nhiên điều ảnh hưởng đến mức độ tin cậy hợp tác thành viên Khi thành viên làm việc nhau, họ nhận dự tương đồng mặt xã hội, dễ dàng chia sẻ hỗ trợ lẫn nhau, điều làm tăng thêm tính cam kết trách nhiệm công việc họ Đồng thời, phân tán mặt địa lý tổ chức ảo làm phức tạp hóa hoạt động giao tiếp thành viên nhóm Đây nhược điểm lớn tổ chức ảo thông thường tính hiệu thường đạt cao lời nói hay cách giao tiếp trực tiếp Theo học giả này, thành viên nhóm nên ngồi phòng/ tầng trình làm việc thay ngồi tầng, phòng, vùng miền chí quốc gia khác Thời gian (time): Đối với hầu hết nhóm ảo, đạt tương tác đồng bộ, chẳng hạn giao tiếp trực diện hay qua phương tiện điện tử điều xảy ra, nhóm có thành viên làm việc quốc gia với múi khác Để khắc phục nhược điểm này, Snow cộng (1999) đưa ví dụ phòng Nghiên cứu phát triển Texas Instruments Theo đó, nhóm chia nhân viên thành nhóm nhỏ theo quốc gia có múi gần nhau, cụ thể chia thành địa điểm lớn Pháp, California Nhật Bản sau cơng việc giao cho nhóm nhằm đảm bảo công việc tiến hành 24h/ ngày Phương thức tương tác (mode of interaction): Địa điểm làm việc phân tán thời gian làm việc không đồng nhấn mạnh thêm ý nghĩa vai trò công nghệ thông tin 337 Học thuyết doanh nghiệp truyền thông việc liên kết, giao tiếp thành viên với Chính cơng nghệ thơng tin di động giải pháp hữu hiệu linh hoạt giúp giải vấn đề giao tiếp dù bát kỳ địa điểm thời gian Đa dạng cá nhân (Individual diversity): Trong nghiên cứu mình, McDonough cộng (2001) lưu ý đa dạng văn hóa thành viên ảnh hưởng đến hành vi nhóm Thơng thường, nhóm làm việc, văn hóa đa dạng có mức độ sáng tạo cao đưa nhiều giải pháp sáng tạo Tuy nhiên, nhóm kiểu phải đối mặt với số khó khăn trình hoạt động giải xung đột, tạo gắn kết xây dựng lòng tin giao tiếp thành viên với có bất đồng ngơn ngữ văn hóa Điều hồn tồn khác với tổ chức truyền thống, nhân viên có tương đồng văn hóa, quốc gia, làm việc thời điểm, văn phòng giao tiếp trực diện với Trong tổ chức ảo, nhân viên làm việc vị trí địa lý khác (phân tán) liên hệ với cách sử dụng ứng dụng công nghệ thông tin khác Các nhân viên đến từ nhiều quốc gia, nói nhiều thứ tiếng, có nguồn gốc văn hóa, giáo dục nghề nghiệp đa dạng Đây coi điểm mạnh tổ chức ảo so với tổ chức truyền thống Đặc điểm tổ chức ảo bao gồm: thành viên liên kết với mục tiêu chung, tập trung vào sản phẩm mang tính trí tuệ, mang tính chất tạm thời (sẽ tan rã sau kết thúc xong dự án/ nhiệm vụ), linh hoạt địa điểm thời gian làm việc, lực lượng lao động đa dạng (về văn hóa, ngơn ngữ, ngành nghề,…), khơng có hệ thống phân cấp, khơng cần sử dụng văn phòng làm việc cố định,… c) Các loại tổ chức ảo Có nhiều loại hình tổ chức ảo khác phân loại dựa nhu cầu tương tác giao tiếp thành viên liên quan đến nhiệm vụ chung nhóm Sự phân chia loại tổ chức ảo thực cộng đồng tổ chức làm việc Cộng đồng hình thành dựa lợi ích chung hoạt động giao tiếp phi thức, nhóm tổ chức làm việc lại hình thành dựa nhiệm vụ mục đích chung, thường sử dụng hoạt động giao tiếp thức chủ yếu Cũng phân chia tổ chức ảo thành hai loại: thức phi thức Tổ chức ảo phi thức hay gọi cộng đồng ảo Rheingold (1993) định nghĩa cộng đồng ảo kết hợp xã hội hình thành mạng internet thành viên có kết nối cơng khai với thời gian định đủ để hình thành mạng lưới mối quan hệ cá nhân không gian mạng Định nghĩa nhấn mạnh đến tương tác thành viên tham gia thông qua ứng dụng công nghệ thông tin truyền thông Trong cộng đồng này, thành viên giao tiếp tương tác với cách tự 338 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức nguyện, phân chia thành nhóm nhỏ hành động riêng lẻ Các cộng đồng có mối quan tâm chung, khơng thiết phải có mục tiêu chung, coi đặc trưng tổ chức làm việc Tương tác người cấu trúc truyền thông (Human interaction and communication structures) Cộng đồng đính hướng bời lợi ích chung (Communities driven by common interests) Loại1 (Type1) Loại2 (Type2) Loại3 (Type3) Loại4 (Type4) Tổ chức cơng việc đính hướng bời mục đích chung nhiệm vụ (Work organizations driven by common goals and tasks) Mạng lưới Doanh nghiệp Nhóm (Network) (Company) (Team) Đơi (Dyad) Hình 45: Các hình thức tương tác người cấu trúc truyền thông Các tổ chức làm việc ảo chia thành mạng lưới, doanh nghiệp, nhóm cặp, chủ yếu dạng mạng lưới Thông thường, doanh nghiệp bắt đầu phát triển chiến lược dựa lực cốt lõi, sau tìm kiếm đối tác có chun mơn nguồn lực phù hợp để hợp tác Khi mạng lưới đối tác ngày mở rộng nhiều khu vực địa lý mối quan hệ đối tác thường xuyên bị thay đổi, tổ chức coi ảo (Snow cộng sự, 1999) Các tổ chức ảo thường bao gồm nhiều nhóm nhỏ, coi “tế bào bản” tổ chức ảo tất hoạt động tổ chức tiến hành thông hoa hoạt động nhóm nhỏ Theo Snow cộng (1999), nhóm ảo hình thành thành viên tổ chức làm việc nơi khác cách độc lập (chẳng hạn nhóm phát triển sản phẩm nhiều địa điểm khác nhau) riêng biệt (các chi nhánh văn phòng địa phương) Hình thức tổ chức nhóm đa dạng: nhóm chéo (các thành viên từ tổ chức khác làm việc địa điểm), nhóm dự án/ nhóm tạm thời (được hình thành để giải vấn đề cụ thể để thực nhiệm vụ cụ thể Sau hồn thành nhóm giải thể thành viên nhóm lại trở lại nhiệm vụ bình thường họ) d) Ưu nhược điểm cấu trúc mạng Ưu điểm cấu trúc mạng: Thứ nhất, hiệu suất làm việc cao: cấu trúc mạng, thành viên tạo động lực mạnh mẽ, khuyến khích tham gia vào trình định cách bình đẳng; 339 Học thuyết doanh nghiệp hỗ trợ, chia sẻ thông tin từ thành viên/ nhóm khác nên đưa nhiều giải pháp sáng tạo, phù hợp giúp giải vấn đề nhanh hiệu Thứ hai, có tính linh hoạt cao: tùy vào điều kiện mơi trường nhiệm vụ cụ thể, nhóm hình thành/ tan rã cách nhanh chóng linh hoạt để đáp ứng nhu cầu công việc Điều giúp tổ chức nhanh chóng thích ứng với nhu cầu thị trường nắm bắt hội thời điểm Thứ ba, tiết kiệm chi phí: công cụ làm việc cấu trúc mạng chủ yếu dựa ứng dụng thơng tin (máy tính mạng internet) nên tổ chức không cần chi trả nhiều cho địa điểm làm việc Ngoài ra, thành viên hoạt động cấu trúc mạng làm việc độc lập, bình đẳng, đánh giá kết qua hiệu suất cơng việc phí quản lý hành tiết kiệm tối đa Thứ tư, cấu trúc tổ chức đơn giản đảm bảo tính hiệu quả: thông thường thành viên thuộc cấu trúc mạng người có tri thức, thích ứng nhanh với cơng việc linh hoạt thành lập/ giải thể để tiến hành nhiệm vụ khác Nhờ thế, cấu trúc tổ chức tinh gọn, phòng ban thừa thãi bị loại bỏ Thứ năm, tính chun mơn cao: cấu trúc mạng tập trung vào lực cốt lõi phạm vi kiến thức định để giải vấn đề/ nhiệm vụ cụ thể Điều giúp tổ chức nâng cao lực cạnh tranh thị trường Thứ sáu, khuyến khích học hỏi, chia sẻ kỹ thành viên: thành viên cấu trúc mạng khuyến khích tham gia hoạt động tổ chức, trao đổi chia sẻ thông tin kinh nghiệm với nên môi trường động, thích hợp cho người muốn nâng cao hiểu biết kỹ Các thành viên thơng qua thảo luận thu nhiều kiến thức kỹ phục vụ cho công việc Nhược điểm cấu trúc mạng: Thứ nhất, xảy xung đột quản lý cách tổ chức công việc giao: Thông thường cấu trúc mạng có phối hợp nhiều đội nhóm bên bên ngồi doanh nghiệp, bất đồng cách làm việc, tổ chức cách quản lý điều khó tránh khỏi Có nhiều lý gây mâu thuẫn, chẳng hạn như: khơng hồn thành nhiệm vụ giao khoảng thời gian định, chất lượng công việc không đảm bảo, vấn đề liên quan đến tài chính,… Thứ hai, khả bảo mật thơng tin kém: khó để giữ thông tin liên quan đến nội tổ chức cấu trúc mạng thông tin cần chia sẻ liên tục không nội mà với các đối tác bên tổ chức để trì liên kết hiệu suất lực cốt lõi Do đó, số trường hợp, thơng tin bị thất thoát gây tổn thất tài 340 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức Thứ ba, gặp khó khăn q trình phối hợp nhóm: q trình hoạt động, cấu trúc mạng phải trì phối hợp hoạt động ngồi tổ chức nên cần có trao đổi chặt chẽ tất bên liên quan Tuy nhiên, hoạt động truyền thông không hiệu khó để trì phối hợp để đạt mục tiêu chung Thứ tư, giảm thiểu lực tổ chức: cấu trúc mạng bao gồm nhiều mối quan hệ liên doanh liên kết với nhóm tổ chức khác Trong số trường hợp, mối quan hệ giảm theieur lực cốt lõi tổ chức kéo theo số vấn đề liên quan đến mở rộng, đa dạng hóa kinh doanh tổ chức, làm tăng phụ tuộc tổ chức vào đơn vị khác Khi phụ thuộc tăng lên làm giảm uy tín, thương hiệu sản phẩm/ dịch vụ tổ chức Thứ năm, tình trạng kiểm sốt: trách nhiệm quan trọng tổ chức trì chất lượng sản phẩm dịch vụ để tồn thị trường Nếu hoạt động theo cấu trúc mạng, tổ chức rơi vào tình trạng kiểm sốt chất lượng hiệu suất hoạt động vấn đề xuất phát từ nhóm nhỏ/ đối tác/ nhà cung cấp Điều ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu hoạt động tồn tổ chức 4.2.4 Mơ hình tượng phân cấp cộng đồng a) Định nghĩa chất Burns Stalker (1961) nghiên cứu ngành công nghiệp điện tử Anh; nhận thấy cấu trúc tổ chức phân cấp truyền thống doanh nghiệp điện tử thích hợp hoạt động điều kiện ổn định khơng phù hợp với ngành công nghiệp điện tử chứng kiến nhiều thay đổi phát triển kỷ 20 Chính thế, hai học giả đề nghị doanh nghiệp hoạt động môi trường động thay đổi nên chuyển đổi cấu tổ chức từ truyền thống sang chế cộng đồng (Hierarchycommunity phenotype model) cấu trúc tổ chức có để thích nghi với điều kiện môi trường thị trường Cấu trúc tổ chức cộng đồng mô tả mạng lưới hoạt động quản lý, kiểm sốt, truyền thơng,… tiến hành theo chiều ngang thay chiều dọc Trong cấu trúc này, tồn trách nhiệm, chức năng, quyền hạn thành viên xác định lại thông qua tương tác, mối quan hệ với doanh nghiệp Sang kỷ XXI, gần hầu hết tổ chức khơng áp dụng cấu trúc phân cấp túy nhiều nhà quản lý thiếu thông tin cấu tổ chức cộng đồng tổ chức Ngày nay, doanh nghiệp khơng đơn nơi nhân viên đến làm việc mà nơi họ thể sắc cá nhân, “ngôi nhà thứ hai”, công đồng quen thuộc nhân viên Những doanh nghiệp/ tổ chức kỷ XXI không hế thống phân cấp đảm bảo đạt hiệu lợi nhuận cao mà cộng đồng nơi người làm việc, hợp tác phát triển, nơi đáp ứng nhu cầu học hỏi, cống hiến sáng tạo nhân viên 341 Học thuyết doanh nghiệp Chính thế, để tổ chức trì tính cạnh tranh mơi trường hay thay đổi áp dụng mơ hình cấu trúc phân cấp cộng đồng Mơ hình mang tính kết hợp thường dử dụng cho nhóm dự án, phòng ban chun mơn có nhiều tính liên quan đến cộng đồng để bổ sung cho mơ hình phân cấp đơn Trong mơ hình này, tất hoạt động thức phi thức nhân viên tổ chức góp phần củng cố thêm cấu trúc tổ chức b) Mô hình tượng phân cấp cộng đồng cấu tổ chức Khái niệm Hiện tượng kiểu hình học đề cập đến đặc tính quan sát sinh vật dựa đặc tính gen thể ảnh hưởng môi trường Đặc tính gen thể thường xác định gen Alen (gen đẳng vị) Theo mơ hình này, tham gia thức, theo cấp bậc nhân viên, tham gia khơng thức cộng đồng chịu ảnh hưởng mơi trường góp phần tạo nên đặc điểm quan sát (hiện tượng) tổ chức Nói cách khác, giống tất cặp gen Alen có chức xác định đặc điểm thể, kết hợp tham gia khơng thức cộng đồng tham gia thức, theo cấp bậc, nhân viên tổ chức xác định cấu trúc tổ chức Do có kết hợp nên mơ hình tổ chức dãy quang phổ chạy dọc cấu trúc phân cấp túy cấu trúc tổ chức cộng đồng Hình 46: Mơ hình tượng phân cấp cộng đồng cấu tổ chức Nhìn chung, mơ hình tượng phân cấp cộng đồng cấu tổ chức kết hợp cấu trúc phân cấp cấu trúc cộng đồng song song bổ sung cho hoạt động tổ chức Thực tế, sơ đồ tổ chức sử dụng để nghiên cứu cấu trúc phân cấp dẫn đến vai trò thẩm quyền thành viên tổ chức Đồng thời phân tích mạng lưới xã hội để sơ đồ hóa cấu trúc cộng đồng tổ chức nhằm xác định ảnh hưởng cá nhân đến tổ chức dù làm việc địa điểm môi trường khác Bằng 342 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức cách thừa nhận cấu trúc cộng đồng mơ hình tổ chức, nhà quản lý định hưỡng rõ ràng cho doanh nghiệp theo hướng hoạt động sáng tạo, linh hoạt chia sẻ c) Ưu nhược điểm mơ hình Ưu điểm mơ hình: Thứ nhất, mơ hình có kết hợp cấu trúc phân cấp cấu trúc cộng đồng nên thẩm quyền, trách nhiệm thành viên xác định cách rõ ràng Từ đó, người quản lý phân bổ nguồn lực, áp dụng hình thức khen thưởng/ kỷ luật đối tượng Ngồi tránh nhầm lẫn, chồng chéo ranh giới phòng ban cơng việc Bên cạnh đó, áp dụng cấu trúc cộng đồng nên thành viên khuyến khích tham gia, thể lực thân tổ chức Điều giúp tổ chức hoạt động linh hoạt, sáng tạo hiệu Thứ hai, mơ hình tạo điều kiện cho hoạt động giao tiếp thành viên theo trình tự, thống hiệu Mặc dù nhân viên quyền đưa ý kiến riêng cá nhân để đóng góp cho cơng việc chung tổ chức sau ý kiến tổng hợp trình bày người quản lý lên cấp cao Ngược lại, mệnh lệnh từ cấp truyền xuống nhân viên đồng quán Thứ ba, mơ hình tượng phân cấp cộng đồng giúp thúc đẩy nhân viên làm việc tốt Cấu trúc phân cấp giúp nhân viên thu hẹp lĩnh vực trở thành chuyên gia nhiệm vụ/ kỹ cụ thể, cấu trúc cộng đồng giúp nhân viên tăng khả sáng tạo hỗ trợ, học hỏi lẫn Từ đó, nhân viên có xu hướng trở nên trung thành với phòng ban mình, đạt lợi ích xứng đáng Nhược điểm mơ hình: Thứ nhất, vai trò chức đơn vị đóng vai trò cộng đồng thường bị coi không quan trọng hoạt động hệ thống phân cấp đơn vị bị cô lập với cấu trúc phân cấp Điều dẫn đến cân hoạt động tổ chức số phận trở nên thờ với mối quan tâm/ lợi ích phận khác Thậm chí vài trường hợp phận ưu tiên kế hoạch trước mục tiêu chung tồn tổ chức Thứ hai, số trường hợp, cấu trúc cộng đồng yếu cấu trúc phân cấp mơ hình tổ chức, hoạt động truyền thơng phòng ban khác hiệu Điều dẫn đến mâu thuẫn phòng ban phận đưa định mang lại lợi ích cho riêng nhóm toàn tổ chức 343 Học thuyết doanh nghiệp Thứ ba, cấu trúc phân cấp trọng phát triển dẫn đến tượng quan liêu nội bộ, làm cản trở phát triển bình đẳng tổ chức Lúc phận quản lý có xu hướng làm chậm thứ từ việc định đến hoạt động truyền thông hay triển khai hành động Đó thơng tin hệ thống phân cấp truyền từ lên, sau có định lại phải ban hành từ xuống Đây nhược điểm lớn ảnh hưởng đến hiệu làm việc tổ chức CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CHIẾN LƯỢC 5.1 Vai trò quan hệ cấu trúc với hiệu tổ chức Cấu trúc hiệu tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, điều nhiều học giả giới nghiên cứu phân tích: Cấu trúc điểm xuất phát tổ chức: Walton nghiên cứu thừa nhận cấu trúc điểm xuất phát tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức, bao gồm trò vị trí, mức độ phân cấp, chế giải vấn đề phát sinh, Còn Lawrence Lorsch (1967) mơ tả cấu trúc kỹ thuật để phân tách tích hợp nhóm nhỏ tổ chức lại với Hay nói cách khác cấu trúc tổ chức khuôn mẫu nhằm thiết lập quan hệ phòng ban/ phận cấu thành tổ chức Nó coi khn khổ để xác định nhiệm vụ tổ chức mối quan hệ tổ chức đơn vị bên ngồi Ngồi ra, Stroh cộng nhấn mạnh thêm, cấu trúc tổ chức đại diện cho mối quan hệ vai trò khác đơn vị tổ chức Những quan điểm đa dạng cho thấy cấu trúc tổ chức điểm khởi đầu tổ chức từ trình thành lập hoạt động, giải vấn đề phát triển tổ chức Chính cấu trúc phù hợp với quy mơ loại hình tổ chức giúp tổ chức hoạt động hướng mạng lại hiệu cao Cấu trúc tổ chức gắn kết thành viên tổ chức lại với nhau: Ajagbe khẳng định cấu trúc tổ chức hệ thống quy định nhiệm vụ, phương thức báo cáo, quy trình kiểm sốt, điều phối động viên nhân viên giúp họ hợp tác với để hoàn thành mục tiêu tổ chức Để làm điều này, cấu trúc tổ chức bao gồm loạt quy tắc, thủ tục để quy định hành vi nhân viên Đồng thời cấu trúc tổ chức tạo mơi trường làm việc chun nghiệp, nguyên tắc thống khuyến khích học hỏi, tìm tòi cách làm sáng tạo Khi đó, thành viên tổ chức vừa phát huy lực thân, vừa nhận hỗ trợ từ đồng nghiệp khác trình làm việc Kết suất làm việc nhân viên tăng mạnh hiệu hoạt động tổ chức cải thiện cách đáng kể 344 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức giúp kiểm soát hiệu hoạt động tổ chức Kiểm soát tổ chức chu kỳ bao gồm ba giai đoạn: thiết lập mục tiêu đo lường/ giám sát phản hồi, q trình kiểm sốt bao gồm quy tắc, tiêu chuẩn thủ tục đề nội Trường hợp nhà lãnh đạo người có thẩm quyền định cấu trúc tổ chức gọi tập trung, định đưa cấp thấp tổ chức phân cấp Theo nghiên cứu Germain, cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu mơi trường làm việc ổn định ảnh hưởng tiêu cực mơi trường làm việc biến động Ơng cho hoạt động kiểm soát quy định hành vi nhân viên tổ chức cải thiện làm tăng khả dự đoán hiệu làm việc tổ chức Tổ chức tác động ngược lại cấu trúc Ajagbe khẳng định tổ chức thiết kế cấu trúc trường hợp muốn thành viên làm việc nào, muốn thúc đẩy giá trị nào, đạt mục tiêu nào, Ajagbe cộng cho thấy khơng có mối quan hệ hiệu suất làm việc nhân viên phạm vi kiểm sốt mức độ hài lòng nhân viên công việc cao đáng kể, tổ chức phi tập trung phạm vi kiểm sốt cấu trúc tổ chức xác định số lượng nhân viên mà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm Phạm vi kiểm soát thể hai cách: phạm vi kiểm soát rộng (quản lý nhiều nhân viên lúc) phạm vi kiểm sốt hẹp (quản lý nhân viên) Như vậy, thơng qua xác định cấu trúc mình, tổ chức tăng mức độ tập trung cam kết nhân viên dự đoán hành vi họ Điều liên quan trực tiếp đến hiệu làm việc tổ chức Cấu trúc tổ chức giúp kiểm sốt lượng thơng tin Long cộng giải thích hiệu tổ chức mối quan hệ cấu trúc xác định lượng thơng tin truyền tải thành viên Theo học giả này, luồng thông tin yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công tổ chức Do đó, cấu trúc tổ chức nên thiết kế theo hình thức phù hợp nhằm đảm bảo phòng ban cá nhân thường xuyên trao đổi thông tin với nhằm cập nhật tin tức chia sẻ hỗ trợ cần thiết Khi đó, vấn đề tổ chức giải nhanh hơn, dẫn đến hiệu làm việc cao 5.2 Vai trò quan hệ cấu trúc tổ chức với chiến lược Nhiều học giả nghiên cứu mối quan hệ cấu trúc chiến lược doanh nghiệp, đề xuất mối quan hệ sau: 345 Học thuyết doanh nghiệp o Cấu trúc xây dựng theo chiến lược Chandler (1962) người đề cập đến mối quan hệ cấu trúc tổ chức chiến lược, ông nhấn mạnh chiến lược đòi hỏi cấu trúc phải tái cấu trúc lại doanh nghiệp Ví dụ, “chiến lược đa dạng hóa phát sinh vấn đề tổ chức, làm xuất chiến lược doanh nghiệp mới” (Chandler, 1962) Trong nghiên cứu General Motors (GM) Sears, Roebuck and Company, Drucker (1954) nhận thấy hai doanh nghiệp trải qua nhiều năm phát triển xác định cấu tổ chức phù hợp với trình thực thi chiến lược họ Tư tưởng “Cấu trúc xây dựng theo chiến lược” (Structure follows strategy) phát triển thừa nhận rộng rãi Nội dung hoạt động phân cơng lao động, phân bổ nguồn lực kết hợp chúng nhằm tối đa hóa hiệu cơng việc theo lựa chọn chiến lược tổ chức Chiến lược, vậy, định cấu trúc Khi chiến lược triển khai, kéo theo hình thành cấu trúc tổ chức Mơ hình minh họa cho tư tưởng “Cấu trúc xây dựng theo chiến lược”: Chiến lược thiết lập Các vấn đề quản trị xuất Hiệu cải thiện Hiệu sụt giảm Một cấu trúc thiết lập Nguồn: theo Chandler (1962) Hình 47: Quan hệ chiến lược cấu tổ chức doanh nghiệp o Chiến lược phải phù hợp theo cấu trúc Quan điểm thứ hai, gọi quy trình “dưới lên ngoài” (BottomUp And InsideOut), mối quan hệ chiến lược cấu trúc tổ chức, ngược lại, cho “chiến lược phải phù hợp theo cấu trúc” (Strategy follows structure) Theo đó, cấu trúc tổ chức ràng buộc lựa chọn hoạch định chiến lược tương lại doanh nghiệp; cấu trúc ràng buộc nguồn lực cách thức phân bổ chúng doanh nghiệp, cụ thể trình thực thi chiến lược o Cấu trúc đơn vị xử lý thông tin Quan điểm cho cấu trúc tổ chức đơn đơn vị xử lý thông tin (Structure as an information processing unit) (Lawrence Lorsch, 1967) Cấu trúc ràng buộc kênh thông tin; thông tin truyền theo dòng thiết kế cấu trúc; khiến chiến lược thay đổi Ví dụ, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm phát 346 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức sinh nhiều vấn đề dẫn đến thay đổi cấu trúc doanh nghiệp Điện, ô tô (vận tải), máy móc điện hóa chất ngành cơng nghiệp đề cao vai trò thông tin theo quan điểm o Chiến lược trung gian hòa giải Quan điểm cuối cho chiến lược trung gian (strategy as a mediator), phản ánh mối quan hệ cấu tổ chức môi trường doanh nghiệp Nếu quan hệ “tốt”, nghĩa cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với mơi trường; chiến lược có vai trò lực lượng trung gian, phản ánh yếu tố quan trọng môi trường doanh nghiệp (Mintzberg, 1979) 5.3 Lựa chọn cấu trúc tổ chức phù hợp Từ quan điểm trình bày đây, kết luận hiệu quả, chiến lược cấu trúc tổ chức có mối quan hệ mật thiết tác động qua lại với Chúng ta không sâu thảo luận đâu cách tiếp cận hay sai, quan trọng làm để xác định cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi để (1) tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp, (2) thay đổi chiến lược cho phù hợp với cấu trúc tổ chức Các phần trình bày chi tiết loại hình cấu trúc tổ chức phổ biến với ưu nhược điểm riêng chúng Hình đánh giá cấu trúc tổ chức theo tiêu chí đáp ứng thách thức kiểm sốt, thay đổi, kiến thức tồn cầu hóa… mà nhà quản trị làm cho định cấu trúc tổ chức Trong thực tế, tổ chức áp dụng cấu trúc đơn giống loại cấu trúc nêu Cấu trúc thường pha trộn nhiều loại khác phù hợp với thách thức mà tổ chức phải đối mặt Goold Campbell (2002) đưa chín phương pháp đánh giá thực trạng cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Bốn phương pháp nhấn mạnh phù hợp cấu trúc tổ chức mục tiêu chiến lược nhược điểm doanh nghiệp: Kiểm định lợi thị trường (MarketAdvantage Test): phép kiểm định mức độ phù hợp cấu trúc tổ chức với chiến lược theo sau nguyên tắc cổ điển “cấu trúc phụ thuộc chiến lược”của Alfred Chandler (1962) Ví dụ, kết phối hợp hai bước trình sản xuất quan trọng lợi thị trường doanh nghiệp, chúng nên đặt đơn vị có cấu trúc tương tự Kiểm định lợi công ty mẹ (Parenting Advantage Test): cấu trúc cần phù hợp với vai trò “cơng ty mẹ” trung tâm điều phối mơ hình holding, doanh nghiệp lớn, mơ hình tồn cầu hóa Ví dụ, trung tâm điều phối nhằm mục tiêu gia tăng giá trị, 347 Học thuyết doanh nghiệp doanh nghiệp cần có cấu trúc tập hợp chun mơn marketing hay nghiên cứu, trung tâm điều phối Công ty mẹ Kiểm định người (People Test): cấu trúc phải phù hợp với số lượng chất lượng nguồn nhân lực có Sẽ nguy hiểm chuyển đổi hoàn toàn từ cấu trúc chức sang cấu trúc đa phận doanh nghiệp thiếu nhà quản lý đủ lực điều hành đơn vị kinh doanh phân quyền mức độ cao Kiểm định tính khả thi (Feasibility Test): Kiểm định cho phép nhận định mức độ phù hợp cấu trúc với ràng buộc pháp lý, yêu cầu cổ đơng, cơng đồn hay ràng buộc tương tự Ví dụ, sau bê bối thơng tin sai lệch, theo yêu cầu thể chế tài chính, ngân hàng đầu tư phải tách phận nghiên cứu phân tích riêng biệt với phòng ban giao dịch Bảng 10: So sánh cấu trúc tổ chức Cấu trúc Tư vấn & chun Nhóm mơn Dự án Đa phận Holding Quốc tế * ** ** * ** ** ** *** ** *** *** *** *** *** ** * * *** *** * * ** ** ** *** Chỉ tiêu Chức Ma trận Kiểm soát *** * ** Thay đổi * *** Tri thức ** Tồn cầu hóa * * thể lực đối phó với thách thức thấp; ** lực trung bình; *** lực cao Cấu Tư vấn Đa trúc Chức Ma & Dự Quốc Linh Nhóm Holding Nhóm Mạng Ảo trận chuyên án tế hoạt Chỉ phận môn tiêu Kiểm soát *** * ** * ** ** * ** * *** * * Thay đổi * *** ** ** *** ** *** *** *** * ** *** Tri thức ** *** *** *** ** * * *** ** ** *** ** 348 Chương 14 Thuyết cấu trúc tổ chức Tồn cầu hóa * *** * * ** ** ** *** ** *** *** *** * thể lực đối phó với thách thức thấp; ** lực trung bình; *** lực cao Năm phương pháp kiểm định dựa tuân thủ nguyên tắc tổ chức bản, gồm: Kiểm định văn hoá chuyên ngành (Specialised Cultures Test) phản ánh giá trị hợp tác tập thể chuyên gia, qua cho phép họ phát triển chuyên môn thông qua hợp tác chặt chẽ với Một cấu trúc tồi phá vỡ văn hóa phát triển chuyên ngành Kiểm định liên kết khó (Difficult Links Test) liệu cấu trúc kết hợp phận doanh nghiệp có bị gượng ép khơng? Ví dụ, phân quyền cao cho đơn vị kế toán lợi nhuận làm tăng mâu thuẫn quan hệ với phận nghiên cứu phát triển trung tâm; trừ chế bù trừ đưa triển khai, loại cấu trúc không khả thi Kiểm định hệ thống phân cấp dư thừa (Redundant Hierarchy Test) thực cấu trúc có nhiều lớp quản lý, cản trở hoạt động gia tăng chi phí Đơn giản hóa cấu xu hướng cấu trúc quan trọng năm gần Kiểm định trách nhiệm (Accountability Test) nhấn mạnh tầm quan trọng tính minh bạch trách nhiệm giải trình, bảo đảm kiểm sốt cam kết nhà quản lý Do trách nhiệm song song nhiều phận, cấu trúc ma trận thường bị cho thiếu tính minh bạch trách nhiệm Kiểm định khả linh động (Flexibility Test): giới chuyển động nhanh, kiểm định quan trọng khả thích ứng thay đổi cấu trúc Ví dụ, phạm vi phân chia phận nên phân định đủ lớn, cho phép nhà quản lý phận bắt kịp thời chúng xuất Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp cần phải có khả “tích hợp thành phần” (modularity), tức đạt mức tiêu chuẩn hóa, cho phép dễ dàng tích hợp phận vào phận khác theo yêu cầu biến động thị trường Trên sở kết phân tích từ cơng cụ so sánh, kiểm định đây, nhà quản trị xác định cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi để (1) tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược, (2) thay đổi chiến lược cho phù hợp với cấu trúc tổ chức 349 Học thuyết doanh nghiệp KẾT LUẬN Lựa chọn xây dựng cấu trúc phần quan trọng định thành công tổ chức Tùy thuộc vào đặc tính tổ chức (doanh nghiệp) lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, tổ chức áp dụng nhiều cấu trúc phân tích chương áp dụng linh hoạt nhằm đạt mục đích quản lý Nhìn chung, mơ hình cấu trúc hành đại xu hướng ngày khả linh động mô hình trước thay đổi, biến động từ mơi trường Tuy nhiên, lựa chọn cấu trúc phụ thuộc vào thách thức mà tổ chức phải đối mặt, vào khả nhà quản trị mục tiêu chiến lược mà tổ chức hướng đến Các phương pháp so sánh, kiểm định cấu trúc tối ưu trình bày mang tính cơng cụ tham khảo, định cuối hồn tồn thuộc lực nhà quản trị 350 ... chức cấu trúc trường đại học bệnh viện với khoa chuyên ngành riêng biệt 3.3.1 Cấu trúc ma trận Cấu trúc ma trận (Matrix structure) tồn kết hợp cấu trúc chức cấu trúc đa phận Tổ chức với cấu trúc. .. đổi cấu trúc tổ chức 1.1 Định nghĩa chất cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức (organizational structure) kết cấu nội mối quan hệ, quyền lực thông tin doanh nghiệp; khung tổ chức chức vụ, nhóm chức vụ, mối... trường hợp này, tổ chức áp dụng cấu hình linh hoạt (Adhocracy) Bảng 8: Cấu thành năm cấu trúc tổ chức Cấu trúc giản đơn Hành máy móc Hành chuyên nghiệp Cấu túc phân chia khối Cấu trúc linh hoạt